品質的策略計畫

全面品質管理與六標準差 Chapter 3 品質的策略計劃

3-2

品質的策略計畫品質的策略計畫

3


3-3

Strategic Quality PlanningStrategic Quality Planning Leadership for qualityLeadership for quality

Leadership is the process by which a leader influences a group to move towards the attainment of superordinate goals.


3-4


For followers to have power, leadership must share power. As a result leadership is about the sharing of power.


3-5


This power takes many forms: The power of expertise Reward power Coercive power Referent power Legitimate power

全面品質管理與六標準差 Chapter 3 品質的策略計劃 3-6

領導統御

品質，成也在領導統御，敗也在領導統御。領導統御是策劃品質策略的先決條件。前奇異 (GE) 公司執行長魏爾契 (Welch, 2005) 歸納出八項領導統御的法則 :

不斷地提昇團隊能力。確定員工清楚願景，也要生活在願景裡。將活力及樂觀傳染給每一個員工。需得到信賴。決斷的勇氣。好奇心及懷疑的精神。承擔風險及永續學習。找機會表揚鼓勵員工的成就。


前 IBM 的執行長葛思登 (Gerstner, 2002) 的八項領導方法：

用原則來領導與管理。市場決定我們公司該做的事項。相信品質、競爭策略、團隊、表現與獎勵、及倫理責任。討厭在公司內玩政治的員工，我喜歡做事的人。參與策略的擬定。動作要快。需要不斷地、坦誠地、直接地溝通。盡力虛心學習。


Strategic Quality Planning Strategy Content

Quality improvement involves Quality improvement involves identifying potential areas identifying potential areas for improvement and planning for improvement and planning the implementation of the implementation of projects and improvementsprojects and improvements


Strategic Quality Planning The importance of time in quality improvement

There are two aspects of timeThere are two aspects of time::

The time it takes to achieve business goals as a result of qualityThe speed at which companies improve


Strategic Quality Planning The importance of time in quality improvement

When goals are set, one of three things When goals are set, one of three things will occurwill occur::

1. People will achieve the goals and incur positive results

2. People will distort the data3. People will distort the system


Strategic Quality Planning Quality as a strategy

Cost of Quality PAF Paradigm

Prevention Costs Appraisal Costs Failure Costs



Failure Costs Internal failure costs External failure costs



Differentiation through quality

Focus through quality Quality as a core competency


策略 (Strategy)

敏滋博格 (Mintzberg) 的策略四種涵意它可是一個計劃 (Plan)

它可是一個操作的模式 (Pattern)

它可以是一個企業組織的定位 (Position)

它是一個組織的行事專長與特點 (Perspective) 。


波特 (Porter) 的三種基本策略

全面低成本策略。差異化策略。

最常使用的差異化策略首推品質策略。專注策略。


策略思維 (Strategic thinking)

布雷托博格和納洛伯佛 (Brandenburger and Nalebuff) 的策略思考陷阱：

公司會完全接受並按照已安排好的規則及範圍來行事。一般公司相信零和是遊戲的一定結果，不可能有都贏的局面。相信組織的專長與產品的特性是不容易被他人模仿的。一般公司傾向於以管窺天，盲人摸象。公司傾向於照單全收那些流行的策略理論及方法。


裘蘭 (Juran) 的大 Q 策略想法

流程品質問題顧客品質目標品質衡量品質訓練品質的協調與方向


策略規劃 (Strategic Plan)

弗斯特 (Foster)六個策略規劃原則：企業領導者的眼光需透過企業的年度計劃而展現出來，並具以執行。企業內每個員工都需參與適合其層次的策略產出，這些策略應呼應企業領導者的眼光。每個企業組織內的層級、部門都應設定永續改進計劃的優先秩序。重點在永續改進，而不一定是在一個預設的結果。在計劃的同時，也要預想執行時可能會出現的狀況。計畫及行動是依據問題的本源，而不是依據問題

的表象。


A PS D

定時複檢

績效評比目

標中階經理人員 (HOW)

計劃執行團隊(Empowered)

高階領導者(WHAT)

績效評比目

標目標

• 行動• 改進

• 智識• 眼光

• 中程、近程策略• 資源

圖 3-1 控球模型


圖 3.2 全面品管策略圖

利潤增加

全面品管

供應商企業流程顧客

生產物料生產流程訂貨運送

以客為尊的文化，全面與六標準差品管的員工，不斷學習的精神

財務面

策略面

實質流程面

非實質流程面

物料流信息流現金流

圖 3.2 全面品管策略圖

利潤增加

全面品管全面品管

供應商企業流程顧客

生產物料生產流程訂貨運送

以客為尊的文化，全面與六標準差品管的員工，不斷學習的精神

財務面

策略面

實質流程面

非實質流程面

物料流信息流現金流

圖 3-2 全面品管策略圖


Strategic Quality Planning Quality Strategy Process

The Forced Choice Model1. Statement of the mission

2. Interrelated financial and non-financial objectives

3. Statement of strengths and weaknesses

4. Forecast of operations



The Forced Choice Model5. Major future operations

6. Broad economic Assumptions

7. Key government/regulatory issues

8. Major technological forces



The Forced Choice Model9. Significant marketing opportunities/threats

10.Explicit competitor strategies for each competitor

11.Generating Strategic options


六標準差品質 (Six Sigma) 策略

六個策略步驟：首先需建立一個 Six Sigma 的願景或遠景。再來需要了解組織內一定會有人或團體會排斥 Six Sigma 。這種排斥可能是個人的，可能是政治的也可能是屬於技術因素的排斥。Six Sigma 的企業是一個結合結果導向，正確心態，與適切行為的組織。Six Sigma 的文化必需在企業的系統及結構裡反應出來。企業不但要經常衡量公司的流程績效及產出不良率，還要經常檢查員工對 Six Sigma 的接受程度。如果沒有高階經理人員的全力支持， Six Sigma 在企業內是沒有明天的。


