Upravljanje inovaciom projektima

Apstrakt: Pokazuje se da su inovacije postale neophodnost, za uspešno poslovanje odnivoa organizacije do nacionalne ekonomije ili, bar, opstanak u uslovima brzog rasta irazvoja savremenog poslovanja. Sa druge strane, suočeni sa nečim što jasno predstavljarizičan i neizvestan proces, mnoge organizacije se ipak odlučuju da ne inoviraju.Međutim, ovaj pristup ne predstavlja realnu opciju, naročito u sektorima turbulentnih ibrzih promena. U slučaju da organizacije nisu spremne da unapređuju svoje proizvode iprocese, šanse za opstanak su veoma male.Ključne reči: Inovacija, upravljanje inovacionim projktima, inovacija usluga, model

razvoja nove usluge.1. УВОД

У свету у коме се тржишта, производи, технологије, прописи, па и читава друштва изузетно брзо мењају, богатство природним ресурсима више не одређује конкурентност предузећа, региона и држава, већ њихова способност да створе и искористе напредно знање. Ово ново стање друштва често се означава као друштво знања и оно почива на могућности и способности да се створи ново знање, и да се кроз иновације производа, услуга и процеса трансформише у економску вредност и богатство. У оваквом друштву иновације, заједно са знањем које их омогућава, постају најважнији извор тржишног успеха и одрживе конкурентске предности. Зато је питање мерења и разу мевања иновативности, како предузећа тако и држава, у оваквом окружењу од кључног значаја.1

Тема овог семинарског рада је значај иновационих пројеката jer je успешна иновација у јасној и снажној корелацији са начином на који фирма селектује пројекте и управља њима, како координира улазе различитих функција, како их повезује са својим купцима/корисницима. 2

Циљ семинарског рада је да се истакне колико је битно да се управља пројектима у савременом друштву. Кроз рад ћемо се упознати са самим термином иновационих пројеката, њиховом жначају али и са ризиком које они носе са собом.

Тема рада је у веома значајна на почетку 21. века, у складу са најновијим научним достигнућима када су иновациони пројекти неопходни при расту и развоју пословања, било малог или великог предузећа. Пошто иновациони пројекти директно утичу на повећање бруто домаћег производа једне земље све више пажње посвећује овој теми.

1 Трбовић А., Чавошки А., Иновацијe и предузетништво: алати за успех на тржишту ЕУ, Факултет за економију, финансије и администрацију, Београд, 2012., стр 16.2 МЕНАЏМЕНТ ИНОВАЦИЈА И ПРОМЕНА – СКРИПТА (адаптација и превод кључних поглавља из Managing Innovation - Integrating Technological, Market and Organisational Change autora: Joe Tidd, John Bessant and Keith Pav itt i The Economics of Innovation: An Introduction, autora:Peter Swann.

2. ТЕОРИЈСКИ АСПЕКТ ИНОВАЦИЈЕ 

Почеци развоја теорије иновација повезују се са анализама J. Schumpetera у првој половини прошлог века, који је иновације означио као основни фактор технолошког прогреса и економског развоја, у смислу замене старих технологија новима, што је назвао креативном деструкцијом, под којом подразумевамо процес где темељни импулс који покреће и одржава капиталистички систем у покрету долази од нових потрошних добара, нових метода производње или транспорта, нових тржишта и нових облика индустријске организације које стварају капиталистичка предузећа. 

Он се сматра једним од првих научника који је препознао значај развоја новог производа – иновација производа за економски развој, сматрајући да је конкурентност која се постиже увођењем новог производа далеко значајнија од оне која се базира на маргиналним променама цена постојећих производа. Много касније (1978), Утербацк и Абернатхy су развили приступ, по коме, у фази настанка сваког привредног сектора, постоји радикална иновација производа коју следи радикална иновација одговарајућег процеса производње, праћена ширењем инкременталних иновација. Због тога се и сматрало да су иновације, пре свега, повезане са променама у технологији, односно, да је њихова кључна компонента област технолошких иновација. Генерално, овај приступ се задржао и до данас, јер технолошке иновације представљају основ технолошког процеса, који је кључна смерница раста продуктивности, технолошког и економског развоја. 

Етимолошки, термин иновација потиче од латинске речи инноваре – направити нешто ново (интересантни су и основни термини из ове области у западној литератури: иновација – инноватион, новина – новелтy, иновирати – то инновате).2 Према другим ауторима можемо наћи и следећу дефиницију: „Иновација подразумева новину, активност или процес који се уводи у постојеће стање”.

Данашње окружење карактерише доба демократских процеса и буђења глобалне свести, освајања духовног и материјалног простора и времена, у времену информатичке револуције, експлозије открића и високих технологија. Технички уређаји и опрема које данас користимо чине се сасвим нормалним појавама, а да се ретко запитамо ко су њихови проналазачи. Све већи јаз између развијених и неразвијених земаља постаје сваки дан све израженији и све дубљи. Технолошка супериорност постала је веома важан фактор који осигурава привредни раст и даје стабилност и снагу таквим националним економијама. Поставља се оправдано питање: Како у тржишној утакмици коју диктирају развијене земље, и наравно одређују правила игре у тој утакмици, прилагодити привреду земаља у транзицији? Времена која су пред нама траже способне људе, ствараоце нових духовних и материјалних вредности, проналазаче нових ствари и односа. Једно је потпуно сигурно – свет тражи промене, а управо иноваторе препознајемо као веснике и носиоце неког новог и просперитетнијег доба. Само у човеку, у његовој скривеној духовној снази, знању и

инвенцији можемо очекивати излаз из данашњх проблема са којима је суочена већина земаља у транзицији.3

3. ДЕФИНИЦИЈА ИНОВАЦИОНИХ ПРОЈЕКАТА

Постоји неколико важних веза између пројеката и иновација. Данас се

користи реч пројекат у више различитих ситуација - да се означи група или организација, да се одреди посебно сложена трансакција, да се односи на визионарски план или идеју. Иновације се често користи да би означили нешто ново, или нови производ, услугу или други излаз, и / или нови процес и метод.

