4El Directivo Feliz Management Positivo

EL DIRECTIVO FELIZ

Management Positivo

EL DIRECTIVO FELIZ

Management Positivo

Carlos Herreros de las Cuevas

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Madrid - Buenos Aires - Mxico

Reservados todos los derechos. No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright. Carlos Herreros de las Cuevas, 2007 (libro en papel) Carlos Herreros de las Cuevas, 2010 (libro electrnico) Ediciones Daz de Santos,S. A. Albasanz, 2 28037 Madrid Espaa http://ediciones.diazdesantos.es [email protected] ISBN:978-84-7978-689-2 (Libro electrnico) ISBN: 978-84-7978-836-0 (Libro en papel)

Para Carmen,

que me quiere, me anima y me consuela.

Y tambin para Nuria, Carlos y Pablo;

y para Gonzalo y Blanca.

La gratitud es una de las fortalezas que proporcionan

felicidad y bienestar; al acabar este libro me acuerdo de

mi familia, a las que se la debo:

A mi madre que, aunque sigue con nosotros,

no podr reconocer este nuevo libro de su hijo.

A mis hermanos, Jos Ramn, Armando,

Pedro, Manuel, Luis y Ftima.

IX

ndice

AgrAdecimientos............................................................................... xv

Prlogo............................................................................................. xix

introduccin.................................................................................... xxiii

PRIMERa PaRTE. ManagEMEnT POsITIVO ..................... 1

1. El ejecutivo feliz ......................................................................... 3 1.1. Introduccin ......................................................................... 5 1.2. Qu es la felicidad? ............................................................ 9 1.2.1. De qu felicidad hablamos? ..................................... 12 1.2.2. Por qu hablar de felicidad del directivo ahora? .... 13 1.2.3. Para qu existe el cerebro? ...................................... 19 1.2.4. Conversaciones en la empresa y satisfaccin ............ 21 1.2.5. Podemos ser ms felices? ........................................ 27

2. La felicidad revisitada ............................................................... 29 2.1. Seligman ................................................................................ 29 2.1.1. El principio de la oblicuidad ..................................... 32 2.2. Csikszentmihaly ................................................................... 34 2.3. Kahneman: Experiencias positivas ....................................... 37 2.4. Warren Bennis ....................................................................... 41

3. Felicidad y estrategia ................................................................. 45 3.1. La empresa como conjunto de recursos y capacidades ........ 45

X El directivo feliz

3.2. La metacapacidad .................................................................. 49 3.3. La metacapacidad estratgica y directiva .............................. 50 3.3.1. Previsin ..................................................................... 51 3.3.2. Consciencia ................................................................. 52 3.3.3. Juicio ........................................................................... 52 3.4.Losdesenlacespuedeninfluirenlafelicidadrecordada ....... 53 3.5. La metacapacidad ms valiosa es la colaboracin ............... 56 3.5.1. Los grupos, que son ms inteligentes que las personas, necesitan colaborar..................................................... 61 3.5.2. La colaboracin requiere el contexto adecuado ......... 65 3.6. Estrategia, juego y felicidad .................................................. 67 3.7. El espritu del buen directivo y estrategia ............................ 72

4. Felicidad y metacapacidades ..................................................... 79 4.1. Introduccin .......................................................................... 79 4.2. Fluidez, bienestar y management .......................................... 88

5. Prcticas para directivos que deseen ser ms felices .............. 95 5.1. Introduccin .......................................................................... 95 5.1.1. Auto-coaching o coaching positivo ............................. 96 5.1.2.Estadosomomentosdefluidez.................................... 97 5.1.3. Herramientas y cuestionarios ..................................... 98

sEgunDa PaRTE: PRCTICas PaRa auMEnTaR La FELICIDaD............................................... 101

6. Elrelatobiogrfico ..................................................................... 103 6.1.Auto-reflexin(oentrevista) ................................................. 103 6.1.1. Captulos de la biografa ............................................ 103 6.2. Incidentes crticos ................................................................ 104 6.2.1. Acontecimiento 1. Experiencia cumbre ....................... 104 6.2.2. Acontecimiento 2. Experiencia negativa ..................... 105 6.2.3.Acontecimiento3.Puntodeinflexin .......................... 105 6.2.4. Acontecimiento 4. El primer recuerdo ........................ 106 6.2.5. Acontecimiento 5. Escena importante de la infancia .. 106 6.2.6. Acontecimiento 6. Escena importante de la adolescencia. 106

XI

6.2.7. Acontecimiento 7. Escena importante de la edad adulta. 106 6.2.8. Acontecimiento 8. Otra escena importante ................. 106 6.3. Los retos de la vida .............................................................. 107 6.4.Influenciasenelrelatodetuvida:positivasynegativas ...... 107 6.4.1. Positivas ...................................................................... 107 6.4.2. Negativas ..................................................................... 107 6.5. Futuros alternativos al relato de tu vida ................................ 107 6.5.1. Futuro positivo ............................................................ 107 6.5.2. Futuro negativo ........................................................... 108 6.6. Preguntas ms generales ....................................................... 108

7. El relato sistmico ...................................................................... 109 7.1. Familia ................................................................................. 109 7.1.1. Arquitectura de la familia ........................................... 116 7.2. Trabajo .................................................................................. 117 7.2.1. Arquitectura de la empresa ......................................... 120

8. Las fortalezas de los directivos ................................................. 123 8.1. Introduccin......................................................................... 123 8.2. Creatividad .......................................................................... 124 8.3. Curiosidad ........................................................................... 125 8.4. Perspectiva y autenticidad ................................................... 126 8.5. Coraje .................................................................................. 126 8.6. Optimismo ........................................................................... 127 8.7. Esperanza, logro de metas ................................................... 128 8.8. Resiliencia ........................................................................... 129 8.9. Auto-eficacia ....................................................................... 130 8.10. Auto-estima ......................................................................... 131 8.11. Gratitud ................................................................................ 132 8.12. Perdn .................................................................................. 133 8.13. Liderazgo transformador ..................................................... 135 8.14. Comparaciones positivas con quienes nos superan. No olvidar las comparaciones con quienes no lo consiguen ................. 137 8.15. Sentido del humor ............................................................... 139

9. Instrumentos de fortalezas ....................................................... 141

XII El directivo feliz

10. Lo dulce y lo amargo en su carrera directiva y en su vida ... 175

11. Lafluidez .................................................................................... 177 11.1. Tcnica de muestreo de experiencias ...................................... 177

12. Ejercicios de meditacin ........................................................... 183

13. Escalas de bienestar psicolgico .............................................. 185 13.1. Autonoma .......................................................................... 185 13.2. Control del entorno ............................................................ 187 13.3. Crecimiento personal ......................................................... 188 13.4. Relaciones positivas con los dems ................................... 189 13.5. Propsito en la vida ............................................................ 190 13.6. Auto-aceptacin ................................................................. 191

14. Otras prcticas .......................................................................... 193 14.1. Utilizar las fortalezas ......................................................... 193 14.2. La felicidad rutinaria .......................................................... 19415. El mtodo de reconstruccin del da ....................................... 195

16. La rejilla de iniciacin personal de Thierry Chavel .......... 199

TERCERa PaRTE: InsTRuMEnTOs PaRa MEjORaR La CaLIDaD DE VIDa ............................... 205

17. Instrumentos de Michael B. Frisch ........................................ 207 Ejercicio de fortalezas ................................................................. 207 Registro de xitos ........................................................................ 213 Registro de xitos. Ejemplo de psicologa positiva .................... 214 Cinco Vas (CASIO) hacia la felicidad; o para resolver un problema ........................................................................................ 215 ANEXO: Lista de reas de problemas de la vida ........................ 224 Resumen de las Cinco Vas (CASIO). Chuleta ....................... 227

anexo I ............................................................................................. 233

XIII

anexo II............................................................................................ 235

anexo III .......................................................................................... 239

glosario de trminos ...................................................................... 243

XV

agradecimientos

Comoafirmoen ladedicatoria, lagratitudesunade las fortalezasque proporcionan el bienestar de la buena vida. Si aqullas eran para mi familia, stas son para quienes, en otros planos, han contribuido y contribuyen a lo que soy y quiero ser. No a los errores ni a las carencias de este libro.

Una de las primeras personas con las que habl de este proyecto fue Javier Fernndez Aguado. Son innumerables sus aportaciones a la cien-cia,oaloficiodelmanagement y del liderazgo; me interesa hoy resaltar de su obra La felicidad posible: El nivel de felicidad al que podemos aspirar es siempre superior al que tenemos en el presente: las cosas pue-den no mejorar, pero s puede hacerlo nuestro modo de aproximarnos a ellas. A lo largo de la existencia nos interrogamos muchas veces sobre nuestrogradodefelicidad.Es,enfin,lanicaaspiracin,lasolailusinen la que todos estamos plenamente de acuerdo: nadie hay que desee conscientemente no ser feliz. Su tica a Nicmaco tambin ha estado muy presente en mi trabajo.

Seguramente este trabajo es una de las muchas ramas que brotan fuertes del rbol de la sabidura de Javier, a quien estoy profundamente agradecido.

Hay una persona muy especial a la que debo agradecimiento: Leo-poldo Garca Almazn, un gran empresario madrileo de cuya amistad me honro. Su historia humana y empresarial inspir el primer caso de management que escrib: Liguria. Las conversaciones y el trabajo con l tambin son muy valiosas. Pero su cario y disponibilidad siempre me dejan con la duda de si podr o sabr corresponderle.

XVI El directivo feliz

Thierry Chavel es uno de los ms importantes y valiosos coaches tan-to en Francia como en otros pases europeos. Me honra con su amistad que yo intento corresponder. Sus enseanzas y experiencias que genero-samente comparte conmigo, me son de gran utilidad. El lector podr ver en la segunda parte de este libro su Rejilla que considero de gran valor paralareflexinestratgicaempresarial.

De mis espacios de aprendizaje actuales, el ms experiencial, el ms vivencial, quiz el ms teraputico tambin, y el ms enriquecedor, es el grupo de supervisin que una vez al mes dirige Roberto de Inocen-cio. He sostenido y sostengo en todos los foros que puedo, que quie-nes nos dedicamos al coaching ejecutivo debemos supervisar nuestro trabajo; en primer lugar, por respeto al cliente, que espera de nosotros que practiquemos lo que predicamos: la formacin continua; que la caja de resonancia que somos para l devuelva la nota exacta, slo con las modulaciones que nacen de la riqueza interpretativa, pero sin las conta-minaciones ni el ruido, que son producto de nuestras propias carencias y no del directivo; en segundo, porque la supervisin vigila y mejora nuestra calidad, nuestros principios ticos y relacionales. As es como yo veo la supervisin, que en mi caso est enriquecida por todos los dems miembros del grupo, Aurora Gil, Camino Urrutia, Mnica Ruiz, NoraAguirre,LauraZigayMiguelngelMartnez.

