57393879 KAIZEN Bahan Presentasi Moch Ahlan Munajat Fakultas Teknik Dan Ilmu Komputer Teknik Industri Universitas Komputer Indonesia

  • Published on
    11-Jul-2016

  • View
    217

  • Download
    3

Embed Size (px)

DESCRIPTION

tentang kaizen

Transcript

  • KAIZEN

    Disusun sebagai salah satu tugas untuk mata kuliah Ananlisis Perancangan Kerja 2

    pada Program S1 Jurusan Teknik Industri

    Oleh:

    Moch. Ahlan Munajat (10309008)

    Dosen Mata Kuliah:

    Henny, MT.

    JURUSAN TEKNIK INDUSTRI

    FAKULTASTEKNIK DAN ILMU KOMPUTER

    UNIVERSITAS KOMPUTER INDONESIA

    2011

    Ahlan

    (My D

    ocum

    ent)

    - AM

    Q

  • KAIZENPerkenalan KaizenDalam bahasa Jepang, kaizen berarti perbaikan berkesinambungan (Imai, 1999). Istilah inimencakup pengertian perbaikan yang melibatkan semua orang baik manajer dan karyawan dan melibatkan biaya dalam jumlah tak seberapa. Filsafat kaizen berpandangan bahwa carahidup hidup kita apakah itu kehidupan kerja atau kehidupan sosial maupun kehidupanrumah tangga hendaknya berfokus pada upaya perbaikan terus-menerus (Imai, 1999). Meskiperbaikan dalam kaizen bersifat kecil dan berangsur, namun proses kaizen mampu membawahasil yang dramatis mengikuti waktu.

    Konsep Utama KaizenManajemen harus belajar untuk menerapkan konsep dan sistem yang mendasar tertentu dalamrangka mewujudkan strategi kaizen (Imai, 1999):1. Kaizen dan ManajemenDalam konteks kaizen, manajemen memiliki dua fungsi utama : pemeliharaan dan perbaikan.Pemeliharaan mengacu kepada kegiatan yang ditujukan kepada pemeliharaan standarteknologi, sistem manajerial, standar operasional yang ada, dan menjaga standar tersebutmelalui pelatihan serta disiplin. Di bawah fungsi pemeliharaan ini, manajemen mengerjakantugas-tugasnya sehingga semua orang dapat mematuhi prosedur pengoperasian standar(Standard Opertional Procedure atau SOP).

    Kaizen merupakan proses yang berkesinambungan dan melibatkan setiap orang dalamorganisasi, maka setiap orang dalam hierarki manajemen terlibat dalam beberapa aspek

    Ahlan

    (My D

    ocum

    ent)

    - AM

    Q

  • Kaizen, yaitu:Manajemen

    PuncakManajemen

    Madya dan StafPenyelia Karyawan

    Bertekadlahuntuk introduksiKaizen sebagaistrategiperusahaan.

    Sebarluaskan danimplementasikansasaran Kaizen sesuaipengarahanmanajemen puncakmelaluipenyebarluaskankebijakan danmanejemen fungsionalsilang.

    Pergunakan Kaizendalam peranfungsional.

    Libatkan diri dalamKaizen melaluisistem saran danaktivitas kelompokkecil.

    Berikandukungan danpengarahanuntuk Kaizendenganmengalokasisumber daya.

    Pergunakan Kaizendalam kapabilitasfungsional.

    Formulasi rencanauntuk Kaizen danberikan bimbingankepada karyawan.

    Praktekkan disiplindi tempat kerja.

    TetapakankebijakanKaizen dansasaranfongsionalsilang.

    Tetapkan, peliharadan tingkatkanstandar.

    Sempurnakankomunikasi dengankaryawan danpertahankan moraltinggi.

    Libatkan diri dalampengembangan diriyang terus menerusupaya menjadipemecah masalahyang lebih baik.

    Realisasisasaran Kaizenmelaluipenyebarluasankebijakan danaudit.