У области иновација, управљање пројектом је често посматрано као једноставан подухват примене са малим проблемима. Међутим, истраживање је увек изнова указивало на тешкоће које крећу од проналаска до иновација, преласка са идеје до креирања вредности производа - процес где ће управљање пројектом потенцијално имати веома важну улогу.

Може се констатовати да се у литератури ретко среће свеобухватна дефиниција иновационог пројекта. Сви пројекти подразумевају неки облик промене, но, иновациони пројекти се односе на прву промену у некој области - дакле, ради се о првој реализацији пројекта у датим условима и првој трансформацији идеје у практичну примену4. У својимистраживањима иновационих пројеката, Филиппов и Моои (2010) наглашавају значајпроучавања релације између иновативности и пројектног менаџмента. У том смислу,веома често се иновациони пројекат изједначује са развојем новог производа5.Према Закону о иновационој делатности Републике Србије (2010), иновациони пројекат седефинише као “скуп активности којима се реализују програми иновационеделатности, а који за резултат има стварање нових производа, технологија, процеса и услуга или значајну измену постојећих у складу са потребама тржишта6. Генерално, пројектни менаџмент се може сматрати неопходним за имплементацију нових идеја, с обзиром да све категорије пројеката могу укључивати одређени степен иновативности и креативног напора.

3 Глиговић Дејан, Иновације, имитације и пословна етика, Виша пословна школа, Нови Сад , 2004.,стр. 139.4 Стошић, Б.,Менаџмент иновација - екпертни системи, модели и методе, Београд, Факултет организационих наука 2007., стр. 96.5 Mooi, H., & Filippov, S., Innovation project management: A research agenda, Netherlands, 2010.6 Закон о иновационој делатности, Сл. Гласник РС бр. 110/2005,18/2010 и 55/2013

4. УПРАВЉАЊЕ ИНОВАЦИОНИМПРОЈЕКТИМА

Управљање иновационим пројектима је мотор за реализацију нових идеја, а сви пројекти могу и требају укључити одређени степен иновација и креативног напора. Организациона иновација може појавити као посредна сила која доприноси успеху пројекта, али сам пројекат не може бити једна иновација по себи.

Тренутно, управљање иновационим пројектима се све више препознаје као кључна вештина за генерички пословно управљање, а не планирања оријентисано на технику или примену инжењерских наука и теорије оптимизације, у којима је управљање пројектима поставило своје корење. Управљање иновационим пројектима је настао као општи начин организовања за све облике предузећа.

У данашње време постоји изражена тенденција да се све иновације реализују кроз пројекте, без обзира на област за коју су везани или величину и структуру организације. Кроз пројекте, овакво управљање је усмерено на истраживање и развој, производњу и маркетинг, са искусним тимом на челу, чија је основна улога да обезбеди квалитетну техничку и финансијску реализацију у сваком од ових сегмената.

Успешно управљање иновационим пројектима подразумева унапред дефинисани акциони план, рокове за реализацију задатака, планирање ресурса, и тако даље. Па ипак, организације неретко наилазе на неочекиване потешкоће и проблеме, ризикујући постизање задатих циљева. У циљу отклањања тих ризика, предлаже се рашчлањавање самог процеса управљања на три фазе: пред-пројектно управљање, управљање развојем пројекта и пост-пројектно управљање.

Фаза пред-пројектног управљања подразумева избор и процену пројектне идеје, и сам почетак реализације пројекта. Међутим, некада не постоји довољно информација и сазнања која су неопходна, па често долази до лоше процене идеје, могућности и капацитета неке организације да ту идеју реализују, и слично. Најефикаснији начин да се избегне овакав ризик је да се развије стратешки приступ овом процесу.

Управљање развојем пројекта подразумева интеграцију различитих капацитета и ресурса. Највећи изазов у том процесу, нарочито за организације које се тек развијају,јесте пронаћи компетентан тим који може да успостави одговарајући приступ процесу управљања и да на професионалан и ефикасан начин одговори на изазове реализације пројекта.

Пост-пројектно управљање се не односи на сам развој пројекта, већ на дугорочну одрживост и даље унапређење после завршетка пројекта. Оно што је од изузетног значаја јесте учење из искуства и добро познавање саме организације. Јер и најуспешнији развојни пројекти могу да се суоче са проблемима када дође до тренутка када треба обезбедити одрживост пројекта: постоји велики број сложених интеракција које треба анализирати, некада је тешко предвидети природу резултата унапред пре него што се до њих дође, недостатак времена или превелики притисак да се почне са следећим пројектом. Стога, вође пројеката су ти који морају препознати потребу да се оваква врста учења унапреди и прошири, и да своја искуства уобличе у системе, алате, процедуре које остали у организацији могу да примене. Веома важан сегмент у управљању иновативним процесом јесте пројектни портфолио. Њиме се дефинишу области и сегменти у којим нека организација може успешно да реализује иновативне процесе, кроз генерисање нових и комбиновање постојећих идеја ради што ефикаснијег одговора на потребе тржишта. Циљ пројектног портфолија је да се изврши права селекција и комбинација иновативних пројеката, где организација може да искористи на најбољи начин доступне ресурсе, да прошири или створи ново тржиште за примену нових технологија.7

4.1. Inovaciona strategija

2.3 Класификација иновационих пројеката

Под "иновационим пројектом" подразумевамо пројекат који се бави иновацијама производа и услуга, који укључује различите аспекте иновација ииновативност.

