50744986 Analyse Swoot Meditel

Pour mieux communiquer…

Pour mieux communiquer… Page 1 sur 46

Rapport sous le thème :

Analyse stratégiqueAnalyse stratégiqueAnalyse stratégiqueAnalyse stratégique dededede

MéditelMéditelMéditelMéditel Rédigé par :

Meriem Hanaf Issam Moutfi

Zineb Rajira Ichraq M’rabet

Hanae Janah Nadia Razini

Encadré par : Mme Bouchra Lebzar



Remerciements



LLLL’école Nationale de Commerce et de Gestion de Marrakech se veut être

une très grande et illustre école au sein de laquelle savoir, savoir-être, savoir-faire et

savoir-évoluer sont les maîtres-mots. De ce fait, ses lauréats bénéficient d’une

formation des plus complètes et un remarquable développement de leurs qualités,

tant professionnelles que personnelles.

NNNNous tenons, à l’issue de ce travail, à remercier vivement Madame

Bouchera Lebzar, notre très cher et aimable professeur, pour son suivi régulier et

son encadrement formateur durant tout notre passage à l’Ecole Nationale de

Commerce et de Gestion de Marrakech, et à lui souhaiter beaucoup de prospérité

et de réussite dans sa vie professionnelle et personnelle.



Plan



IntroductionIntroductionIntroductionIntroduction

Première partie : Présentation générale de l’entreprisePrésentation générale de l’entreprisePrésentation générale de l’entreprisePrésentation générale de l’entreprise Méditel et des Méditel et des Méditel et des Méditel et des éléments de sa stratégieéléments de sa stratégieéléments de sa stratégieéléments de sa stratégie

I.I.I.I. Présentation générale de MéditelPrésentation générale de MéditelPrésentation générale de MéditelPrésentation générale de Méditel

A. Aperçu global de l’entreprise B. Actionnariat C. Conseil d’administration D. Organigramme E. Dates clés F. Chiffres clés G. L’offre de Méditel H. Réseau de distribution I. Environnement concurrentiel J. Système de veille K. Méditel et la gestion des ressources humaines L. Méditel et la technologie dernière génération M. Méditel et la qualité N. Méditel, une entreprise socialement responsable

II.II.II.II. Eléments de la stratégie de MéditelEléments de la stratégie de MéditelEléments de la stratégie de MéditelEléments de la stratégie de Méditel

A. Sa mission B. Ses buts C. Ses valeurs D. La stratégie Méditel E. Priorités stratégiques actuelles F. Initiatives stratégiques

Deuxième partie : Segmentation stratégique de MéditelSegmentation stratégique de MéditelSegmentation stratégique de MéditelSegmentation stratégique de Méditel

I.I.I.I. Le triaxe Technologie / Fonctions / groupe de CLe triaxe Technologie / Fonctions / groupe de CLe triaxe Technologie / Fonctions / groupe de CLe triaxe Technologie / Fonctions / groupe de Clientèle (TFC)lientèle (TFC)lientèle (TFC)lientèle (TFC)

II.II.II.II. Les facteurs Clés de Succès (FCS) par type de produitLes facteurs Clés de Succès (FCS) par type de produitLes facteurs Clés de Succès (FCS) par type de produitLes facteurs Clés de Succès (FCS) par type de produit

III.III.III.III. Grille de segmentation stratégique de MéditelGrille de segmentation stratégique de MéditelGrille de segmentation stratégique de MéditelGrille de segmentation stratégique de Méditel

IV.IV.IV.IV. Détermination des Domaines d’Activités Stratégiques (DAS)Détermination des Domaines d’Activités Stratégiques (DAS)Détermination des Domaines d’Activités Stratégiques (DAS)Détermination des Domaines d’Activités Stratégiques (DAS)

Troisième partie : Analyse stratégique de MéditelAnalyse stratégique de MéditelAnalyse stratégique de MéditelAnalyse stratégique de Méditel

7777

9999

10101010

10 11 11 12 12 13 13 15 15 15 15 16 16 16

17171717 17 17 17 18 18 18

20202020

21212121

21212121

22222222

24242424

27272727



I.I.I.I. Analyse des 5+1 forces de PorteAnalyse des 5+1 forces de PorteAnalyse des 5+1 forces de PorteAnalyse des 5+1 forces de Porterrrr

A. Concurrence au sein du secteur B. Pouvoir de négociation des clients C. Pourvoir de négociation des fournisseurs D. Menace des produits substituts E. Menace des nouveaux entrants F. Etat

II.II.II.II. Analyse de la matrice BCGAnalyse de la matrice BCGAnalyse de la matrice BCGAnalyse de la matrice BCG

A. Données préliminaires à la construction de la matrice

1) Marché de la téléphonie mobile pour les particuliers 2) Marché de la téléphonie mobile pour les professionnels 3) Marché de la téléphonie fixe 4) Répartition du chiffre d’affaires

B. Analyse de la matrice BCG

1) Analyse générale de la situation et diagnostic 2) Analyse de l’équilibre du portefeuille 3) Recommandations concernant les activités composant le portefeuille

ConclusionConclusionConclusionConclusion

28282828 28 29 30 30 31 31

32323232

32 32

34

35

39

40 40

42

43

45454545



Introduction



Au Maroc, le secteur des télécommunications a été marqué ces dernières années par une activité intense et soutenue. Un effort particulier a été consacré à l'élargissement de la gamme des services et produits offerts avec l'ouverture de réseau de transmission de données, du service vidéotex et l'introduction des nouvelles facilités telles que la facturation détaillée, le transfert d'appel, la conférence à trois etc…

Trois opérateurs se partagent actuellement le marché marocain : Maroc

Télécom, Meditel, et Wana. Maroc Telecom est l'opérateur historique, Méditel est le second arrivé, enfin Wana représente le dernier arrivé ayant bouleversé ce marché par son entrée et son évolution rapide et spectaculaire.

Dans le cadre du présent rapport, tout l’intérêt sera porté au second opérateur

de télécommunications dans le marché marocain, en l’occurrence Méditel, l’objet du rapport étant de procéder à une analyse stratégique de cette entreprise.

De ce fait, dans une première partie, nous allons procéder à une présentation

générale de Méditel, son historique, son actionnariat, son organigramme, ses chiffres-clés, ses actions en tant qu’entreprise citoyenne,…Lors de cette même partie, les principaux éléments de la stratégie de l’entreprise en question seront mentionnés, notamment les valeurs et la mission de Méditel ainsi que les buts qu’elle poursuit.

Dans une seconde partie, après avoir identifier les groupes de clientèles de

Méditel, les technologies dont elle fait usage ainsi que des besoins qu’elle vise à satisfaire par les produits et services qu’elle offre, nous allons proposer une grille de segmentation stratégique des activités de l’entreprise ainsi qu’une argumentation détaillée du choix des domaines d’activités stratégiques (DAS) auxquels notre analyse a abouti.

Dans une troisième partie, l’accent sera mis sur l’analyse stratégique de

l’entreprise en question. Dans cette optique, nous allons proposer deux types d’analyses : d’un côté, l’analyse Porter qui nous permettra de cerner l’intensité concurrentielle du secteur marocain des télécommunications, grâce notamment à l’analyse des 5+1 forces proposées par cet illustre professeur et, d’un autre côté, l’analyse de la matrice BCG qui nous permettra de mieux appréhender le portefeuille des activités de Méditel.

