5G-innovacio-klaszter

TOTTICO Innovációs, Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. www.innostrada.hu

Ebox; [email protected]

1

Az 5. generációs innovációs folyamat és a klaszterek

Tartalom;

Bevezető ........................................................................................................................................... 2

Az innovációs folyamatok átértékelődése ...................................................................................... 2

Az 5. generációs innovációs folyamat ............................................................................................ 4

Az innovációs generációk egymásra épülése ................................................................................ 5

Az 5. generációs innovációs folyamat legfőbb jellemzői; .............................................................. 5

A stratégiai elemek........................................................................................................................... 6

A vállalkozás üzlet~ vagy üzemviteli irányítása.............................................................................. 6

Innovatív bemenetek........................................................................................................................ 7

Innovatív eljárások........................................................................................................................... 7

Innovatív termékek........................................................................................................................... 8

Innovatív stratégiák.......................................................................................................................... 8

Kis-és középvállalkozások (kkv-k) és az innováció...................................................................... 10

Következtetések ............................................................................................................................. 13

Felhasznált irodalom jegyzék ........................................................................................................ 14

Tóth Ferenc

2007 szept. 20

http://www.innostrada.hu

mailto:[email protected]



2

Az innovációs folyamat „5. generációs” modelljének elemzése

Bevezető

Az innováció a legfontosabb az üzleti folyamatok közül. Az innovációs folyamat során

új érték teremtődik és növekszik a hatékonyság. Ez a valódi forrása a hosszú távú

versenyelőnynek.

Maga az innováció nem más, mint új elméletek kidolgozása, új megoldások feltárása,

ezek megvalósíthatóságának, gazdaságosságának és piacképességének elemzése,

majd maga a megvalósítási folyamat, amikor az elmélet valósággá transzformálódik.

Jelen tanulmány koncepcionális áttekintést nyújt az innovációs klaszterek

megvalósítása során az 5. generációs innovációs modell szakmai újdonságainak

kreatív adaptálásához, és iránymutatást ad az innovációs folyamatok

átgondolásához, annak jobb megértéséhez.

Az innovációs folyamatok átértékelődése

Napjaink gyorsan változó társadalmi-gazdasági világában új dimenziókba

helyeződött az innovációs folyamat is. Az innováció ugyanis a különböző szereplők -

cégek, akadémiai, egyetemi kutatóintézetek és fogyasztók - között megköveteli a

kiterjedt interakciót, valamint a tudomány, a műszaki fejlesztés, a termékfejlesztés, a

gyártás és a marketing közötti visszacsatolást.

A legújabb típusú innovációs folyamatok elemzése során megfigyelhető elsősorban a

fejlett országokban az az átalakulási folyamat, amelyben korábban egymástól

elkülönült területek (a K+F közösségi intézményei, vagyis az egyetemek, a vállalati

szféra és a kormányzat) egyre szorosabb együttműködést építettek ki, illetve vették

át részben egymás szerepét. Az ún. Triple Helix (TH). modellként ismertté vált

folyamatot Etkowitz írta le, azóta a koncepciót többen, köztük Leydesdorff, és Jones

Evenst1 is továbbfejlesztették. A modell a tudástőkésítés különböző szakaszaiban az

1 Jones-E., D. – Kloftsen M.: The Role of the University in the Technology Transfer Process: a European View – Science & Public Policy (1998) Vol. 25. No. 6.





3

innovációban érintett szférák között (a K+F közösségi intézményei-kormányzat-

vállalat) kölcsönösen egymásra ható kapcsolatokat tételez fel.

Gyakorlati szempontból két megközelítés jelentős:

A neo-korporatista értelmezésben az innovációs folyamatokat a közösségi és a

magánszektor közreműködésével létrehozott koordinációs intézmények (regionális

innovációs központok, technológia transzfer ügynökségek) szervezik, ezek közvetítik

az információt az innovációban érdekelt vállalati szektor és az elsődlegesen oktatási