Дакле, иновациони пројекат се врти око одређених критеријума (и треба да укључује најмање један од њих):

• у циљу развоја иновативног (новог) производа или услуге (производ или услуга иновације); 

7 Мандић В., Методологија за  управљање иновацијама, Универзитет у Крагујевцу , WBCInno пројекат, Крагујевац, 2014., стр 20.

• користе иновативне методе и приступе (иновација процеса); • доведе до унапређења иновативних и способности учења реализатора пројекта (организационе иновације); 

• реализовати у блиској интеракцији са носиоцем пројекта (корисник иновације). 

Неколико карактеристика може се узети у обзир када се пореде иновације и обични или конвенцијални (оне без експлицитног садржаја "иновација") пројекти. Прво, пројекти се разликују у циљевима. Конвенционални пројекти имају тенденцију да имају јасно дефинисане циљеве и задатке. Док напротив, иновационих пројеката не морају имати ово детаљисање.

Иновација је често неухватљива и не може се описати пре него што се заправо и неоствари. Многи иновациони пројекти се односе на нематеријална улагања и трговински успех па иновациони пројекат може бити веома неизвестан. Преузимање ризика је низак у обичним пројектима, јер су циљеви јасно дефинисани и процеси су успостављени.У иновационим пројектима, циљеви су слабо дефинисани и двосмислени, и процеси су експериментални и истраживачки, па је ризик висок. Издаци за

иновативне и истраживачке активности карактеришу се као дугорочни, са повећаном несигурности у вези са евентуалном оствареном зарадом.

Неколико типологија и класификација пројеката развили су, на пример, Турнер и Цоцхране (1993), Двир и сарадници (1998), Турнер (1999), Wхеелwригхт и сарадници (1992). На Слици 1 је приказана једна категоризација пројеката.

Слика 1: Категоризација пројеката

Као што је већ поменуто, сви пројекти се могу поделити у потенцијалне иновације и конвенционалне пројекте.

Конвенционални пројекти би укључивали оне који се обично извршавају као инфраструктурне и конструкције, као и оперативне пројекте. Број пројектних категорија назиру се под окриљем иновационих пројеката, као што су технолошки пројекти, истраживачки пројекти, пројекат развоја нових производа итд.

Технолошки пројекти постају важни, јер је много развојно-истраживачких активности спроведено у пројектима, нарочито у таквим индустријама као што су авио, одбрамбене, итд.

Развојно-истраживачки пројекти постају преовлађујући начин спровођења истраживања и развоја, како у приватном тако и у јавном сектору. ДАРПА је Агенција при Министарству одбране Сједињених Америчких Држава задужена за развој нових технологија за коришћење од стране војске. Најзначајније достигнуће ДАРПА је пројекат АРПАНЕТ, претеча интернета.

Под истраживачким пројектима подразумевамо пројекте који укључују различите истраживачке активности, као што су друштвена истраживања, не нужно техничка или технолошка. Најпознатији примери у Европи укључују истраживачке пројекте које се покрећу и финансирају од стране Европске комисије (ЕК) у оквиру својих оквирних програма.Величина, обим и унутрашња организација пројеката може да варира од поља до поља и у зависности од теме.Сличне (јавне) организације које финансирају научна истраживања, постоје у већини развијених земаља. На пример, у Холандији, Краљевска Агенција за науку - КНАW и холандска организација за научна истраживања – НWО која нуди финансирање за академска и научна истраживања формирана у облику пројекта.

Треба напоменути да постоје тешкоће у предвиђању степена или "интензитета" иновација. Према Хендерсону и Кларку, радикална иновација је дефинисана као видљива евалуација. У ствари, многе радикалне иновације не могу бити видљиве од самог почетка, а нису планиране у циљевима одговарајућих иновационих пројеката.

Слика 2. Опис типова иновационих пројеката

Управљање иновационим пројектима је мотор за реализацију нових идеја, а сви пројекти могу укључити одређени степен иновација и креативног напора, у зависности од дефиниције иновација(иновације производа, иновације процеса, организационе иновације, корисник иновације, итд).Организациона иновација може појавити као посредна сила која доприноси успеху пројекта, али сам пројекат не може бити једна иновација по себи.

"Важна разлика је између инвенције и иновације. Проналазак је прва појава идејеза нови производ или процес, а новитет је први покушај да се спроведе упракси ". Затим, пројекат се схвата као средство преласка од проналаска доиновација.Заједница иновације Анкета (ЦИС) Европске уније дефинише

иновације производа као "тржишно увођење новог или значајно побољшаног добра или услуге у вези сасвојим могућностима, једноставностима, компонентама или подсистемима". Исто тако, процес иновација је дефинисан као "имплементација новог или значајно побољшаног начина производног процеса, метода дистрибуције, или подршку активности за вашу робу или услуге ". Оба производа(нове или побољшане) и процеси иновација морају бити нови за одређено предузећа, али они нема потребе да буду нови на тржишту.

Порекло управљања пројектима у прерађивачкој и грађевинској индустрији се одређује на основу инжењерске перспективе, гледајући на пројекат као задатак фокусиран на субјекта, који се одвија линеарно или на сличан начин, са становишта спровођења иницијације. Овај поглед на управљање иновационим пројектима је важио до недавно. Овај став је наизглед у оштром контрасту са природом иновација. Све више је признато да је иновација сложен нелинеарни процес. Најранији поглед на процес иновација као модел цевовода (при чему се излаз трансформише у одређени излаз) је у великој мери напуштен.

