4.07. PROPUESTA DE UNA ESTRATEGIA DE GESTIÓN …

Proceedings del XXVIII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 5, año 2012

ASFAE

1462

4.07. PROPUESTA DE UNA ESTRATEGIA DE GESTIÓN TECNOLÓGICA

PARA LA INDUSTRIA PROCESADORA DE LA MADERA EN LA REGIÓN

DEL MAULE.

Autor:

ROJAS A., CAROLINA

MBA Ingeniero Comercial. Universidad Católica del Maule.

Avda. San Miguel 3605 – Talca.

071-203322.

[email protected]

Este trabajo permitió observar y analizar como el desarrollo forestal y maderero es un

sistema complejo en sus aspectos naturales y socio-económicos en la región del Maule, por lo

tanto los análisis y los problemas no fueron meramente técnicos y circunscritos a la operación

de la industria y sus tecnologías. Los desafíos planteados por el funcionamiento de las

empresas del sector fueron analizados respecto a sus intereses sectoriales e interrelaciones

en la industria. Parte de los desafíos se relacionan a la no necesaria integración de los actores,

objetivos e instituciones de escala global, regional y local.

El sector forestal en la región del Maule es el segundo a nivel nacional en plantaciones

forestales, siendo además uno de sus pilares exportadores. Cabe mencionar que este sector

compite directamente con la Agricultura por mano de obra y por la superficie.

La recomendación al empresario es: invierta en desarrollar capacidades tecnológicas propias

y establecer alianzas estratégicas con otras empresas que hacen bien las cosas; y fortalezca la

innovación tecnológica con la implementación de herramientas de gestión apropiadas a su

empresa.

mailto:[email protected]�


ASFAE

1463

RESUMEN

Palabras clave: estrategia, gestión tecnológica, innovación, forestal.

El análisis teórico permitió conocer cómo los conocimientos tecnológicos y comerciales se

combinan para apoyar la estrategia, la innovación y los procesos operativos en la empresa, en el

contexto del entorno, interno y externo. Se analizaron nuevos modelos integrados de análisis de

gestión de la producción, para visualizar el camino a seguir y fijar las estrategias del negocio y del

sector, no perdiendo la perspectiva desde lo estratégico, táctico y operativo. De los resultados,

entendemos que se debe asegurar una mejor sinergia entre I+D, que permita dar al cliente la

solución total a través de la creación de valor basada en la innovación de procesos, productos o

servicios. Entonces, la estrategia a desarrollar es: “Introducir innovaciones en las empresas y

desarrollar el capital humano en ellas para alcanzar el nivel de competitividad deseado”.

Los desafíos relevantes detectados son las frecuencias del cambio tecnológico a aplicar y

las fuentes de financiamiento para ello, junto a la asociatividad en el sector que permitiera el

mejoramiento en la articulación de los actores en la cadena de valor. Actualmente no hay un

compromiso claro dada la segregación y competitividad entre ellos. Dada la estructura del

mercado de la región y la nula existencia de un compromiso sectorial con la inversión en I+D, es la

imitación y adaptación de las tecnologías existentes y disponibles para el sector lo que puede

identificarse como una oportunidad de mejora tecnológica a ser aplicada como una opción viable

que permita el crecimiento de las pequeñas y medianas empresas.


ASFAE

1464

Introducción

En la actualidad la necesidad de mejorar la competitividad en el sector de la industria

procesadora de la madera, es un factor primordial para el crecimiento de las empresas y para el

desarrollo del país, en el cual aplicar las estrategias de gestión tecnológicas adecuadas serían la

clave para lograrlo, esto es lo que motiva el objetivo general de la investigación.

Objetivo General

• Proponer una Estrategia de Gestión Tecnológica para la pequeña y

mediana empresa de la industria procesadora de madera en la Región del Maule.

Objetivos Específicos

• Caracterizar y tipificar las pequeñas y medianas empresas de la industria

procesadora de madera de la Región del Maule.

• Revisar modelos teóricos de gestión tecnológica para contrastar con la

situación actual del sector.

Se busca con esta investigación, explorar la situación actual del sector, los modelos de

gestión tecnológica teóricos disponibles, con el fin de obtener primero información de la

convergencia entre la innovación y transferencia tecnológica existente entre ambos, y en segundo

lugar para mostrar una propuesta de estrategia de gestión tecnológica enfocada en las

necesidades de las empresas del sector.

Uno de los retos de competitividad que enfrentan las pequeñas y medianas empresas es el

de presentar en el mercado productos o procesos empresariales diferenciados e innovadores ante

sus clientes, y donde esas innovaciones tengan un valor para estos consumidores.

El trabajo de campo se baso en la necesidad de abrir la discusión más allá del sector

forestal, puesto que en la formulación e implementación de planes de desarrollo local y regional

corresponde la participación de otros sectores igualmente relevantes del quehacer económico,

social y ambiental, así como un conocimiento detallado de las políticas públicas.