En este libro aparecen citas de muchos autores y a todos agradezco que su saber y su prctica me hayan ayudado a su elaboracin. Adems, tiene una segunda parte en la que ofrezco al lector diversos instrumentos y herramientas para practicar el bienestar, la felicidad, la buena vida. Al-gunossonmosyotrosprestados.Entreestosltimos,estnloscreadospor los profesores y doctores Sonya Lyubomirsky, Carol Ryff y Michael B. Frisch. Adems, transcribo la tabla de fortalezas de Seligman y des-cribo una tabla de mediciones de experiencias satisfactorias del Nbel de Economa Daniel H Kahneman. A todos ellos, mi agradecimiento. Tambin a John Kay; tuve la fortuna de ser su alumno en London Busi-ness School y sus trabajos y artculos siguen proporcionndome inspira-cin, o como diria l food for thought. Los doctores Johan y Madeleine Roos, creadores de Space Academy (recomiendo al lector que visite su web www.spacademy.com), y pensadores estratgicos innovadores me

XVIIAgradecimientos

han autorizado a reproducir extractos de su gran libro Thinking from Within.

Dentrodepocosmeses,celebraremoslasbodasdeplatademifirma,Herreros, de la Fuente y Cifrin, Consultores de Gestin, S. L. Han sido veinticinco aos muy intensos, a veces duros, pero siempre satisfacto-rios. Mis socios Manuel de la Fuente y Ramn Cifrin me han acompa-ado durante este tiempo, al igual que nuestra mejor colaboradora: Eva Fernndez Canales; muchas personas han pasado por aqu, pero en la actualidadsonCarmen,Marangeles,Esther,Mara,Lorena,Marta,Maite, Zoraya, Yeni y Jos Antonio.

Afortunadamente, todava no se nos ha impuesto la Ley de Paridad, porque tendramos que prescindir de algunas de nuestras colaboradoras.

XIX

Los hombres entienden qu es el bien y la felicidad en relacin con desuidiosincrasia.Elvulgoylosignorantes,losidentificanconelpla-cer;poresoprefierenunaexistenciavoluptuosa.

Los principales modos de vida son: la del vulgo, la poltica y, en ter-cer lugar, la contemplacin.

As escriba Aristteles en su tica a Nicmaco, el libro en el que trat de explicarle a su hijo Nicmaco el sendero que conduce ha-cialafelicidad.Megustabromearafirmandoquesielestagiritahubieraescrito en la actualidad su obra, la hubiera titulado Para que seas feliz, muchacho, pues se es el tema fundamental de sus interesantsimas re-flexiones.

Carlos Herreros, el autor de este apasionante recorrido por la felici-dad, podra haberse arriesgado tambin a titular su obra con las palabras apenas sealadas. En realidad, las pginas que tiene el lector entre las manos rondan en torno a las posibilidades que posee un directivo de alcanzar esa felicidad en medio del trfago de sus ocupaciones diarias. Ylohacenodemanerasuperficial,sinoconprofundidad,conelaplo-mo que proporciona el conocimiento exhaustivo y profundo de grandes pensadores europeos y americanos, fundamentalmente del rea del Ma-nagement.

Al impresionante bagaje cultural de Carlos hay que aadir su notable experiencia como profundo conocedor del ser humano, a causa de su trabajo como coach de directivos. Esa relevante labor le ha llevado a convertirse, entre otras cosas, en uno de los miembros del exclusivo club

Prlogo

XX El directivo feliz

de coaches destacados de Top Ten Management Spain. Y tambin le ha hecho merecedor justo merecedor! de aparecer en la obra recien-temente publicada Forjadores de lderes, de Javier Andreu. En este libro se recoge la labor de los catorce principales coaches de Espaa, entre los que sin duda Carlos tiene una presencia destacada.

Aquello que se anhela por s mismo continuaba Aristteles, lo denominamos ms perfecto que lo que es pretendido en funcin de otro objetivo; al que nunca es elegido por causa ulterior, lo consideramos ms cumplido que a los que se eligen por s mismos y/o por otros mo-tivos. Dicho ms claramente: es perfecto aqullo que es elegido por s mismo, y no por otra razn.

Lafelicidadpareceserlanicarealidadelegidadeesemodo,ynoenfuncin de otra. Los honores, el placer, la inteligencia, cualquier hbito bueno, es deseado por s mismo (anhelamos todas esas cosas aunque no se dedujera ninguna otra ventaja de ellas), pero tambin porque propor-cionan felicidad, pues estamos convencidos de que gracias a ellas logra-remos ser felices. Por el contrario nadie busca la felicidad para obtener esascosas,ni,engeneral,porningnfindiversodesmisma.

La felicidad resulta ser como un horizonte que se nos escapa. Cuando pensamos que la tenemos al alcance de la mano, suele surgir un obst-culo; no obstante nos engaamos si somos capaces de superarlo, ya estar en nuestra posesin. En mi opinin, el error se produce y en esto el autor de este libro ha dado plenamente en el clavo, al igual que en elrestodesusreflexionesalolvidarquelafelicidadnoseencuentratanto en una meta por alcanzar como el modo en que caminamos.

AfirmarquelafelicidadeslomejorescribeAristteles,pareceser unnimemente aceptado, pero hay que aclararlo un poco ms. Tal vez esposiblesiseexplicaculeslafuncindelapersona.Enunflautista,un escultor, un artesano o cualquiera de los que realizan una actividad, lo bueno y el bien estn en el ejercicio acabado de aqulla. Algo seme-jante ocurre en el hombre, si es que tiene alguna funcin propia. Su-cede, acaso, que existen funciones y actividades propias del carpintero, el zapatero, pero no del hombre, y que es ste por naturaleza inactivo? No es ms razonable admitir que as como parece que el ojo, la mano,

XXIPrlogo

el pie, y cada miembro, tienen funciones propias, el hombre tiene alguna ajena a cada una de stas? Cul es sa, propia de la persona? Vivir es algocomntambinalasplantas,yaquestamosindagandosobrealgoespecficamentediferencial.Hayquedejardelado,portanto,lanutriciny el crecimiento. El nivel sensitivo tambin se da en el caballo, el buey, y los dems animales. Nos queda esa actividad propia del ser que tiene razn. Por un lado, la obedece; por otro, la posee, y piensa. De los dos significadosdelavidaracional,parecemsadecuadotomarelsentidoactivo.Lafuncinpropiadelhombreesunaactividaddelalmasegnla razn. Es exclusiva de la persona buena, como tocar bien la ctara de un buen citarista. Dicho de otra manera: cuando una accin se realiza con excelencia, va convirtindose en virtud (es propio del citarista hacer sonar la ctara, pero slo del buen profesional tocarla bien).

La actividad del hombre es llevar una cierta vida, y sta es una funcin del alma y de unas acciones razonables. El hombre bueno aade el hacer esas cosas bien y hermosamente, y cada uno llega a la plenitud gracias a esa capacidad de actuar rectamente, con virtud. Resulta, pues, de todo esto, que el bien de la persona es una actividad del alma que responde al concepto de virtud, y si se dan diversas virtudes, de acuerdo con la que sea mejor y ms perfecta, y esto durante toda la existencia1, porque ni una golondrina ni un solo da hacen verano, como tampoco unasolajornadaoinstantesonsuficientesparahacerventurosos.

Las propuestas del pensador griego contienen cargas de profundidad quereclamanunaserenareflexin,tambinparalosdirectivoscontem-porneos, tan azacanados en miles de actividades, muchas veces fren-ticas.

Carlos Herreros, en su obra, ha realizado una extraordinaria labor dedesglosedelasenseanzasaristotlicas,mltiplesvecesempleadasinconscientementeporautoresactuales,tantoenelmbitodelafilosofacomo del management.

1. El estagirita slo consideraba posible la felicidad en las personas maduras, que la lograban con el ejercicio de las virtudes. Los nios y los adolescentes, para l, no han sido suficientementeprobados.

XXII El directivo feliz

La felicidad es una realidad importante para todo ser humano. Al ser el directivo un ser humano, parecera consecuencia lgica que esa nece-sidad tambin la sintiese l. Sucede que en el caso de quienes tienen en susmanoseltimndelasorganizacionesconfluyencircunstanciaspe-culiares que conducen a que la felicidad sea una realidad ms relevante que en otros casos.

Lasaludfsicadeunaorganizacinpuedemedirsedealgnmodopor sus cuentas de explotacin. La salud psicolgica y psiquitrica de personas y organizaciones, tantas veces dejadas de lado en el da a da, resultan de grandsima relevancia.

Una organizacin que gozase de una estupenda salud fsica ganase mucho dinero, pero que lo hiciera daando la salud psquica de sus miembros,odelaorganizacinensuconjunto,resultarauntotalfiascopara los implicados.

Labsquedadelosdiversosequilibriosqueconstituyenlafelicidadla conciliacin de la vida profesional con la personal, la coordina-cinentrelaeficienciaeconmicaylasocial,ellgicodesarrollodelaspropias ambiciones junto a la consecucin de los objetivos colectivos, etc. es difcil. Sin embargo, no por arduos han de ser considerados como inasequibles.

La felicidad del directivo podra bien resumirse en una expresin, que estoy seguro que es del gusto de Carlos pues l procura practicar-la de forma habitual: hay que proponerse que el ambiente en el que uno se mueve sea un poco mejor cuando uno se vaya que cuando uno lleg.Quienactadeformahabitualconesameta,nosloconseguirmejoresresultados,sinoquesermejorpersona.Yalfinal,esosdosob-jetivos cuando se equilibran en correcta proporcin concluyen en la consecucin de una vida feliz.

Javier Fernndez aguadoSocio Director de MindValue

Miembro de Top Ten Management Spain

XXIII

Introduccin

El libro que tiene ante usted, estimado lector, plantea lo que para m es una cuestin esencial del management: Cmo puede un directivo ser feliz?Cmodefinimosestafelicidad?Esintrascendenteoirrelevanteel hecho de que un directivo sea feliz?

YaensuprlogoelprofesorFernndezAguadoafirmaquelafelicidades un deseo de todo ser humano; pero slo en su vida personal, en las actividadesnolaboralesoprofesionales?Eldeseo,labsquedadelafeli-cidadyaidentificadaporAristtelesnopuedeconstreirseaaspectosparciales de nuestras vidas. O incluye al ser humano al directivo en todas sus facetas, o no la tendr. No podemos compartimentalizar la feli-cidad; por smosis penetrar en todo lo que somos y hacemos. Dicho de otra forma, la suma aritmtica de felicidad en unas reas y de infelicidad enotras,darprobablementecomoresultadounnmeronegativo.