Тренутно, управљање иновационим пројектима се све више препознаје као кључна вештина за генерички пословно управљање, а не планирања оријентисанона технику или примену инжењерских наука и теорије оптимизације, у којима је управљање пројектима поставило своје корење. Управљање иновационим пројектима је настао као општи начин организовања за све облике предузећа.

2.4 Фазе иновационог пројекта

Један од познатих модела који се заснива на приступу иновацији као пројекту дефинише следеће фазе у развоју иновационог пројекта[7]:

• Предпројектовање; • Сагледавање могућности пројекта; • Иницијализација пројекта; • Извршавање пројекта; • Евалуација излаза пројекта; • Трансфер пројекта. 

Наведене фазе означавају логички редослед активности у једном пројекту, где се

пре самог формалног почетка ствара основа за успешну иновацију, затим се сагледавају могућности пројекта генеришући специфичне идеје и технички концепти које би требало развити. Након разних процена долази се до усаглашавања потреба тржишта са могућностима предузећа и онда се креће на реализацију пројекта. Међутим, завршетком ројекта није се постигао целисходни ефекат уколико се урађено и не евалуира и знања из пројекта пренесу на друге делове организације.

3. МЕТОДЕ ЗА ГЕНЕРАЦИЈУ ИДЕЈА И АНАЛИЗЕ ПРОБЛЕМАТИКЕ У ИНОВАЦИОНИМ ПРОЈЕКТИМА. 

3.1 Идентификација проблематике

Област истразивања овог рада је развој алата за минимизацију опасности од ризика у иновационим пројектима. Он укљуцује менадзмент иновација и управљање ризиком као и методе које се у њима користе. Знање о технологијама се развија толико брзо да свака фирма има проблем да остане иновациони лидер јер је технолошка еволуција непредвидива, комплексна и тешко разумљива. С обзиром да се ситуација за фирме стално мења, морају се прилагодити различитим тржиштима, технологијама, иднустријском окружењу, социјалним условима и политичким факторима. Ово повећава захтев за флексибилношћу што значи способност за прилагођавање и спремност на деловање. Јурећи тако брзинском развоју, технологија ствара технолошку неизвесност која је већа него раније када су фирме радиле са мало „зрелијим“ технологијама које су биле доступније и стабилније. Како би били у стању да прате промене, компаније су све више приморане на иновације у својим операцијама и процесима.

По појединим ауторима, иновације су сматране ризичним и опасним. Само једна од шесдесет производних идеја доведена до иновационих процеса је постигла комерцијални успех, а пет од шест човечијих радних сати је потрошено на неуспешне производе. Шта више, 35% лансираних производа је комерцијално пропало, а оквирно 45% укупних трошкова за иновације је додељено неуспешним производима.

Меррифиелд и Керзнер и Хостеллy излажу да иновациони подухвати носе са собом позамашни ризик који утиче на више од пола индивидуалних иновација да пропадну, а у одређеним областима иновација неуспех је и још већи.

Како би минимизовали ризик у иновационим пројектима компаније би требале да имају склоност ка правовременим и добро фокусираним анализама ризика у настојању да сачувају новац. Овај посао је у ствари конструктивна анализа у креирању модела за Рано Откривање Комплексних Проблема (Еарлy детецтион оф цомлеx промлемс – ЕДЦП) у иновационим пројектима. Управљање ризиком се фокусира на анализи ризика како би се дао одговор на различита питања како би употребна метода поседовала потребне квалитете. Суштина је у томе да се унапреде перформансе пројекта путем систематичне идентификације, процене и управљања пројектно-везаних ризика.

Методе за управљење и анализу иновционих пројеката Методе за анализирање и управљање ризиком

Када управљамо ризиком, неопходно је да урадимо подробну анализу ризика. Процес анализе ризика је неопходно понављати током свих фаза пројекта, а могу га примењивати клијенти или било ко други ко је укључен у пројекат. Ради успешне анализе сам процес анализирања треба сматрати засебним пројектом.

Сврха управљања ризиком је да унапреди реализацију пројекта кроз системску идентификацију, процену у управљње ризицима који су везани за пројекат.

Ансофова метода се састоји од неколико елемената који су применљиви при анализи ризика код иновационих пројеката на пример Симонова четири корака, алокација ресурса, вектори антагонистичких циљева и састојци поступног процеса. Перципирање ризика је утврђено као први корак при анализи ризика. Када се утврде технолошки, организациони И комерцијални ризици, прелази се на процену вредности ризика везаних за пројекат.

Већина организација веома тешко самоиницијативно започиње овај процес. Међутим, пројектни менаџери И тимови нипошто не треба да само купе анализу ризика од консултаната. Оно што се показало као најефективнији начин је групна дискусија. Иако браинсторминг методу карактерише слободно кретање идеја, без осуђивања, понекад и не тако очигледно, ауторитет или разлика између позиција често може да наруши слободу идеја. Да би се ово спречило, чланови тима за процену ризика се често интервјуишу појединачно, а консултант често има неутралну улогу.

3.2 Опис методе пројектне анализе

Многе методе анализе не могу ући само под једну методу, јер имају особине које су карактеристичне за више метода. Пре свега, метода која се користи мора бити једноставна за употребу, разумљива, затим прилагодљива, брза и селективна. Метода треба да доведе до усмеравања И да указује на потребне промене у пројекту.

Метода теорије одлучивања се често састоји од бројних критеријума димензија начина на који се оцењују идеје или предлози пројекта. Оцена може да буде квалитативна или квантитативна или мешавина обе.Економетричне методе се користе да се процени економски аспект нечега. Заснивају се на процени будућих прихода и трошкова и оне могу да се комбиују са неком врстом анализе ризика или несигурности.Најпогоднија метода за анализу ризика зависи од самог стедијума пројекта. Сваки стадијум најбоље одговара одређеној методи.

