1

UNIVERSITETI “MARIN BARLETI” Programi MND

Marketing dhe Manaxhim Operacionesh

Lenda: Manaxhimi Strategjik Pedagogu: Dr. Aleksander BIBERAJ

Cikel Leksionesh2

Leksioni I

Hyrje ne Manaxhimin Strategjik 1.1 Cfare eshte strategjia Cfare lloj ceshtjesh jane strategjike dhe cfare i dallon ato nga ceshtjet operacionale ne organizate? 1.1.1 Karakteristikat e vendimeve strategjike Termi strategji dhe vendime strategjike jane terma tipike te perdorur ne ceshtje te tilla si:

Drejtimi afatgjate i nje organizate. Ndryshimet strategjike ne nje organizate identifikohen me teper me nje gare maratone sesa me nje sprint. Strategjia ne keto raste perfshin vendime afatgjata per te percaktuar se si kompania duhet te jete, dhe realizimi i ketyre vendimeve merr shume kohe.

Sfera e veprimtarise se nje organizate. Per shembull, a duhet organizata te perqendrohet ne nje fushe veprimtarie, apo duhet te kete shume te tilla?

Avantazhi per organizaten, ne konkurrence. Avantazhi mund te arrihet ne menyra te ndryshme dhe gjithashtu mund te marre kuptime te ndryshme. Per shembull, ne sektorin publik, avantazhi strategjik mund te mendohet si sigurimi i vlerave me te mira ne sherbime, krahasuar me ato te kompanite te tjera, gje qe do bente te mundur fitimin e mbeshtetjes nga ana e qeverise, si dhe financimit nga fondet e saj.

Pershtatja strategjike me mjedisin e biznesit. Organizatave u nevojitet nje pozicionim i pershtatshem ne ambjentin e tyre, per shembull ne termat e percaktimit se cfare produktesh apo sherbimesh perputhen saktesisht me identifikimin e nevojave te tregut. Kjo mund te marre formen e nje biznesi te vogel i cili perpiqet te fitoje nje pjese te vogel te nje tregu, apo te nje korporate

2

shumekombeshe qe kerkon te bleje biznese te cilat jane te pozicionuara me sukses ne treg.

Burimet dhe kompetencat e organizates. Duke e pare strategjine nga pikepamja e bazuar tek burimet, strategjia eshte shfrytezimi i aftesive dhe mundesive te nje organizate, ne termat e burimeve dhe kompetencave te saj, per te siguruar avantazhe konkurruese, dhe/apo prodhuar mundesi te reja. Per shembull, nje organizate mund te perpiqet te veje ne levizje burime te tilla si aftesite teknologjike apo forcen e markave.

Vlerat dhe pritshmerite e aktoreve te fuqishem ne organizate dhe perreth saj. Keta aktore-individe, grupe apo edhe organizata te tjera, mund te udheheqin ceshtje themelore si p.sh. nese nje organizate eshte ekspansioniste ose me teper e perqendruar tek konsolidimi i saj, apo percaktimin e kufijve te veprimtarise se organizates.

Pergjithesisht, perkufizimi baze i strategjise mund te jete “drejtimi afatgjate i nje organizate”. Sidoqofte, karakteristikat e pershkruara me lart, mund te japin bazat per nje perkufizim me te plote: Strategjia eshte drejtimi dhe sfera e veprimit e nje organizate ne terma afatgjate, per te arritur avantazhe ne nje mjedis te ndryshueshem, nepermjet konfigurimit te burimeve dhe kompetencave te saj, me synim permbushjen e pritshmerise se stakeholdersave. Tabela e meposhtme permbledh keto karakteristika te vendimeve strategjike dhe gjithashtu ve ne dukje disa nga implikimet:

Vendimet strategjike kane te bejne me:

Drejtimin afatgjate te nje organizate

Sferen e veprimtarise se organizates

Sigurimin e avantazheve ndaj konkurrenteve

Adresimin e ndryshimeve ne mjedisin e biznesit

Ndertimin e burimeve dhe kompetencave (kapacitetet)

Vlerat dhe pritshmerite e stakeholderave

Prandaj, vendimet strategjike ka mundesi:

Te kene natyre komplekse

Te merren ne situata pasigurie

Te prekin vendimet operacionale

Te duan nje trajtim te integruar (si brenda dhe jashte organizates)

Te perfshijne ndryshime te konsiderueshme

3

Kompleksiteti eshte nje tipar percaktues i strategjise dhe vendimeve strategjike dhe eshte vecanerisht i shfaqur ne organizata me nje fushe gjeografikisht te gjere veprimtarie, sic jane firmat shumekombeshe, ose me nje game te madhe produktesh apo sherbimesh.