Et, dans un dernier temps, l’on abordera au niveau de la conclusion le rôle

stratégique majeur que l’entreprise Méditel joue au sein de son environnement, grâce à ses orientations bien définies ainsi qu’à sa politique claire et lucide.



Première Partie :

Présentation générale Présentation générale Présentation générale Présentation générale de de de de

l’entreprise Méditel l’entreprise Méditel l’entreprise Méditel l’entreprise Méditel et des et des et des et des

éléments de sa stratégieéléments de sa stratégieéléments de sa stratégieéléments de sa stratégie



I.I.I.I. Présentation générale de MéditelPrésentation générale de MéditelPrésentation générale de MéditelPrésentation générale de Méditel ::::

A. Aperçu global de l’entreprise :

Raison Sociale �� MEDI TELECOM

Forme juridique �� Société Anonyme Année de création �� 1999

Activité �� Opérateur de télécommunications

Produits �� Produits et services de téléphonie fixe, mobile et

Internet

Capital �� 8.833.867.500 dhs

Adresse du siège �� Twin Center Tour A Angle Bd Zerktouni et El Massira

Al Khadra 20.000, Casablanca Maroc

Téléphone �� +212 65 55 10 00 Fax �� +212 65 55 11 75

Site corporatif �� www.meditel.ma

Le groupe de télécommunications Méditel est un consortium composé d’une entreprise espagnole (Telefonica, 4ème opérateur mondial), portugaise (Portugal Telecom) et marocaines (RMA Watanya, Holdco et Finance.com). Le chef de file de ce consortium est l’opérateur espagnol Telefonica.



Via ses 3 licences: Mobile (1999), Fixe(2005) et 3G(2006), Méditel est l'opérateur multiservices au Maroc reconnu par sa capacité d’innovation et de développement, répondant au quotidien à ses clients dont l’effectif excède largement la barre des 6 millions.

L’entreprise suscite un intérêt sans égal, au Maroc comme ailleurs, et ce pour diverses raisons. En effet, au-delà du fait que Méditel soit la capitalisation la plus importante du pays, la start-up a réussi, en moins de quatre ans après son lancement au Maroc, à devenir l’une des plus grandes entreprises du pays. Elle jouit ainsi d’un capital image très conséquent en tant que catalyseur d’une nouvelle culture du service, d’une nouvelle dynamique économique et d’une plus grande accessibilité au portable et à ses services.

Par ailleurs, il va sans dire que l’intérêt suscité par Méditel trouve également

ses origines dans ses défis stratégiques, ses forts engagements ainsi que dans les multiples nobles rôles qu’elle joue au sein de l’environnement géographique dans lequel elle opère (économiques, sociaux et sociétaux) .

B. Actionnariat :

L’actionnariat Méditel est le fruit d’une alliance entre des majors des télécommunications en Méditerranée et de solides groupes financiers et industriels marocains. Des entreprises leaders dans leurs marchés qui, dans une philosophie de synergie, mettent leur expertise au profit de Méditel.

Portugal Telecom 32.18%

Telefónica Móviles 32.18%

Holdco 17.59%

RMA Watania 13.06%

Finance.com 5%

C. Conseil d’administration :



D. Organigramme :

E. Dates clés : �� 2000 : Arrivée de Méditel permettant une démonopolisation du marché des

télécoms. �� 2001 : Méditel met en place des services qui révolutionnent le paysage télécoms

marocain : factures et forfaits plafonnés, service dealer… �� 2002 : Déjà 700 collaborateurs ont rejoint la grande famille Méditel.

�� 2003 : Méditel atteint un taux de couverture réseau de 89% avec 1616 BTS en

service. �� 2004 : Avec près de 3 000 000 de clients, l’évolution du parc clientèle de Méditel

est de + 42% par rapport à 2003.



�� 2005 :1er exercice excédentaire au bout de seulement cinq ans d’existence. Méditel devient également un opérateur intégré et multiservices grâce à l’attribution de la licence fixe.

�� 2006 : Méditel restructure sa dette. L’opération est la première du genre dans le

milieu financier. Aussi, une des trois nouvelles licences 3G lui a été attribuée, les deux autres étant attribuées à l'opérateur historique Maroc Télécom et à Wana.

�� 2007 : Méditel dépasse le seuil des 6 millions de clients et lance l’Internet mobile

3G. �� 2008 : Méditel lance un ambitieux programme d’investissement de 4.2 milliards

de dirhams à l’horizon 2010.

F. Chiffres clés (31 décembre 2007) :

Economiques et sociaux

�� 18 000 emplois indirects �� 905 emplois directs

Ecosystème Méditel �� 7 472 points de vente �� 3 528 points de publiphonie

Réseau Méditel �� 6,669 millions pour le parc clients �� 96,3% de population couverte �� 2 794 antennes BTS 2G-3G et Wimax

Financiers

�� 4,927 milliards de Dhs revenus nets �� 2,304 milliards de Dhs ebitda (earning before interest

tax depreciation and amortization) �� 20,4 milliards de Dhs investissements cumulés �� 541 millions de Dhs résultats nets

G. L’offre de Méditel :

Méditelecom opère dans trois différents segments : fixe, mobile et Internet.

L’entreprise développe et commercialise ses produits et services sous la marque Méditel. Elle vise non seulement les particuliers, mais aussi les entreprises.

L’offre de Méditel pour les particuliers s’articule autour de sept grands volets :

MédiJAHIZ �� Batal �� Soir & Week-end �� Téléboutique

Abonnements �� Méditel Personnel �� Forfaits M �� Forfaits M Platinium

MédiTéléboutique Tilifoundialdar Dawlia



Forsa Internet 3G

�� MédiJAHIZ Batal est destiné à tous ceux qui souhaitent communiquer en toute

liberté tout le temps. �� MédiJAHIZ Soir & Week-end est destiné à ceux qui désirent communiquer le

soir et le week-end en toute liberté. �� MédiJAHIZ Téléboutique est destiné à toute personne qui désire maîtriser à

l’avance ses coûts de communication. �� Méditel Personnel est l’offre idéale pour ceux qui téléphonent plutôt à midi, le

soir, le week-end et les jours fériés. �� Forfaits M est une large gamme de forfaits allant de 1h30 à 15h et vous fait

profiter ainsi de plus de temps de communication avec une panoplie d’avantages en parallèle.

�� Forfaits M Platinium est une large gamme de forfaits destinés à un segment de clientèle bien particulier.

�� MédiTéléboutique est destiné à toute personne désirant communiquer à partir d’une téléboutique à des tarifs maîtrisés et raisonnables vers toute destinations, nationale ou internationale.

�� Tilifoundialdar est une offre, sans engagement ni abonnement, permettant d’installer un appareil téléphonique Méditel chez soi pour émettre des appels à des tarifs très avantageux.

�� Dawlia est une offre destinée à toute personne qui désire d’appeler l’international via le moyen le moins cher possible.

�� Forsa est une offre, sans engagement ni abonnement, permettant d’émettre des appels vers les numéros de tous les opérateurs au Maroc aux tarifs appliqués par les téléboutiques.

�� Internet 3G.