intézményként definiált egyetemek között. Ezen modell alapján Európa több

régiójának innovációs rendszerét elemezve Viale megállapította, hogy „az

ügynökségek ritkán képesek betölteni tudásközvetítő feladatukat, működésük nem

eredményez valódi innovációt, és nagyon sok esetben technikai segítségnyújtási

intézménnyé degradálódnak” 2. Ennek oka, hogy még a fejlett országokban működő

koordinációs intézmények sem rendelkeznek megfelelő információval, szaktudással

és tapasztalattal ahhoz, hogy képesek legyenek hatékonyan közvetíteni az eltérő

kódrendszerrel kommunikáló vállalkotói és egyetemi szféra között. A neo-korporatista

modell kommunikációs hiányosságai folytán Viale szerint ez „hatástalan, védekező

válasznak tekinthető” azokra az innovációs kihívásokra, amelyek az integráció révén

kívánják növelni az eredményességet; de amelyek hosszú távon nem válhatnak az új

innovációs folyamatok által megkövetelt hálózat kialakítás elvi alapjává.

A másik jelentős, ún. evolucionista irányzat a fentivel ellentétben az érintettek

közötti egyéni kezdeményezésekre, az alulról felfelé épülő (bottom-up) szerveződési

elvre épít. Ennek révén együttműködések, stratégiai szövetségek jönnek létre, illetve

hibrid-intézmények alakulnak, mint például az egyetemek által alapított

inkubátorházak.

„Az innovációs folyamat spirálszerű, a visszahatások révén egyre magasabb szintű

együttműködést tesz lehetővé, miközben például az egyetemek hagyományos

2 Viale, R. – Ghiglione, B.: The Triple Helix model: a Tool for the Study of European Socio Economic System – Rosselli

Foundation Scientific Report, 2000.





4

funkcióját, az oktatást is gazdagíthatja”3. Az evolucionista TH az innovációt erősítő

tudás infrastruktúra kialakulásában jelentős szerepet tulajdonít annak a

transzformációnak, amely során a három érintett részben átveszi egymás szerepét.

Amikor egy egyetem inkubátorházakban új cégeket alapít, akkor valójában

vállalkozói funkciókat teljesít. A kormányzat, amikor programokon keresztül és

támogató szabályrendszer révén segíti ezeket az új kezdeményezéseket, átveszi a

vállalati szféra feladatát. A vállalkozói kör pedig az egyetemektől vállal át feladatokat,

amikor fejlesztő tréningeket tart és kutatóintézeteket működtet4.

Az innovációs folyamatok jellegének a változása elsősorban az érintettek számának

a növekedésében, a feldolgozandó ismeretek mennyiségében és a folyamat

sebességének rohamos felgyorsulásában érhető tetten. Az innováció már nem

egyetlen intézmény (vállalat) keretei között valósul meg, hanem innovációk összetett

rendszerében5, amelyben a tudásháló az ismeretek megszerzésének és a tudás

áramlásának új, szinergikus hatásokat erősítő megoldása.6

Az 5. generációs innovációs folyamat

A vállalkozás vezetésének korszerű 5. generációs innovációs modelljét7 a

komplexitás jellemzi, a tudás által vezérelt (knowledge-driven) gazdaság modellje,

amely rendszerszemléletű megközelítésében már magában foglalja lényegében a

stratégiai és az üzlet~ vagy üzemviteli irányítást egyaránt. Kiemelt figyelmet fordít a

stratégiai partnerkapcsolatokra a beszállítói körrel, rendszeresen igénybe veszi a

tanácsadó-elemző szolgáltatásokat, szoros kapcsolatot ápol a végfogyasztókkal,

odafigyel a K+F szimulációs modellezésére, horizontális kapcsolatokat épít ki a

kutatásban, együttműködést alakít ki a fejlesztő csoportokkal vagy a marketingben,

illetve előtérbe helyezi a minőséget. A generációváltás azonban itt valójában nem

más, mint az innováció kiterjesztése, az új tényezők figyelembe vétele, amelynek 3 Noszkay E.: A felsőoktatási intézmények tudásközpont és tartalomszolgáltató szerepei az E-társadalom kiépítésének szolgálatában – VIII. Országos (Centenáriumi) Neumann Kongresszus, 2003. 4 Leydesdoff L. – Etzkowitz H.: The Transformation of University-Industry-Government Relations – EJ of Sociology, 2001 5 Leydesdoff L. – Etzkowitz H.: The Transformation of University-Industry-Government Relations – EJ of Sociology, 2001. 6 Burke, J.: Tudásháló – Alexandra Kiadó, Pécs 2001, p. 12 7 Rendszerintegrált hálózati modell (SIN)





5

során mindegyik innovációs modell tartalmazza az előzőek főbb elemeit,

megoldásait.