Pasiguria eshte e pandare nga nje strategji, sepse askush nuk mund te jete i sigurte persa i perket te ardhmes.

Vendimet operacionale jane te lidhura me strategjine. Kjo lidhje ndermjet strategjise se pergjithshme dhe aspektit operacional te organizates eshte e rendesishme per dy arsye. E para, nese aspektet operacionale te organizates nuk jane ne te njejten linje me strategjine, atehere, s’ka rendesi sa e hartuar mire eshte strategjia, ajo nuk do te kete sukses. E dyta, eshte ne nivelin operacional, aty ku mund te arrihet avantazhi strategjik. Ne te vertete, kompetencat ne veprimtari te vecanta operacionale, mund te percaktojne se cfare strategjie ka me kuptim per t’u zhvilluar.

Integrimi eshte i nevojshem per nje strategji efektive. Manaxheret duhet te kryqezojne kufijte funksionale me ata operacionale, te shqyrtojne problemet strategjike dhe te arrijne marreveshje me manaxheret e tjere te cilet, ne menyre te paevitueshme, kane interesa te ndryshme dhe ndoshta prioritete te ndryshme.

Marredheniet dhe rrjetet jashte organizates jane te rendesishme ne strategji, per shembull me furnitoret,distributoret dhe klientet.

Ndryshimi eshte nje perberes vendimtar, tipik i strategjise. Ndryshimi eshte shpesh i veshtire per shkak te trashegimise se burimeve dhe per shkak te kultures organizative.

1.1.2 Nivelet e strategjise

Ne menyre esenciale, nje kompani tipike me shume biznese , ka tre nivele manaxhimi: nivelin e korporates, nivelin e biznesit dhe nivelin operacional. Strategjite jane te pranishme ne te tre nivelet tek nje organizate. Manaxheret strategjike gjenden ne dy nivelet e para, por roli i tyre ndryshon ne varesi te sferes se tyre te pergjegjesise. Gjithashtu edhe ne nivelin e trete manaxheret kane nje rol strategjik, i pare ne nje menyre tjeter. Niveli me i larte eshte niveli i strategjise se korporates, i perqendruar tek fusha e pergjithshme e veprimtarise se nje organizate dhe tek menyra e rritjes se vleres se pjeseve te ndryshme (njesive te biznesit) te organizates, pra zhvillime strategjish per organizaten ne teresi. Kjo mund te perfshije ceshtje te mbulimit gjeografik, diversitetit te produkteve/sherbimeve apo njesive te biznesit, dhe se si duhen alokuar burimet ndermjet pjeseve te ndryshme te organizates. Ne kete nivel perfshihen CEO (Chief Excecutive Officer) qe eshte manaxheri i pergjithshem kryesor, manaxheret ekzekutive senior, dhe stafi i korporates. CEO, ne konsulence me pjesen tjeter te permendur, ka si rol percaktimin e misionit dhe te objektivave te organizates, percaktimin se ne cfare biznesesh organizata duhet te perfshihet,formulimin dhe