Quant à l’offre de Méditel pour les entreprises, elle s’articule autour de trois principaux volets :

Voix

�� Offres Néo �� Offre call center �� Optimum �� Forfaits �� Services à valeur ajoutée �� Forfaits multi-lignes �� NéoFix

Data

�� Messagerie mobile �� Blackberry �� Gorfaits GPRS �� Offres IP VPN �� Offre Néo shore line �� Offre Néo shore one

Internet �� Internet mobile plus



�� Néo net �� Néo net pro

H. Réseau de distribution :

Méditelecom possède un modèle de distribution externalisé. Elle a ainsi confié l'intégralité de sa distribution grand public à un réseau de distributeurs dont :

�� First Telecom �� BestMark �� MobilCom �� Mobile Phone �� IlaïCom �� OS PANORAMIQUE AMIR DRISS

I. Environnement concurrentiel :

Le marché des télécommunications marocain est composé de trois grands opérateurs. L’opérateur historique, Maroc Télécom, qui a très longtemps occupé la place du monopole avant l’arrivée de Méditel, puis celle de Wana. Il est fortement concurrentiel, des tarifs vers le bas, des promotions très ciblées. L’objectif des opérateurs étant de gagner des parts de marché à tout prix tout en fidélisant les clients et en maximisant leur satisfaction.

J. Système de veille :

La pratique de la veille chez Méditel est ancienne. En effet, elle date de l’année de création de la société. Elle a été implantée par le chef actuel du département intelligence de marché. Dés le départ, la veille était très opérationnelle. Elle remplit une fonction importante pour l’entreprise surtout après l’entrée d’un troisième opérateur dans le secteur des télécommunications marocain.

Veille concurrentielle

�� Veille tarifaire et de l’offre concurrentielle. �� Veille des stratégies concurrentielles et communications (Evénements et sponsoring). �� Veille corporate, du jeu des concurrents, des partenariats et alliances.

Veille technologique �� Veille technologique sur les innovations et services R&D. �� Veille sur les publications scientifiques.

E-Business �� Veille des sites concurrents. �� Veille des communiqués de la concurrence.

Veille juridique �� Veille réglementaire.

K. Méditel et la gestion des ressources humaines :



Conscient de l’importance de son capital humain, Meditel a mis en place une gestion de carrière basée sur la méritocratie et l’excellence. Une gestion des ressources humaines qui favorise le développement professionnel, la synergie et la communication, pour permettre à chaque collaborateur d’évoluer et de s’épanouir au sein de l’entreprise.

Méditel se développe et évolue, son capital humain également. Aujourd’hui Méditel c’est plus de 900 collaborateurs. Plus de 15% des effectifs ont connu une évolution, verticale ou horizontale, et un budget de 10.5 millions de dirhams a été dédié à la formation en 2007.

L. Méditel et la technologie de dernière génération : Méditel, opérateur à vocation globale de télécommunications, développe ses réseaux existants et investit dans de nouveaux réseaux « haut débit » sans cesse plus performants. La haute technologie exploitée par Méditel permet une couverture large ainsi qu’une joignabilité garantie sur l’ensemble du réseau, grâce à la mise en œuvre de son digital EFR, permettant l’amélioration de la qualité de transmission de la voix. Outre l’expérience des groupes Telefonica et Portugal Télécom, Méditel s’est associé les compétences de deux équipementiers de référence. En effet, l’expertise de l’opérateur s’étend des services du GSM au GPRS, ouvrant ainsi la voie à l’UMTS, la technologie de la 3ème génération.

M. Méditel et la qualité :

Méditelecom est la première entreprise télécom certifiée. En effet, Méditel a obtenu sa certification ISO 9001 version 2000 en février 2003pour l’ensemble de ses processus : conception, implémentation, commercialisation et opération maintenance du réseau, des produits et services de téléphonie mobile ainsi que le support des clients, distributeurs et points de vente.

Méditel a obtenu aussi le prix national de la qualité en décembre 2003, ainsi

que la certification NM ISO 9001 version 2000 (norme marocaine) en avril 2004.

N. Méditel, une entreprise socialement responsable : �� Education : accès à l’éducation et généralisation des nouvelles technologies de l’information : Méditel participe aux côtés des autorités locales et de la société civile à l’effort de scolarisation des enfants en situation précaire. Ces actions à caractère social ont un double objectif : atténuer les inégalités devant l’accès au système scolaire et diminuer le taux d’abandon précoce important dans certaines régions. Par ailleurs, Méditel, avec la Fondation Telefónica, a fait de la généralisation des nouvelles technologies de l’information un axe prioritaire de sa politique de citoyenneté.



�� Solidarité : lutte contre l’exclusion et développement local : Méditel intervient sur de nombreux projets en faveur du développement local et de la lutte contre l’exclusion. A cet effet, l’entreprise lance régulièrement des offres commerciales exclusives et inédites, et met en place des plates-formes d’envois de SMS surtaxés qui, grâce à la générosité publique, lui permet de reverser tout ou une partie des revenus générés aux associations partenaires. Méditel met aussi un point d’honneur à connecter les zones enclavées avec des projets tel que Liajlicom : un programme de création de publiphonie communautaire dans les douars pour favoriser à la fois le désenclavement rural et le développement de l’entreprenariat local. �� Culture : promotion du patrimoine culturel marocain : En sponsorisant de nombreux événements culturels, Méditel favorise l’émergence et la pérennité de festivals devenus aujourd’hui des icônes cultes de la musique universelle. Dans le même temps, Méditel porte un regard attentif sur le monde de l’édition en apportant son appui à la publication de nombreux ouvrages qui traitent du patrimoine historique et culturel marocain.

II.II.II.II. ElémentElémentElémentEléments de la stratégie de Méditels de la stratégie de Méditels de la stratégie de Méditels de la stratégie de Méditel ::::

A. Sa mission :

La mission de Méditel n’est pas seulement d’être un opérateur multi-services et un acteur majeur des télécoms au Maroc, mais également un acteur économique et social contribuant au développement du Maroc. Ainsi Méditel s’est tracé comme mission la création d’un environnement propice à l’investissement, à la création de valeur ajoutée et d’emplois valorisants et évolutifs. Son engagement en tant qu’entreprise citoyenne se traduit par une multitude d’actions sociales ou à vocation culturelle.

B. Ses buts :

La réalisation de la mission de Méditel s’est traduit en plusieurs buts convergents vers le même résultat et qui son comme suite :

�� Améliorer la productivité des entreprises marocaines. �� Offrir plusieurs services adaptés et évolutifs à des prix raisonnables. �� Désenclaver les zones excentrées grâce à des projets comme la

publiphonie. �� Développer de nouveaux produits afin de démocratiser l’accès aux

télécommunications. �� Satisfaire ses clients. �� Développer le volet culturel et social marocain. �� Offrir une grande accessibilité au portable et à ses services.

C. Ses valeurs :



Ces valeurs son adoptés aussi bien au sein de l’entreprise qu’en vers son environnement :

�� Ethique et intégrité : Consiste à créer et développer, au sein de l’entreprise et avec son environnement, des relations équitables et loyales basées sur l’honnêteté et la transparence.

�� Développement : L’environnement change et donc l’entreprise doit être à la

hauteur des défis que ce dernier impose. Ainsi améliorer sans cesse le réseau, les produits et les services en développant la culture et la qualité pour atteindre le meilleur niveau de réalisation et de performances.

�� Innovation : Proposer une offre toujours mieux adaptée aux besoins du

marché, intégrant les dernières innovations technologiques et commerciales.

�� Esprit d’équipe : Contribuer au progrès de chacun et au progrès de tous en partageant savoir et compétences, en renforçant la solidarité et en capitalisant les expériences.

�� Leadership : Pratiquer un management favorisant la prise d’initiative, dans le

respect de la responsabilité professionnelle et morale due à tous les intervenants.