    Usahakan, karyawansadar Kaizen melaluiprogram latihaninsentif.

    Dukung aktivitaskelompok kecil(seperti gugusmutu) dan sistemsaran individual.

    Tingkatkanketerampilan dankeahlian performapekerjaan denganpendidikan silang.

    Buat sistem,prosedur danstruktur yangmembantuKaizen.

    Bantu karyawanmemperolehketerampilan dan alatpemecah masalah.

    Introduksi disiplindi tempat kerjaBerikan saranKaizen.

    Perbaikan

    Pemeliharaan

    Manajemen Puncak

    Manajemen Madya

    Supervisor

    Karyawan

    Gambar Pandangan Jepang terhadap Fungsi Tugas

    Sumber: Gemba Kaizen, Masaaki Imai

    Kaizen (Proses) Versus Inovasi

    Ahlan

    (My D

    ocum

    ent)

    - AM

    Q

  • Ada dua ancangan berbeda untuk maju: ancangan bertahap dan ancangan lompat jauh kedepan. Perusahaan Jepang biasanya lebih menyukai ancangan bertahap sedangkan perusahaanBarat ancangan lompat-jauh-ke depan yang dilambangkan dengan istilah inovasi:

    Kaizen (Proses) InovasiJepang Kuat LemahBarat Lemah Kuat

    Manajemen Barat memuja inovasi. Inovasi ini dipandang sebagai perubahan besar dalammengikuti perkembangan pesat teknologi, pemakaian konsep manajemen terbaru atau teknikproduksi. Inovasi bersifat dramatis, sangat mencolok. Dipihak lain, Kaizen tidak dramatis,karena Kaizen adalah proses yang berkesinambungan, sedangkan inovasi biasanya adalahkeajaiban yang langsung jadi. Ciri khas Kaizen (Proses) dan Inovasi:

    Kaizen Inovasi1. Dampak Jangka panjang dan

    berlangsung lama tetapi tidakdramatis.

    Jangka pendek tetapidramatis.

    2. Kecepatan Langkah pendek. Langkah panjang.3. Kerangka Waktu Terus menerus dan

    meningkat.Sebentar-sebentar dan tidakmeningkat.

    4. Perubahan Berangsur-angsur dan tetap. Mendadak dan mudahberubah.

    5. Keterlibatan Setiap orang. Memilih beberapa juara.6. Ancangan Kolektivisme, usaha

    kelompok, ancangan sistem.Individualisme murni, idedan usaha individual.

    7. Cara Pemeliharaaan danpenyempurnaan.

    Memecat dan membangunkembali.

    8. Yang Mendorong Pengetahuan dan keahliankonvensional.

    Terobosan teknologi,penemuan baru, teori baru.

    9. Persyaratan Praktis Memerlukan investasi keciltetapi usaha besar untukmemeliharanya.

    Memerlukan investasi besartetapi sedikit usaha untukmemeliharanya.

    10. Orientasi Usaha Manusia. Teknologi.11. Kriteria Evaluasi Proses dan usaha untuk

    memperoleh hasil yang lebihbaik.

    Hasil keuntungan.

    12. Keuntungan Berjalan baik dalam ekonomidengan pertumbuhan lambat.

    Lebih sesuai untuk ekonomidengan pertumbuhan cepat.

    2. Siklus PDCA / SDCALangkah pertama dalam kaizen adalah menerapkan siklus PDCA (plan-do-check-act) sebagaisarana yang menjamin terlaksananya kesinambungan dari kaizen guna mewujudkan kebijakanuntuk memelihara dan memperbaiki/meningkatkan standar.

    Ahlan

    (My D

    ocum

    ent)

    - AM

    Q

  • PERBAIK AN

    ACT

    CH ECK

    PLAN

    DO

    A P

    C D

    Gambar Siklus PDCASumber : Gemba Kaizen, Masaaki Imai

    Pada awalnya, setiap proses kerja baru belum cukup stabil. Sebelum kita mengerjakan siklusPDCA berikutnya, proses tersebut harus distabilkan melalui siklus SDCA (standardize-do-check-act) seperti pada Gambar 2.2.