4

implementimin e strategjive qe perfshijne biznese te caktuara, dhe sigurimin e lidershipit per organizaten ne teresi. Ne pergjithesi strategjia e korporates eshte gjithashtu e perqendruar tek pritshmeria e pronareve-aksionereve dhe burses. Mund te marri me se miri forme ne nje deklarim te qarte apo te nenkuptuar te “qellimit”, qe i reflekton keto pritshmeri. Per strategjine e korporates qartesia eshte shume e rendesishme; percaktimi i games se bizneseve per t`u perfshire eshte baza e pjeses tjeter te vendimeve strategjike. Niveli i dyte eshte niveli i strategjise se biznesit, qe ka te beje me ate se si biznese te ndryshme te perfshira ne strategjine e korporates duhet te konkurrojne ne tregjet e tyre te vecanta (per kete arsye strategjia e biznesit shpesh quhet “strategjia e konkurrences”). Ne sektorin publik, ekuivalentja e strategjise se biznesit, jane vendimet ne lidhje me se sa njesite mund te sigurojne vleren me te mire te sherbimeve. Kjo zakonisht perfshin ceshtje si strategjia e cmimit, novatorizmi apo diferentizmi, psh per cilesi me te mire apo per nje kanal te dallueshem distribucioni. Keshtu qe, ndersa strategjia e korporates perfshin vendime ne lidhje me organizaten si nje e tere, vendimet strategjike jane te lidhura me njesi te vecanta strategjike te biznesit, brenda organizates. Nje njesi strategjike biznesi eshte nje pjese e organizates, per te cilen ekziston nje treg i jashtem i percaktuar te mirash dhe sherbimesh, qe eshte i ndryshem nga ai i nje njesie strategjike biznesi tjeter. Ne kete nivel bejne pjese drejtuesit e njesive te bizneseve te vecante, si dhe stafi i tyre mbeshtetes. Sigurisht qe, per organizata shume te thjeshta, me vetem nje biznes, strategjia e korporates dhe ajo e biznesit jane pak a shume te njejta. Sidoqofte, edhe ketu, eshte e nevojshme te dallohet strategjia e korporates, sepse ky dallim siguron strukturen per te percaktuar nese po, dhe ne cfare kushtesh, mundesi te tjera biznesi mund te pranohen apo te refuzohen. Aty ku strategjia e korporates perfshin disa biznese, duhet te kete nje lidhje te dallueshme qarte ndermjet strategjive ne nivelin e njesise strategjike te biznesit dhe atyre ne nivelin e korporates. Strategjia e korporates qe ka nen vemendje marken duhet te mbeshtese njesine strategjike te biznesit, dhe ne te njejten kohe kjo e fundit duhet te sigurohet qe strategjite e saj te biznesit, nuk e demtojne korporaten ne teresi apo njesite e tjera strategjike te biznesit brenda grupit. Niveli i trete i strategjise eshte ne pjesen operative te organizates. Ketu jane strategjite operacionale, te cilat perqendrohen tek menyra se si pjeset perberese te nje organizate percjellin ne menyre efektive strategjite e korporates dhe te biznesit, ne termat e burimeve, proceseve dhe njerezve. Ne te vertete, ne shume biznese, strategjite e suksesshme te biznesit varen me se shumti nga vendimet e marra apo veprimet e bera, ne nivelin operacional. Integrimi i vendimeve operacionale dhe i strategjise eshte i nje rendesie te madhe, sic eshte permendur dhe me pare. 1.2 Manaxhimi strategjik Termi manaxhim strategjik nenvizon rendesine e manaxhereve, me vemendjen te drejtuar tek strategjia. Strategjite nuk ndodhin vetvetiu. Strategjite perfshijne njerez, vecanerisht ata manaxhere qe e vendosin dhe e zbatojne strategjine. Roli i manaxhimit strategjik ka nje natyre te ndryshme nga aspekte te tjera te manaxhimit. Nje manaxheri operacional i kerkohet ne me te shumten e rasteve te trajtoje problemet e kontrollit operacional, si p.sh. prodhimi eficient i te mirave,

5

manaxhimi i forces se shitjeve, monitorimi i performances financiare apo hartimi i sistemeve te reja per te permiresuar nivelin e sherbimit te klienteve. Keto jane te gjitha detyra shume te rendesishme, por ato jane ne menyre esenciale te perqendruara ne manaxhimin efektiv te burimeve qe jane tashme te vendosura, shpesh ne nje pjese te caktuar te organizates, brenda kontekstit te nje strategjie ekzistuese. Kontrolli operacional eshte ai me te cilin manaxheret jane te perfshire ne pjesen me te madhe te kohes se tyre. Eshte jetesore per suksesin e strategjise, por nuk eshte e njejta gje me manaxhimin strategjik. Per manaxheret, manaxhimi strategjik perfshin nje fushe me te madhe sesa secila fushe e manaxhimit operacional. Manaxhimi strategjik eshte i perqendruar tek kompleksiteti, duke nxjerre ne pah situatat ambicioze dhe jo-rutine ne pergjithesi tek organizata, me mire sesa implikimet specifike operacionale. Kjo eshte nje sfide e madhe per manaxheret, te cilet zakonisht jane mesuar te manaxhojne sipas nje sistemi dite pas dite, burimet qe kontrollojne. Mund te jete nje problem i vecante nisur nga backgroundi i manaxhereve, te cilet mund te kene marre nje trainim tipik, mbase gjate shume viteve, te ndermarrin veprime operacionale dhe te mbajne pergjegjesi operacionale. Kontabilistet mund t’i shohin akoma problemet ne terma financiare, IT ne terma IT, manaxheret e marketingut ne terma marketingu, dhe keshtu me radhe. Sigurisht, secili nga keto aspekte eshte i rendesishem, por asnjeri nuk eshte i pershtatshem, si i vetem. Manaxheri qe aspiron te menaxhoje apo influencoje strategjine, duhet te zhvilloje aftesine per te pasur nje tablo te pergjithshme, te perfytyroje te plote situaten dhe jo vetem pjeset e saj, me te cilat perballet nje organizate. Kjo shpesh referohet si “pamje nga helikopteri”. Nisur nga fakti qe manaxhimi strategjik ka si karakteristike kompleksitetin, eshte gjithashtu e nevojshme te marresh vendime dhe gjykime te bazuara ne konceptualizimin e ceshtjeve te veshtira. Gjithashtu trainimi i hershem dhe eksperienca e manaxherit shpesh ka te beje me te vepruarit ose planifikime apo analiza te detajuara. Ky cikel leksionesh shpjegon shume trajtime analitike te strategjise, dhe eshte i perqendruar gjithashtu tek te vepruarit, ne lidhje me strategjine. Sidoqofte, theksimi kryesor eshte tek rendesia e te kuptuarit te koncepteve strategjike, te cilet informojne analizen dhe te vepruarit. Manaxhimi strategjik mund te mendohet sikur ka tre elemente kryesore brenda tij. Ai perfshin pozicionin strategjik te nje organizate, berjen e zgjedhjeve strategjike per te ardhmen dhe manaxhimin e strategjise ne veprim.