3.2.1. теоретске анализе одлучивања

Андерсон и Лаурила наводе одређене методе анализа као теоретске анализе одлучивања и они тврде да се те теорије заснивају на теорији одлучивања. Примери ових метода су цхецк листе, ранг листе, КлусТест, оцена дизајна, Флувиус и Идемап методе.

3.2.1.1 цхецкинг листа

Она обухвата:• Цхецкинг листу • Шему профила • Идемапу 

Цхецкинг листа

Неколико питања је постављено, а одговори могу бити различитих скала, од да-не до нумеричких или вербалних. Цхецкинг листе такође могу да се користе сукцесивно у зависности од скала које постепено постају захтевније. Ова питања се

често појављују у стандардизованим листама питања, што ову методу чини нефлексибилном. Резултат ове анализе мозе да зависи од тога да ли су права питања изабрана са листе.

Шема профила

Шема профила се може дефинисати као структуирана цхецк листа, где је сваком фактору додељена вредност на скали. Ове вредности се представљају визуелно као линија профила. Фактори се могу поделити у различите групе нпр. Оне везане за маркетинг, техничке и слично. Предности ове методе је то што је загарантовано да су важни аспекти пројекта узети у обзир, што су дефинисане позитивне и негативне стране пројекта и што остављају простор за дискусију као помоћ при одлучивању. Негативна страна је што ова метода даје просек субјективних евалуација.

Метода рангирања

Базирају се на процени производа и идеја пројекта на основу броја фактора који су значајни за одабир и евалуацију. Број фактора мора бити ограничен на критичне факторе. Након тога се одређује скала вредности за сваки фактор и она може бити нумеричка или вербална.

3.2.1.2 клустест

У потпуности је базиран на компјутерском одучивању и служи као алат који пружа дијагностичке информације за евалуацију новог пројекта. Софтвер пружа структуирану процедуру за фазу евалуације концепта, где је ниво несигурности велик.

Програм има следеће функције:• Помаже онима који раде евалуацију производа 

• Одређује факторе који доприносе успеху производа 1.

• Пружа консултацију пре него специфичну препоруку 

• Развија разумевање карактеристика успеха и падова компаније 

Ова евалуација се састоји од вишеструких методологија, препознавања критичних тачака које доприносе свеукупној одлуци при евалуацији. База

знања компаније се креира из три модела која чине КлусТест:

• ПроЦон модел евалуације, сцреенинг модел који комбинује опције вишеструких евалуација. Заснива се на интерној бази података параметара који су веома успешни у индустрији састављени као претходно састављена

листа питања 

• Тржишна/Технолошка анализа као алат који профилише новитете на тржишту и технологији за компанију као графичку презентацију. Такође

наводи смер кретања којим компанија треба да се креће. 

• Цомпетитиве адвантаге ратингс (Рејтинг компетативних преднсоти) је алат који испитује релативну заштићеност концепта производа. Састављен је од

низа претходно сатављених питања. 

Тест не даје потпуни одговор, већ дијагностичку препоруку. Он пружа информације ради бољег разумевања везе између тржишта, технологија,

бизниса и фактора компеативне предности који су у уској вези са питањем успеха производа компаније. Тест је сачињен од 63 претходно састављена

питања и одговора на скали 1-10. Једном када се покрене анализа, програм не дозвољава промене без да се цела анализа понови. Сваки евалуатор одговара

на питања која се касније спајају у једну анализу. Иако се препоручује за фазу креирања концепта, може се користити и у другим фазама.

3.2.1.3 оцена дизајна

Основни циљ овог програма је да осигура да су захтеви производа тачни и могући што ће резултирати поузданим, корисним производом и оним који ће

моћи да се прода.• Програм је направљен да осигура: 

• Да производ задовољава одређене захтеве у смислу трошковне ефикасности 

• Да производ задовољава потребе потрошача 

• Да производ и његови елементи могу бити анализирани са аспекта безбедности и економије 

• Да су коришћене методе прављења и инсталиације, као и захтевани дизајн • Да су трошкови оптимизовани после разматрања свих захтева производа 

• Компоненте су коришћене у оквиру својих спецификованихперформанси и оптерећења 

Оцена дизајна помаже да се процени сатус дизајна и идентификује недостатке и води пројектни тим кроз процес унапређивања. Постоји

неколико оцена дизајна у зависности од фазе пројекта: прелиминарна оцена дизајна, детаљна оцена дизајна, финална оцена дизајна, оцена дизајна за

састављање, оцена дизајна за инсталацију, оцена дизајна за употребу.

3.2.1.4 флувиус

Програм који је развијен специјално за тимски рад. Централни део се заснива на моделу далеке мисли. Овај програм такође има део за евалуацију идеја

сваке особе који се касније одбрађује у једну оцену. Коришћење овог програма одузима време, делом због процеса евалуације. Обично анализа

једног проблема траје два цела радна дана.3.2.1.5 идемапа

Помаже при прављењу мапе проблемске ситуације. Подразумева опис, чињенице и

мишљења, визије и жеље, и наведено је неколико алтернативних прилаза проблему. На основу овх информација се генеришу и процењују идеје.

Сваки део је описан у два облика, једна сажета верзија и обимна презентација. Овако онај ко анализира може да посматра из удаљене

перспективе као и детаљно виђење проблема. Идемапа се користи као водич за иновационе пројекте у раној фази.