ASFAE

1465

Revisión de la literatura

El sector forestal en Chile ha sido identificado como uno de los pilares exportadores del

país, siendo un aporte significativo en la dinamización económica y el empleo de las Regiones

forestales. El cual da sustento a una cifra significativa de la población nacional a través de

empresas y entidades del sector que suman al menos 40 mil unidades según el INFOR (2010)

(empresas forestales, transportistas, universidades, etc.) sin considerar los servicios conexos de

alimentación, salud, provisión de insumos y otros. La Región tiene una estructura productiva

bastante diversificada, con un sector Silvoagropecuario importante en esta región; el cual genera

además un notable desarrollo agroindustrial, el cual posee un mayor peso en la estructura del

valor agregado sectorial de la región del Maule.

Caracterización Rubro Forestal – Maderero de la Región del Maule

Si bien la principal actividad económica de la región es la agricultura, que genera además

un notable desarrollo agroindustrial. El sector forestal es muy importante, con un 31% del total de

la superficie regional, como se observa en la Figura 1.

La Región del Maule es la segunda región forestal con mayor cantidad de superficie de

bosques del país, representando cerca del 21% del total de la superficie forestal nacional. En la

Región del Maule existen 384.000 hectáreas de bosque nativo, conocido como renoval en su

mayoría.

Estructura de la Industria

La Corporación Chilena de la Madera -Región del Maule- (en adelante, CORMA), es la

asociación gremial que agrupa cerca de 200 socios del sector forestal. Según CORMA (2010) en la

Región del Maule, aproximadamente 180 empresas corresponden a PYMES; la mayor parte de las

cuales dirige su oferta al sector frutícola regional, con producción de polines, confección de pallets

y bins, entre otros. Como se observa en Figura 2.

La estructura del sistema de valor forestal existente, como se muestra en Figura 3 requiere

de una asociatividad que le permita crear valor en conjunto, ya que se observa la interacción entre

los diferentes actores de la industria que incluye básicamente a forestales y madereras, a los


ASFAE

1466

proveedores de materias primas e insumos, la industria de servicios y las instituciones de

investigación o academia.

Hipótesis de Investigación

La baja competitividad de la Pymes de la industria procesadora de madera en la Región del

Maule se debe principalmente al escaso desarrollo tecnológico debido a la falta de conocimiento,

técnicas y mejores prácticas que les permitan lograr una mayor eficiencia y diversificación

productiva.

En este sentido, revisar el efecto de la gestión estratégica de la tecnología es primordial

dado que está relacionada con varios conceptos de la administración, principalmente con la

administración estratégica y la gestión organizacional, del conocimiento, innovación e I+D

(Schilling 2008, Dodgson et al. 2008). Cada una de estas áreas presenta un conocimiento detallado

además de conceptos, teorías y resultados empíricos coherentes.

La Hipótesis Nula

La baja competitividad de la Pymes de la industria procesadora de madera en la Región del

Maule no se debe principalmente al escaso desarrollo tecnológico debido a la falta de

conocimiento, técnicas y mejores prácticas que les permitan lograr una mayor eficiencia y

diversificación productiva.

• Estrategia

Según Sun Tzu (1972), la estrategia es la habilidad, la pericia, para ubicar y mover al

ejército en el campo de batalla con el fin no sólo de competir sino de ganar. Además, para

gobernar y dirigir a un ejército hay que ser flexible y vertiginoso para adaptarse a las

circunstancias.

Integrando la estrategia con competitividad, encontramos que se busca ser competitivo a

través del “arte o maestría de participar en la guerra, buscando una posición ventajosa sobre los

otros participantes”. En este sentido, lo primero es conocer las fortalezas y debilidades como

participantes, para buscar la posición ventajosa y alcanzar alianzas, “une fuerzas y vencerás”,

menciona Sun Tzu (1972).

Continuamos enfocando el análisis hacia la empresa, para Ansoff (1976), la estrategia es

interpretada como “la dirección de la empresa para dirigir sus productos hacia posiciones del


ASFAE

1467

mercado, con el fin de ganar el mercado”; abriéndose ahora el concepto hacia la decisión sobre

qué estrategia pura particular debe escoger cada empresa en su propia situación de mercado. En

el contexto anterior, la ventaja competitiva debería ahora vencer al adversario en el mercado.

Ansoff (1976), nos lleva a concluir que la estrategia es el resultado del proceso de

“planeación”, así la empresa necesita dirección de expansión y ámbito bien definidos, los objetivos

no bastan para un crecimiento ordenado y rentable sino que se requieren reglas de decisión

adicionales. Para ser competitivos, la empresa debe conocerse a sí misma, y tener clara a qué se

dedica y cómo se vincula con el mercado, es decir, su misión. La ventaja de este proceso permitiría

identificar una cadena de causalidad válida que conduce al desempeño superior, mediante un

proceso formal, fácil de describir de manera objetiva y susceptible de ser observado

empíricamente.