Az innovációs generációk egymásra épülése8

Az 5. generációs innovációs folyamat legfőbb jellemzői;9

• Stratégiai alap: együttműködő innovációs rendszerek

• Fejlesztési elvek: a teljes innovációs folyamat hálózati kezelése

• Változásokat generáló tényezők: kaleidoszkopikus, dinamikus

• Jellemzői: intellektuális képességek és hatások

• Szerkezete: szimbiotikus hálózatok

• Humán kapcsolatok: ön-menedzselő "tudás-alkalmazottak" (knowledge

workers)

• Folyamatok: tanulás – tudás folyam, interdiszciplináris

• Technológiák; Intelligens tudás processzorok

• A tudás átadásának módja; Tudáshálók 8 William L. Miller: Fourth Generation R&D Managing Knowledge Technology and Innovation, IRI Conference – Orlando, 2000. 9 Rothwell: Towards the Fifth-generation Innovation Process (1994:22-23)

Horizontális integráció, rendszerintegrált hálózatok, tudásmenedzsment

Párhuzamos fejlesztések, integráció a vevőkkel, szállítókkal, CAD, CAM, CRM

rendszerek kiépítése és működtetése

Portfóliók, Stage-Gate Process, életciklus kezelés

Fejlesztő teamek, projektek menedzselése, megtérülés,

minőség biztosítása

Technológia laborok kiépítése és menedzselése





6

A stratégiai elemek

• értéknövelő stratégia – új szemlélet a fogyasztói értékek és a technológia

fejlesztése közötti összefüggésekben,

• az idő-alapú stratégiák – a versenyelőny megszerzése olyan technikák

alkalmazásával, amelyek segítségével gyorsabbak leszünk, mint a

versenytársak,

• a nem közvetlen árképző jellemzőket (pl. a minőséget, vagy a piaci viszonyok

elemzését) is figyelembe vevő tervezés,

• a vevő orientáltság - a vevő van minden stratégia központjában,

• piacelemzés, kutatás - a vevők gazdasági, társadalmi, szociológiai

jellemzőinek, a piac változásainak, valamint a tudományos-technológiai

fejlődés trendjeinek, a technológiai előrejelzéseknek a megismerése,

• a stratégiai társulások szervezése, kapcsolattartás a beszállítókkal és a piaci

szereplőkkel, a politikai, állami és regionális vezetéssel,

• a minőség-ellenőrzés filozófiája,

• a szellemi tulajdon védelme, technológia-védelem A vállalkozás üzlet~ vagy üzemviteli irányítása

• rendszerintegráció, - a magasabb szintű szervezettség, rugalmasabb

szervezeti struktúra

• az általános menedzsment, - az alapanyagok, gépek, ellenőrző eszközök

beszerzése, karbantartása, felügyelete, az energia ellátás, a „gyártás”

irányítása

• a belső információs és döntés-előkészítői rendszer, - amely folyamatosan

vizsgálja a belső és külső körülményeket, meghatározza az inputokat, méri a

belső működést és a külső körülményeket, kiértékeli a mérési eredményeket,

döntési lehetőségeket vázol fel, majd a döntések megvalósítása érdekében –

visszacsatolásként – szabályozza a teljes szervezetet és a termelési

folyamatokat

• humán erőforrás menedzsment, az intellektuális tőke, a versenyképes „tudás”

megteremtése és megőrzése, az alkalmazottak kiválasztása, betanítása,

továbbképzése (ideértve az alkalmazotti kreativitás, valamint a

technológiákban jelenlévő rejtett -tacit- tudás kialakítását és fejlesztését)





7

• gazdálkodásmenedzsment - pénzügyi, gazdasági beszámolók, jelentések

készítése, adósság- és pénzfolyam-kezelés, eszköz- és vagyongazdálkodás,

költségvetés-tervezés

• belső ellenőrzés és irányítás (internal controls), kockázatkezelés, biztonság,

törvény- és jogszabály-betartás vizsgálat, auditálás (pénzügyi, gazdasági,

üzemviteli és informatikai irányítás), minőségirányítás és ellenőrzés

• elektronikus adatfeldolgozás és számítás, párhuzamos számítások (paralel

data-processing), külső adatbázisokhoz való effektív csatlakozás

Az 5G innovációs folyamatokat négy különböző szempontból célszerű értelmezni,

mint az „innovatív bemenetek”, az „innovatív eljárások”, az „innovatív termékek

(kimenetek)” és az „innovatív stratégiák”.