1.2.1 Pozicioni strategjik Pozicioni strategjik ka te beje me identifikimin e impaktit qe ka ne strategji, mjedisi i jashtem, nje kapacitet strategjik i organizates (burime dhe kompetenca) si dhe pritshmeria dhe influenca e stakeholdersave.

Mjedisi. Organizata ekziston ne kontekstin e nje bote komplekse politike, ekonomike, sociale, teknologjike, mjedisore dhe legale. Ky mjedis ndryshon dhe eshte me shume kompleks per disa organizata, sesa per disa te tjera. Menyra se si kjo ndikon tek organizata, mund te perfshije te kuptuarit e efekteve historike dhe mjedisore shume mire, apo ndryshimeve potenciale ne variablat mjedisore. Shume

6

nga keto variabla do i hapin vend mundesive, dhe te tjere do te ushtrojne kercenime tek organizata-apo te dyja njeheresh. Nje problem me te cilin duhet te perballemi, ka te beje me gamen e ketyre variableve, qe mund te jete aq e madhe, saqe mund te mos jete e mundur apo reale, te identifikosh dhe te kuptosh secilin nga ta. Gjithashtu eshte e nevojshme te arrish te nxjerresh jashte nga ky kompleksitet, nje tablo te impakteve me te rendesishme te ketyre variablave, ndaj mjedisit te organizates.

Kapaciteti strategjik i organizates - i perbere nga burimet dhe kompetencat. Nje menyre e te menduarit te kapaciteteve strategjike te nje organizate, eshte te konsiderosh pikat e saj te forta dhe te dobeta (per shembull ku ka avantazhe konkurrese apo dizavantazhe). Qellimi eshte formimi i nje tabloje ne lidhje me influencat e brendshme - dhe kufizimet - ne zgjedhjet strategjike per te ardhmen. Eshte zakonisht nje kombinim i burimeve dhe nivelit te larte te kompetencave ne aktivitete te vecanta, ai qe siguron avantazhet te cilet konkurrentet i shohin te veshtira per t’i imituar.

Qellimi eshte i mberthyer ne vizionin, misionin dhe vlerat e organizates. Ketu eshte shume e rendesishme ceshtja e qeverisjes se korporatave: kujt duhet t’i sherbeje organizata fillimisht dhe si duhen te mbajne pergjegjesi manaxheret per kete. Kjo rrit dhe numrin e ceshtjeve qe kane te bejne me pergjegjesite sociale te korporates dhe etikes. Eshte e rendesishme te eksplorohet menyra se si ndryshimet ne sistemin e qeverisjes nderkombetare te korporatave dhe fuqia e konfigurimit brenda organizatave te vecanta, mund te influencoje qellimin.

Strategjia mund te influencohet gjithashtu dhe nga kultura dhe historia. Influencat kulturore mund te jene organizative, sektoriale apo kombetare. Influencat historike, mund te krijojne nje varesi ndaj tyre, trajektoreve te vecanta te strategjise. Impakti i ketyre influencave mund te jete nje shmangie nga kursi i strategjise, nje deshtim per te krijuar ndryshimin e nevojshem. Eshte e rendesishme te studiohet sesi manaxheret analizojne dhe sfidojne keto influenca kulturore dhe historike ne strategji.

1.2.2 Zgjedhjet strategjike Zgjedhjet strategjike perfshijne opsionet e strategjise ne termat, si te asaj sesi duhet te levize strategjia, ashtu edhe metodat te cilat strategjia duhet te ndjeke. Per shembull, nje organizate mund t’i duhet te zgjedhe nder levizjet alternative te diversifikimit, p.sh. hyrja ne produkte apo tregje te reja. Duke qene te diversifikuar, edhe metodat ne dispozicion jane te ndryshme, per shembull zhvillimi i nje produkti te ri vete, apo blerja e nje organizate qe eshte aktive ne ate fushe.