    PEMELIHARAAN

    ACT

    CHECK

    STANDARDIZE

    DO

    A S

    C D

    Siklus SDCASumber : Gemba Kaizen, Masaaki Imai

    3. Mengutamakan KualitasTujuan utama dari kualitas, biaya, dan penyerahan (QCD) adalah menempatkan kualitas padaprioritas tertinggi.

    4. Berbicara Dengan DataKaizen adalah proses pemecahan masalah. Agar suatu masalah dapat dipahami secara benardan dipecahkan, masalah itu harus ditemukan dan dikenali untuk kemudian data yang relevandikumpulkan serta ditelaah.

    5. Proses Berikut Adalah KonsumenKebanyakan orang dalam bekerja selalu berhubungan dengan konsumen internal. Kenyataanini hendaknya dipakai sebagai dasar komitmen untuk tidak pernah meneruskan produk cacatataupun butiran informasi yang salah kepada proses berikutnya.

    Sistem Utama KaizenBerikut ini adalah sistem utama yang harus mendapat posisi penting, guna mencapai suksesstrategi kaizen (Imai, 1999) :1. Total Quality Control / Total Quality Management (TQC/TQM)

    Salah satu prinsip dari manajemen Jepang adalah total quality control (TQC) yang padaawal pertumbuhannya menekan pengendalian pada proses untuk mencapai kualitas.Prinsip ini telah berevolusi menjadi sistem yang mencakup semua aspek manajemen dan

    Ahlan

    (My D

    ocum

    ent)

    - AM

    Q

  • sekarang dirujuk dengan istilah total quality management (TQM), istilah yang lebihdikenal secara internasional.

    Huruf T pada TQC/TQM menekan total, berarti melibatkan semua orang dalamorganisasi, dari manajemen puncak, manajemen madya, supervisor dan para pekerjalangsung. Lebih lanjut pengertiannya diperluas kearah pemasok, agen penjualan danpenjual. Huruf T ini juga mengacu pada kepemimpinan dan kinerja manajemen puncak(top management), suatu faktor yang sangat esensial untuk penerapan TQC/TQM yangberhasil.

    Huruf C merujuk pada pengendalian (control) atau pengendalian proses. DalamTQC/TQM, proses kunci harus dikenali, dikendalikan dan diperbaiki secaraberkesinambungan agar hasilnya meningkat. Peran manajemen dalam TQC/TQM adalahmenerapkan rencana untuk memeriksa proses dan membandingkan hasilnya gunamemperbaiki proses tersebut dan bukan mengecam proses berdasarkan hasil yang dicapai.

    2. Sistem Produksi Just-In-Time (Sistem Produksi Toyota)Dalam pengertian luas, JIT adalah suatu filosofi tepat waktu yang memusatkan padaaktivitas yang diperlukan oleh segmen-segmen internal lainnya dalam suatu organisasi.JIT dapat diterapkan dalam berbagai bidang fungsional perusahaan seperti misalnyapembelian, produksi, distribusi, administrasi dan sebagainya.

    JIT mempunyai empat aspek pokok sebagai berikut:1. Semua aktivitas yang tidak bernilai tambah terhadap produk atau jasa harus dieliminasi.Aktivitas yang tidak bernilai tambah meningkatkan biaya yang tidakperlu,misalnya persediaan sedapat mungkin nol.

    2. Adanya komitmen untuk selalu meningkatkan mutu yang lebih tinggi.Sehinggaproduk rusak dan cacat sedapat mungkin nol,tidak memerlukan waktu dan biaya untukpengerjaan kembali produk cacat, dan kepuasan pembeli dapat meningkat.