Por otro lado, Porter (1996) señala que la esencia de la estrategia consiste en la elección

de una posición valiosa y única afianzada o enraizada en sistemas de actividades que son muy

difíciles de igualar. Es decir, las estrategias son inicialmente comprendidas como acciones que los

gerentes toman para alcanzar metas (una o varias) de la organización, para generar un impacto

importante en el desempeño. La propuesta de Porter incorpora el análisis de dos componentes:

La atractividad de la industria o efecto industria: Este efecto lo explora mediante su

modelo de 5 fuerzas (Porter, 1991). La posición relativa de la firma en la industria o efecto

posicionamiento: Implica la posibilidad de tener beneficios excepcionales en relación a sus pares

en la industria. Estos beneficios derivan de una ventaja en la posición (se impone un precio más

alto vía diferenciación, o se tiene un costo inferior mediante liderazgo en costos o enfoques). En

sus propias palabras, “la ventaja competitiva no se puede entender considerando la compañía

como un todo”, de forma que las auténticas ventajas en costos y diferenciación se deben buscar

en la cadena de actividades que una empresa realiza para poder otorgar valor a sus clientes. Estas

actividades identificadas por Porter son 5 actividades primarias (logística de entrada, operaciones,

logística de salida, mercadeo y ventas y servicio), acompañadas de 4 actividades de apoyo

(compras, desarrollo de tecnología, gestión de recursos humanos e infraestructura de la empresa).

Según Mintzberg (1978), en el esclarecimiento del concepto de estrategia está en lograr

hacer operativo el concepto para el investigador, pues la investigación en la formación de la


ASFAE

1468

estrategia (no necesariamente formulación) se enfoca sobre un fenómeno tangible –el flujo de

decisiones- y las estrategias se hacen entonces patrones observados en tales flujos. Además,

reconoce la existencia de dos patrones principales: 1. El ciclo de vida de una estrategia general –

concepción, elaboración, decadencia y muerte. Y 2. La presencia de oleadas periódicas de cambio

y continuidad dentro del ciclo de vida, lo que significa que tales estrategias no resultan de cambiar

de manera incremental (Mintzberg, 1978).

De esta forma, surgen dos conceptos, las estrategias deliberadas y emergentes, definidas

de la siguiente manera, ver figura:

• Estrategias deliberadas: Son Estrategias intencionadas que resultan realizadas.

• Estrategias emergentes: Son estrategias realizadas que no fueron intencionadas

(Mintzberg, 1978).

De otra modo, se pueden explicar que las estrategias Deliberadas han sido planeadas

corrientemente, si producen resultados se convierten en Realizadas, en caso contrario surgen las

Emergentes que se convierten en Estrategias Realizadas posteriormente, ver Figura 4.

Misión y Visión

El camino a seguir para las empresas, es la Misión que de acuerdo a Robbins (1996) “todas

las organizaciones necesitan una misión, una declaración de su finalidad”. La misión responde a la

pregunta ¿cuál es la razón por la que la empresa está en el negocio?

El rol de la misión, representa un comunicado claro para los interesados (personas físicas o

morales que tienen algún interés en el futuro de la organización) y debe ser un “documento

visible” según Mintzberg (1983), para que todos los involucrados enfoquen sus esfuerzos por el

mismo camino.

En tanto, la visión es la declaración (en tiempo presente) de dónde quiere estar y qué

quiere ser la organización en el futuro proyectándose a 5 o 10 años, uniendo el presente y el

futuro. También se define como una condición posible y deseable en el futuro. Profundizando la

idea anterior, Porter (1980), señala que “establecer una buena estrategia competitiva requiere

comprender la ventaja competitiva, concepto clave de la administración estratégica” y

complemento a la definición de visión y misión. Donde distinguir, el valor distintivo guiará el


ASFAE

1469

trabajo conjunto hacia el “hacer mejor las cosas”. Cabe mencionar, que el vínculo emocional

establecido al definir la misión y visión en conjunto, le da un sentido común de trabajo por el

compromiso adoptado en la identificación de los individuos con los valores subyacentes.

Gestión estratégica integrada

Dado que el objetivo es integrar aspectos de negocios, tecnología y organización, esto se

observa claramente en Figura 5 y la relación esencial entre ellos. En un contexto amplio, las

personas como actores del medio ambiente, la sociedad y las empresas, forman grupos de interés,

por ejemplo, científicos, ingenieros, emprendedores, gerentes, consumidores e individuos que

generan conocimiento, elementos y riqueza para esas actividades. De esta forma, una empresa

existe para la creación de riqueza sobre la base de un acuerdo legal con el gobierno como

representante de la sociedad. En las empresas, se gestionan actividades de personas que utilizan

recursos tangibles que son parte del medio ambiente físico para producir nuevos elementos para

el medio y la sociedad. Para cerrar el ciclo, el conocimiento del ambiente y de la sociedad es

utilizado por las empresas para la toma de decisiones.

Administración estratégica

El objetivo de las empresas del sector manufacturero es crear valor en toda su cadena,

donde el rol de la tecnología y la innovación es aumentar la productividad, el crecimiento

económico y la riqueza de la sociedad. Para que una empresa cree valor, tienen que definir y

ejecutar una estrategia que le permita desarrollar las capacidades requeridas de acuerdo a las

perspectivas del cliente, financiera, de procesos y de aprendizaje (Kaplan & Norton 2004), de esta

forma alcanzar una posición reconocida en el mercado, de acuerdo a su modelo de negocios y a la

misión que espera alcanzar.

La forma en que la tecnología es parte de cada uno de los elementos del modelo de

negocios de una empresa, determina los aspectos en que la gestión estratégica de la tecnología

afectará su desempeño con el entorno. Una gestión proactiva de la tecnología, le permitirá a la

empresa sobrevivir en el mercado, generando los cambios necesarios en el modelo de negocios de

acuerdo a la evolución que tenga la industria por los avances en tecnología.