�� Orientation clients : Etre toujours a l’écoute du client, de ses besoins et

attentes faisant toute chose possible pour le satisfaire et le fidéliser.

D. La stratégie Méditel :

La stratégie de Méditel consiste à consolider et développer sa position en tant que « opérateur global, convergent et multiservices ».

E. Priorités stratégiques actuelles :

�� Redynamiser sa stratégie de communication. �� Acquérir de nouvelles licences.

F. Initiatives stratégiques :

�� L’innovation.

« On ne change pas de modèle qui marche mais on le développe »

Othmane BENJELLOUN



�� Le haut débit. �� La portabilité des numéros. �� Le développement de « FORSA » (occasion), le pôle low-cost.



Deuxième Partie :

SeSeSeSegmentationgmentationgmentationgmentation stratégiquestratégiquestratégiquestratégique des activitésdes activitésdes activitésdes activités

dededede MéditelMéditelMéditelMéditel



I.I.I.I. LLLLe triaxe Technologie / e triaxe Technologie / e triaxe Technologie / e triaxe Technologie / FFFFonction / groupe deonction / groupe deonction / groupe deonction / groupe de ClientèleClientèleClientèleClientèle (TFC)(TFC)(TFC)(TFC) ::::

Technologies �� Mobile �� Fixe

Fonctions

�� Médijahiz �� Méditéléboutique �� Tilifoundialdar �� Forsa �� Dawlia �� Abonnements �� Voix �� Data �� Internet

Groupes de clientèles �� Particuliers �� Entreprises �� Etatiques

II.II.II.II. Les Les Les Les Facteurs CFacteurs CFacteurs CFacteurs Cléléléléssss de de de de SSSSuccès uccès uccès uccès (FCS) (FCS) (FCS) (FCS) par type de produitpar type de produitpar type de produitpar type de produit ::::

D’après des recherches sur internet et des informations obtenues auprès de la direction régionale de Méditel à Marrakech, nous avons pu relever les facteurs clés de réussite de chacun des produits proposés en se référençant toujours au champ concurrentiel marocain :

Produits FCS

Médijahiz

�� La compétitivité du prix �� La qualité du réseau �� L’innovation technologique �� Disponibilité et proximité des points de ventes �� Les offres supplémentaires et promotions �� Réseau de distribution : les agences et points de vente

Méditel

Abonnements

�� Le contrôle de la consommation �� La qualité du réseau �� Les offres supplémentaires et promotion �� Réseau de distribution : les agences et points de vente

Méditel

Méditéléboutique

�� La compétitivité du prix �� La proximité des points de vente �� La qualité du réseau �� Réseau de distribution : téléboutiques, circuit traditionnel

des produits alimentaires et toute personne ayant une patente de commerce et désirant avoir un ou plusieurs appareils téléphoniques (prépayement)



Tilifoundialdar �� La compétitivité du prix �� Le contrôle de la consommation

Forsa �� La compétitivité du prix �� Le contrôle de la consommation

Dawlia �� La qualité du réseau �� La compétitivité du prix �� Les offres spéciales et promotion

Voix

�� La qualité des produits et service �� La maintenance et aides fournis aux utilisateurs �� Les modes et facilités de paiement �� La rapidité d’intervention en cas de problèmes �� L’efficacité de la force de vente et sa capacité de négociation �� La technologie utilisée �� Professionnalisme au niveau des prestations de service

Data

�� La qualité des produits et service �� La maintenance et aides fournis aux utilisateurs �� Les modes et facilités de paiement �� La rapidité d’intervention en cas de problèmes �� L’efficacité de la force de vente et sa capacité de négociation �� La technologie utilisée �� Professionnalisme au niveau des prestations de service

Internet

�� L’innovation �� La compétitivité du prix �� La qualité réseau �� La maintenance et aides fournis aux utilisateurs �� Les modes et facilités de paiement �� La rapidité d’intervention en cas de problèmes �� L’efficacité de la force de vente et sa capacité de négociation �� La technologie utilisée

III.III.III.III. Grille de segmentation stratégique de MéditelGrille de segmentation stratégique de MéditelGrille de segmentation stratégique de MéditelGrille de segmentation stratégique de Méditel ::::

D’après la grille de segmentation ci-dessous, à laquelle a abouti notre analyse, on peut clairement distinguer entre des :

�� Domaines d’activités stratégiques actuels (A) ; �� Domaines d’activités stratégiques potentiels (P) ; �� Domaines d’activités stratégiques impossibles (I).



Particuliers Entreprises Etatiques (communes,…)

Prépayé Postpayé Vignettes Prépayé Postpayé Vignettes Prépayé Postpayé Vignettes

Mobile Médijahiz A I I P I I P I I Dawlia A I I P I I P I I Forsa A I I P I I P I I Abonnements A A I P P I P P P Voix I I I A A I P P A Data I I I A A I P P A Internet I I I A A I P P A

Fixe Méditéléboutique A P I I I I I I I Tilifoundialdar A A I I I I I I I

Voix I I I A A I P P A Data I I I A A I P P A Internet I I I A A I P P A



Les sous-segments stratégiques actuels que l’on peut dégager de la grille se présentent comme suit :

�� Médijahiz, mobile, prépayé, destiné aux particuliers ; �� Dawlia, mobile, prépayé, destiné aux particuliers ; �� Forsa, mobile, prépayé, destiné aux particuliers ; �� Abonnements, mobiles, prépayés, destinés aux particuliers ; �� Abonnements, mobiles, post-payés, destinés aux particuliers ; �� Méditéléboutique, fixe, prépayé, destiné aux particuliers ; �� Tilifoundialdar, fixe, prépayé, destiné aux particuliers ; �� Tilifoundialdar, fixe, post-payé, destiné aux particuliers ; �� Services « Voix », mobiles, prépayés, destinés aux entreprises ; �� Services « Data », mobiles, prépayés, destinés aux entreprises ; �� Services « Internet », mobiles, prépayés, destinés aux entreprises ; �� Services « Voix », mobiles, post-payés, destinés aux entreprises ; �� Services « Data », mobiles, post-payés, destinés aux entreprises ; �� Services « Internet », mobiles, post-payés, destinés aux entreprises ; �� Services « Voix », mobiles, destinés aux communes (établissements

étatiques), payés en vignettes ; �� Services « Data », mobiles, destinés aux communes (établissements

étatiques), payés en vignettes ; �� Services « Internet », mobiles, destinés aux communes (établissements

étatiques), payés en vignettes ; �� Services « Voix », fixes, prépayés, destinés aux entreprises ; �� Services « Data », fixes, prépayés, destinés aux entreprises ; �� Services « Internet », fixes, prépayés, destinés aux entreprises ; �� Services « Voix », fixes, post-payés, destinés aux entreprises ; �� Services « Data », fixes, post-payés, destinés aux entreprises ; �� Services « Internet », fixes, post-payés, destinés aux entreprises ; �� Services « Voix », fixes, destinés aux communes (établissements étatiques),

payés en vignettes ; �� Services « Data », fixes, destinés aux communes (établissements étatiques),

payés en vignettes ; �� Services « Internet », fixes, destinés aux communes (établissements

étatiques), payés en vignettes.

IV.IV.IV.IV. Détermination des Détermination des Détermination des Détermination des Domaines d’Activités Stratégiques (Domaines d’Activités Stratégiques (Domaines d’Activités Stratégiques (Domaines d’Activités Stratégiques (DASDASDASDAS)))) ::::

Selon les FCS, on peut regrouper les sous segments stratégiques ci-haut pour définir clairement quatre DAS distincts en terme de clientèle ainsi que de technologie utilisée. Il est à signaler que les communes (établissements étatiques) ne diffèrent des entreprises qu’au niveau du mode de paiement.