高階管理人員的品質策略

摩杜與桂 (Madu and Kuei, 1994)列出九點注意事項。認知 (Awareness)

顧客導向 (Customer Focus)

管理哲學與態度 (Management Philosophy/Attitude)

組織願景 (Organizational Vision)

品質願景 (Quality Vision)

組織任務 (Organizational Mission)

組織訊息 (Organizational Message)

資源及承諾 (Resources and Commitment)

組織學習 (Organizational Learning)


方針管理

定義方針管理係一整體團隊活動之系統化經營管理活動方法，其透過內、外環境之探討，以孕育出企業遠景、目標及策略，進而展開策略至各組織層次，執行 PDCA之管理循環，不斷地改善企業體質，以達到企業之預期目標，俾企業臻於永續經營之境界。


圖 3-3 方針管理與 TQM 之關係

達到個別部門每天之最大績效

極力專注於從 CEO 到第一線員工之策略目標

達到所有相關功能之最高

協調性與

合作性

日常控制

方針管理交叉之功能性管理

顧客導向之主計畫


方針管理之基本原則

所有管理者皆參與。個人自主與負責。專注於源流之原因 (Root Causes) 。不必完全繫於效率評估。品質第一。接住任何方向的來球 (Catch Ball) 。專注於程序。


圖 3-4 方針管理運作系統圖

年度計畫五年願景

總經理之每年診斷

月份診斷細部之執行

展開到部門計畫

稽核執行


Strategic Quality Planning Deploying Quality

Hoshin Kanri or Policy DeploymentThe Company develops a 3 - 5 year planThe Senior Executives develop the current years objectives.


Strategic Quality Planning Deploying Quality

Hoshin Kanri or Policy DeploymentCatchball occurs

The process is interactiveTeams report upManagement delivers feedback


Strategic Quality Planning Does Quality Lead to Better Business Results?

Quality and PriceCostProductivityProfitabilityEnvironment














Strategic Quality Planning Supply Chain Strategy

Logistics?When shall we ship?What mode of transportation shall we use?How do we optimize our shipping practices?



Suppliers?Who are our preferred suppliers?What is our process for supplier selection?How do we develop suppliers?How do we link with our suppliers?Do we source globally?



Inventory management?Where do we optimally store inventoryHow much? How long?Do we have perishable stock?Do we carry safety stock?ARE we maintaining good levels of service?



Products?How much product do we stock?What product variety is necessary?How do we win orders?Where are our products in their life cycles?



Service?How do we define service along the supply chain?What do our customers want?can we segment the supply chain?Who are our customers?


圖 3-5 基本程序與技術工具

規劃過程規劃過程

年度計畫循環

遠景

3-5 年計畫

年度目標

目標之展開和計畫之發展

日常進度稽核

年度稽核

＋

基於事實資料之問題解決方法，例如七個基本 QC 工具

+達到一致性之計畫工具，例如管理計畫之七種工具

基於事實資料之問題解決方法，例如七個基本 QC 工具

+達到一致性之計畫工具，例如管理計畫之七種工具

事實基礎與方法

事實基礎與方法

＝

- 清楚的方向- 所有階層確實之目標和方法之承諾- 透過執行以達到不斷改善計畫- 饋入下年度之計畫- 獲得及維持整合性之組織能力提升

- 清楚的方向- 所有階層確實之目標和方法之承諾- 透過執行以達到不斷改善計畫- 饋入下年度之計畫- 獲得及維持整合性之組織能力提升

一致性地達到主要目標

一致性地達到主要目標

執行


方針管理展開細目

（一）遠景 -5年

細目目的技術（ 1）建議公司方向發展遠景 KI法／ ID法

（ 2）衝突分析設定衡量基準 ID法／樹枝圖

（ 3）遠景建議案測試遠景樹枝圖

（ 4 ）與部門討論審查方法建議案

KJ／矩陣

（ 5）構造長程遠景遠景定案



（二）年度計畫

細目技術（ 1）依據遠景釐清年度作業項目 ID法／樹枝圖

（ 2）分析公司內外因素經濟指標、預期社會變遷、工程資訊

ID法／樹枝圖

（ 3）設定待解作業項目 a.透過總裁診斷、分析全公司問題　 b. 了解全公司之計畫與事實並分析其差異　 c. 展開機能作業項目

KJ法矩陣旗幟

ID 法／樹枝圖（ 4）排定優先順序矩陣



（三）部門展開細目技術

（ 1）構建方法以達成目標樹枝圖（ 2）部門改善項目審核 a.依據年度計畫　 b. 依據以前結果

矩陣柏拉圖分析

（ 3）設定部門目標單一事件遞漸改善混合維持

樹枝圖旗幟

（ 4）與主計畫及記錄結合旗幟



（四）執行

細目技術（ 1）擬定詳細的執行計畫箭頭圖

（ 2）擬定偶發事件計畫 PDPC

（ 3）構建執行報告箭頭圖



（五）每月診斷

細目技術（ 1）審查管理機能矩陣

（ 2）安排作業 KJ法

（ 3）分析問題 ID法

（ 4）解決問題系統圖



（六）總裁診斷

細目技術評審規劃及執行上之優缺點矩陣／改善報告／ ID法


結　論

聖吉 (Senge) ：今日的問題常源自於昨日的解答。(Today‘s problems come from yesterday’s solutions)

全面品管或六標準差品管是一個遠程的旅行，它需要的持續力常常是與我們已經習慣的速食文化是相衝突的。

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