Dado lo anterior, la estrategia es crucial para la creación de valor, el éxito a largo plazo y la

existencia en el tiempo de las empresas (Porter 1996). Esto implica que se debe alcanzar una


ASFAE

1470

ventaja competitiva sostenible en el tiempo, que determinará el tipo de estrategia competitiva a

seguir, es decir, ser líder en costos o diferenciación (Porter 1980). Sin embargo, esto no es

suficiente para el éxito de las empresas, ya que las capacidades dinámicas de desarrollar, integrar

y reconfigurar los recursos que las empresas poseen es lo que les permite mantenerse en el medio

ambiente dinámico actual.

Con el fin de reaccionar efectivamente a los cambios tecnológicos, las empresas deben ser

capaces de evaluar la dinámica del ciclo de vida de las tecnologías que utilizan o pretenden utilizar,

y reconocer los sucesos que tiendan a disrupciones en la industria (Christensen 1997).

La estrategia tecnológica es uno de los elementos clave en la gestión estratégica de

tecnología, ya que es la base de la estrategia del negocio y de la ventaja competitiva. Esta ayuda a

saber cuáles tecnologías, competencias y capacidades son las necesarias para alcanzar la ventaja

competitiva y cuáles tecnologías son las que deben ser usadas, cuál es el nivel de inversión

necesaria en desarrollo de nuevas tecnologías o si la mejor decisión es adquirir la tecnología.

De acuerdo a Burgelman (et al 2001) la estrategia tecnológica está relacionada con unir la

tecnología y la estrategia competitiva de las empresas, para integrar todas las áreas de la

administración de la innovación tecnológica como un todo. El enfoque estratégico para desarrollar

y potenciar la tecnología depende entonces, de la estrategia competitiva que la empresa persiga y

de la posición que tome para desarrollar las actividades de su cadena de valor.

Gestión organizacional

La administración de una empresa necesita definir y guiar las iniciativas para alcanzar sus

objetivos y metas de largo plazo que le permitan cumplir su misión. Estas iniciativas son llevadas a

cabo por personas a través de procesos de administración. Las funciones genéricas del proceso de

administración son planeación, organización, liderazgo y control (Robbins & Coulter 1996: 8). La

estructura de una organización puede ser una ventaja competitiva, por lo tanto, los gerentes

necesitan entender el diseño de la estructura organizacional para captar esta ventaja potencial.

En el diseño de organizaciones, es fundamental la división de las tareas, y la integración y

coordinación de las mismas. La división de las tareas puede ser basada en la función, el proceso o

el conocimiento (Mintzberg 1983), la integración o coordinación de las mismas es un desafío para


ASFAE

1471

alcanzar el óptimo en la organización. Las habilidades técnicas, humanas y conceptuales son claves

en los gerentes, pero no sólo deben comprender funciones operacionales sino además deben

estar actualizados en temas como sistemas de información, estructura organizacional, planeación

y toma de decisiones para hacer frente a los cambios en el entorno de negocios. De esta forma, es

clave establecer una función de gestión tecnológica que pueda ser insertada en una de las

funciones existentes en la empresa o ser diferenciada por sí misma, con el objetivo de enfrentar la

complejidad y la adopción de los cambios.

En resumen, el concepto de gestión integrada de Bleicher (2004) requiere que los gerentes

tengan la capacidad de evaluar y tomar las decisiones correctamente, ya que ellas pueden tener

impacto en el largo plazo para la empresa. Sin embargo, el tiempo de reacción es corto dada la

dinámica del entorno y la limitada información disponible, lo que hace más difícil predecir los

resultados. De esta forma, el concepto de administración integrado permitirá establecer un orden

lógico para el análisis de las dimensiones de la empresa, evitando soluciones parciales a los

problemas, ya que todos los elementos del sistema interactúan entre sí.

Cada dimensión de gestión tiene integrado horizontalmente aspectos de actividades,

estructura y comportamiento, los cuales están alineados e integrados verticalmente. Las

actividades son derivadas de las tareas operativas, programas estratégicos y la normativa dada por

la misión de la empresa. Los objetivos de las tareas y programas constituyen los objetivos de la

empresa y su respectiva dimensión de gestión.

Este modelo establece el orden lógico para analizar las dimensiones de gestión. De esta

forma, el concepto de gestión integrado otorga una estructura para el análisis de la administración

estratégica, principalmente para resolver los problemas que enfrentan las empresas en el

ambiente dinámico sin perder de vista la estructura, objetivos e impacto.

Gestión tecnológica

La definición de tecnología, según Burgelman (et al 2001: 4) se refiere al conocimiento

teórico y práctico, habilidades y elementos que pueden ser usados para desarrollar productos y

servicios así como su producción y sistemas de entrega. En otro sentido, se amplía el análisis a

estrategia, conocimiento, aprendizaje, planeación, recursos, competencias, capacidades,

innovaciones, desarrollo de productos y modos de comercialización. De esta forma, la gestión


ASFAE

1472

tecnológica se refiere a las habilidades para aplicar y utilizar este conocimiento para las

necesidades y el propósito del negocio.