3.2.2. нефинансијске методе управљања ризиком

Процес управљања ризиком (ПУР) се може сматрати збирним називом за одређене методе, које имају одређене карактеристике. ПУР је добро

структуиран, али има мало слободнији приступ, који подстиче креативност, слободно размишљање и машту, никако обесхрабривање. ПУР се састоји из вербалних, графичких и математичких модела, где је често неколико модела

спојено у један метод. Различите методе се често повезују помоћу компјутерских програма.

Како је процес управљања ризиком ризичан сам по себи, треба га третирати као посебан пројекат. Најважније је изводити га на најједноставнији могући

начин. Уколико је потребно, у даљој фази развоја, неки делови се могу рашћланити.

3.2.2.1 анализа режима неуспеха

Режим неуспеха је ефекат помоћу којег се посматра науспех у системским компонентама.

Постоје два начина на који се ове опције деле:а) Препознавање општих начина неуспеха, изведених из дефиниције

поузданости 

б) Навођење што је комплетније могуће све опције неуспеха 

Најважнији начини неуспеха су цоммон моде фаилуе (ЦМФ) и људски фактор и софтверске грешке (ФМЕА). Компоненте се посматрају

појединачно, ван система. Резултат испитивања је извештај за сваку компоненту са детаљним описом режима неуспеха, последицама и, где је

могуће, акцијама које треба предузети.

3.2.2.2 методе дијагностике ризика

Често коришћена метода је Метода дијагнозе ризика и управљање (риск диагносис анд манагемент). Ова метода се састоји из четири дела:

препознавање пројекта, валидација ризика пројекта, доношење одлука за дијагнозиране ризике и извршење плана управљања ризиком. Сврха

дијагностиковања ризика је да се препознају фактори који могу да угрозе успешну реализацију циљева пројекта. Фокус ове методе је да препозна

раскорак између постојећих и потребних технолошких, организационих и комерцијалних знања, вештина и искустава.

Халман и Кајзер (Кеизер) карактеришу активности:

• Вероватноћа да ће се десити је велика • Утицај на промену тока ствари је мала 

• Могуће последице су опасне 

У оквиру ове методе се такође дијагнозирају могуће пожељне промене планова, приказује на шта то утиче и подстиче их.

3.2.2.3 идериск

Програм за минимизирање ризика у иновационим пројектима, који се базира на анализи потенцијалних проблема. Програм наводи тим да систематично излиста сметње које се могу десити везане за идеју, како свака сметња може

да се избегне као и како да се спаси ситуација ако до сметње дође. Програм је базиран на компјутеру и наводи могуће сметње; вероватноћа и озбиљност

сваке сметње је вреднована нумеричком скалом, начини да се избегне сметња су такође нумерички, а начини спашавања ситуације су излистани. Програм даље нуди опцију помоћи која даје савет аналитичрима како да наставе са

процесом анализе.

3.2.2.4 анализа дрвета грешке и дрвета догађаја (фаулт-трее и евент-трее)

Фаулт-трее анализа прави опис везе између низа базичних догађаја и неког посебног кровног догађаја. Кровни догађај је догађај од интереса и он би био најважнији при анализи. Почев од ризика везаног за то, следећа фаза би била

како да се догађај надгради из догађаја коју му доприносе. Анализа дрвета догађаја препознаје надовезивање догађаја који могу уследити услед

дешавања одређеног ризика, и даје низ сценариа где је свака грана једна алтернатива. Користи се углавном при планирању активности пројекта где

нема нужно анализе ризика.

ЗАКЉУЧАК

Иновационим пројектима се све више пажње посвећује како су они један од кључних елемената напретка и стратешког развоја. Да би компанија развијала себе у складу са стратегијом потребно је да планира дугорочно своје иновације и пажљиво бира пројекте иновационог портфолија. Да би добро управала њима компанија мора да је свесна ризика који сваки пројекат носи.

Да би се успешно спровели иновациони пројекти неопходно је извршити темељне анализе. Међутим, како је тржиште турбулентније него икад додатним прорачунима и анализама не би требало посвећивати пуно времена па је зато битно да се нађе баланс између исраживања и самог деловања компаније.

Preduzeća su stalno u situaciji da donose strateške odluke u okviru inovacionog portfolia, pre svega, u smislu:

•definisanja prioriteta inovacionih projekata, te •uspostavljanja inovativnih kompetentnosti.2.

Za definisanje inovacione strategije koja će obezbediti prednost nad konkurentskim firmama, strateški menadžer i menadžer inovacija mogu koristiti i ovaj okvir, čiji su ključni elementi:

•rivalitet,

•pretnje supstituta,

•barijere ulaska,

•snaga snabdevača i

•moć kupaca .3.

Jedan od od često korišćenih načina identifikacije strategije inovacionog lidera i sledbenika predložili su Urban i Hauser, gde se kao alternative pojavljuju:

•proaktivna strategija (inovacioni lider) - preduzeća se bave predviđanjem i nastoje da anticipiraju promene u okruženju i iskoriste mogućnosti;

•reaktivna strategija (inovacioni sledbenik) - preduzeća odgovaraju tj. reaguju na zahteve i potrebe kupaca i aktivnosti konkurencije.4.

Razlikuje šest opštih tipova strategije inovativnosti preduzeća:

•ofanzivna;

•defanzivna;

•imitativna;

•zavisna;

•tradicionalna;

•oportunistička.

ЛИТЕРАТУРА

[1] Моои, Х., & Филиппов, С. (2010). Инноватион пројецт манагемент: А ресеарцх агенда. Нетхерландс.

[2]Микаел Епстеин, 2002, Риск Манагмент оф Инноватион анд Р&Д Пројецт: Девелопмент оф Аналyсис Модел а Сyстематиц аппроацх фор тхе еарлy детецтион оф цомплеx проблемс (ЕДЦП) ин Р&Д пројцет ин ордер то инцреасе суццесс ин ентерприсес., Хелсинки Сцхоол оф Ецономицс.