Flitet per zgjedhje strategjike ne termat se si organizata kerkon te konkuroje ne nivelin e biznesit. Zakonisht keto perfshijne strategjite e vendosjes se cmimit dhe te diferencimit, si dhe vendimet sesi duhet te konkuroje apo bashkepunoje organizata me konkurentet.

7

Ne nivelin me te larte ne nje organizate, flitet per ceshtje te nivelit te strategjise se korporates, te cilat jane te perqendruara tek fusha e veprimit apo shtrirja e nje organizate. Keto perfshijne vendime te diversifikuara rreth portofolit te produkteve dhe zgjerimit te tregjeve. Niveli i strategjise se korporates eshte gjithashtu i perqendruar tek marredhenia ndermjet pjeseve te vecanta te biznesit dhe se si arrin korporata meme t’ua rrise vleren ketyre pjeseve te ndryshme.

Strategjia nderkombetare eshte nje forme e diversifikimit, brenda tregjeve te reja gjeografike. Shume here eshte, te pakten, sa sfide aq edhe diversifikim. Ne kete kontekst merren ne shqyrtim zgjedhjet qe ben organizata ne lidhje me tregjet gjeografike qe duhet t’i kete prioritare dhe se si te penetroje ne to, duke eksportuar, licensuar, me investime direkt apo blerje.

Ne fillimet e cdo organizate qendron nje veprim sipermarrjeje. Shume organizata duhet te jene ne menyre konstante subjekt i perteritjes ne menyre novatore, me qellimin e thjeshte per te mbijetuar. Zgjedhjet qe kane te bejne me perteritjen perfshijne ceshtje si te qenit forca e pare levizese brenda nje tregu, apo thjesht nje ndjekes, dhe deri ne c’mase duhet degjuar konsumatori ne zhvillimin e produkteve apo sherbimeve te reja. Zgjedhjet sipermarrese jane shume, por perfshijne zgjedhjet e themelimit, ndertimit te lidhjeve ne marredheniet e jashtme, dhe matjen e kohes se daljes nga to.

Organizatave u duhet te bejne zgjedhje edhepersa i perket metodes me te cilen ato ndjekin strategjite e tyre. Shume organizata preferojne nje rritje organike, apo me fjale te tjera, duke ndertuar biznese te reja me burimet e veta. Organizata te tjera mund te zhvillohen nga blerjet dhe shkrirjet e organizatave, dhe/apo nga lidhjet strategjike me organizatat e tjera.

1.2.3 Strategjia ne veprim Te organizosh strategji ne veprim, do thote te sigurosh qe strategjite e zgjedhura jane aktualisht te vena ne veprim.

Para se gjithash, eshte e rendesishme te konsiderohen proceset e zhvillimit strategjik te nje organizate. Strategjite qe aktualisht nje organizate ndjek, jane zakonisht nje miksim i atyre te menduara dhe emergjente. Strategjite e menduara jane produkti i planifikimit strategjik formal dhe vendim-marrjes, por strategjia qe ndiqet aktualisht, eshte deri diku zakonisht emergjente, duke perfshire iniciativa te tipit bottom-up (kur konsiderohen vetem meritat e kompanise, pa marre parasysh sektorin ku ajo operon apo kushtet ekonomike aktuale), pergjigje te shpejta ndaj mundesive apo kercenimeve te papritura, dhe raste te lehta.

Strukturimi i nje organizate per te mbeshtetur nje performance te sukseshme. Kjo perfshin strukturat organizative, proceset dhe marredheniet (dhe nderveprimin e keyre elementeve)

8

Strategjite e burimeve ne fusha te caktuara burimesh (njerez, informacion, finance dhe teknologji) te nje organizate, me qellim mbeshtetjen e strategjive te pergjithshme. E kunderta eshte gjithashtu e rendesishme per suksesin, apo masa ne te cilen strategjite e reja jane ndertuar mbi burime te vecanta dhe kompetenca te forta te nje organizate.

Manaxhimi i strategjise shume shpesh perfshin ndryshime strategjike. Ketu perfshihet nevoja per te kuptuar si konteksti i nje organizate mund te influencoje menyren e trajtimit te ndryshimit, si dhe tipet e ndryshme te roleve per njerezit, ne manaxhimin e ndryshimit. Gjithashtu duhet marre parasysh stilet qe mund te adaptohen per te manaxhuar ndryshimin , si dhe levat qe mund te kryejne ndryshimin.

Praktikimi i strategjise ka te beje me proceset e pergjithshme te zhvillimit dhe ndryshimit te nje strategjie, duke pare ne menyre te detajuar aktivitetet e perfshira-njerezit e perfshire ne strategji, aktivitetet qe ata kane per te bere, si dhe llojet e metodologjise qe ata perdorin per te t’i bere ata.