Tenemos el peligro de trivializar la felicidad; o de confundirla con el hedonismo.

Plcido Fajardo, maestro y amigo, en un artculo en Expansin y Em-pleo (2 y 3 de junio de 2007), titulado Felicidad compulsiva, dice que la felicidad ha sido objeto de atencin desde los pensadores clsicos, aunque cada da est ms de moda hablar de ella. Se le dedican sesu-dos ensayos, anlisis e investigaciones por parte de afamados psiclo-gos,psiquiatras,neurlogosyfilsofos.Elautornotieneningunadeesas especialidades; es un modesto coach de directivos. Coach pero no gur.Esteltimotransmiteyavecesimponesubuenanueva:sersfeliz,oeficaz,ounbuenlder,sihacesloqueyotedigo.Losgursdi-cen lo que otros deben hacer. El coach ejecutivo maduro, ms conscien-

XXIV El directivo feliz

tedesuslimitacionesytambindelaescasaeficaciadelossermonesparaejecutivosprefiereacompaarenprocesosdepensamientoydedescubrimiento.

SiguemiamigoFajardo:Losgursdelmanagement han descu-bierto unfiln.Nada como incluir en el ttulo de un libro la ansiadapalabrejaparaquefigureenloslugarespreferentesdelaslibrerasdeconsumo, que son como el fast-food de la cultura. Estresados ejecutivos compranyleenconavidezlibrillosdeauto-ayudaqueofrecenconse-jos rpidos para obtener la pcima de la felicidad, al tiempo que esperan en el aeropuerto por ejemplo a que salga su vuelo retrasado y pien-san: Tambin hoy llegar demasiado tarde a casa.

Noocultomiambicindequeestelibrillofigureenlugarespreferen-tes de libreras sean de fast-food o tengan una estrella Micheln. Se lee, y sobretodosereflexionatanpocoquemegustacualquiermerchandising que acerque los libros a los lectores. Y confo en la sabidura de stos para degustar lo sabroso y slo en caso de necesidad ingerir lo cocinado, segnunmanualeditadoenOakBrook,Illinois(precisamentecuandose retrasa el vuelo y se tiene apetito, puede no existir alternativa). Pero aqu no encontrar el lector ni manuales ni consejos rpidos ni pcimas. Lo que descubrir es que la verdadera felicidad tiene que ver con valores y fortalezas, con experimentar momentos o situaciones muy creativos, con someterse y salir reforzados de l al intenso calor de los cri-soles de la vida ejecutiva. Tambin encontrar que no hay caminos sencillos ni rpidos para alcanzarla; que la felicidad es un proceso ms que un estado y que cuando se llega a cierto nivel, el de la indi-viduacin, es muy posible que se encuentre con incomprensiones y distanciamientos.

El libro que tiene delante, consta de tres partes, precedidas del ama-ble prlogo del profesor Fernndez Aguado; de tres anexos y de un glo-sario de trminos utilizados.

La primera parte presenta diversas definiciones o conceptos de lafelicidad: el grado en el que concluye positivamente la evaluacin glo-bal de la vida de una persona. Se trata de un proceso, y por lo tanto largo; no momentos hednicos. Naturalmente esa evaluacin global est

XXVIntroduccin

compuesta de una multitud de acontecimientos y vivencias en el aqu y ahora, que es lo que interesa al directivo y a cualquier ser humano. No es necesario argumentar demasiado para aceptar la importancia de tomar decisiones directivas y ejecutivas en estados psicolgicos y emo-cionales ms prximos a la felicidad que a la tristeza o la melancola.

En esta primera parte tambin se analiza por qu es ahora el momento de pensar y de intentar ser ms felices. Desde un punto de vista evolutivo, hemos llegado a la era en la que la naturaleza no supone un peligro inmi-nente y desconocido. Tambin hay nuevos descubrimientos neuro-cere-brales que hacen que nos ocupemos de la felicidad hoy ms que ayer.

Se presenta la relacin entre el estrs y la felicidad por medio de hor-monas y neurotransmisores. Ha avanzado tanto la neuro-biologa y los estudios sobre el cerebro que la ciencia puede hoy conectar determina-das sustancias, hormonas y transmisores con la felicidad o con la infeli-cidad. Y lo que es ms importante, nos permite conocer cmo mantener y aumentar la primera.

Otra forma de hablar de felicidad es hacerlo de la satisfaccin; y uno deloscaminosmssegurosdealcanzarestaltimaesatravsdecon-versaciones nuevas e inteligentes. Slo los locos piensan que hablando siempre de lo mismo se llegar a situaciones mejores.

Se presentan diversos planteamientos de la felicidad y aparecen al-gunos de los nombres ms conocidos por sus investigaciones recientes: Seligman, Kahneman, Csikszentmihaly y Bennis.

Por cierto, en el artculo mencionado, Plcido Fajardo acierta ple-namentecuandoafirmaquelafelicidadnoseconsiguepersiguindo-la directamente en acciones compulsivas. No puedo estar ms de acuerdo con mi maestro y amigo. En el libro se introduce el concepto de la oblicuidad como forma de alcanzar lo que es ms relevante en nuestras vidas y que es imposible conseguir por derecho. El concepto de la oblicuidad lo he tomado prestado de otro maestro: John Kay.

La principal tarea directiva y ejecutiva es la estrategia. Hace ya mu-chos aos que un gran pensador y consultor descubri que la diferencia esencial entre los diferentes niveles laborales y directivos era la capaci-

XXVI El directivo feliz

dad para tener en cuenta las dimensiones temporales: cuanto mayor es el nivel ejecutivo mayor debe ser la capacidad de operar con y en tiempos ms prolongados. La estrategia tambin requiere esta aptitud. Precisa-mente, para que este libro no se convirtiera en uno ms de los muchos de auto-ayuda sobre la felicidad, me pareci imprescindible relacionar el bienestar, la satisfaccin, la buena vida, con la principal tarea direc-tiva. Parto de la visin estratgica de la empresa como un conjunto de recursos y capacidades, actuales o a conseguir; tambin de la dinmica de estos recursos que han de ser continuamente cebados y renovados. Es tanta la velocidad de cambio y extenso el catlogo de recursos y ca-pacidades que hay que abandonar y adquirir, que me planteo en el libro sinoexistirnunaovariasmetacapacidadesquepuedanponersealserviciodetantocambioydetantavelocidad.Lareflexin,lalecturaylas conversaciones me han llevado a concluir que la gran metacapacidad actual es la colaboracin.

A continuacin analizo los componentes de las colaboraciones efec-tivasyeficacesysealocmosoncasiidnticosaciertasfortalezasque,segnSeligman,contribuyenalafelicidad.

Porlotanto,labsquedadelafelicidaddeldirectivotieneunadi-mensin estratgica.

La segunda parte contiene un conjunto de herramientas, instrumen-tos y cuestionarios que tienen como objetivo ayudar al directivo en su reflexinacercadelafelicidadydelaestrategia.Algunosdeestosins-trumentos pertenecen a diversos autores que me han autorizado a re-producirlos. Otros son originales del autor. Destaco entre ellos el cues-tionario sobre fortalezas. As como todos los dems tienen las claves e instrucciones para que el lector realice sus propias auto-evaluaciones, el de las fortalezas tiene un grado de complejidad y de interpretacin elevado que proporciona informes individualizados. As como muchos 360 feed-back tratandeencontrarbrechasodeficiencias,este instru-mento va a resaltar las fortalezas del directivo y cmo, partiendo de las que tiene, puede mejorar en otras. El lector interesado en recibir un informe personalizado puede rellenar el cuestionario en la web www.eldirectivofeliz.com. Estoy seguro de que el conjunto de instrumentos y

XXVIIIntroduccin

de cuestionarios le ayudarn a auto-evaluarse. Sin embargo, es mucho ms recomendable que los utilice en un proceso de coaching con un profesional acreditado y maduro.

La tercera parte la reproduzco con autorizacin de John Wiley and Sons, empresa editorial que tiene los derechos. Son varios instrumentos de un gran profesor y terapeuta: Michael B. Frisch. Tuve alguna duda acerca de si incluirlos o no en el libro. Pronto me di cuenta de que esta-baninfluyendoenmciertosprejuiciosenrelacinconenfoquesinfan-tiles de ciertos libros y prcticas norteamericanas. Despus de leerlos y releerlos ca en la cuenta de mis prejuicios y constat la relevancia y usabilidaddeestos instrumentos,queel lectorpodrrellenarporsmismo.

Presento en tres anexos un texto de Mintzberg, y dos de Kay que, a mi juicio, ayudan a interpretar algunos contextos de este libro.

Finalmente,incluyounglosariodetrminosquemeparecentilespara el lector interesado.

Carlos HerrerosJunio 2007

PRIMERA PARTE

ManageMent Positivo

El hombre feliz no es el que lo parece a los dems, sino el que lo cree de s mismo

Publios Silios

Qu tal, querido lector, comenzar este libro rellenando el pequeo cuestionario que le presento a continuacin?

Escala de la felicidad de Lyubomirsky

En primer lugar, rellene el cuestionario que presento a continuacin:

1. En general me considero:

1 2 4 5 6 7

Una persona Una persona no muy muy feliz feliz

2. Cita tomada de Sonya Lyubomirsky: A measure of subjective happiness, prelimi-nary validation and construct validation Social Indicators Rechearch, 1999.

. Agradezco a la profesora Dra. Sonia Lyubomirsky su autorizacin para traducir y reproducir su escala.

1

El ejecutivo feliz

4 El directivo feliz

2. Comparado con la mayora de mis semejantes, me considero:

1 2 4 5 6 7

Menos Ms feliz feliz

. En general, algunas personas son muy felices. Disfrutan de la vida con independencia de lo que les ocurra, gozando al mximo de todo. En qu medida se identifica usted con esta caracterizacin?

1 2 4 5 6 7

En Mucho absoluto

4. En general, algunas personas no son muy felices. Sin que estn deprimidas, nunca parecen estar todo lo felices que podran. En qu medida se identifica usted con esta caracterizacin?

1 2 4 5 6 7

En Mucho absoluto

Cules sern segn usted las puntuaciones mxima y mnima?

Reflexiones sobre este cuestionario

Dedique unos minutos a pensar en las valoraciones que acaba de hacer.

Supongo que su perspicacia ha prevalecido; la mxima puntuacin es 28; la mnima, 4.

Pasemos al cuestionario:

1. Qu ha tenido ms en cuenta? Su vida empresarial? La privada?

5El ejecutivo feliz

2 Puede razonar por qu? Cul de las dos ha excluido o infravalo-rado? Por qu?

3 Puede identificar con claridad esas personas que disfrutan de la vida con independencia de lo que les ocurra?

4 Y las que, sin estar deprimidas, no parecen ser felices nunca?

5 Las identifica en su vida privada, familia, amigos, relaciones y/o en el trabajo, jefes, subordinados, colegas?

6 Al compararse con ellos, qu pensamientos le vienen a la cabeza?

En realidad, este cuestionario slo es una especie de ejercicio de ca-lentamiento para estar ms en forma y poder as afrontar mejor los que presentamos a continuacin.