Rizik inovacionog projekta

Inovacioni projekti su praćeni visokim rizikom zbog uticaja različitih faktora od kojih zavisi uspjeh, odnosno neuspjeh inovacije. Rizik je jedan od izuzetno značajnih faktora koji utiču na inovaciju. Veći od rizika inovacije je samo rizik koji nosi izostanak inovacija. Rizici koji mogu

da ugroze inovacioni projekat su:114 Rizici u tehničkoj oblasti (naučni, inženjerski i rizici proizvodnje); Rizici u oblasti marketinga (nedostaci tražnje, kupci, konkurentske akcije); Rizici uplitanja-miješanja (različiti otpori inovacijama); Rizici vremenske dinamike (odreñivnje vremena trajanja inovacionog projekta i vremena pojavljivanja inovacije na tržištu); Rizici zastarijevanja (vezani za vremensku dinamiku i tehnološke promjene stila ili promjene u tehničkim sredstvima u toku trajanja procesa inpvacije); Rizici vezani za subjektivne faktore. Istraživanja pokazuju da je za uspjeh inovacije veći rizik faza komercijalizacije, od rizika u tehničkoj oblasti, tj rizici iz proizvodnje. U cilju analize rizika vrši se analiza ponašanja svih faktora koji su značajni za proces inovacije. Analiza obuhvata kvantifikaciju veličine uticaja rizičnih dogañaja u projektu, vjerovatnoću mogućeg pojavljivanja rizičnog dogañaja i osjetljivost na promjene važnijih parametara projekta. Analiza rizika se sastoji od tri faze: Utvrñivanje faktora rizika; 114 Stošić, Biljana. Menadžment inovacija - ekspertni sistemi, modeli i metodi. Beograd, FON, 2007, str 54. Tehnologija i inovacije 119 Ocjenjivanje vjerovatnoće sa kojom svaki od faktora rizika uzima očekivane vrijednosti; Kombinacija vrijednosti-skup mogućih ishoda i vjerovatnoća njihove realizacije. Naravno analiza rizika mora biti praćena i analizom relacija izmeñu investicija i inovacija. Ova analiza obuhvata procjenu troškova istraživanja i razvoja, veličinu tržišta, potencijalnu cijenu proizvoda, obim prodaje i sl. Odluke o uvoñenju novog proizvoda ili procesa imaju karakter investicionih odluka što znači da se radi o odlukama dugoročnog karaktera sa rizikom. Zato je neophodno u preduzeću donijeti program uvoñenja novih proizvoda/procesa, jer se radi o dugoročnim odlukama, koje uključuju aktivnosti od ideje o novom proizvodu/procesu do komercijalizacije proizvoda, što, naravno, ima i svoju vremensku dimenziju. Zbog promjena u preferencijama kupaca i uslovima poslovanja u tržišnoj privredi, moguće je da doñe do većih promjena od pretpostavljenih kada je ideja o novom proizvodu/procesu bila prihvaćena. Zato su to odluke sa visokom stopom rizika. Najčešće priprema i lansiranje novog proizvoda zahtijeva značajna sredstva kioja bi trebalo da se vrate u toku životnog ciklusa proizvoda. Zato odluka ima investicioni karakter, jer treba procijeniti prinos na investirana sredstva. Period otplate novog proizvoda je takav da on najčešće predstavlja investiciju, jer se sredstva angažuju na duži period vremena. Naučnici Metju Sonfild (Mathew Sonfield) i Robert Lusije (Robert Lussier) su razvili model preduzetničke strategijske matrice koja predstavlja relaciju izmeñu rizika (R) (vjerovatnoća znatnog finansijskog gubitka) i inovativnosti (I) (stvaranje novog proizvoda/usluge). 115 Najveća korist od preduzetničke strategijske matrice je predlog preduzetniku kako da se ponaša, tj. šta da radi i šta može da očekuje. Preduzetnička strategijska matrica je značajna za izbor inovacione strategije. Iz matrice je očigledno da su odreñena polja povoljnija od ostalih. Naravno uvijek je bolje birati polje visoka inovativnost/nizak rizik projekta (I-r), od polja niska inovativnost/visok rizik (i-R) poduhvata. Upravljanje inovacijama je veoma zahtjevno, zbog neizvjesnosti konačnih rezultata. Kompanije vrlo nevoljno ulažu vrijeme i resurse u aktivnosti čija je budućnost nepoznanica. Ulaganja u inovacije je suočeno sa brojnim zamkama. Menadžeri u kompanijama moraju uvijek da imaju na umu potencijalne rizike. Inovativnost može da bude izvor velikog napretka i snažnog korporativnog rasta, ali troškovi istraživanja i razvoja sa ciljem da se pranañu novi proizvodi ili procesi mogu da ispadnu totalno traćenje resursa ako pomenuti napori ne daju rezultate. Prema tome iako je inovativnost važno sredstvo korporativnih poduhvata, ono predstavlja veliki rizik, jer se ulaganja u inovacije ne isplate uvijek. Nerijetko, mnogo toga može poći nizbrdo. Govoreći o neizvjesnosti inovacija, predsjednik i izvršni direktor kompanije Fajzer (Pfizer), Vilijam Stir (William Steere), je jednom prilikom istakao: „Upravljanje inovacijama je donekle slično kroćenju divljeg konja. Nikad ne možete biti sigurni u uspjeh dok ne postignete cilj. U meñuvremenu, svi dobiju po neku čvorugu.“ Kompanije i njihovi menadžeri koje se opredjeljuju