    3. Selalu diupayakan penyempurnaan yang berkesinambungan (ContinuousImprovement)dalam meningkatkan efisiensi kegiatan.

    4. Menekankan pada penyederhanaan aktivitas dan meningkatkan pemahaman terhadapaktivitas yang bernilai tambah.

    Just-in-time (JIT) bertujuan menghapuskan segala jenis kegiatan tak bernilai tambah,mencapai sistem produksi yang ramping dan luwes dalam menampung fluktuasi daripermintaan dan pesanan konsumen. Sistem produksi ini didukung oleh konsep seperti pacukerja (takt time waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan satu unit secara harmonis)diatas siklus kerja (cycle time), aliran proses satu unit (one-piece-flow), sistem produksi tarik(pull production), jidohka (otonomasi), tata letak sel produksi berbentuk U dan penguranganwaktu set up.

    Untuk mewujudkan gagasan ideal sistem produksi Just-in-time, serangkaian kegiatan kaizenharus diterapkan secara terus menerus guna menghapuskan berbagai kegiatan tak bernilaitambah yang ada di gemba. Just-in-time secara dramatis akan mengurangi biaya,menyelesaikan produk pada saat yang tepat secara mencolok dapat memperbesar tingkatkeuntungan perusahaan.

    3. Total Productive MaintenanceSeiichi Nakajima, Vice Chairman of The Japan Institute of Plan Maintenancemendefinisikan Total Productive Maintenance (TPM) sebagai suatu pendekatan yang

    Ahlan

    (My D

    ocum

    ent)

    - AM

    Q

  • inovatif dalam maintenance dengan cara mengoptimasi keefektifan peralatan,mengurangi/menghilangkan kerusakan mendadak (breakdown) dan melakukan perawatanmandiri oleh operator (Autonomous Maintenance by Operator).

    Total Productive Maintenance (TPM) merupakan suatu filosofi yang bertujuanmemaksimalkan efektifitas dari fasilitas yang digunakan di dalam industri, yang tidakhanya dialamatkan pada perawatan saja tapi pada semua aspek dari operasi dan instalasidari fasilitas produksi termasuk juga di dalamnya peningkatan motivasi dari orang-orangyang bekerja dalam perusahaan itu. Komponen dari TPM secara umum terdiri atas 3bagian, yaitu:1. Total Approach

    Semua orang ikut terlibat, bertanggung jawab dan menjaga semua fasilitas yang adadalam pelaksanaan TPM.

    2. Productive ActionSikap proaktif dari seluruh karyawan terhadap kondisi dan operasi dari fasilitasproduksi.

    3. MaintenancePelaksanaan perawatan dan peningkatan efektivitas dari fasilitas dan kesatuan operasiproduksi.

    Total Productive Maintenance (TPM) adalah konsep pemeliharaan yang melibatkansemua karyawan. Tujuannya adalah mencapai efektifitas pada keseluruhan sistemproduksi melalui partisipasi dan kegiatan pemeliharaan produktif. Dalam program TPMditekankan keterlibatan semua orang, sementara semua fokus kegiatan pun dicurahkanbagi mereka. TPM mirip dengan Total Quality Control (TQC), dimana keterlibatan semuakaryawan adalah kunci sukses dalam mengembangkan kualitas usaha guna memenuhikebutuhan pelanggan.

    Ahlan

    (My D

    ocum

    ent)

    - AM

    Q

  • 4. Penjabaran Kebijakan Perusahaan (Policy Deployment)Meskipun strategi kaizen ditujukan pada kegiatan menciptakan perbaikan, dampaknyaakan menjadi terbatas bila semua orang melakukannya hanya demi kaizen semata, tanpasuatu tujuan yang lebih nyata. Manajemen harus menetapkan sasaran yang jelas gunamemandu semua orang dan memastikan bahwa semua kepemimpinan dan kegiatan kaizendiarahkan guna mencapai tujuan tersebut. Kaizen yang sejati dalam pelaksanaan danpenerapannya membutuhkan pemantauan yang ketat dan terperici.