Innovatív bemenetek

Egy szervezet innovatív bemeneteit a tudástőkésítéshez és a tudásáramláshoz való

viszony határozza meg. Az innovációs folyamatok menetét és sikeresélyeit

alapvetően a korszerű termeléshez szükséges tudás beáramlásának a sebessége és

adaptálásuk hatékonysága befolyásolja10. A kritikus bemenet a sikerhez a ciklusidő

csökkentése. Ez az az időintervallum, ami egy új elmélet kidolgozásával kezdődik, és

a termék kifejlesztésén keresztül a piaci értékesítésig tart. A technológiai és

gazdasági sikerhez szükség van „….annak felismerése, hogy a technológiai

fejlesztés és az önszerveződő hálózatok összefonódása kulcstényezővé vált”11

Ahhoz hogy ezt a vállalatok képesek legyenek megtenni, hatékony hálózati

menedzsment politikát kell folytatniuk, és létrehozni megfelelő szervezeti egységüket

a versenyképesség folyamatos vizsgálatára (competitive intelligence), vagy erre a

feladatra innovációs szolgáltatókat igénybe venni.

Innovatív eljárások

Meghatározzák a vállalkozás működésének teljesítményét a szervezeten belül, úgy a

szervezeti felépítés, mint az alkalmazott eljárások, a dolgozók munka és a szociális-

kulturális körülmények vonatkozásában. Az innovációs képességek fejlesztése

10 Pakucs J. – Papanek G.: A magyar kis és közepes vállalatok innovációs képességének fejlesztése – 2002 11 ROBERT W. RYCROFT and DON E. KASH: Innovation Policy for Complex Technologies (1999:17)





8

gyökeres szemléletváltozást igényel. Átfogó képet egy cég belső innovációs

kapacitásáról az úgynevezett innovációs audit segítségével lehet kapni, és azt

rendszeres időközönként meg kell ismételni. Az innovációs audit képes kimutatni

mindazon tevékenységi területeket, amelyeket fejleszteni, módosítani vagy

átalakítani kell ahhoz, hogy a cég innovációs kapacitása javuljon, és ezzel

összhangban növekedjen eredményessége, versenyképessége.

Egy vállalkozás innovációs kapacitása alatt olyan kulcsfontosságú dimenziókat

értünk, amelyeket besorolhatunk a hard innovation (HI) és a soft innovation (SI)

kategóriáiba.

A HI elsősorban azokat a területeket jelenti, ahová az innovációs módszerek,

alkalmazott döntés előkészítési rendszerek, motivációs rendszerek és eljárások

tartoznak.

A SI kategóriába sorolhatók a szociális-kulturális és általános közérzetet befolyásoló

területek, amelyek az innovációs orientáltságot és a pozitív hozzáállást erősítik.

Innovatív termékek

Új termék előállítása nem egyszeri alkalom egy cég számára. A következetesség a

termékfejlesztésben szükségessé teszi a rendszerszerű fejlesztés módszerét. Egy

termékcsalád kifejlesztése erősítheti az innovációs folyamatot azzal, hogy a

fejlesztés során szerzett tapasztalatok könnyebben és gyorsabban járulhatnak hozzá

az új elképzelések kialakulásához, míg a cég nem csak egy termék előállításában

szerez tapasztalatot, hanem egy egész célterületet átfogóan. Ugyanazon termék

értékesítése ugyanazon embereknek ugyanolyan módszerekkel, biztos receptje a

kudarcnak.