1.2 Strategjia e pare ne prespektiva te ndryshme Te parit e problemeve ne menyra te ndryshme, ngre gjithmone ceshtje te reja dhe rrjedhimisht dhe zgjidhje te reja. Kater prespektivat e meposhtme te te konceptuarit te strategjise, jane hartuar nga kerkime akademike ne lidhje me te, dhe jane shume praktike ne pune gjate ndertimit te nje strategjie.

Strategjia si nje plan. Ka te beje pikepamjen qe zhvillimi i strategjise mund te jete nje proces logjik, ne te cilin forcat dhe kufizimet ne organizate jane peshuar me shume kujdes, nepermjet teknikave analitike dhe vleresuese, per te vendosur nje drejtim te qarte strategjik. Kjo krijon kushtet ne te cilat duhet te ndodhe implementimi i nje strategjie te planifikuar me kujdes. Ky kendveshtrim zakonisht i jep manaxhimit te larte rolin e lidershipit ne strategji, ndersa manaxhereve te mesem dhe te ulet, rolet mbeshtetese per implementimin e saj. Eshte ndoshta menyra me e mbeshtetur ne lidhje me se si nje strategji duhet te zhvillohet dhe se cfare kupton manaxhimi strategjik. Eshte pikepamja tradicionale ne lidhje me strategjine.

Strategjia si nje ekseperience. Sipas ketij kendveshtrimi, strategjite e ardhshme te organizates, jane shume te influencuara nga eksperienca e manaxhereve dhe e te tjereve ne organizate,bazuar ne strategjite e meparshme. Strategjite nuk drejtohen shume nga analiza te mprehta dhe te qarta, por tek supozimet e dhena dhe rruget e te berit te gjerava, te ngulitura ne kulturen e organizatave. Per aq sa pikepamje dhe pritshmeri te ndryshme ekzistojne brenda organizates, ato do te zgjidhen jo vetem nepermjet proceseve racionale, si tek strategjia e pare si nje plan, por nepermjet proceseve te kontraktimeve dhe negociatave. Ketu, pikepamja ka te beje me tendencen e strategjise per te ndertuar, dhe te vazhduar mbi ate cfare eshte bere me perpara.

9

Strategjia si ide. Asnjera nga pikepamjet me lart nuk arrin te shpjegoje novacionin. Trajtimet si nje plan rrezikojne te jene shume te ngurta; eksperienca nderton shume mbi te shkuaren. Ne cfare menyre duhet te marrin drite idete e reja? Ky kendveshtrim thekson rendesine e promovimit te diversitetit ne organizate dhe perreth saj, i cili eshte potencialisht gjenerues i ideve te reja origjinale. Ketu strategjia shihet jo me shume si e planifikuar nga lart, sesa me teper si dicka emergjente nga brenda dhe perreth organizates, nga njerezit qe i pergjigjen nje mjedisi te pasigurte dhe ne ndryshim, me nje varietet iniciativash. Ide te reja do dalin, por qe do u duhet te luftojne per mbijetese kunder ideve te tjera dhe kunder forcave konformiste te strategjive te meparshme.

Strategjia si nje ligjerate. Kjo pikepamje e sheh strategjine ne terma gjuhesore. Manaxheret shpenzojne pjesen me te madhe te kohes se tyre duke komunikuar. Prandaj komandimi i gjuhes se strategjise kthehet ne nje burim per manaxheret, nga i cili formojne dhe modelojne analiza strategjike objektive sipas pikepamjeve te tyre personale, dhe nga i cili fitojne influence, pushtet dhe legjitimitet. Trajtimi i strategjise si nje ligjerate, i ben manaxheret shume te kujdesshem ndaj gjuhes me te cilen trajtojne probleme strategjike, bejne propozime strategjike, debatojne ceshtje, dhe ne fund, komunikojne vendime strategjike. Gjuha e strategjise dhe konceptet qe ajo perforcon, mund ta trajtojne axhenden e strategjise ne termat se cfare eshte diskutuar dhe si. “E folura” strategjike vlen shume.