Les quatre DAS définis se présentent de la manière suivante :



�� Le DAS des services mobiles destinés aux particuliers : Ce DAS regroupe les 5 services « mobiles » offerts aux particuliers (Médijahiz prépayé, Dawlia prépayé, Forsa prépayé, les abonnements mobiles prépayés et les abonnements mobiles post-payés) prépayés et post-payés. La raison essentielle du regroupement de ses sous-segments en un seul DAS c’est la synergie due au partage des coûts qui sont supérieurs aux coûts spécifiques de chaque service. La deuxième raison c’est le fait qu’ils soient tous destinés à une cible plus ou moins homogène, qui est plus sensible aux prix et aux offres supplémentaires. Les FCS communs à ce DAS sont :

• La compétitivité du prix

• La qualité du réseau

• Les offres supplémentaires et promotion �� Le DAS des services fixes destinés aux particuliers : Ce DAS regroupe les 3

services « fixes » offerts aux particuliers (Méditéléboutique prépayé, Tilifoundialdar prépayé et Tilifoundialdar post-payé). La raison essentielle du regroupement de ses sous-segments en un seul DAS c’est la synergie due au partage des coûts qui sont supérieurs aux coûts spécifiques de chaque service (mêmes matériaux, installation et maintenance). La deuxième raison c’est le fait qu’ils soient tous destinés à une cible plus ou moins homogène. Les FCS les plus déterminants pour ce DAS sont :

• Réseau de distribution

• Le contrôle de la consommation �� Le DAS des services mobiles destinés aux entreprises ainsi qu’aux communes

(établissements étatiques) : Ce DAS regroupe les 9 services « mobiles » offerts aux entreprises ainsi qu’aux communes (Services « Voix » prépayés, services « Voix » post-payés, services « Voix » payés en vignettes, services « Data » prépayés, services « Data » post-payés, services « Data » payés en vignettes, services « Internet » prépayés, services « Internet » post-payés et services « Internet » payés en vignettes). La raison essentielle du regroupement de ses sous-segments en un seul DAS c’est le fait qu’ils soient tous basés sur la même technologie (le fixe). La deuxième raison c’est le fait qu’ils soient tous destinés à une cible plus ou moins homogène (la seule différence entre les entreprises et les communes réside au niveau du mode de paiement), constitué d’institutionnels (b2b) dont les besoins en réactivité et en service après vente sont très distincts par rapport à ceux des particuliers. Les stratégies marketing et de communication sont aussi très différentes par rapport aux deux cibles (institutionnels et particuliers). Les FCS les plus déterminants sur ce DAS sont :

• L’innovation

• La technologie utilisée

• La qualité réseau



�� Le DAS des services fixes destinés aux entreprises ainsi qu’aux communes (établissements étatiques) : Ce DAS regroupe les 9 services « fixes » offerts aux entreprises ainsi qu’aux communes (Services « Voix » prépayés, services « Voix post-payés, services « Voix » payés en vignettes, services « Data » prépayés, services « Data » post-payés, services « Data » payés en vignettes, services « Internet » prépayés, services « Internet » post-payés et services « Internet » payés en vignettes). La raison essentielle du regroupement de ses sous-segments en un seul DAS c’est la synergie due au partage des coûts qui sont supérieurs aux coûts spécifiques de chaque service. La deuxième raison c’est le fait qu’ils soient tous destinés à une cible plus ou moins homogène (la seule différence entre les entreprises et les communes réside au niveau du mode de paiement). Les FCS les plus déterminants sur ce DAS sont :

• La maintenance et l’assistance fournies aux utilisateurs

• La rapidité d’intervention en cas de problèmes



Troisième Partie :

AnalyseAnalyseAnalyseAnalyse stratégiquestratégiquestratégiquestratégique

dededede MéditelMéditelMéditelMéditel



I.I.I.I. Analyse des 5+1 forces de PorterAnalyse des 5+1 forces de PorterAnalyse des 5+1 forces de PorterAnalyse des 5+1 forces de Porter ::::

A. Concurrence au sein du secteur : Le marché des télécommunications, notamment la téléphonie mobile, la

téléphonie fixe et l’accès à Internet, au Maroc est marqué par la présence de trois grands opérateurs.

Le premier opérateur du Royaume, Maroc Télécom, ayant longtemps détenu

la situation du monopole, assure une couverture étendue et large de la totalité du territoire marocain et détient une part de marché relativement élevée. En 2008, cet illustre opérateur a réalisé un chiffre d'affaires consolidé de 29 521 millions de dirhams, en progression de 7,2% par rapport à l’année précédente, à savoir 2007, grâce à la forte croissance des activités « mobiles ».

Le deuxième opérateur n’est autre que Méditel dont l’offre a été longtemps

basée essentiellement sur la téléphonie mobile, avant de développer de nouveaux produits et services concernant la téléphonie fixe et l’accès à Internet. Avant que

Clients

Nouveaux entrants

Fournisseurs

Produits substituts

L’Etat

Concurrents



Wana, le troisième opérateur au Maroc, n’intègre l’univers des télécommunications marocain, Méditel était le seul et unique concurrent de l’opérateur historique, Maroc Télécom.

L’opérateur Wana (ex-Maroc Connect) est particulièrement soutenu par

l'ONA, grand Holding du nord d'Afrique ainsi que par des investissements lourds s’élevant à 703 millions de dollars. Wana a marqué une présence rapide sur le marché marocain, dans un délai record, surtout après le lancement de son offre « Bayn » en février 2007, qui a dépassé le seuil d’1 million de consommateurs en 8 mois seulement. Juste après ce grand succès, Wana s'est lancé dans l'Offshoring en proposant Otéo en novembre 2007. En 2008, Wana a marqué le début de l'année par le lancement de son offre « Internet à la carte plus ». Cependant, au mois de juin de la même année, ce jeune opérateur a lancé son offre « totalement et véritablement » mobile.

Le succès rapide de l’opérateur Wana constituera continuellement une

sérieuse menace aux deux autres opérateurs, à savoir Maroc Telecom et Méditel, que ceci soit au niveau du marché de la téléphonie mobile, de la téléphonie fixe ou de l'accès à Internet. De ce fait, il est clair que le secteur des télécommunications au Maroc est fortement concurrentiel, les opérateurs proposant des tarifs vers le bas ainsi que des offres et promotions très ciblées. Le lancement des services 3G en téléphonie, aiguisera certainement cette concurrence. Les premiers services 3G sont proposés par l’opérateur Méditel et sont destinés aux entreprises, mais aussi aux particuliers.

Encore faut-il signaler qu’à la fin du mois de septembre 2008, le deuxième

opérateur, en l’occurrence Méditel, comptait à son actif 36.495 clients du parc Internet global, selon les statistiques de l’Agence Nationale de Réglementation des Télécommunications (ANRT), ce qui représente une part de marché de 18,22% du parc national global 3G. Indépendamment de la technologie, le parc global avoisine les 690.000 utilisateurs. Le marché est configuré à 30% dans la 3G. Le reste (70%) est dédié à l’accès via ADSL.