1.1. Introduccin

Casi toda la literatura sobre liderazgo que conozco y manejo y excluyo expresamente la obra de Javier Fernndez Aguado porque en sus trabajos sobre la tica aristotlica est muy presente la felicidad, la buena vida que proporciona la tica recalca las caractersticas, apti-tudes, actitudes, dones, experiencias, etc. de los lderes; no hay grandes diferencias entre los pensadores ms reputados; a lo ms, diferencias de matiz. Pero nunca mencionan si son o no felices ni cmo recorrer ese camino del bienestar, cmo encontrar y disfrutar la buena vida. Por no mencionar ejemplos numerossimos, tenemos el del nmero de ene-ro de 2007 de Harvard Business Review. En el artculo Moments of Truth que rene las perspectivas de famosos primeros ejecutivos, en-contramos retos como humildad, intuicin, energa, visin, perspectiva, pasin, conviccin y aprendizaje. Ni una palabra de cmo la felicidad, si es que la disfrutan o buscan, influye en sus habilidades y cualidades de liderazgo. Quiz estas mismas habilidades son las que proporcionan la felicidad pero, de ser as, deberamos manifestarlo con total claridad y conviccin. No quiero cansar al lector con ms citas y multitud de


autores, porque ninguno de ellos menciona la felicidad que debe buscar todo ser humano.

De todos los atributos que, segn los psiclogos, son universales, uno tiene bastantes probabilidades de ser cierto: las personas deseamos ser felices4. Incluso cuando dejamos pasar oportunidades para disfrutar de la felicidad inmediata haciendo dieta, trabajando cuando debera-mos estar durmiendo en general lo hacemos para disfrutar de ms feli-cidad en el futuro. Todos preferimos el placer al dolor, la alegra a la tris-teza, satisfaccin antes que frustracin. Ningn psiclogo, antroplogo, paleontlogo o historiador ha descubierto alguna cultura en cualquier poca histrica cuyos miembros prefirieran sentirse mal a sentirse bien.

Pero aunque es universal el deseo de ser felices, no lo es la habilidad para conseguirlo. A la mayora de las vidas humanas les afectan la triste-za, el desnimo, la decepcin y el resentimiento; y, de hecho, en muchas de estas vidas prevalecen uno, varios o todos estos sentimientos tan alejados de la felicidad.

Por qu la felicidad es un objetivo siempre cambiante? Una te-rrible y aburrida respuesta es que la infelicidad es la consecuencia de deseos no logrados y que todos tenemos muchos. Creemos estar seguros de saber lo que nos hara felices matrimonio, divorcio, salud, dinero, halagos, poder, bombones belgas y cigarros puros cubanos y pensamos que nuestra infelicidad proviene de nuestro fracaso de alcanzar estas me-tas identificables. Esta respuesta, tambin aburrida, sera al menos satis-factoria si no fuera por un hecho desconfirmador: en las ocasiones en las que apuntamos al objetivo y damos en la diana de lo que queremos, con frecuencia descubrimos que la felicidad robusta y duradera que crea-mos poder lograr es en realidad corta, dbil o inexistente5. Se han he-cho multitud de estudios acerca de personas que ganaron el Gordo de la Lotera y no mucho tiempo despus confiesan que su felicidad no ha aumentado ni un pice.

4. The Wisdom of Feeling Lisa Feldman y Peter Salovey, The Guilford Press, Londres.

5. Feldman y Salovey, op.cit.

7El ejecutivo feliz

Con respecto a los lderes y directivos empresariales, me atrevo a plantear al lector mi primera hiptesis: sern esas retribuciones, con frecuencia desorbitadas (gordos de lotera que ganan todos los aos), formas de resolver la supuesta identidad, es decir, el liderazgo es sinni-mo de infelicidad? No creo estar descaminado del todo. El 8 de febrero de 2000 Henry Mintzberg public en The Financial Times una carta, su-puestamente la de un primer ejecutivo a su Consejo de Administracin. De ella extracto el siguiente prrafo6:

Mi salario no debera ser un trofeo externo. Es una seal interna para in-dicar a nuestros empleados lo que de verdad pensamos de esta empresa. Deje-mos de actuar como si los primeros ejecutivos furamos miembros de un club elitista. Estamos hablando de liderazgo, no de estatus. Francamente, trabajo tanto dirigiendo esta compaa que difcilmente tengo tiempo para gastar lo que gano. Dejadme que me centre en dirigir esta casa como se debe. Confo en que interpretaris esta carta como una inversin en nuestro futuro; porque si nuestra compaa no lo tiene en estos trminos, tampoco lo tiene la sociedad en que vivimos. Atentamente, ...

Dice ese supuesto CEO7 que su salario no debera ser un trofeo ex-terno, un sustituto de la felicidad, que es esencialmente interna? Si la hiptesis fuera verosmil estaramos ante una situacin que los psiclo-gos llaman racionalizacin, una justificacin impostada con razona-mientos que suprimen las emociones.

En el peridico El Mundo del 18 de febrero de 2007, aparece un art-culo titulado Sopla vent du nord contra los sueldos de FG y Senz. En l se habla de determinados sueldos y de que el Tribunal Supremo opin en una sentencia reciente que la indemnizacin que recibieron dos ex banqueros transgred ostensiblemente los topes mximos que rige la tica y pueden repugnar socialmente. El mismo artculo cita a Nicolas Sarkozy que en su libro Temoignage alerta sobre que los em-presarios no pueden seguir hinchando sus bonus mientras exigen al mismo tiempo ajustes salariales a los trabajadores.

6. Puede leerse la carta ntegra en el Anexo I.

7. Primer ejecutivo.


Tambin podramos intentar justificar que el ejecutivo tiene que pa-gar el precio de su infelicidad, o su malestar, para lograr que la empresa sea eficaz, rentable, saludable; como se dice ahora, resiliente. Estara-mos ante una situacin por otra parte infrecuente en la naturaleza; tan slo se da en organismos parsitos en la que la empresa sana necesi-tara directivos enfermos. Sera una especie de parasitismo inverso: la organizacin necesita el parsito para estar sana. En la publicacin Resilience Report del da 17 de noviembre de 2005, que edita la consul-tora Booz, Allen y Hamilton aparece un artculo titulado A Global Checkup: Diagnosing the Health of Todays Organizations8. De este artculo extraigo lo siguiente:

En otras palabras, la salud consiste en la capacidad para ejecutar. Las compaas sanas hacen su tarea. Las enfermas, no; tropiezan y fi-nalmente se estancan. Le suenan las siguientes quejas?:

Todos estamos de acuerdo sobre el rumbo, pero no cambia nada.

Otra oportunidad que se nos escapa por demorar la decision.

Es una idea magnfica: nunca la ejecutaremos.

O bien se me micro-gestiona o se me deja a mi aire.

La empresa y sus funciones no actan de consuno para lograr re-sultados.

No me siento motivado para esforzarme. Qu ganara si lo hicie-ra?.

Tenemos la estrategia correcta y claridad para llevarla a cabo; pero no parecemos capaces de ejecutarla.

stos son algunos de los sntomas de las enfermedades y disfuncio-nes organizativas. Son comportamientos contraproductivos que soca-

8. Un chequeo global: Diagnstico de la salud de las organizaciones actuales.

9El ejecutivo feliz

van el xito de una organizacin y que, en ltimo trmino, la conducen a la marginalidad competitiva.

Cierto, pero dnde est, si es que existe, la relacin entre empresas y directivos sanos y la felicidad? Se puede tener salud empresarial, en el sentido amplio del trmino, con directivos infelices o que viven en una permanente tristeza, depresin, etc.?

Dnde est escrito que el directivo slo puede ser feliz en los dems mbitos de su vida excepto en sus tareas empresariales? Y si la feli-cidad fuera un gran recurso, una gran capacidad que le permitiera ser ms eficaz en su trabajo? En un lenguaje psicoanaltico, diramos que la empresa sera el thanatos del directivo y que su eros estara, en su caso, en las dems facetas de su vida. Es tan fcil compartimentalizar dnde est uno y dnde puedo equilibrarme con el otro?

El concepto de felicidad en las empresas y en los directivos hasta ahora no ha recibido mucha atencin porque como dijo hace unos aos la revista Fast Company refirindose al concepto de fluidez o de experiencias ptimas al parecer bienestar es a tomates lo que empre-sa es a chocolate. Nada que ver.

Es normal que los ms recientes estudios sobre la felicidad procedan de los Estados Unidos, que en su Declaracin de Independencia afirman que los humanos tenemos derecho a buscar la felicidad.

1.2. Qu es la felicidad?

La felicidad es el grado en el que concluye positivamente la evalua-cin global de la vida de una persona.

Se supone que los juicios evaluativos globales de la vida provienen de evaluaciones ms concretas, de las que dos parecen ser las ms rele-vantes: la primera es el nivel hednico del afecto, el grado en que la experiencia afectiva puede identificarse como agradable durante cierto tiempo. La segunda, es el contento, el grado en que una persona cree


haber logrado sus objetivos conscientes. Son los componentes afectivos y cognitivos de la felicidad.

Un grupo de profesores norteamericanos9 est indagando sobre cmo predecimos lo que nos har felices o infelices, y cmo nos sentimos despus de la experiencia real. Segn ellos, casi todas nuestras acciones la decisin de comprar joyas, de tener nios, de comprar una casa ms grande o trabajar hasta la extenuacin para que nuestro salario sea mucho mayor se basan en nuestras predicciones acerca de las conse-cuencias emocionales de estos acontecimientos.

En general, el directivo empresarial no tiene el poder discrecional de tomar una decisin u otra segn cul sea su prediccin de las consecuen-cias emocionales; por lo tanto, no parece que el concepto afectivo sea muy aplicable a nuestro mbito. Sin embargo, puede ser un buen punto de partida para plantearnos algunas preguntas inquietantes. Comprender nuestras previsiones afectivas consiste en preguntarnos si todo lo que hemos pensado sobre nuestra opciones en la vida ha sido, al menos, ingenuo, o, peor an, totalmente errneo. El problema es que fallamos cuando pretendemos imaginar cmo nos sentiremos en el futuro si hace-mos algo o si no lo hacemos. Tampoco somos especialmente expertos en recordar felicidades o infelicidades pasadas porque actan componen-tes adaptativos. De hecho lo comprobaremos ms adelante nuestro recuerdo feliz o desgraciado puede tener ms que ver con el final del acontecimiento que con toda su duracin.