El entorno de la administración de la innovación trata la gestión tecnológica desde un

punto vista en que el ambiente cambiante puede ser predecible con pronósticos, esto es anticipar

los cambios tecnológicos como oportunidades para crear innovaciones mediante procesos de

gestión de la innovación en las empresas. Así, las actividades de gestión tecnológica son

presentadas como una disciplina que necesita ser integrada con el proceso central de la empresa,

y con las estrategias de mercado y del negocio.

Síntesis

La tecnología implica desafíos en administración debido al alto nivel de abstracción, la

dinámica y sus efectos en la estrategia de la empresa, modelo de negocios, competitividad,

capacidades y ejecución de la estrategia que permita la sustentabilidad del éxito del negocio. La

tabla 1 presenta los conceptos esenciales de la teoría de administración estratégica, gestión

organizacional y gestión tecnológica que serán la base del modelo de estrategias de gestión

tecnológica.

En resumen, al revisar las teorías de administración estratégica estas incluyen: el alcance

de la administración estratégica en la empresa, la creación de valor para los accionistas, el rol de la

tecnología en la creación de valor, los modelos de negocios y como logra ser fuente para el

aumento de la productividad.

En un contexto socio económico, la necesidad de capacidades de gestión estratégica de

tecnología en las empresas se justifica con el mayor impacto de estas en su desarrollo sostenible y

en su creación de riqueza.

Profundizando lo anterior, de las teorías de gestión organizacional y gestión tecnológica, el

concepto de gestión integrada es el más importante a adoptar. Donde “la tecnología puede ser

usada defensivamente para sustentar la ventaja lograda en diferenciación de producto o costo, u

ofensivamente como un instrumento para crear nuevas ventajas en las líneas establecidas del

negocio o para desarrollar nuevos productos o mercados.” Burgelman (2004) quién también

sugiere cuatro dimensiones de estrategias tecnológicas:


ASFAE

1473

• Utilización de la tecnología en la posición de producto-mercado de la empresa

para la diferenciación

• Tecnología aplicada en todas las actividades de la cadena de valor de la firma

• Recursos comprometidos para varias áreas de tecnología (I&D)

• Utilización del diseño organizacional y técnicas de gestión para administrar

Materiales y Métodos.

Las interrogantes para la investigación que surgen para proponer la estrategia de gestión

tecnológica, se refieren al análisis de la cadena productiva a través de la consulta a sus actores, y

posterior análisis del estudio de la base teórica desarrollado a partir del cual se construyen los

conceptos más importantes de la administración estratégica, la gestión organizacional y la gestión

tecnológica; los cuales proporcionan los elementos necesarios para desarrollar el Modelo de

Gestión a aplicar.

Mientras que las innovaciones tecnológicas son esenciales para las operaciones del

negocio, las innovaciones dirigidas por las empresas son esenciales para el crecimiento a largo

plazo y su sostenibilidad. De esta forma, se define el siguiente marco conceptual, el cual hace

hincapié en los flujos de conocimiento que debe producirse entre las funciones comerciales y

tecnológicas de una empresa, y que un equilibrio adecuado debe ser obtenido entre Push

(capacidades de la empresa) y Pull (condición relativa al mercado), según Phaal (et al 2004).

Modelo Conceptual

El análisis teórico realizado permitió conocer cómo los conocimientos tecnológicos y

comerciales se combinan para apoyar la estrategia, la innovación y los procesos operativos en la

empresa, en el contexto del entorno, tanto interno como externo. En el cual se ha realizado una

recopilación de información en el sector a través de encuestas y entrevistas personalizadas a los

principales actores relevantes del sector.

Se analizaron nuevos modelos integrados de análisis de gestión de la producción, que

permitieron visualizar el camino a seguir y fijar las estrategias del negocio y del sector, no

perdiendo la perspectiva desde lo estratégico, táctico y operativo. Mientras que las innovaciones


ASFAE

1474

tecnológicas son esenciales para las operaciones del negocio, las innovaciones dirigidas por las

empresas son esenciales para el crecimiento a largo plazo y su sostenibilidad.

Prahalad y Hamel (1990), en Figura 6, indican que “las competencias claves son el

conocimiento colectivo de la organización, especialmente en el cómo coordinar las habilidades de

diversificación productiva y la integración de las tecnologías”. Colocando énfasis en que las

competencias claves deberían:

1. Proveer acceso potencial a una amplia variedad de mercados

2. Realizar una importante contribución a los beneficios percibidos por el

consumidor en el producto final

3. Dificultar la imitación a los competidores

La definición de la metodología aplicada para proponer una estrategia tecnológica se basó

en trabajar con los propios actores o representantes del rubro, quienes tienen mayor autoridad y

propiedad para diagnosticar y plantear una propuesta de carácter estratégico. De esta forma, se

obtiene un mayor nivel de apropiación y representatividad por parte de los actores involucrados

directa e indirectamente, en la medida en que ellos mismos han sido protagonistas de la definición

de las estrategias. Por lo que, el aporte realizado por representantes del sector público como

privado, constituye un valioso recurso al trabajo en términos de creatividad y eficiencia.

La encuesta desarrollada se baso en “Community innovation statistics” del año 2006

creada por la Comisión Europea y basada en el Manual de Oslo para revisar el conocimiento y la

innovación para el crecimiento de las empresas en los sectores productivos.