Par ailleurs, l’opérateur Méditel a dénoncé, l’année dernière, certaines

pratiques déloyales et anticoncurrentielles de l'opérateur dominant Maroc Telecom, toujours en position monopolistique, sur la téléphonie fixe, qui bénéficie d'une protection réglementaire évidente. A cela s’ajoute que l’opérateur Wana détient 51,65% du parc de la téléphonie fixe au Maroc, dépassant de ce fait Maroc Telecom ainsi que Meditel. En effet, selon les statistiques de 2008, Wana occupait la première place suivi de Maroc Telecom, par 48.12%, puis en troisième position Méditel avec 0.23%. Cet étonnant changement au niveau de la classification des trois opérateurs du marché marocain peut être expliqué par le lancement de la mobilité restreinte par l’opérateur Wana , comptabilisée comme téléphonie fixe par l’Agence Nationale de Réglementation des Télécommunications (ANRT).

B. Pouvoir de négociation des clients :



La base de données de la clientèle de l’offre concernant la téléphonie mobile

de Méditel a enregistré une croissance de 28,9% en 2007. Méditel compte aujourd’hui plus de 4 millions de clients, aussi exigeants que bien informés, et ne cesse de poursuivre sa croissance sur un rythme soutenu. De surcroît, Méditel est une entreprise ouverte à toute demande d’information de la part des citoyens, des organisations de la société civile et des pouvoirs publics.

Par ailleurs, l’entreprise se trouve tenue de gérer l’intense pouvoir de

négociation de ses clients publics. Ce dernier se traduit par leur capacité d’influencer le prix de ventes ainsi que les conditions d’achat, notamment les délais de paiements, les conditions particulières de la transaction, les services associés,...De ce fait, à travers l’importance de ce pouvoir, les clients peuvent également influencer la compétitivité ainsi que la rentabilité de l’offre de l’opérateur Méditel.

Selon l’ANRT, Méditel, aujourd’hui, à 20 millions abonnés au mobile, plus de deux millions au fixe et 526 080 à Internet. Sur ce dernier volet, précisément, le nombre d’abonnés est en croissance continue avec un taux de croissance de près de 21,9%.

C. Pouvoir de négociation des fournisseurs : Le marché des télécommunications au Maroc, comme partout dans les quatre

coins du monde, se base sur les acteurs suivants : �� les opérateurs ; �� les équipementiers ; �� les sous-traitants travaillant pour le compte de ces derniers.

Par conséquent, le secteur des télécommunications peut évoluer selon

l’évolution des trois acteurs identifiés ci-haut, c’est-à-dire selon le besoin de chacun d’eux, sa stratégie, les paramètres du marché concerné,…

Dans ce marché, Maroc Télécom est le propriétaire du réseau que les autres opérateurs doivent emprunter pour fournir des services téléphoniques à leurs propres clients. Méditel, l'actuel concurrent direct de l'opérateur historique, est donc techniquement contraint de passer un contrat avec Maroc Télécom pour s'interconnecter à son réseau. De son côté, Maroc Télécom, compte tenu des réglementations en vigueur, ne dispose aucunement du droit de lui en refuser l'accès.

Dans cette optique, il faut que le prix de la prestation d'interconnexion soit

assez élevé pour ne pas mettre en péril Maroc Télécom et suffisamment bas pour que son compétiteur Méditel puisse proposer aux clients des services à prix compétitifs.

D. Menace des produits substituts :



Il existe nombreux produits substituts à la téléphonie mobile. Néanmoins, leur menace demeure très peu inquiétante, voire inexistante, pour le marché marocain. A titre d’exemple, nous pouvons en citer « pagers », le téléphone par satellite.

Par ailleurs, il est à noter qu’il existe une possibilité de substitution entre la

téléphonie mobile et l’Internet. Le lancement de la technologie 3G ne fait que renforcer cette possibilité, quoique cette nouvelle technologie nécessite de conséquentes infrastructures et stipule une dépense par client suffisamment élevée afin d’en rentabiliser les investissements.

E. Menace des nouveaux entrants : L’attractivité du secteur des télécommunications marocain y favorise l’arrivée

de nouveaux entrants. Toutefois, le prix à payer pour s’établir sur le secteur, la technologie, l’infrastructure nécessaire ainsi que les investissements supportés par les nouveaux entrants sont extrêmement coûteux, ce qui rend l’accès à ce secteur l’une des tâches les plus difficiles à entreprendre.

Les entrants potentiels sont mis à rude épreuve, échaudés par des prix d'interconnexion qui les empêchent d’acquérir de fortes parts de marché, notamment avec :

�� la concurrence directe et linéaire entre réseaux similaires ; �� la concurrence entre réseaux de téléphonie et d’Internet différents ; �� la concurrence en amont du marché.

Par ailleurs, les nouveaux entrants sur le marché des télécommunications

optent pour plusieurs méthodes leur permettant de se faire rapidement identifier et connaître auprès de leurs cibles. De ce fait, l’on pourrait évoquer à titre indicatif l’exemple du dernier opérateur à avoir fait son entrée sur le marché marocain des télécommunications, en l’occurrence Wana, qui a choisi, dans le cadre de sa politique de communication, la technique du « teasing » pour divulguer la nouvelle identité de son offre commerciale.

Encore faut-il signaler que l’Agence Nationale de Réglementation des

Télécommunications (ANRT) avait lancé un appel à concurrence pour l'attribution d'une licence pour Wana et l'exploitation d'un troisième réseau public de télécommunications utilisant des technologies cellulaires de troisième génération. La mise à jour technologique de l’infrastructure suppose donc un investissement conséquent.

F. Etat :

L'Agence Nationale de Réglementation des Télécommunications (ANRT) est

un établissement public administratif, dont le dispositif est défini par la loi 24/96 relative au droit des télécommunications. Elle organise l'ouverture à la concurrence du secteur, et dispose pour cela d'une palette de pouvoirs, allant d'un pouvoir



réglementaire au pouvoir de sanction, en passant par celui d'instruire des demandes d'attribution de licences. Elle dispose en outre d'un pouvoir de règlement des différends, et des décisions sont rendues à ce titre. Cela concerne les conflits entre entreprises dans l'opération d'interconnexion.

Toujours soucieuse du développement du marché des télécommunications,

l’ANRT a fait de la stimulation de la concurrence, la baisse des tarifs et l’amélioration de la qualité de service ses principaux mobiles l’ayant menée à avoir ouvert le secteur au troisième opérateur de télécommunications, Wana.

L'Agence Nationale de Réglementation des Télécommunications (ANRT) a également pour dessein de fixer le taux de rémunération du capital des opérateurs, qui exerçaient une influence significative sur les marchés particuliers des télécommunications. L’ANRT veille à créer un environnement de concurrence sain et loyal dans le secteur des télécommunications. C’est dans cette optique, et conformément à la réglementation en vigueur, que l’agence a identifié les marchés particuliers du secteur des télécommunications au Maroc nécessitant une régulation spécifique.

Par ailleurs, il est à noter que la dernière décision du régulateur concernant

les opérateurs alternatifs Meditel et Wana, en vue d’introduire une interconnexion forfaitaire, s’inscrit dans le but d’accélérer la pénétration de l’Internet via d’autres offres d’accès à l’ADSL. Il faut souligner aussi qu’une explosion de son usage risquerait de dégrader la qualité de service pour le réseau téléphonique.