Todo ello nos puede conducir a pensar que los directivos necesitan un concepto de la felicidad ms vinculado al aqu y ahora, a lo que hacen en el presente, a la capacidad de disfrutar con la tarea. El problema radi-ca en la aclimatacin. Veamos.

Buena parte del trabajo de Kahneman, Loewenstein, Gilbert y Wil-son se fundamenta en el trmino aclimatacin. As resume Loewens-tein esta capacidad humana: La felicidad es la seal que utiliza nuestro cerebro para motivarnos a hacer ciertas cosas. Y de la misma forma que nuestros ojos se adaptan a diferentes niveles de iluminacin, estamos di-

9. Gilbert, Wilson, Kahneman, Loewenstein.

11El ejecutivo feliz

seados para regresar a a nuestro nivel fijo de felicidad. Nuestro cerebro no pretende ser feliz; lo que quiere es regularnos. En palabras de Tim Wilson: No nos damos cuenta de la rapidez con la que nos aclimatamos a un acontecimiento placentero y de que pronto lo tomamos como algo normal u ordinario en nuestras vidas, con lo que perdemos el placer.

Para el directivo es fcil caer en el aburrimiento tan fcil como vivir en ansiedad permanente y quiz la causa radique en la aclimata-cin que impide el disfrute. Por ello, uno de los ejercicios que propone-mos al directivo que desee profundizar o descubrir su felicidad consiste en revisar lenta y conscientemente los componentes o elementos de su trabajo con un cuestionario, que podr utilizar l mismo y que encontra-r al final de este libro.

Si algo caracteriza el trabajo del directivo es decidir continuamente sobre asuntos que afectarn a su futuro y al de la empresa. Si las deci-siones se adoptan en estados psicolgicos o emocionales transitorios, no estar teniendo en cuenta las consecuencias. Desde otro punto de vista, es la misma idea de Peter Senge en su libro La quinta disciplina10 cuando recomienda pensar sistmicamente porque muchas veces causa y consecuencia no se producen inmediatamente y muchas consecuen-cias no deseadas provienen de decisiones adoptadas en otro tiempo o en otro lugar de la empresa. Es actuar con el calor del momento o con la frialdad del momento. La diferencia radica en mayor o menor felicidad. Por lo tanto, el pensamiento, la meditacin, contribuyen deci-sivamente a la felicidad del directivo.

Sera mejor un mundo en el que no tuviramos errores de predic-cin? Sera ms rica una vida sin estos errores? Afirma Kahneman que es cuestionable la idea de que se puede confiar en que la gente har lo que le produce placer. En otras palabras, el desarrollo natural de la actividad directiva no asegura que sea placentera ni para los ejecutivos ni para la empresa. Por qu tendran que preocuparse los directivos por lo que produce placer en las empresas? Por dos razones:

10. Editorial Granica, Barcelona y Buenos Aires, 1999.


a) En la actual coyuntura, quiz estructura, global, los incentivos tradicionales van a ser insuficientes para atraer y retener talentos. Incluso los planes de carrera pueden tener escaso contenido ante cambios tecnolgicos imprevisibles pero que con toda certeza tie-nen un enorme impacto en los tejidos empresariales.

b) Est demostrado, como veremos ms adelante, que los momentos ms creativos, de fluidez, producen bienestar, felicidad. Rec-procamente, ser difcil estimular la creatividad en un entorno que genera malestar. Puesto que la creatividad es uno de los compo-nentes ms relevantes de la estrategia empresarial, se necesitan empresas felices para asegurar su xito y supervivencia.

1.2.1. De qu felicidad hablamos?

Todd Kashdan es un profesor de psicologa americano, cuya rea de investigacin es curiosidad y bienestar. En su clase explica a los alumnos la diferencia entre sentirse bien que al parecer genera ms hambre de placer y hacer el bien que conduce a la felicidad dura-dera, la que producen la gratitud, el perdn, las relaciones prximas, la espiritualidad y el bienestar y, por ltimo una vida con propsito y significado.

Cmo puedo aplicar esto a mi vida de ejecutivo? Es una pregunta legtima. Pero tambin lo es y si todo esto tuviera consecuencias para mi eficacia como directivo?

Los psiclogos positivistas americanos han encontrado algunas res-puestas, han diseado intervenciones o prcticas con el fin de maxi-mizar las emociones positivas y las han probado con miles de personas. Se trata de comprobar si son aplicables a las tareas directivas.

En el programa Mster en Psicologa Positiva de la Universidad de Pensilvania que dirige Seligman, la profesora invitada es Barbara Fre-drickson de la Universidad de Carolina del Norte. Est presentando su teora de ampliar y construir. Para demostrar que ampliar nos lleva a construir, relata un experimento realizado con un grupo de empleados

1El ejecutivo feliz

de Compuware, una empresa de Detroit con ideas avanzadas del sector de la tecnologa de la informacin. Apoyada por la empresa, hizo un seguimiento a dos grupos: a uno se le ense a meditar con un mtodo en el que el facilitador repite frases que cultivan una actitud apreciativa de la vida; al otro se le dijo que estaban en la lista de espera para em-pezar la meditacin. Pasadas ocho semanas Fredrickson compar las respuestas de los dos grupos a un cuestionario sobre bienestar. Los que meditaron tenan ms recursos mentales que anteriormente; se haban incrementado su consciencia, su conexin con los dems y su salud. Sin embargo, no aument su sensacin de bienestar; al menos, no de forma inmediata. Al principio, decay. Segn la profesora era como si se hu-bieran apuntado a un gimnasio y enseguida se hubieran dado cuenta de que no podan continuar. Pero, tan pronto como aument su sensacin de bienestar, mantuvieron su mejora sobre los que estaban en la lista de espera, incluso cuando termin el proyecto de meditacin.

Continu Fredrickson con un estudio que haba realizado con un psi-clogo del trabajo, un brasileo llamado Marcial Losada, quien observ a travs de un espejo de un slo lado reuniones de revisin estratgica anuales. Los datos mostraron que los equipos ms eficaces los crite-rios eran satisfaccin de los clientes, rentabilidad y revisin internaeran los que tenan reuniones ms positivas. Incluso encontr un ratio que estimulaba el funcionamiento excelente. Tenan que producirse al menos tres feedbacks con comentarios positivos por cada negativo.

Hablamos de la felicidad que har que el directivo se sienta mejor consigo mismo, con su familia y con su entorno, que realice mejor su trabajo, y que redunde en beneficio de la empresa y de todos los que trabajan en ella.

1.2.2. Por qu hablar de la felicidad del directivo ahora?

Jonathan Haidt es profesor de Psicologa en la Universidad de Virgi-nia. En su libro The Happiness Hypothesis11 cuenta lo que sigue:

11. Basic Books, Nueva York 1999.


Estamos en el ao 100.000 a. C. y dos cazadores recolectores estn cazando y recolectando. Vamos a llamarlos Ig y Og. Ig se topa con un arbusto nuevo, con bayas de color rojo vivo. Como casi la totalidad de los cazadores recolectores, la mayor parte de su vida tiene hambre y las bayas tienen una apariencia agradable. As que se come un puado. Og se limita a poner algunas bayas en su zurrn de piel de cabra. Poco despus llegan a una cueva; parece amenazante y Og no quiere entrar en ella, pero Ig s lo hace y da una vuelta; no hay nada excepto unos cuan-tos huesos. Volviendo a casa oyen un ruido entre la hojarasca. El pnico paraliza a Og pero Ig se imagina que sea lo que sea no ser ms grande ni ms mal encarado que l; por lo tanto contina su camino y el ruido desaparece entre el follaje. A la maana siguiente Og prueba las bayas, ciertamente saben bien y decide volver y coger ms.

Est claro que Ig es mucho ms divertido que Og pero ste tiene mayor probabilidad de transmitir sus genes a la siguiente generacin de cazadores recolectores. Porque con su poca precaucin, Ig se arriesga ms a una muerte inesperada. Un da las bayas pueden ser venenosas, el oso estar en su cueva, el ruido en el follaje ser una serpiente, un tigre o algn otro vertebrado cuya dentellada le producir una infeccin spti-ca. Ig slo necesita cometer un error. Desde el punto de vista darwiniano hay que apostar por Og. Es cauto y propenso a la ansiedad, caractersti-cas muy adaptativas cuando se trata de la supervivencia.

Somos hijos de Og. Durante la inmensa mayora del tiempo que he-mos existido los humanos modernos, ser cauto, miedoso y tmido eran posiciones mucho ms adaptativas. Lo malo es ms fuerte que lo bue-no es un principio del diseo evolutivo; las respuestas a las amenazas y a lo desagradable son ms rpidas, ms fuertes y ms difciles de con-trolar que las respuestas a las oportunidades y a los placeres. As est cableado nuestro cerebro: la mayora de los datos sensoriales pasan por la amygdala, que controla nuestra respuesta de lucha y fuga, antes de que sta sea procesada por otras partes de nuestra corteza cerebral.

He aqu una de las razones por la que los humanos dudamos de la felicidad. Estamos cableados para resaltar lo negativo y la mayora de


la historia humana ha tenido mucho de negativo. Un paso en falso y, como Ig, estbamos muertos.

Es difcil imaginar que nuestros antepasados dedicaran mucho tiem-po a pensar si eran o no felices. Cuando concentramos toda nuestra aten-cin en asuntos de supervivencia, no se tiene el tiempo, ni las ganas, para siquiera formular la idea de la felicidad. Uno tiene que empezar a sentir que tiene algo de control sobre las circunstancias para poder plan-tearse preguntas sobre su estado mental.

Es aplicable al mundo actual de las empresas y los negocios la men-talidad de Og, el miedo a todo lo nuevo?

La batalla competitiva no solamente no ha desaparecido sino que es ahora mayor que nunca. Sin embargo, ha dejado de ser un juego de suma cero vida o muerte, entre otras razones porque la aparicin y desaparicin de mercados tampoco lo es. Hoy sabemos que las ven-tajas competitivas valiosas los recursos y capacidades a los que nos referiremos ms adelante, son las intangibles y, en ltimo trmino, todas ellas dependen de la calidad humana. Calidad humana en cuanto a actitudes y a aptitudes, que son muy dependientes de nuestro estado mental, de nuestra mentalidad, para la que no es indiferente el bienestar o malestar.