Limite del Estudio

Para llevar a cabo las entrevistas y encuestas, se seleccionaron muestras no

probabilísticas. Al respecto Blalock (2001) plantea: "si las probabilidades se desconocen, será

imposible servirse legítimamente de la inducción estadística. En efecto, con un muestreo carente

de probabilidad, puedo acaso obtener una muestra efectivamente muy representativa, pero no

estaré en condiciones de apreciar los riesgos de error implicados”.

De esta manera, el principal límite del estudio es que los resultados obtenidos no pueden

ser generalizados al país, ya que el tamaño de las muestras ocupadas para la investigación fue

seleccionado para que fuera representativo de todos los agentes que participan de la cadena de


ASFAE

1475

producción en la región del Maule. Si bien, se tuvo que limitar la muestra a un tamaño reducido,

estas constituyen el 70% de la industria si consideramos producción y ventas.

Resultados y discusión

La producción forestal se encuentra limitada hoy por una serie de factores de mercado,

ambientales, de investigación y tecnología, además de la gestión que restringen las posibilidades

del subsector de desarrollar procesos de innovación que le permitan consolidarse en los mercados

en los cuales ya se encuentra inserto, expandirse hacia nuevos mercados y diversificar la

producción.

Estas limitantes se sitúan en los ámbitos del mercado, de la investigación y la tecnología, y

de la gestión. Esto se ve claramente reflejado en los resultados obtenidos de las encuestas y

entrevistas que fueron realizadas a empresarios, académicos y profesionales relevantes del sector,

y que se presentan en Figura 7 y 8.


ASFAE

1476

Implicancias de la Investigación.

La producción forestal se encuentra limitada hoy por una serie de factores de mercado,

ambientales, de investigación y tecnología, además de la gestión que restringen las posibilidades

del subsector de desarrollar procesos de innovación que le permitan consolidarse en los mercados

en los cuales ya se encuentra inserto, expandirse hacia nuevos mercados y diversificar la

producción. Estas limitantes se sitúan en los ámbitos del mercado, de la investigación y la

tecnología, y de la gestión.

Para presentar la estrategia, se reconocen las limitantes del sector dadas las respuestas

obtenidas en el trabajo de campo realizado.

FACTORES LIMITANTES EN EL AMBITO DEL MERCADO

Fortalecer la presencia en los mercados internacionales y profundizar el desarrollo de los

mercados nacionales significa enfrentar y dar solución a un conjunto de factores que están

limitando tales tareas. Si bien el país es uno de los grandes generadores y exportadores de

productos forestales, existe la necesidad de mejorar la calidad y cantidad de información a la que

acceden los productores, especialmente aquellos medianos y pequeños. La volatilidad de algunos

de los mercados y la dificultad de proyectar, dado el largo plazo de los procesos productivos, son

algunas de las principales fuentes de incertidumbre que enfrentan los productores.

Por otra parte, se observa la necesidad de desarrollar los mercados nacionales, que hasta

ahora presentan estructuras y mecanismos muy débiles que atentan contra la especialización, el

incremento de la calidad y la adecuada satisfacción de los consumidores.

FACTORES LIMITANTES EN EL AMBITO DE LA INVESTIGACIÓN Y LA TECNOLOGÍA

Pese a la posición relevante que Chile ocupa en el ámbito forestal internacional, el área

de la investigación, desarrollo y transferencia de tecnología, así como la difusión, centran la

atención de amplios sectores de productores, quienes ven en estos factores una de las mayores

debilidades sectoriales. Este juicio adquiere particular relevancia si se consideran los abundantes

recursos que focalizan en estos temas los países que son los directos competidores de Chile, como

Nueva Zelandia y los países nórdicos.


ASFAE

1477

En el área de la transferencia de tecnología, se observan asimismo grandes limitantes que

si bien afectan a la totalidad del sector, adquieren especial preponderancia alrededor de los

pequeños y medianos propietarios y productores.

FACTORES LIMITANTES EN EL AMBIT0 DE LA GESTION

Las dificultades de coordinación y articulación de las empresas medianas y pequeñas para

emprender iniciativas conjuntas y las debilidades que presentan los exportadores medianos y

grandes para enfrentar la tarea de abrir nuevos mercados en el exterior, son las principales

barreras que el sector enfrenta en el área de la gestión.

ESTRATEGIA DE GESTIÓN TECNOLÓGICA

Dado el análisis presentado del sector maderero en la región del Maule, la estrategia a

desarrollar es: “Introducir innovaciones en las empresas y desarrollar el capital humano en ellas

para alcanzar el nivel de competitividad deseado”.

Los desafíos relevantes detectados son las frecuencias del cambio tecnológico a aplicar y

las fuentes de financiamiento para ello, junto a la asociatividad en el sector que permitiera el

mejoramiento en la articulación de los actores en la cadena de valor del sector. Se observa que

actualmente no hay un compromiso claro dada la segregación y competitividad entre ellos.