Innovatív stratégiák

Azok a vállalkozások képesek gyors növekedésre és magas profitra, amelyek az

„értéknövelés stratégiáját” követik. Az értéknövelő stratégia szoros kapcsolatot épít ki

a fogyasztói értékek és a technológia fejlesztése között, amely során a fogyasztói

igények kielégítését és a technológiai színvonalat egyaránt szem előtt tartják. „A

gazdaságban elfoglalt kondíciók többé már nem garantálják a versenyelőnyt, mivel a





9

vállalkozások képesek ezeket az előnyöket átlépni az innovációs folyamatok

következetes alkalmazásával, új követelmények felállításával”.12

A technológia fejlesztés nem feltétlenül szolgálja közvetlenül a fogyasztói igények

kielégítését, hiszen az új technológiát nem feltétlenül fogadja el a piac és a

fogyasztók. Ráadásul a technológia fejlesztés elsősorban a problémák megoldására

fókuszál, miközben az értéknövelő innováció a problémák újradefiniálásával más

alternatív megoldásokat is feltárhat. A sikeres vállalkozás „céltudatos és rendszeres

innovációs” politikát valósít meg, amely „ …mindig az új perspektívák feltárására

irányuló elemzéssel”13 kezdődik. Ez az elemzés kimutathat szervezeten belüli vagy

kívüli változtatási lehetőségeket egyaránt. Belsőket, mint a szervezeti, működési

vagy technológiai, illetve külsőket, mint a fogyasztói szokások változását követő vagy

új technológia bevezetését jelentő, esetleg valamely hálózati interakcióba

csatlakozás lehetőségét. „Egyetlen cég sem képes megtartani vezető gazdasági

pozícióját, kiemelkedő jövedelmezőségét átlagos termékek vagy átlagos módszerek

alkalmazásával.”14

Innovációs klaszterek, mint a versenyképesség növelésének új színtere

Az innovációs klaszterek létrejöttének legfőbb motivációs hajtóereje a K+F források

hatékonyabb kihasználásán nyugszik, egy olyan platform létrehozásának igényén,

amelyben szoros kapcsolat és együttműködés alakulhat ki a tudásbázist jelentő

egyetemek, kutató intézetek és a vállalkozások között, illetve amely jó módszereket

kínál a technológiai versenyelőny megszerzésének elősegítésére úgy a

szervezetfejlesztési, mint az innováció menedzsment területein.

12 Kim, W. C. and R. Mauborgne. 1999. Creating new market space: A systematic approach to value innovation can help

companies break free from the competitive pack. (1999:106)

13 Peter Ferdinand Drucker "Management's New Paradigms", (1998:156)

14 Michael E. Porter and Scott Stern: The New Challenge to America's Prosperity: Findings from the Innovation

Index (1999:3)





10

Az pedig nem kétséges, hogy az ipari fejlődés, gazdasági növekedés és nemzeti

versenyképesség kulcstényezője maga az innováció. Az innovációs folyamat eltérő

lehet az iparág, a technológia jellege és a vállalkozás méretétől függően. A

vállalkozások innovációs képességéből, illetve a menedzsment és technológia-

fejlesztés perspektívájából nézve elsősorban a multinacionális vállalatok

használhatják ki leginkább a különböző országok nemzeti innovációs rendszere

nyújtotta előnyöket, ezért célszerű megvizsgálni a kisebb vállalkozások lehetőségeit.

Mi a helyzet a mikro és kisvállalkozásokkal? Általában jellemző rájuk a pénzügyi

instabilitás, hiányzik a magasan képzett munkaerő, a nemzetközi kereskedelmi

tapasztalat és nyelvi korlátok is sújtják, alacsony az új technológia adaptációs

képességük, és szinte elérhetetlenek a tudásközpontok (TK). A korábbi munkaerő-

igényes tevékenységek elköltöznek más területekre, így a helyben maradók egyetlen

lehetősége, ha magas hozzáadott értékű termékek előállításában vesznek részt.

Kis-és középvállalkozások (kkv-k) és az innováció

A kkv-k sajátos képességeik (dinamizmus, rugalmasság, gyors reagáló képesség

stb.) alapján leginkább a nemzeti innovációs rendszeren belüli innovációs klaszterek

nyújtotta előnyöket tudják kihasználni. Az innovációs klaszterek nyújtotta előnyök

különösen hasznosak lehetnek a kkv-k számára azáltal, hogy forrásaik

összeadódnak, kockázatuk csökken, az innovációs klaszterek (IC) bevonhatják a

kkv-kat a K+F projektekbe, közvetíthetik vagy licencelhetik a szükséges

technológiákat.