Las circunstancias externas, el entorno empresarial, siguen siendo inciertas pero tenemos muchos ms recursos para afrontarlas; en la ac-tualidad, los Ig tienen un papel muy importante en nuestras empresas, precisamente porque otros, ms parecidos a Og, se focalizan ms en lo que funciona en los mercados actuales, conectan mejor con los clientes, hacen que los productos o servicios estn disponibles cuando los clien-tes los demandan. El riesgo de los Og y por ello necesitamos a los Ig es que su preocupacin por el da a da, por relacionarse estrecha-mente con los clientes, les impida percibir los cambios y la empresa no los incorpore. Es paradigmtico el caso de Apple en los aos ochenta. Tan convencidos de la imbatibilidad de su Macintosh que tena un feedback no solamente positivo sino entusiasta de sus usuarios no percibi el cambio que supona la salida al mercado de Windows y su decisin de abrir sus programas fuentes para que multitud de dise-


adores y productores de aplicaciones las escribieran en su lenguaje. Como resultado, Apple tuvo que suspender pagos sorprendentemente Microsoft acudi a una ampliacin de capital y ha necesitado la vuel-ta de uno de sus carismticos fundadores, Steve Jobs, para recuperar el liderazgo que mereca.

Tampoco estamos ahora en situaciones de vida o muerte como las de Ig y Og. Aunque es cierto que lo que podramos llamar la ecologa em-presarial cambia ms que nunca, no es menos cierto que estos cambios, en general, siempre han producido ms bienestar y riqueza colectiva, aunque haya muchos casos individuales de miseria.

Por otra parte, aunque es cierto que las empresas como seres vivos siempre tienen el riesgo de desaparecer, lo que vemos con ms frecuen-cia son etapas de grandes crecimientos y desarrollo, seguidas de otras de evolucin ms plana. Existe evidencia suficiente de que la diferencia entre una y otras no radica en imitar o abandonar lo que aconsejan estu-dios, gurs y libros de management. Como dice Phil Rosenzweig12, en la ltima dcada algunos de los libros de management ms populares aseguraban revelar el modelo del xito duradero, cmo pasar de bueno a grande; cmo disear una estrategia segura o cmo convertir en irre-levantes a los competidores. Lo achaca a lo que llama el efecto halo, que consiste en hacer inferencias concretas basadas en una impresin general.

No ocurre as con esta cuestin de la felicidad o la satisfaccin de los directivos. Es casi imposible que incurran en el efecto halo porque, como alguien ha dicho, todas las personas infelices se parecen mucho; en cambio, las felices, cada una lo es a su manera.

El conjunto de directivos, con independencia del desafortunado des-tino de algunos, tiene ms necesidad que nunca de buscar su bienestar o su satisfaccin, como veremos enseguida. Ms adelante intentaremos probar que las habilidades directivas excelentes guardan una relacin directa con la felicidad.

12. The halo effect and other managerial delusions. The McKinsey Quarterly, n 1, 2007.


Otra de las razones por las que parece ste el momento ms idneo para plantearnos la felicidad, tiene fundamentos neuro-cerebrales. Vea-mos lo que dice el doctor Gregory Berns, neurocientfico y psiquiatra de la Emory University de Atlanta1.

Qu preferiras hacer hoy? Sentarte frente a la chimenea, comer bombones y leer una novela deliciosamente basura, o ir a la oficina, y dejarte la piel trabajando en un proyecto alucinantemente difcil?. Se-gn el doctor Berns, la segunda opcin le producir mayor satisfaccin. Reconoce que sus descubrimientos desafan a la bsqueda de lo simple que preconiza nuestra cultura, de una vida sin estrs como paradigma de una existencia saludable y con sentido. En su nuevo libro Satisfaction: The Science of Finding True Fulfillment, explica por qu el cerebro ansa los componentes de la satisfaccin, la novedad y el reto, ms que los de la felicidad y el placer. De hecho, la felicidad y el placer, al compararlos con la satisfaccin, parecen un poco blanditas.

Son emociones pasivas; le ocurren a uno; son productos de los genes y de las circunstancias de la vida; la satisfaccin es el resultado de lo que hacemos. La satisfaccin difiere del placer y de la felicidad porque in-cluye la accin veremos cmo otros autores no menos clebres, Selig-man, Csikszentmihalyi, Bennis, etc., tambin tienen un criterio activo, dinmico, de la felicidad, el trabajo duro, afrontar la incertidumbre y el dolor; esto es lo que da sentido a nuestras actividades; nos hacen crecer, algo ms duradero que el placer o la felicidad. As lo prueba la fisiologa del cerebro.

En su estudio, Berns examin las imgenes cerebrales de muchos sujetos, incluyendo ultramaratonianos, un jefe de cocina, y participantes en un club sadomasoquista en el que el dolor es placer.

La qumica del cerebro, concretamente la dopamina, explica la satis-faccin. El cerebro produce dopamina cuando la persona experimenta una novedad; y cortisol cuando hacemos algo gravoso, sea fsico, emo-cional o mental. Esta interaccin explica por qu actividades difciles, incluso dolorosas, producen satisfaccin.

1. Citado por Carol Mac Graw en The Gazette.


Pero qu pasa cuando la novedad deja de atraernos, sea una compa-a, un hobby o un trabajo. A esto lo llama Berns el problema sushi. Indica que cuando siempre pedimos lo mismo cada vez que vamos a un restaurante, el temor es que si pedimos algo diferente no nos gustar tanto. De hecho, ese plato el sushi segn el autor nunca nos gustar tanto como la primera vez que lo comimos. Nuestro cerebro es bueno prediciendo y planteando expectativas. Por lo tanto, la mejor comida ser algn plato nuevo que nos sorprende; es algo que los humanos he-mos tenido que hacer durante eons para sobrevivir y adaptarnos. Cmo se traduce esto a nuestras vidas? Qu ocurre cuando dos personas han vivido juntas durante mucho tiempo? Incurren en pautas de comporta-miento predecibles. Les adormece la sensacin de que se conocen, lo cual se retroalimenta. Los dos hacen suposiciones y no preguntan a la otra persona lo que piensa, lo que siente. La forma de crecer y de desa-rrollarse como pareja es compartir deseos, metas y ambiciones de forma totalmente sincera, aunque puedan no gustarle a la otra persona. Esto estimula la novedad, los retos y, por supuesto, la satisfaccin. Por lo tanto, la novedad ms rica puede ser alguien con quien uno ha vivido muchos aos.

En su laboratorio, Berns ha descubierto el origen de la satisfaccin. Podemos creer que buscamos la felicidad pero lo que nuestro cerebro desea, y la forma en que hemos evolucionado, indica algo muy diferen-te. Nuestros cerebros estn cableados para reaccionar ante la novedad y la actividad. La felicidad y el placer son emociones pasivas y no se ne-cesita mucho para lograrlas. La satisfaccin tiene un componente activo. Describe los elementos que desencadenan sentimientos de satisfaccin: la dopamina y la regin de nuestro cerebro conocida como estriato. La dopamina se segrega no slo ante el placer sino tambin cuando encon-tramos algo que no conocamos anteriormente. El estriato es una regin esencial por dos razones: la primera, porque tiene la mayor cantidad de receptores de dopamina de todo el cerebro; la segunda porque es en ella donde tiene lugar la interaccin entre la persona y el entorno.

Cuando hacemos algo que tenemos muy ensayado, tenemos pocas oportunidades de encontrar algo nuevo o inesperado; por lo tanto, la dopamina y la satisfaccin estarn en niveles bajos. Pero cuando se aco-


mete algo que nos lleva ms all de lo que hemos hecho anteriormen-te, estamos en territorio desconocido, informaciones nuevas fluirn a nuestro estriato y bombearn dopamina, lo cual obligar a operar con esta informacin nueva. La esencia de una experiencia satisfactoria es la secrecin de dopamina como respuesta a lo nuevo.

Se dice que el estrs es malo; y es cierto que hay que saber contro-larlo. Pero un cierto nivel es muy aconsejable porque segrega cortisol. La dopamina es un neurotransmisor y el cortisol una hormona que pro-ducen las glndulas suprarrenales, y que estn situadas encima de los riones. Se sabe que el cortisol se segrega en respuesta al estrs fsico, mental y psicolgico y se pensaba que era una respuesta negativa. Lo paradjico es que el cortisol tambin tiene muchos efectos positivos. Sin l no podramos sobrevivir. Cuando activa el sistema nervioso autnomo para ayudarnos a afrontar el estrs, tambin activa el cuerpo en general, para que pueda luchar con, o huir de, lo que hacemos, para contener el estrs. Por ejemplo, aumenta cuando hacemos ejercicio. Pero acta en el estriato sinrgicamente con la dopamina: la novedad produce dopamina, el estrs el cortisol, y cuando se unen crean una intensa sensacin de satisfaccin.

1.2.3. Para qu existe el cerebro?

El antiguo modelo evolutivo sostiene que el cerebro existe porque nos ayuda a sobrevivir y a reproducirnos; es correcto pero demasiado vago. Si concretamos ms, lo que nos ayuda a sobrevivir y a reproducirnos es la capacidad de adaptarnos al mundo y de aprender. El mundo es imprede-cible; el cerebro de la mayora de los animales es como una esponja que absorbe lo que puede en una pulsin para aprender. Nuestros cerebros estn diseados para la novedad. Nunca la naturaleza nos ha pedido que seamos felices, sino que aprendamos a adaptarnos al mundo.

Pero si la novedad y el estrs tienen tanta importancia, por qu los evitamos? Berns utiliza una analoga para responder a esta pregunta. El ejercicio fsico es muy bueno y, sin embargo, a veces nos sentamos en el sof y no lo hacemos porque nos cuesta. El cerebro no es tan diferente


de un msculo, puede ser entrenado. Se puede aprender a practicar co-sas; ste es su mensaje. Ciertos retos nos producen ansiedad pero una vez que se abordan sta desaparece y surge la satisfaccin. Los sistemas cerebrales se ceban y endurecen y por lo tanto no tiene sentido em-pezar con cuestiones que producen ansiedad mxima. Uno puede abor-darlo como un entrenamiento. La ansiedad, en general, es una emocin que tiene que ver con nuestra mirada al futuro; siempre relacionada con lo que va a ocurrir y no con lo que hemos dejado atrs. La preocupacin por el pasado se parece ms a la depresin. El cerebro ansioso trata de predecir lo que ocurrir; por lo tanto la mejor forma de saciar la nece-sidad y de mitigar ese sentimiento es abordar aquello que nos produce ansiedad.

Pero no todos podemos hacer paracaidismo, le dice la periodista a Berns. Cmo pueden las personas normales experimentar novedades en sus vidas?.