    Pertama-tama manajemen puncak harus menetapkan strategi jangka panjang, yangdijabarkan menjadi strategi jangka menengah dan tahunan. Manajemen puncak juga harusmemiliki rencana untuk menjabarkan dan mewujudkan strategi itu, diturunkan melaluijenjang organisasi sampai mencapai tingkat operasional tenaga kerja ditempat kerja.Dengan terjabarnya strategi ketingkat yang makin bawah, rencana ini akan memuat makinbanyak rencana tindakan maupun kegiatan nyata secara spesifik. Kaizen tanpa targetseperti suatu perjalanan tanpa tujuan. Kaizen sangat efektif ketika setiap orang bekerjauntuk mencapai target dan manajemen harus menentukan target.

    5. Sistem Saran (Sugestion System)Sistem saran berfungsi sebagai bagian terpadu untuk kaizen secara perorangan danmenekan peningkatan moral serta memperbesar manfaat positif dari partisipasi karyawan.Manajer Jepang memandang peran utama dari sistem saran sebagai sarana menumbuhkanminat terhadap kaizen, yaitu dengan memberdayakan karyawan mereka dalammengajukan saran. Menbudayakan pola pikir kaizen dan disiplin diri dikalangan karyawanadalah sasaran utama dari sistem saran ini.

    6. Kegiatan Kelompok Kecil (Small-Group Activities)Strategi kaizen mencakup pula kegiatan kelompok kecil informal, sukarela, kelompokantar unit dalam perusahaan yang terorganisir untuk melakukan tugas spesifik dalamlingkungan gugus tugas. Jenis yang paling terkenal adalah gugus kendali mutu. Dirancangtidak hanya menangani masalah kualitas, namun juga masalah biaya, keselamatan kerjadan produktivitas. Gugus kendali mutu telah memainkan peran penting dalammeningkatkan kualitas produk dan produktivitas di Jepang.

    Ahlan

    (My D

    ocum

    ent)

    - AM

    Q

  • Gemba KaizenDalam bukunya, Masaaki Imai (Imai, 1999), menjelaskan gemba berarti tempat yangsebenarnya tempat dimana kejadian terjadi. Dalam pengertian umum, gemba berarti tempatdilaksanakannya tiga kegiatan utama ini. Dalam konteks yang lebih khusus, seringkali gembaberarti tempat di mana produk atau jasa layanan dibuat.

    Dua kegiatan utama yang terjadi di gemba sehari-hari yang berkaitan dengan manajemensumber daya adalah pemeliharaan dan kaizen. Yang pertama adalah merujuk pada kegiatanmematuhi standar dan menjaga keadaan yang ada, sedang yang terakhir berkaitan denganmeningkatkan standar tersebut. Manajer gemba melakukan fungsi kesatu dan kedua dari duafungsi tersebut dan QCD (kualitas, biaya, dan penyerahan) merupakan hasilnya. BangunanGemba menggambarkan pandangan global dari kegiatan-kegiatan yang terjadi di gemba gunamencapai sasaran QCD tersebut. Sebuah perusahaan yang memproduksi produk atau jasalayanan berkualitas dengan harga yang wajar dan menyerahkannya kepada konsumen padasaat yang tepat akan memberikan kepuasan bagi konsumen sehingga mereka akan selaluloyal.

    M anajem en Laba

    M anajem en m utu &

    Keselam atan

    M anajem enBiaya

    M anajem en Logistik

    Operasi Karyawan

    Inform asi Peralatan Produk& M ateria l

    Standarisasi

    5R (Pem eliharaan Tem pat K erja)

    Penghapusan Pem borosan (M uda )

    Kerja Sam a Tim

    M anajem en Visual

    Peningkatan M oral

    Gugus Kendali M utu

    Disiplin Pribadi

    Sist...

Recommended

View more >