A tudásközpontok (TK), az innovációs szolgáltatók (ISZ) és a kisebb vállalkozások

(kkv-k) az elsődleges kulcsszereplők az innovációs klaszterekben (IC).





11

Annak érdekében, hogy jobban átlássuk az innovációs klaszterek szerepét az

innovációs folyamatokban, érdemes megvizsgálni az 5G15 innovációs modellt az IC

perspektívájából is, és némileg átrendezni a hangsúlyt.

Az eredeti Rothwell-modell az innovációs folyamatot a technológiai innováció

elősegítése szempontjából úgy közelíti meg, hogy a „különböző funkciók integrációja

leginkább a folyamatokat támogató szervezeti struktúra létrejöttén keresztül” valósul

meg. Ez elsősorban a termékorientált, folyamatvezérelt struktúrájú „ipari klaszterek”

létrejöttét eredményezheti.

Az új 5. generációs modellben az innováció fogalma a vállalkozás üzlet~ vagy

üzemviteli irányítását is magába foglalja. Ez viszont azt jelenti, hogy az innováció

eredménye immateriális produktumokban is megjelenhet.

Az IC ezt a folyamatot belső és külső integrációs és innovációs stratégiával valósítja

meg. Az 5G innovációs modellben a folyamatokat támogató szervezeti struktúra

helyett célszerűbb inkább a technológia alapon szerveződő szervezeti modellt

behelyettesíteni.

15 Rothwell (1994) és Dodgson (2000)

Az innovációs klaszter résztvevői és viszonyuk. (Tóth F.- AIM-4RIK)

Tudás központok (TK) Egyetemek

K+F vállalkozások (RTD) Kutató intézetek

Ipari vállalatok Ipari parkok Technológiai Holdingok

Kkv-k

Állami támogatások és hitelek

Befektetők

Innovációs szolgáltatók (ISZ) Inkubátorok

Tech transzf ügynökségek Koordinációs intézmények Tanácsadó vállalkozások

IC

spin-off zone





12

A másik lényeges különbség, hogy az IC az innovációs aktivitását egyrészt az

integrációban résztvevő külső kapcsolatok igénybe vételével (technológia beszállítók

(suppliers), fogyasztók (végfelhasználók és technológia vásárlók – amelyek

beszállítók is lehetnek egyben) és innovációs szolgáltatók), másrészt a kutató-

fejlesztő vállalkozások szerteágazó hálózati, szövetségi vagy együttműködői

rendszerén keresztül bevontak segítségével (esetleg a K+F vállalkozások saját belső

szervezeti vagy stratégiai egységeivel) oldja meg.

Az innovációs folyamatokban a résztvevők közül kiemelt szerep jut a

tudásközpontoknak, (egyetemek, K+F vállalkozások (RTD performers)), illetve az

innovációs szolgáltatóknak (ISZ). A stratégiai integráció folyamatában úgy is lehet

tekinteni ezekre a szereplőkre, mint a technológia elsődleges beszállítói körére, az

értékteremtő lánc szerves részére. Az innovációs szolgáltató ipar gyors fejlődése a

horizontális integráció jellegét abban a tekintetben módosítja, hogy a hangsúly most

már nem csupán a vállalatok rugalmasságára vagy a fejlesztések gyorsaságára,

hanem a komplexitást jobban kifejező dinamizmusra helyeződik.

A kisvállalkozások (SME) az innovációs klaszterek (IC), a regionális innovációs rendszer (RIS) és a nemzeti innovációs rendszer (NIS) viszonyában. (Tóth F.- AIM-4RIK)

SME1+SMEn

RIS

IC1 IC2

IC3

ICn

NIS

ISZn

TKn • Technológia licencelés, közvetítés

• Projekt koordináció, szerződések

• Technomart • Alkalmazkodó/Kreatív

termelési módszerek • Modellezés/szimuláció • Elektronikus eszközök





13

Következtetések

Számos tanulmány mutatja ki a kkv-k egyre növekvő erejét a gazdaságban. Új

feltörekvő rendszerintegrációs és technológia átadó (S&T) szolgáltatók, új

értelmezésben Innovációs Szolgáltatók jönnek létre és erősödnek meg az

innováció vezérelt gazdaságban. Az innovációs szolgáltatók arra koncentrálnak,

hogy speciális szolgáltatásokat (konzultációk, technológia validitás és licencelés,

stratégiai tervezés, marketing kutatás stb.) végeznek a kkv-k számára (nem kizárva a

nagyvállalati kört sem), vagy projekt szerződéseiket koordinálják a nagyobb

megbízásokkal rendelkező kutató-fejlesztő vállalkozások (RTD) felé.