za ulaganja u inovacije suočavaju se sa tri vrste rizika:116 Preuzimanje poslovnog rizika podrazumijeva upuštanje u nepoznato bez ikakve predstave o potencijalnom uspjehu, Preuzimanje finansijskog rizika zahtijeva od kompanije da veliki dio svojih resursa ili da pozajmljena sredstva uloži u sopstveni rast, Preuzimanje ličnog rizika odnosi se na rizike koje preuzima neki menadžer prilikom donošenja odluke o ulaganju u inovacije. Iako preuzimanje rizika podrazumijeva korišćenje prilika, ono ne predstavlja kockanje. Akcije koje se preduzimaju bez dovoljno prehodnog promišljanja, planiranja i istraživanja mogle bi da na kraju budu veoma skupe. Zato kompanije prije donošenja odluke o ulasku u projekat ulaganja u inovacije veoma ozbiljno istražuju posledice različitih šansi i stvaraju scenarije potencijalnih mogućih ishoda. Smanjiti riskantnost ulaganja na najmanju mjeru je cilj ovih istraživanja. Suština je da je ključ upravljanja rizicima preduzetništva detaljna procjena mogućnosti i prilika za nove poduhvate. Rizikovanje, po svojoj prirodi, uključuje potencijalne opasnosti i zamke. Ali samo rizik kojim se pažljivo upravlja ima šanse da dovede do konkurentskih prednosti. Inovacija novog proizvoda može istovremeno da podrazumijeva i veliki rizik. Britanskofrancuski avion Konkord (Concorde) nikada nije povratio uložena sredstva u razvoj i proizvodnju. Kompanija Dipon je izgubila 100 miliona dolara na sintetičkoj koži Corfam. Kompanija Teksas Instruments (Texas Instruments) je izgubila 660 miliona dolara prije nego što se povukla iz proizvodnje računara i dr. Svi navedeni primjeri su zanemarljivi u poreñenju sa fijaskom projekta Iridijum (Iridium). Naime, krajem 1990-ih godina kompanija Motorola je sa nekoliko partnera lansirala projekat Iridijum, globalni satelitski bežični telefonski sistem vrijedan pet milijardi dolara. Inženjeri Motorole su osmislili projekat telekomunikacija gdje bi 66 satelita okruživalo zemlju i omogućavalo da ljudi pomoću jednog telefona pozivaju i primaju telefonske pozive svuda u svijetu. Cilj Motorole je bio postavljanje svjetskog standarda u bežičnoj telefoniji. Meñutim, nakon devet godina projekat Iridium je prekinut, jer se ispostavilo, da neće moći da se isplate obaveze u vrijednosti 90 miliona dolara, tako da je u martu 2000. godine sudija naložio da bankrotirani sistem treba ugasiti. Kompanija Motorola je bila primorana da prekine projekat. Zašto je projekat doživio neuspjeh? Ureñaj je bio težak oko 454 g, a težina telefona je bila daleko manja. Ureñaj Iridium je bio dizajniran u vidu cigle i bio je težak i nepodesan za nošenje u ruci ili torbi. Problemi transmisije su dovodili do čestih neuspjeha u uspostavljanju veze ili prekidu veze. Kvalitet zvuka je bio loš. Minut razgovora je koštao od četiri do devet dolara, bez obzira odakle zovete. Telefon je bio neupotrebljiv u automobilu i u zgradama. Veliki djelovi Evrope, Azije i Afrike su bili nepokriveni signalom. Prije napuštanja projekta telefon sa ureñajem je bilo kupilo svega 50.000 kupaca. Projekat je doživio potpuni neuspjeh zbog toga što je proizvod bio slabo dizajniran, a kvalitet proizvoda i usluge veoma loš. Većina tehnoloških inovacija su, poput mutacija, neuspješne i zaslužuju da budu odbačene. Postoji više razloga zbog kojih inovacija može biti neuspješna: Loša ideja, Loš proizvod (kvalitet, cijena, performanse, dizajn i dr.), Pogrešan trenutak za lansiranje na tržište. Zabrinjavajuće je koliko novih proizvoda doživljava propast. Novija istraživanja pokazuju da stopa neuspjeha u SAD iznosi 95%, a u Evropi 90%.117 Novi proizvodi mogu da dožive propast zbog mnogih razloga: Ignorisanje ili pogrešno tumačenje istraživanja tržišta; Precjenjivanje veličine tržišta; Visoki troškovi razvoja proizvoda; Loš dizajn; Nepravilno pozicioniranje; Pogrešne cijene; Nedovoljna podrška u distribuciji. Neuspjeh novog proizvoda može biti: Apsolutni - apsolutni neuspjeh proizvoda dovodi do gubitka novca, tako da se njegovom prodajom ne pokrivaju ni varijabilni troškovi; Djelimični - djelimični neuspjeh proizvoda takoñe dovodi do gubitka novca, ali njegova prodaja pokriva sve varijabilne troškove, pa i jedan dio fiksnih troškova; Relativni - relativni neuspjeh proizvoda dovodi do profita, ali koji je manji od ciljne stope prinosa kompanije.

http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2011/5.12.pdf

http://nubl.org/wp-content/uploads/2014/12/Dejan-Gligovi%C4%87-Sre%C4%87ko-Novakovi%C4%87-KREATIVNOST-I-INOVACIJE-U-FUNKCIJI.pdf

http://studenti.rs/skripte/ekonomija/modeli-inovacija-u-preduzecu/http://www.preduzetnistvo.ef.ac.me/dokumenta/tehnologijaiinovacije-skripta.pdfhttp://studenti.rs/skripte/ekonomija/inovacioni-projekti-i-rizici/

http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2011/5.12.pdf