II.II.II.II. Analyse de la matrice BCGAnalyse de la matrice BCGAnalyse de la matrice BCGAnalyse de la matrice BCG ::::

A. Données préliminaires à la construction de la matrice :

1) Marché de la téléphonie mobile pour les particuliers :

Au terme de l’année 2008, le parc des abonnés concernant la téléphonie mobile a atteint 22 815 694, soit une croissance annuelle d’un peu plus de 13,9% (20 029 300 abonnés au 31 décembre 2007). Le taux de croissance trimestriel des abonnés à la téléphonie mobile a enregistré des évolutions moyennes tout au long de l’année 2008, mais avec différentes ampleurs d’un trimestre à l’autre. En effet, le troisième trimestre de l’année écoulée a connu la plus grande hausse avec un taux de croissance trimestrielle de 4,12% suivi du deuxième trimestre avec 3,86% de croissance.



Evolution du parc Evolution du parc Evolution du parc Evolution du parc de la téléphonie mobile par opérateurde la téléphonie mobile par opérateurde la téléphonie mobile par opérateurde la téléphonie mobile par opérateur

Source : l’observatoire des marchés de l’ANRT

Evolution du parc des abonnés et du taux de pénétration du Evolution du parc des abonnés et du taux de pénétration du Evolution du parc des abonnés et du taux de pénétration du Evolution du parc des abonnés et du taux de pénétration du MobMobMobMobile (2004 ile (2004 ile (2004 ile (2004 –––– 2008)2008)2008)2008)




Parts de marché au 31 décembre 2008Parts de marché au 31 décembre 2008Parts de marché au 31 décembre 2008Parts de marché au 31 décembre 2008


En termes de parts de marché, l’opérateur historique, Maroc Télécom, détient

près des deux tiers du parc mobile avec 63,36% du marché et 34,73% pour son concurrent Médi Télécom. Cependant, Wana Corporate détient désormais 1,91% du marché.

Par ailleurs, 0.54 représente la part de marché relative de Méditel par rapport

au leader Maroc Télécom (0.3473 / 0.6336 = 0.5481).

2) Marché de la téléphonie mobile pour les particuliers :

Au troisième trimestre 2008, le parc mobile des professionnels abonnés a atteint 22 293 751, réalisant ainsi une croissance d’environ 9.12%, d’après des informations que l’on a réussi à obtenir directement auprès de la direction régionale de Méditel.

La part de marché relative de Méditel concernant le marché de la téléphonie mobile pour les professionnels est la suivante : 0.3321 / 0.6562 = 0.5062.





3) Marché de la téléphonie fixe :

Le marché de la téléphonie fixe a réalisé une hausse de 24,96% par rapport à

l’année précédente. Ainsi, le parc global d’abonnés a atteint 2 991 158 au 31 décembre 2008 (contre 2 393 767 abonnés en décembre 2007). Ce parc inclut les abonnés aux services fixes avec mobilité restreinte introduits sur le marché depuis février 2007. Le taux de pénétration a connu une nette amélioration pour atteindre 9,70% à la fin de l’année 2008, contre 7,85% en 2007.




Evolution trimestrielle du taux de pénétration (parc Evolution trimestrielle du taux de pénétration (parc Evolution trimestrielle du taux de pénétration (parc Evolution trimestrielle du taux de pénétration (parc résidentiel)résidentiel)résidentiel)résidentiel)


Evolution du parc des abonnés et du taux de pénEvolution du parc des abonnés et du taux de pénEvolution du parc des abonnés et du taux de pénEvolution du parc des abonnés et du taux de pénétration du étration du étration du étration du fixe (2004 fixe (2004 fixe (2004 fixe (2004 –––– 2008)2008)2008)2008)



0.55% représente la part de marché relative de MEDITEL par rapport au

leader ITISSALAT AL-MAGHRIB, sur le marché Fixe sur le segment « résidentiels » (0.0024 / 0.4342 = 0.0055).

Le taux de croissance du parc professionnel est de : (375 – 309) / 309 = 21.35%.






Evolution trimestrielle du parc des professionnels Evolution trimestrielle du parc des professionnels Evolution trimestrielle du parc des professionnels Evolution trimestrielle du parc des professionnels (en milliers)(en milliers)(en milliers)(en milliers)





1.96% représente la part de marché relative de Méditel par rapport au leader,

Maroc Télécom, concernant le marché fixe professionnel (0.0190 / 0.9697 = 0.0196).

4) Répartition du chiffre d’affaire :

Le chiffre d’affaires a progressé de 9% par rapport à 2005. Le résultat d’exploitation (avant amortissements, impôts et charges financières), de 880 millions de dirhams, est en hausse de moitié (58%). Quant au résultat net, il croît de 266% à 458 millions de dirhams. Méditel a ainsi triplé ses résultats en cinq ans.

Bien qu’il ne représente que 2% de la clientèle globale, le segment représenté par Tilifounedialdar, le fixe « entreprises », les téléboutiques et le transit international a atteint 6% dans le chiffre d’affaires global de Méditel. Les 94% sont représentés par le segment mobile dans son ensemble (post-payé et prépayé).

Pour ce qui est des produits « mobiles », ils sont monopolisés à raison de 87% par des particuliers, alors que la contribution des professionnels dans ce segment reste minime.

7% est la contribution des professionnels dans le chiffre d’affaires de l’opérateur Méditel réalisé sur le marché du mobile, ce qui nous donne : 7% x 94% = 6.58%. ce dernier chiffre représente la participation des professionnels dans le chiffre d’affaires global de Méditel.

Par ailleurs, Méditel a vu son parc clients s’accroître de 27%, par rapport à 2005, pour atteindre 5,298 millions de clients, soit un marocain sur six ayant un mobile Méditel. Le segment du prépayé figure en tête de la liste avec environ 4,9 millions d’utilisateurs de cartes Méditel. Le post-payé, quant à lui, compte 280.000 clients et Tilifounedialdar 100.000 clients, à la de l’année fin 2006. Le nombre total de clients de Méditel étant 5.3 millions de clients et le nombre d’abonnés à Tilifounedialdar étant de 100 000 clients, ce dernier produit représente alors 1.8% de la clientèle totale de l’opérateur Méditel. De ce fait, en se basant sur la totalité des données précédentes, l’on pourrait proposer la matrice BCG suivante récapitulant l’ensemble des activités de Méditel ainsi que les conditions de sa présence sur le marché, notamment le taux de

NB : Suite à notre visite de la direction régionale de Marrakech dans l’objectif de vérifier les indicateurs chiffrés obtenus au niveau de notre recherche documentaire, on nous a affirmé que le taux de croissance concernant le marché des mobiles est très élevé pour les particuliers.



croissance du secteur des télécommunications marocain ainsi que les parts de marché de l’opérateur en question. La matrice se présente de la manière suivante :

B. Analyse de la matrice :

1) Analyse générale de la situation et diagnostic :

Avant d’aborder notre analyse, il convient de rappeler que la position par rapport aux deux axes de cette matrice indique, d’un côté, la part de marché relative du produit considéré (relative par rapport aux concurrents directs) et, d’un autre côté, le taux de croissance du marché. Par ailleurs, la grandeur du cercle qui représente le produit n’est autre qu’une mesure du chiffre d'affaires.

De surcroît, l'analyse relative à cette matrice part de plusieurs principes. Les

plus prégnants stipulent que :

1%

10%

13.9%

24.96%

21.13%

10 1 0.9 5 0.8 0.7 0.5 0.6 0.4 0.3 0.2 0.1

Téléphonie Mobile

Particuliers (87% du CA

global)

Services fixes Professionnels

Fixe Résidentiel (Tilifounedialdar)

Technologie mobile

Professionnels



�� Une croissance significative du marché correspond à une croissance des dépenses dues aux investissements ;

�� Une grande part de marché relative s’accompagne de bénéfices plus importants.