A jövőben a „technológia-holding” vállalkozások szerepe is fokozatosan nő, és ezzel

egyidejűleg növekvő hatást gyakorolnak az innovációs klaszterekre.

Az új típusú innovációs folyamatokat kiszolgáló tudásháló résztvevői ezek a

megváltozott funkciójú szervezetek lesznek. A tudásáramlás fenntartásában a fejlett

ICT alkalmazása mellett azoknak a (közvetítő) hídembereknek lesz kiemelkedő

szerepe, akik tapasztalataik révén képesek menedzselni a hibrid szervezeteket,

közvetíteni tudnak az intézmények között, illetve hozzájárulnak a hálózatok hatékony

működéséhez szükséges interfészek kialakításához. Az alulról felfelé építkező

folyamatban nagyobb az interakció szerepe, több álláspontot vesznek figyelembe, de

ez több eredménnyel járhat a folyamat számára, bár nehezebb is megvalósítani.

A befektetők induló (Start-ups, vagy Spin-off) projektekbe invesztálhatnak azon

vállalkozásokban, amelyek állami támogatásokért vagy hitelekért pályáznak a

technológiai fejlesztések finanszírozására.

Az innovációs klaszter kollektív ereje sokkal átütőbb hatású, mint akár a legnagyobb,

a legtőkeerősebb, de ugyanakkor egyedülálló vállalkozásé. Szisztematikus és

analitikus módszerek alkalmazása folyamatosan finomítja az innovációs stratégiát.

Az innovációs klaszterek létrejötte lehet a legjobb megoldás arra, hogy egy

elmaradott térségnek esélye legyen bekapcsolódni a globális gazdasági





14

folyamatokba, fejlessze és kihasználja belső erőforrásait, és ezáltal tartósan

megteremtse a térség egzisztenciális és jóléti alapjait.

Felhasznált irodalom jegyzék

1. Amidon, Debra M, The Challenge of Fifth Generation R&D

2. Burke, J.: Tudásháló – Alexandra Kiadó, Pécs 2001, p. 12

3. Hsien-Chun Meng; Innovation cluster as the national competitiveness tool in the innovation driven

economy . Int. J. Foresight and Innovation Policy, Vol. 2, No. 1, 2005

4. Jones-E., D. – Kloftsen M.: The Role of the University in the Technology Transfer Process: a European

View – Science & Public Policy (1998) Vol. 25. No. 6.

5. Kim, W. C. and R. Mauborgne. 1999. Creating new market space: A systematic approach to value

innovation can help companies break free from the competitive pack.

6. Leydesdoff L. – Etzkowitz H.: The Transformation of University-Industry-Government Relations – EJ of

Sociology, 2001

7. Michael E. Porter and Scott Stern: The New Challenge to America's Prosperity: Findings from the

Innovation Index 8. Noszkay E.: A felsőoktatási intézmények tudásközpont és tartalomszolgáltató szerepei az E-társadalom

kiépítésének szolgálatában – VIII. Országos (Centenáriumi) Neumann Kongresszus, 2003.

9. Pakucs J. – Papanek G.: A magyar kis és közepes vállalatok innovációs képességének fejlesztése –

Innovációs Szövetség 2002

10. Peter Ferdinand Drucker "Management's New Paradigms"

11. ROBERT W. RYCROFT and DON E. KASH: Innovation Policy for Complex Technologies (1999:17)

12. Rothwell: Towards the Fifth-generation Innovation Process

13. Viale, R. – Ghiglione, B.: The Triple Helix model: a Tool for the Study of European Socio Economic

System – Rosselli Foundation Scientific Report, 2000.

14. William L. Miller: Fourth Generation R&D Managing Knowledge Technology and Innovation, IRI

Conference – Orlando, 2000.



Documents

5G-innovacio-klaszter