La respuesta que le da es sta: deja de buscar la felicidad y persigue la satisfaccin. Tenemos que concentrarnos en lo que nos da sentimien-tos de compromiso y de logro. Busquemos experiencias nuevas. Si pen-samos un poco, ser siempre limitada la novedad que nos produzca un objeto inanimado. La gran fuente de novedad son las personas. Son fun-damentalmente impredecibles, incluso cuando llevas veinte aos casado con una. Nunca sabremos lo que har el otro, incluso har cosas que no nos gustan. En la mayora de las interacciones, especialmente en las relaciones, es muy fcil evitarlo. Rpidamente encontramos el botn sensible del otro e intentamos no tocarlo. Nos adormece el sentimiento de que nos conocemos mutuamente, pero la realidad es que no sabemos mucho de los dems; la forma de actuar es preguntar, y cuando lo ha-cemos, descubrimos la novedad y afrontamos el reto. Y as logramos la satisfaccin autntica. Entonces, qu le pasa a Mick Jagger cuando se queja de que cant get no satisfaction?14Cul es su problema? Que no lo ha intentado de verdad, responde Berns.

14. Cant get no satisfaction, una forma gramaticalmente incorrecta, pero coloquial, de decir que no logra la satisfaccin.


Son muy relevantes las implicaciones de que la satisfaccin dura muy poco en las interacciones con objetos inanimados y que perdura con los no inanimados, es decir, con las personas, porque son stas las nicas que aportan novedad y retos; y que la nica forma de actuar es preguntar, obviando el riesgo de tocar un botn sensible, si queremos que la satisfaccin sea autntica. Lo cual nos lleva a la calidad de las conversaciones en las empresas como criterio de satisfaccin de directi-vos y subordinados; y tambin a las consecuencias sobre el pensamiento estratgico que abordaremos ms adelante, porque con toda seguridad aseguran la conjuncin de la dopamina con el cortisol; novedad y ansie-dad, que son componentes de la satisfaccin.

1.2.4. Conversaciones en la empresa y satisfaccin

Tengo la satisfaccin porque he tenido con ellos conversaciones muy buenas de haber sido alumno de dos de los estudiosos que ms atencin han prestado, en los ltimos aos, a las conversaciones en las empresas15.

Sostienen que las conversaciones son el centro del trabajo directi-vo; es a travs de la conversacin como ensean, inspiran, motivan y proporcionan feedback, planifican y toman decisiones. Sin embargo, en pocas empresas se presta atencin a la calidad de las conversaciones. El resultado es que la gran mayora estn deshidratadas, son simplemente habla ritualizada que no aade valor para nadie. En la mayora de las organizaciones, casi todas las conversaciones suelen ser o irrelevantes o escasamente interesantes. Simplemente son un conjunto de fragmentos triviales y desconexos.

Otros autores sostienen que las empresas, como cualquier organiza-cin humana, son el resultado de las conversaciones; y que solamente

15. Me refiero a Lynda Gratton y al dolorosamente fallecido en la cumbre de su creativi-dad, Sumantra Goshal. Sigo aqu sus observaciones publicadas en Organizational Dynam-ics, vol 00, n 99, ao 2002, poco tiempo antes de la muerte de Sumantra, Improving the quality of Conversations.


los locos creen que las cosas pueden cambiar girando en torno a las mismas conversaciones.

Algunas conversaciones de las que los autores (Gratton y Goshal) fueron testigos eran puramente racionales; se debatan y aprobaban da-tos como pasos previos a la toma de decisiones; utilizaban la lgica socrtica para analizar cuestiones de forma sistemtica. Lgicas y ra-cionales, buscaban o verdades o falacias. En muchos otros casos las conversaciones estaban impregnadas de emociones; en ellas, los participantes preferan hablar de sus supuestos y creencias y de las de los dems, no de hechos. Se preguntan por qu algunas conversaciones parecan deshidratadas, charlas de estilo que, a menudo, parecan pre-establecidas. Los participantes, simplemente, actuaban de acuerdo con patrones determinados; sobre cuestiones de etiqueta, cundo hablar y cundo callar, asuntos a tratar y otros a evitar, dnde se sienta cada uno, tiempo que se le da para sus intervenciones. Siguiendo estas normas y expectativas de comportamiento, las conversaciones giraban en torno a las mismas ideas, a informacin ya conocida, todo ello con un proceso predeterminado conducente a un resultado que tambin lo es.

Recordando lo anteriormente dicho, las conversaciones satisfacto-rias son aqullas que aportan novedades (que segregan dopamina) y que generan ciertos niveles de ansiedad (que producen cortisol); y stas que relatan los autores no tienen nada de lo primero y, quiz, niveles dema-siado elevados de la segunda.

El aprendizaje ms til se adquiere mediante la falsificacin que necesita la disciplina de la razn, y el proceso que los investigadores lla-man confirmacin de hiptesis. Cules son los supuestos subyacen-tes a esta propuesta?Qu datos o evidencia necesitaramos para probar la falsedad de dichos supuestos? Por qu creemos que es incierto lo que realmente es cierto? Qu es lo que damos por cierto cuando realmente es incierto? stas eran las preguntas de Scrates que an hoy permiten sostener conversaciones racionales y rigurosas.

Aunque su prctica no sea demasiado frecuente, la teora del manage-ment siempre ha defendido la racionalidad y el rigor analtico, lo que ha conducido a la negacin del papel de las emociones en el trabajo. Quiz

2El ejecutivo feliz

esta situacin ha durado y pervive an en organizaciones que operan en entornos ms ciertos, menos cambiantes, ms seguros. Si, en el pasado, el entorno de muchas empresas tena en buena medida esas certezas, las que en la actualidad sigan creyendo que las tienen, seguramente tendrn una vida corta y llena de achaques.

Todos somos conscientes de la importancia de las conversaciones emo-cionales en nuestras vidas privadas; mostrar nuestras emociones crea las bases para valorarnos unos a otros como seres humanos. En la situacin empresarial actual, basada en el conocimiento y con una economa in-tensiva en servicios, el trabajo necesita un nivel muy alto de empata, de comprensin mutua, y de confianza; las conversaciones son los cimien-tos sobre los que construir estas relaciones.

Una de las caractersticas esenciales de la burocracia es la desperso-nalizacin. Las personas tienen roles definidos y todo lo que es personal se deposita a la entrada del trabajo. Por lo tanto, se necesita reperso-nalizar el trabajo, reconocer que los empleados son personas con sus sentimientos y emociones, y legitimizarlos en el funcionamiento diario de la empresa.

Con frecuencia, los directivos rehuyen participar, incluso permitir, en este tipo de conversaciones (recordemos, las que aportan novedad y crean cierto nivel de ansiedad), pues temen que la expresin de las emo-ciones negativas pudiera crear mal ambiente en el grupo. Lo primero que hay que responder es que estas malas emociones ocurren, y que si no tenemos mecanismos para canalizarlas, las cosas empeorarn en lugar de mejorar.

Me atrevo a formular la siguiente hiptesis: cuando se evitan conver-saciones que aportan novedad, que cuestionan lo que nosotros conside-ramos verdades, creyendo que as ser posible contener la ansiedad, no slo no se logra el objetivo sino que puede aumentar la ansiedad hasta niveles peligrosos porque, en la prctica, los directivos estn ac-tuando como si slo ellos tuvieran o poseyeran la verdad. Una carga insoportable, seguramente poco propicia para generar sensaciones de bienestar y de felicidad.


No pocas veces los subordinados entran en colusin con esta posi-cin omnipotente de los directivos, porque puede parecer ms cmodo vivir en la fantasa de que alguien superior a nosotros nos protege y nos salvar. Esto se explica muy bien en El mago de Oz.

Dorothy estaba en tierra extraa y quera volver a casa. El Hada Bue-na del Norte le aconsej que visitara al todopoderoso Mago de Oz quien seguramente podra ayudarla a volver a Kansas. Cuando iba de cami-no para visitar al mago, fue reunindose con tres compaeros que tam-bin necesitaban apoyo del gran mago: el Espantapjaros, el Hombre de Hojalata y el Len. Despus de muchas aventuras, los cuatro fueron recibidos en audiencia por el mago que, luciendo plumas de fuego y ha-blando con voz tronante, les asust y, en lugar de ayudarles, les orden que mataran a la Bruja Mala del Oeste. Les prometi ayuda cuando le sirvieran en bandeja el palo de la escoba voladora de la bruja. Contra todo pronstico, los tres compaeros y Dorothy la consiguieron. sta se enfureci cuando de regreso a la Ciudad Esmeralda, el mago se retract e incumpli su promesa. Rugi el Len para asustar al mago y el rugi-do afect mucho ms a Toto, el perro de Dorothy que, aterrado, salt a travs de unas bambalinas, que al caerse dejaron al descubierto a un hombrecito que estaba detrs y que manejaba unos hilos que pendan de palancas.

Con incredulidad le preguntaron: Quin eres?. Soy Oz el Gran-de y Terrible contest con voz temblorosa pero, por favor, no me hagis dao y har cualquier cosa que me pidais. Dorothy y sus amigos estn estupefactos puesto que le imaginaban como la gran cabeza, una bestia espantosa, una bola de fuego. No, estis equivocados dijo el hombrecito con voz mansa he estado fingiendo; slo soy un hombre normal. Y as nuestros amigos se dan cuenta de que el hombrecito era ventrlocuo y que ello le permita usar la voz para utilizarla como un trueno. Pero, aade el mago no digis nada a la gente del lugar porque est contenta de tener un mago en el que creen para descargar en l sus problemas.

Este momento de conversin personal, cuando una persona sale de detrs de las bambalinas de la ilusin, cuando desaparecen los signos


de poder, en este caso motivado nada menos que por un perro que tpicamente simboliza la intuicin y cuando se descubre a un hombre normal, quiz constituya a la vez el sueo y la pesadilla de los lderes. Sueo, porque estn deseando salir del armario metafricamente, en el que ellos mismos y quiz otros les han colocado el armario de la omnipotencia, de la invulnerabilidad, de la omnisciencia. Pesadilla porque creen que los subordinados necesitan creer en l como mago y de esa forma no implicarse psicolgicamente en la tarea de la organizacin: despus de todo, alguien vela por ellos. sta es la colusin, desastrosa para la empresa. Las buenas conversaciones deberan descubrir las fan-tasas de todas las partes, la de la omnipotencia y la de sentirse protegi-dos frente a todo.

Cuando el directivo reconoce sus fragilidades est diciendo a sus su-bordinados que se fa de ellos; si lo oculta, est proporcionando el arma que le destruir, porque necesitar esconderlo a los dems, que se cree-rn con derecho a atacarle, ya que si el jefe lo oculta, nos est diciendo que podemos atacarle si lo encontramos. Por el contrario, si revela la vulnerabilidad, implcitamente est diciendo que sabe que nadie va a usarla contra l; pero tambin que si alguien se atreve, se encontrar con otros puntos muy fuertes que defienden ese flanco ms dbil.