Ilustrimi 1 Manifesti “gjalpe kikiriku” i Yahoo! Strategjia mund te perfshije vendime te forta persa i perket sferes se veprimit te biznesit, manaxhimit te tij dhe struktures se tij organizative. Ne nentor te 2006, Brad Garlinghouse, MBA dhe Zv/President senior i Yahoo, shkroi nje memo per top manaxheret e tij, duke argumentuar qe Yahoo!, kompani e diversifikuar interneti, po i shperndante burimet e saj ne nje menyre shume te holle, tamam si gjalpi i kikirikut mbi nje fete buke. Ekstrakte nga memoja. Tre vjet e gjysmë më parë, unë erdha tek Yahoo! me entuziazëm. Madhësia e mundësive perputhej vetëm me madhësinë e aseteve. Dhe një ekip i mrekullueshem ka qenë përgjegjës për rindërtimin Yahoo! Ajo ka qenë një përvojë e thellë. Unë jam me fat të kem qenë pjesë e ndryshimit dramatik të kompanisë. Dhe sukseset tona flasin vete. Më shumë perdorues se kurrë, më shumë angazhime se kurrë dhe më shume te ardhura se kurrë!... Une imagjinoj qe ka shumë diskutime në mes udhëheqjes më të lartë të kompanisë rreth sfidave me të cilat përballemi. Në rrezikun e të qënit i tepert, kam kërkuar për të marrë mbi supe pjesën time, në gjendjen tonë të tanishme, dhe të ofroj një rrugë të

10

rekomanduar per te ecur përpara, një përpjekje që të jetë pjesë e zgjidhjes dhe jo pjesë e problemit. Duke njohur problemet tona Ne na mungon një vizion i fokusuar, dhe koheziv, për kompaninë tonë. Ne duam të bëjmë gjithçka dhe të jemi çdo gjë - për cdokend. Ne e kemi njohur këtë për vite, kemi folur për nevojen e saj vazhdimisht, por nuk kemi bere asgjë për ta trajtuar atë rrënjësisht. Ne jemi të frikësuar se mos na lene jashte. Ne jemi reagues në vend qe të hartojme një kurs të palëkundur. Ne jemi të ndarë si në kapanone që tani shumë shpesh nuk flasin rregullisht me njëri-tjetrin. Dhe kur ne flasim, nuk e bejme per të bashkëpunuar për një strategji të përqëndruar në mënyrë të qartë, por më tepër për të argumentuar dhe për të luftuar pronësinë, strategjite dhe taktikat…. Unë kam dëgjuar qe strategjia jonë përshkruhet si përhapje e gjalpit te kikirikut, nëpër mundësitë e panumërta që vazhdojnë të zhvillohen në botën on-line. Rezultati: një shtresë e hollë e investimeve e përhapur perreth çdo gjëje që ne bëjmë dhe kështu qe ne nuk fokusohemi në asgjë në veçanti. Une e urrej gjalpin e kikirikut. Te gjithe ne duhet. Ne na mungon qartësia e pronësisë dhe e kontabilitetit. Manifestimi më i dhimbshem i kësaj është bolleku masiv që ekziston në të gjithë organizatën. Ne tani operojmë në një strukturë organizative - krijuar pa dyshim me qëllimet me të mira-që është bërë tepër burokratike. Për shumë punonjës, nuk mund te gjendet një tjetër person me përgjegjësi, në mënyrë dramatike, kaq të ngjashme dhe te mbivendosura. Kjo na ngadalëson ne pjesen e poshtme dhe ngarkon kompanine me shpenzime te panevojshme. Ka një arsye pse një mesfushor dhe një mesfushor i majtë kanë fusha të qarta pronësie. Duke ndjekur (te njejten) topin në mënyrë të përsëritur, rezultati eshte ose perplasje me njeri-tjetrin ose topa te humbur. Duke e ditur se dikush tjetër po ndjek topin dhe duke shpresuar për të shmangur atë perplasje - ne jemi bërë te turpshëm në aktivitetin tonë. Përsëri, topi humbet. Ne na mungon vendosmëria. Kombinoni një mungesë fokusimi me nje pronësi të paqartë, dhe rezultati është se vendimet nuk janë marre, ose jane marre kur tashmë është shumë vonë. Pa një vizion të qartë dhe të përqendruar, dhe pa nje qartësi të plotë të pronësisë, ne nuk kemi një perspektivë makro për të udhëhequr vendimet tona dhe as shikueshmerine në të cilët duhet t’i marrim ato vendime. Ne jemi penguar në mënyrë të përsëritur nga vendime sfiduese dhe te rrezikshme. Ne mbahemi peng nga paraliza e analizave tona. Ne perfundojme duke konkuruar (apo na tepruar) iniciativat tona dhe mundesite sinergjike, duke jetuar ne kapanone te ndryshme te kompanise tone...