Además, dada la estructura del mercado de la región del Maule, y la nula existencia de un

compromiso sectorial con la inversión en Investigación y Desarrollo, es la imitación y adaptación

de las tecnologías existentes (cuadrante superior derecho de la Figura 9) y disponibles para el

sector lo que puede identificarse como una oportunidad de mejora tecnológica a ser aplicada

como una opción viable que permita el crecimiento de las pequeñas y medianas empresas. Para

presentar la estrategia, se reconocen las limitantes del sector dadas las respuestas obtenidas en el

trabajo de campo realizado.


ASFAE

1478

Conclusiones.

En el presente estudio, se pudo observar y analizar como el desarrollo forestal y maderero

es un sistema complejo en sus aspectos naturales y socio-económicos en la región del Maule, por

lo tanto los análisis y los problemas no fueron meramente técnicos y circunscritos a la operación

de la industria y sus tecnologías. Los desafíos planteados por el funcionamiento de las empresas

del sector fueron analizados respecto a sus intereses sectoriales e interrelaciones en la industria.

Parte de los desafíos se relacionan a la no necesaria integración de los actores, objetivos e

instituciones de escala global, regional y local; lo que los hace menos competitivos con lo que se

aprueba la Hipótesis de Investigación.

La planeación estratégica de la gestión tecnológica debe ser parte de la estrategia general

de desarrollo toda empresa, sea esta pequeña, mediana o grande. Como se planteó en los

objetivos de este trabajo, que se basó en las ideas de Prahalad y Hamel (1990), la revisión

bibliográfica y trabajo de campo realizado permitió obtener una propuesta de estrategia para la

innovación, basada en las competencias, capacidades y recursos de las empresas. Los cuales

deben trabajar juntos para penetrar efectivamente el mercado. En síntesis, ellos sugieren que una

empresa tiene sólo unas pocas competencias básicas y hacen hincapié en el hecho de que la

estrategia de ellas debe ser construida en torno a esas competencias. De esta forma, la empresa

necesita definir la estrategia tecnológica para lograr las innovaciones, la cual se refiere a la

decisión sobre cuál o cuáles serán las fuentes de tecnologías que la empresa empleará, para tener

las innovaciones requeridas en el plazo definido. Si estas tres piezas no están alineadas, entonces

una estrategia basada en competencias será ineficaz porque no va a estar respaldada por los

procesos de organización o por las capacidades que son necesarias para llevar a las competencias

hacia los clientes. Además, sin suficientes recursos, competencias y capacidades no podrán

satisfacer las demandas de un mercado que ha sido penetrado. Los éxitos iniciales no se

mantendrán en el tiempo lo suficiente para capturar una posición de liderazgo o para introducir

sucesivamente nuevos productos y/o servicios mejorados.

Si bien la lógica estratégica convencional considera que las normas del sector están dadas

y son inalterables, el desarrollo de este trabajo permitió comprender la contribución del


ASFAE

1479

conocimiento, en busca de una mejora en la capacidad de innovación para asegurar una mejor

sinergia entre la investigación y el desarrollo, que permita a las empresas dar al cliente la solución

total a través de la creación de valor basada en la innovación de procesos, productos o servicios.

Donde la empresa buscará adquirir tecnologías que estén disponibles en ese momento en el

mercado, que sean de calidad probada, que garanticen la solución a sus problemas o necesidades,

que cuesten lo menos posible y que impliquen el menor número de restricciones o limitaciones

(contractuales, ambientales, de producción, de personal, etc.).

La recomendación al empresario es: invierta en desarrollar capacidades tecnológicas

propias y establecer alianzas estratégicas con otras empresas que hacen bien las cosas; y

fortalezca la innovación tecnológica con la implementación de herramientas de gestión

apropiadas a su empresa.


ASFAE

1480

Referencias Bibliográficas.

• Ansoff H Igor (1976) La estrategia de la Empresa, Ediciones Universidad de Navarra

España

• Bleicher K (2004) Konzept Integriertes Management. 7th ed., Germany, Campus.

• Christensen C (1997) Innovators Dilemma. Boston, Harvard Business School Press.

• Kaplan RS & Norton DP (2004) Strategy Maps. USA: Harvard Business School Press.

• Mintzberg H (1983) Structure in Fives: Designing Effective Organizations. New

Jersey, USA, Prentice-Hall.

• Mintzberg H (1997) El proceso estratégico: conceptos, contextos y casos

• Phaal, R., Farrukh, C.J.P., Probert, D.R. (2004) A framework for supporting the

management of technological knowledge. Int. J. Tech. Man. 27 (1), 1-15.

• Porter ME (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and

Competitors. New York, USA, The Free Press.

• Porter ME (1996) What is strategy? Harvard Business Review (1996): 61–78.

• Prahalad, C. and Hamel, G. (1990) The Core competence of the corporation.

Harvard Business Review, pp.79-91.


ASFAE

1481

Figuras

Figura 1: Vocación productiva Región del Maule

Fuente: elaboración propia en base a SINIM.cl

Figura 2: Distribución de las empresas del sector en la Región del Maule

Fuente: Red Madera, 2009.