Para soslayar todo esto, muchas conversaciones, en lugar de acercar-nos a ese espacio de incertidumbre que nos depara el futuro, y de poner de manifiesto nuestras vulnerabilidades, se quedan en simples revisio-nes del pasado. Ya hemos visto que slo mirar atrs puede llevarnos a la depresin, a la rutina, a lo ritualizado, a la estatua de sal; y que slo las primeras, las que alumbran el futuro, aun con el nivel de ansiedad que provocan, o precisamente por l, consiguen la confluencia de las dopani-mas y el cortisol, cocktail que produce satisfacciones intensas.

Entonces, para ser feliz no hay que mirar nunca hacia atrs? En su columna semanal en The Financial Times del 6 de marzo de 200716, dice John Kay: Lamentar el pasado es potente y til. El pesar del an-tiguo secretario de Defensa norteamericano Rober Mc. Namara por su papel en la guerra de Vietnam gener anlisis concienzudos de lo que

16. This page will make you happier than the markets page.


no funcion. El pesar que deben tener en la crcel Jeffrey Skilling an-tiguo jefe de Enron y Berni Ebbers lo mismo de World Com es saludable para otros ejecutivos. Las personas sin remordimientos no so-lamente son deficientes moralmente sino incapaces de aprender de sus propias experiencias. No supriman el remordimiento porque empeorar su capacidad para tomar decisiones, adems de hacerle desagradable. Pero aprenda a controlarlo: sepa cuando esta emocin puede serle til y cundo no.

He aqu otro de los fundamentos de este trabajo. Ser optimista, con-fiado, creativo y pensar as en un futuro positivo, no debe excluir ese justo remordimiento de algo de nuestro pasado. Como ms adelante ve-remos, ser interesante profundizar en cmo acab ese acontecimiento, esa circunstancia, esa relacin, que pudo tener momentos diversos. Pudo ser tambin una relacin que no aportaba nada de lo citado anteriormen-te y el cuerpo nos pidi terminarla. Podramos haberla finiquitado de forma diferente?

Toda vida humana y todas las organizaciones tienen una conver-sacin central, especfica para cada una17. Permanecer pegados a esta conversacin, especialmente ante las crecientes demandas del trabajo, del liderazgo o de las relaciones, constituye una disciplina personal; incluso un dominio personal. La capacidad de volver a la conversacin central y luego caminar junto a ella, cualesquiera que sean las dificultades exterio-res, parece un ingrediente esencial de la felicidad y realizacin humanas; y, llamativamente, de nuestro xito en el trabajo o en la empresa.

En el mundo corporativo post-moderno, con su estrs y complejidad, el enfoque de David Whyte, hay que reencuadrar el liderazgo por medio de la comprensin, no slo con el hacer, sino como un conjunto de conversaciones valiosas, con los dems, con el futuro, entre las di-ferentes partes de la empresa, con compaeros de trabajo y con clien-tes proporciona la cimentacin con nuestro sentido del yo.

Las conversaciones exteriores crean una forma de invitar a trabajar a los dems, vivir con optimismo el estrs y la complejidad sin que

17 David Whyte, consultor y poeta: www.davidwhyte.com


nos ahogue. Desde un punto de vista muy personal, las conversaciones valerosas estn relacionadas con nuestra propia naturaleza, con la con-formacin interior de buscar significado y con nuestras posibilidades de felicidad presente y futura. Tambin en las conversaciones que tenemos con quienes nos son cercanos.

Las conversaciones empresariales, aade Whyte, son casi siempre so-bre la cuenta de resultados, un lenguaje numrico en el que no hay lugar para la poesa. Y sin embargo, Whyte, el poeta, cree que el trabajo nos ofrece la mejor oportunidad de auto-descubrimiento; y a pesar de ello, se convierte en el lugar en que menos somos nosotros mismos. Nuestros cuerpos estn presentes pero nuestros corazones, espritu e imaginacin se quedan en punto muerto u ocupados en otros quehaceres. El trabajo es una fuerza poderosa para confirmar nuestra identidad, y si lo hacemos sin pensar, puede ir conformndonos hacia la nada.

El silencio es la bsqueda de libertad del alma. Y cuando el silen-cio termina llega el momento de la conversacin valiente. En mi opi-nin, contina Whyte, una de las grandes disciplinas de la vida es preguntarse: cul es la conversacin valerosa que debera tener ahora mismo?.

1.2.5. Podemos ser ms felices?18

Unos dicen que s y otros que no. Veamos. David Lykken, investi-gador de la Universidad de Minnesota, public un estudio en 1996 en el que conclua que los factores circunstanciales tales como nivel de in-gresos, estado marital, religin y educacin, contribuyen con apenas un 8% al bienestar general. El 92% restante, lo atribuye a nuestros genes. Propone la idea de que cada uno de nosotros tiene una felicidad basal, lo mismo que tenemos un peso corporal basal. Ocurra lo que nos ocurra en la vida bueno, malo, espectacular, horrible al poco tiempo volve-mos a nuestra felicidad basal. Las imgenes de los nios volviendo a la escuela sonrientes despus del terrible tsunami; los premiados con

18. En este apartado utilizo ampliamente el artculo The New Science of Happiness escrito por Claudia Wallis y publicado por la revista Time el 17 de enero de 2005.


el gordo de la lotera que pasado poco tiempo han gastado el dinero y, a veces, son ms infelices que antes de ganarlo; incluso quienes han per-dido algn miembro o se convierten en parapljicos como consecuencia de accidentes, parece que retornan a un punto cercano al basal.

Cuando hace ocho aos Lykken plante su teora de la felicidad basal su conclusin fue drstica: Puede que intentar ser ms feliz sea tan ftil como intentar ser ms alto. Posteriormente se lament de la frase; dice a Time: Mi declaracin en el artculo original fue boba; est claro que podemos cambiar nuestros niveles de felicidad, muy hacia arriba y muy hacia abajo. Viene as a coincidir con el criterio de los psiclogos posi-tivos Seligman, Kahneman y Csikszentemihalyi, entre otros.

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2.1.Seligman

Martin E. P Seligman y Mihaly Csikszentmihalyi escriben el artculo de presentacin del nmero de enero de 2000 de la revista American Psychologist19, por entero dedicado a la psicologa positiva. A mi jui-cio, ya es muy significativo que ambos abran la edicin porque aunque el trabajo de Seligman sobre psicologa positiva aparentemente, slo aparentemente, parece muy alejado del pensamiento empresarial, el de Mihaly est tan cercano que casi es central en el management moderno con su concepto de flow, fluidez o flujo, para explicar la creatividad y el aprendizaje. Y sobre todo la capacidad estratgica como tendremos ocasin de comprobar.

Dicen los autores en el resumen (abstract) con el que inician el art-culo:

Una ciencia de la experiencia subjetiva positiva, las caractersticas individuales positivas e instituciones positivas, promete mejorar la ca-lidad de vida y prevenir las patologas que surgen cuando la vida es estril y sin sentido. La focalizacin exclusiva en la patologa que tanto ha dominado nuestra disciplina, conduce a un modelo de ser humano carente de las caractersticas positivas que hacen que la vida merezca la pena. Se ignoran la esperanza, la sabidura, la creatividad, la visin del futuro, el valor, la espiritualidad, la responsabilidad y la perseverancia; o se explican como transformaciones de impulsos ms negativos.

19. El artculo es Positive Psychology; An introduction.

2

Lafelicidadrevisitada


Antes de seguir con la cita permtaseme una reflexin derivada de mi prctica profesional. En palabras del profesor Fernndez Aguado, el coaching ha existido siempre y, con sta u otra denominacin, continuar por mucho tiempo. Por lo tanto, si sabemos que es una excelente herra-mienta de mejora de habilidades y actitudes directivas, capaz tambin de modificar aptitudes, estamos obligados a cuestionarnos continuamente nuestros mtodos de trabajo, nuestras prcticas, nuestra forma de hacer al servicio de la mejora de directivos y lderes. Ahora bien, cuntos de nosotros, profesionales del coaching, trabajamos con nuestros clientes precisamente para que transformen los impulsos negativos que citan los autores, y se adentren en los valores citados? Se entendera otro tipo de coaching, un coaching positivo que apoyara la reflexin en el bienestar, en lo satisfactorio, en lo hedonista, en lo feliz, en la fluidez, en lugar de poner el nfasis en modificar lo negativo? En palabras de Selig-man, el trabajo de muchos psiclogos consiste en ayudar a sus pacientes a pasar de menos diez (depresin, tristeza, obsesiones, etc.) a cero. Algo parecido podra decirse de los coaches. Sin embargo, queda otro recorri-do: rebasar el cero y llegar a ms cinco o ms diez. Podemos? Creo que s, y el lector podr intuirlo ms adelante. Contino con la cita:

Los 15 artculos de este nmero de American Psychologist que in-augura el milenio abordan las cuestiones citadas y lo que facilita la feli-cidad, los efectos de la autonoma y de la auto-regulacin, cmo el opti-mismo y la esperanza afectan a la salud20, de qu est hecha la sabidura y cmo fructifican el talento y la creatividad. Los autores presentan el marco general de una ciencia de la psicologa positiva, sealan carencias en nuestros conocimientos, y predicen que el prximo siglo (ste en el que estamos) alumbrar una ciencia y una profesin que llegarn a com-prender y desarrollar los factores que permitan florecer a las personas, a las comunidades, a las sociedades.

Queda constancia de que este prrafo ya vincula salud individual y organizativa, con lo positivo, con el bienestar, con la felicidad.

20. Cursiva del autor.

31La felicidad revisitada

Otro ejemplo ms: en el primer captulo de su libro La autntica felicidad 21 cuenta Seligman la historia de dos novicias que hicieron sus votos perptuos en 1932: Cecilia OPayne y Marguerite Donelly. A am-bas se le pidi que escribieran una pequea autobiografa para celebrar el acontecimiento. En la suya, la primera afirmaba: El ao que pas como candidata en Notre Dame fue muy feliz. Ahora anhelo con alegra recibir el Hbito Sagrado. Marguerite escribi: Pas mi ao de pos-tulanta en el convento mayor enseando qumica y segundo ao de latn en Notre Dame. Dios mediante, tengo intencin de dar lo mejor para nuestra Orden. Estas dos monjas contina el autor junto con otras 178 fueron sujetos del estudio sobre la felicidad y la longevidad realizado hasta este momento. La razn de elegir un colectivo de monjas consista en trabajar con un grupo homogneo con estilos de vida simi-lares, poco expuesto a dificultades derivadas del trabajo, de la familia, de la contaminacin, de la comida basura y del tabaquismo. La hermana Cecilia sigue viva (en el momento de escribir el libro tiene 98 aos) y Marguerite muri a los 59. La primera escribi en su autobiografa las palabras feliz (muy), anhelo y alegria. En el relato de la segunda no haba ni un soplo de emocin positiva.

Los evaluadores del trabajo concluyeron que el 90% del grupo ms alegre segu

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4El Directivo Feliz Management Positivo