11

Duke zgjidhur problemet tona Ne kemi asete te mrekullueshme. Pothuajse të gjitha mediat dhe kompanite e komunikimit jane xheloze deri ne dhimbje për pozitën tonë. Ne kemi audiencën më të madhe, ata janë të angazhuar shumë dhe marka jone është sinonim i internetit. Nese ne do kthehemi, te perqafojme ndryshimin dramatik, ne do fitojme. Unë nuk pretendoj qe ka vetëm një rrugë përpara në dispozicion per ne. Sidoqoftë, në minimum, unë dua të jem pjesë e zgjidhjes dhe kështu kam hartuar një plan këtu, që unë besoj se mund të funksionoje. Është besimi im i fortë, qe ne kemi nevojë për të vepruar shumë shpejt, ose rrezikojme te shkojme më tej poshtë ne një pjerrësi te rrëshqitshme. Plani këtu nuk është i përsosur, por është, megjithatë, shumë më i mirë se asnjë veprim, mbi të gjitha. Keto jane tre pikat kryesore te planit tim

1. Fokusimi i vizionit 2. Rivendosje e qartesise te kontabilitetit dhe pronesise 3. Ekzekutimi i nje riorganizimi radikal

1. Fokusimi i vizionit

a) Ne kemi nevojë për guxim dhe të deklarojme përfundimisht çfarë jemi dhe se çfarë ne nuk jemi. b) Ne kemi nevojë për të dalë nga (shitur) bizneset jokryesore dhe eliminimin e projekteve dhe bizneseve te dubluara. Besimi im është se gjalpi i përhapur holle ka nevojë të kthehet në një strategji te skalitur - e cila është e fokusuar ngushtë...

2. Rivendosje e qartesise te kontabilitetit dhe pronesise a) Pronarët ekzistues te biznesit duhet të jene përgjegjës për ate ku ne e gjejmë veten

sot - kokat duhen levizur.

b) Ne duhet të mendojme thelle per te krijuar role të lartë (senior) që kanë përgjegjësi te plote për një linjë të veçantë të biznesit ...

c) Ne duhet ridizenjojme performancen tonë dhe te nxisim sistemet . Unë besoj se ka shumë udhëheqës te BU (njesive te biznesit) të cilët kanë marrë per poshte me rezultate te papranueshme dhe më keq - udhëheqje te papranueshme. Shumë shpesh ata (ne!) janë shkelësit dhe ofenduesit më të keqinj të problemeve të përmendura këtu. Ne duhet të sinjalizojme si punonjësit ashtu dhe aksionerët tonë se ne do të mbajme vete pergjegjesine e ketyre liderve dhe të zbatojme ndryshimin...

3. Ekzekutimi i një riorganizimi radikal a) struktura e tanishme e njësive te biznesi duhet të prishet.

12

b) Ne duhet të decentralizojme në mënyrë dramatike dhe të eleminojme sa më shumë të jetë e mundur strukturen matricore. c) Ne duhet të zvogëlojë numrin tonë te punonjesve nga 15-20%. Unë prerazi besoj se ne thjesht duhet të eliminojnë tepricat qe ne kemi krijuar dhe hapi i parë për të bërë këtë, është nëpërmjet ristrukturimit të organizatës sonë. Ne mund të jemi më efikas me më pak njerëz dhe ne mund të bejme me shume, shumë me shpejt. Ne duhet të kthejme shume vendime duke iu bërë një vendosje të re njësive të biznesit dhe udhëheqjes se tyre. Por ne nuk mund ta arrijmë këtë ndryshim me hapa femije. Ne duhet ta rimendojme ne menyre themelore se si te organizohemi për të fituar.

Une e dua Yahoo! Unë jam krenar të pranoj se unë kam gjak vjollcë dhe të verdhë. Unë jam krenar të pranoj qe unë kam një Y te qethur prapa kokes sime. Motivimi im për këtë memorandum është besimi i bindur se, si më parë, ne kemi një mundësi të madhe përpara. Unë nuk pretendoj që jam i vetmi qe kam përgjigjet e disponueshme, por ne kemi nevojë qe diskutimi te marre rruge, ndryshimi është i nevojshëm dhe është i nevojshme së shpejti. Ne mund të behemi nje kompani me e fortë dhe më e shpejtë - një kompani me një vizion të qartë me pronësi te dhe kontabilitet të qarta. Ne mund të kemi rënë poshtë, por gara është një maratonë dhe jo një vrap i shpejtë. Unë nuk pretendoj që kjo do të jetë e lehtë. Ajo do të marrë kurajo, bindje, njohuri dhe angazhim të madh. Unë shpresoj shume tek sfida. Pra, le të kthehemi lart. Te kapim topin. Dhe te pushojme se ngreni gjalpe kikiriku. Pyetje 1. Pse ceshtjet me te cilat po perballet Yahoo! Shfaqen si strategjike? 2. Identifikoni shembuj ceshtjesh qe prekin konceptet e pershkruara ne temen 1.2.1-3