33%

31%

27%

8%

1%

Áreas Agricolas

Bosques

Praderas y Matorrales

Áreas Desprovistas de Vegetación

Áreas Urbanas e Industriales

17% 10%

44%

16%

13% Muebles

Envases y embalajes

Elaboración

Aserraderos

Tratamientos


ASFAE

1482

Figura 3: Sistema de Valor de la Industria Forestal

Cadena de Valor Industria Forestal

Producción de madera Industria primaria de la madera

Industria secundaria de la madera

Industria previa la proceso

Empresas de prestación de

servicios

Industria de insumos y

equipamiento

Universidad de Talca

P. Universidad Católica

CRDIF

Silvicultura Madera Sólida

Extracción Forestal

Leña y carbón

INFOR CONAF

Industria de tratamientos (secado y

preservación)

Industria del Aserrío

Maule Forestal

Red Madera

CODEFF

Industria de casas de madera

Industria del mueble

Industria de envasado y embalaje

Industria de elaboración

COMERCIALIZACIÓN

Cadena principal

Industrias involucradas Entidades de investigación

Entidades de GobiernoOrganismos de apoyoprivado e internacional

Fuente: Elaboración propia

Figura 4: Estrategias deliberadas y emergentes

Fuente: Mintzberg, 1978

ESTRATEGIA EMERGENTE

Estrategia Realizada

ESTRATEGIA DELIBERADA

Estrategia No Realizada

Estrategia Pretendida


ASFAE

1483

Figura 5: Contexto para el análisis de estrategias de gestión tecnológica.

Fuente: Elaboración propia, sobre la base de Phaal (2004)

Figura 6: Conceptual technology management framework at firm level

Fuente: adopted from Phaal et al., 2004

Medio Ambiente

Sociedad Empresa

Gestión Estratégica de la

Tecnología

GESTIÓN TECNOLÓGICA Científicos, individuos, etc.

CONOCIMIENTO

GESTIÓN ORGANIZACIONAL Gerentes, ingenieros, etc.

ELEMENTOS

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Emprendedores, consumidores, etc.

RIQUEZA


ASFAE

1484

Figura 7: Temática: Clima de Negocios y Asociatividad –

Importancia de las principales variables del entorno en el Sector Forestal

Fuente: Elaboración propia en base a encuesta.

Figura 8: Principales brechas detectadas en el sector,

clasificadas según nivel de importancia en un análisis preliminar

ALTA

•Eficiencia en la producción, productividad y calidad •Leyes e instituciones generales y relacionadas con el sector forestal

y ambiental •Variables macroeconómica (tipo de cambio, inflación) •Acceso a mercados, conocimiento de los clientes

MEDIA

•Desarrollo y transferencia tecnológica •Innovación de productos, procesos, mercados y modelos de

negocios •Infraestructura (puertos, caminos) •Eficiencia en los mercados de capital, del trabajo y control de la

concentración

BAJA

•Sofisticación de los negocios •Dotación de recursos humanos •Dotación de recursos naturales y ambientales

MUY IMPORTANTE

•Abastecimiento •Tipo de cambio para el caso de exportadores •Calidad de la materia prima •Relación con distribuidores •Concentración de la propiedad de los bosques

MEDIANAMENTE

IMPORTANTE

•Transporte •Capacitación del personal •Diversificación de productos •Insuficiente valor agregado en los productos

POCO IMPORTANTE

•Endeudamiento •Falta de mercado •Relación con proveedores •Fuentes de financiamiento •Tecnología •Calidad de la infraestructura (caminos y puentes)


ASFAE

1485

Fuente: Elaboración propia en base a encuesta.

Figura 9: Estrategias de Crecimiento

Fuente: Porter (1996)

Ser el primero en llegar •Monopolio temporal •Requiere gran

compromiso I+D •Alto Riesgo

Imitación y Adaptación •Entrada tardía al

mercado •Bajo costo y producción

en masa •Conocimiento intensivo

en procesos

Ser el seguidor más rápido •Bajo riesgo •Requiere flexibilidad •Compromiso I+D

Estrategia de Especialidad •Productos de nicho •Productos de alto

margen •Alto compromiso I+D


ASFAE

1486

Tablas

Tabla 1: Conceptos claves de estrategias de gestión tecnológica

Tópico Conceptos claves Referencia

bibliográfica

Administración

estratégica

• Definición de estrategia y ventaja

competitiva

• Misión y Visión

• La tecnología y sus aspectos de sostenibilidad

en el ambiente socio económico de la

empresa

• La estrategia tecnológica y su relación con la

estrategia de producto y de negocios de la

empresa

• El rol de la innovación como medio para el

éxito de la estrategia de la empresa

• Sun Tzu (1972)

• Ansoff (1976)

• Porter (1985)

• Mintzberg (1997)

• Porter (1985)

• Thomsen &

Pedersen (2000)

• Burgelmann et al.

(2001)

• Christensen (1997)

Gestión

organizacional

• Funciones de la administración: planear,

organizar, liderar y controlar

• Concepto integrado de gestión

• Robbins & Coulter

(1996: 8)

• Bleicher (2004)

Gestión

tecnológica

• Definición de tecnología

• Entender el rol de la tecnología y del

desarrollo tecnológico, y su efecto en el éxito

de las empresas y en la industria

• Burgelmann et al.

(2001)

• Dodgson et al.

(2008)

• Phaal et al. (2004)

Fuente: elaboración propia

Documents

4.07. PROPUESTA DE UNA ESTRATEGIA DE GESTIÓN …