La matrice BCG du portefeuille des produits de Meditel fait ressortir des différences importantes entre les différents domaines d’activités stratégiques. On peut remarquer, de prime abord, que les limites entre les quatre quadrants sont quelque peu arbitraires. Cependant, cette matrice permet de mettre clairement en évidence les caractéristiques suivantes :

�� Poids morts : Technologie mobile Professionnels ; �� Dilemmes : Téléphonie Mobile Particuliers (87% du CA global), Services Fixes

Professionnels, Fixe Résidentiels (tilifounedialdar).

DAS du service fixe « professionnels »

�� Produit dilemme. �� Part de marché relative faible. �� Faible contribution au chiffre d’affaires. �� Taux de croissance élevé.

�� Il est préférable pour Meditel de se retirer de l'activité service fixe professionnels vu

1%

10%

13.9%

24.96%

21.13%

10 1 0.9 5 0.8 0.7 0.5 0.6 0.4 0.3 0.2 0.1

Téléphonie Mobile

Particuliers (87% du CA

global)

Services fixes Professionnels

Fixe Résidentiel (Tilifounedialdar)

Technologie mobile

Professionnels

Vache à laitVache à laitVache à laitVache à lait

DilemmeDilemmeDilemmeDilemme

Poids mortPoids mortPoids mortPoids mort

StarStarStarStar



l'insuffisance des moyens financiers.

DAS de Tilifounedialdar

�� Produit dilemme. �� Taux de croissance élevé. �� Part de marché relative faible. �� Faible contribution au chiffre d’affaires.

�� Il est préférable pour Méditel de se retirer de l'activité service fixe professionnels vu l'insuffisance des moyens financiers.

DAS de la téléphonie mobile « particuliers »

�� Produit dilemme. �� Première contribution au chiffre d’affaires. �� Part de marché relative faible. �� Taux de croissance élevé.

�� Il faudrait développer cette activité et améliorer la part de marché pour la transformer en produit star.

DAS du service mobile « professionnels »

�� Produit poids mort. �� Faible part de marché relative. �� Faible contribution au chiffre d’affaires. �� Taux de croissance faible.

�� Il conviendrait pour l'entreprise de se débarrasser de cette activité vu qu'elle ne génère aucune liquidité et ne représente pas de perspectives favorables en terme de part de marché.

2) Analyse de l’équilibre du portefeuille :

Le portefeuille de l'entreprise comprend :

�� plusieurs activités dilemmes ; �� une activité poids mort.

On constate, de ce fait, l'absence d'activités génératrices de fond (vache à lait)

permettant à l'entreprise de développer les autres activités. Il est ainsi lucide et clair que le portefeuille de Méditel est déséquilibré.

Dans la réalité des faits, les activités « dilemmes » sont les plus présentes au

niveau du portefeuille de l’entreprise. Il convient ainsi de prendre les mesures nécessaires dans le dessein de sacrifier ou de céder quelques-unes de ces activités, notamment les moins rentables et dont la contribution au chiffre d’affaires est la moins importante, et de concentrer ses ressources sur d’autres produits à fort potentiel de croissance et de développement, afin de les faire « décoller », de les rendre plus compétitifs et, par conséquent, de s'assurer une position plus confortable par rapport aux concurrents.



Dans cette optique de rééquilibrer son portefeuille en développant les activités « dilemmes » en « stars » et, ensuite, en « vaches à lait », Méditel est dans l’obligation de mobiliser les investissements nécessaires pour parvenir à cette fin.

Par ailleurs, l'entreprise a tout intérêt à investir également dans la recherche et développement dans le but d’améliorer ses activités, d’un côté, et de développer de nouvelles activités qui remplaceraient celles qu'elle est susceptible de céder ou celles dont elle est susceptible de se retirer, notamment savoir le service fixe « professionnels ».

3) Recommandations pour les activités composant le portefeuille :

DAS du service fixe « professionnels »

�� On constate que Méditel ne consacre pas suffisamment d’investissements pour la technologie service fixe « professionnels ».De surcroît, le secteur des télécommunications marocain devient de plus en plus concurrentiel surtout avec l'arrivée de l'opérateur mobile Wana Corporate. Par conséquent, Méditel a intérêt à se retirer de cette activité pour se recentrer sur la téléphonie mobile, notamment pour les particuliers.

DAS de Tilifounedialdar

�� Il est préférable de céder cette activité vu que son développement nécessite des ressources financières colossales dont l’entreprise ne dispose pas actuellement.

DAS de la téléphonie mobile « particuliers »

�� C'est la première activité de Méditel et la plus importante également. Dans la réalité des faits, la téléphonie mobile pour les particuliers est une activité essentielle à la visibilité de l'entreprise. Il est par conséquent du plus judicieux de prodiguer plus d’investissements dans ce domaine d’activité stratégique afin d’y augmenter la part de marché de l’entreprise et de faire transiter ainsi ce DAS d’une « activité dilemme » à une « activité vedette », ce qui permettra de générer plus de recettes et de liquidités qui ne seront que bénéfiques et utiles à l’entreprise en question. Encore faut-il noter que, se fiant aux données collectées ainsi qu’à la disposition des différents domaines d’activités stratégiques au niveau de la matrice BCG ci-haut, le développement du DAS de la téléphonie mobile pour les particuliers en « activité vedette » serait une initiative aisée à entreprendre.

DAS du service mobile « professionnels »

�� Selon la matrice BCG, cette activité est un « poids mort ». Dans le cas où Méditel parviendrait à y augmenter sa part de marché relative, elle pourrait la transformer une activité « vache à lait ». Cependant, cette possibilité est loin d’être envisageable étant donné



que l’entreprise ne dispose pas des moyens nécessaires pour parvenir à ce but. Par conséquent, Méditel devrait envisager de céder, se retirer de cette activité étant donné qu'elle est coûteuse à entretenir.



Conclusion



L’entreprise Méditel a été, depuis sa création, un acteur du développement

économique du Maroc. Son histoire est liée à celle de la libéralisation de l’économie marocaine et, avec son attribution de la deuxième licence GSM, l’entreprise a généré un investissement sans précédent qui a donné un nouvel élan à l’économie nationale.

Aujourd’hui, Méditel est sans conteste l’un des plus importants investisseurs au Maroc. L’entreprise est également devenue une véritable locomotive de la consolidation de la croissance du produit interieur brut (PIB) national grâce à ses performances financières et technologiques ainsi qu’à sa capacité à être un accélérateur du développement des télécommunications au Maroc.

Cependant, le plus important constat concerne la grande contribution de Méditel à la démocratisation du marché du mobile au Maroc. En effet, à son arrivée son taux de pénétration du mobile au Maroc ne dépassait pas les 10% ; aujourd’hui il atteint plus de la moitié de la population.

Par ailleurs, il n’est aucunement concevable d’omettre de mentionner l’offre 3G de Méditel qui bouscule le marché par la qualité ainsi que la diversité des services qu’elle propose.

Ainsi, compte tenu de la place importante qu’occupe l’entreprise dans le

secteur des télécommunications ainsi que des résultats émanant de la présente étude, il convient pour Méditel d’entreprendre toutes les mesures nécessaires adans le dessein de maintenir fermement sa croissance soutenue ainsi que sa personnalité marquée et son illustre image au sein d’un secteur âprement concurrentiel.

Documents

50744986 Analyse Swoot Meditel