4. ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN

Grupo : 5

Integrantes:

Fanny Ahumada Recabarren

Tania Díaz Vasquez

Ignacio Lizana Carreño

Joy Medina Bravo

Profesor:

Sr. Ibar Vargas Venegas

Programa:

Ingeniería en Sistemas Computacionales

04 de Junio de 2009

Universidad Técnica Federico Santa María

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RESUMEN

Se viven tiempos de cambios rápidos y de adaptación imperativa, tenemos

organizaciones frente un escenario donde les corresponde sobrevivir, crecer y ser

competitivas, la forma como respondan a estos tres aspectos determina si la organización

puede salir airosa en el curso del tiempo.

Existen estadísticas que predice que muchas de las empresas de actuales ya no

existirán porque habrán sido absorbidas, se habrán fusionado o habrán salido del mercado.

¿Por qué empresas que han tenido gran éxito se ven aniquiladas, reducidas al

deterioro y al decaimiento de sus proyecciones? ¿Por qué algunas empresas a duras penas

alcanzan a sobrevivir, pero no crecen y mucho menos son competitivas?

Responder a estas preguntas nos lleva como referente al desarrollo organizacional.

En el cual se propende por una organización que aprenda como sistema y pueda tener un

sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El

desarrollo organizacional propone que exista un mejoramiento continuo y efectivo para

funcionar y responder al cambio en curso de los acontecimientos.

Administración Página 2


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ÍNDICE

RESUMEN 2

INTRODUCCIÓN 5

1. CONCEPTO, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS 6

1.1. DEFINICIÒN DE ORGANIZACIÓN 6

1.3. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA TEORÍA CLÁSICA DE LA

ORGANIZACIÓN 8

1.2. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN 10

2. TIPOS DE ORGANIZACIÓN 11

2.1. TIPOS BÁSICOS 11

2.1.1. Lineal militar 11

2.1.2. Funcional 12

2.1.3. Organización informal 14

2.1.4. Organización formal 14

2.1.5. Organización de tipo línea-Staff 14

2.1.6. De Comité 17

3. PROCESO DE ORGANIZACIÓN 18

3.1. ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN 18

3.2. DIVISIÓN DEL TRABAJO 19

3.1.1. Ventajas 19

3.1.2. Las desventajas 20

3.2. CENTRALIZACIÓN, DESCENTRALIZACIÓN

DESCONCENTRACIÓN, CULTURA ORGANIZACIONAL 20

3.2.1. Factores que influyen en el grado de centralización y descentralización 21

3.2. ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN 22

3.3. TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN 22Administración Página 3


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3.4. FORMAS ORGANIZACIONALES 23

3.5. AMBIENTES ORGANIZACIONALES 23

CONCLUSIONES 25

BIBLIOGRAFìA 26



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INTRODUCCIÓN

La organización nace de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han

visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones

físicas, biológicas, sociológicas y sociales.

En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o

menos costosa si se dispone de una estructura de organización.

Se dice que con buen personal cualquier organización funciona, incluso que es

conveniente mantener cierto grado de impresión en la organización, de esta manera la gente

se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Es obvio que personas capaces que

deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que

deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.

Una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea

perfectamente claro para todos quien debe realizar determinadas tareas y quien es

responsable por determinados resultados; de esta forma se eliminan las dificultades que

ocasionan la impresión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de

comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.



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1. CONCEPTO, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS

1.1. DEFINICIÒN DE ORGANIZACIÓN

Se define organización:

Etimológicamente, proviene del griego organon que significa

instrumento

Como una entidad o grupo social;

Como un proceso

Como un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de

comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y así, valerse

de este medio que permite a una empresa alcanzar sus determinados

objetivos.

Según diferentes autores organización se puede definir:

TERRY: Arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un

objetivo, indicación de autoridad y responsabilidad asignada a las personas que

tienen a su cargo la ejecución de las funciones respectivas.

SHELDON: Proceso de combinar el trabajo que se debe efectuar, con los

elementos necesarios para su ejecución, de tal manera que las labores que así se

ejecutan, sean los mejores medios para la aplicación eficiente, sistemática, positiva

y coordinada del esfuerzo disponible.

PETERSEN Y PLOUMAN: Método de distinción de autoridad y responsabilidad

para establecer canales prácticos de comunicaciones entre los grupos.

LITTERER: Unidad social, dentro de la cual existe una relación estable entre sus

integrantes, con el fin de facilitar la obtención de sus objetivos o metas.



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DEFINICIÒN GENERAL: Es la estructuración técnica de las relaciones que

deben de existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos

materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima

eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.

Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que

solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos que

forman parte del grupo social.

Después de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organización, es

necesario determinar que medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga

la etapa de organización. Esto implica necesariamente:

a) Partes y funciones diversas: ningún organismo tiene partes idénticas, ni de igual

funcionamiento.

b) Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin común o identico.

c) Coordinación: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una acción distinta,

pero complementaria de las demás: obran en vista del fin común y ayudan a las

demás a construirse y ordenarse conforme a una teología específica.

La organización debe estructurar los elementos que corresponden a mecánica

administrativa. Se refiere "cómo deben ser las funciones, jerarquías y actividades” a

funciones, niveles o actividades que "están por estructurarse", a largo, mediano o corto

plazo. La organización nos dice en concreto cómo y quién va a hacer cada cosa, en el

sentido de qué puesto y no cuál persona.



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1.3. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA TEORÍA CLÁSICA DE LA

ORGANIZACIÓN

Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organización racional.

1. Del objetivo: Todas las actividades establecidas en la organización deben estar

relacionadas con los objetivos y propósitos de la empresa. La existencia de un cargo

solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben

hacer gastos innecesarios en cargos que no contribuyen en nada a lograr los

objetivos.

Figura 1-1. La organización debe relacionarse desde el objetivo mas básico hasta el mas

especifico.

2. Especialización: El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible,

a la realización de una sola actividad. El trabajo se llevará a cabo más fácilmente si

se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras más

especifico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia

y destreza.



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3. Jerarquía: La necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la

comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la

responsabilidad fluyan en línea clara e ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo

hasta el nivel mas bajo. Este principio establece que la organización es una

jerarquía.

4. Paridad de autoridad y responsabilidad: Esto se refiere a que a cada grado de

responsabilidad debe corresponder al grado de autoridad necesario para cumplir

dicha responsabilidad.

AUTORIDAD = RESPONSABILIDAD

5. Unidad de mando: Este principio establece que al determinar un centro de

autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe; y los

subordinados no deberán reportar más de un superior porque si el empleado recibe

ordenes de más de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusión, ineficiencia y

fuga de responsabilidad.

CONFUSION DE LOS EMPLEADOS

6. Difusión: Las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad,

deben publicarse y ponerse por escrito, a disposición de todos los miembros de la

empresa que con las cuales está relacionado, esta relación de labores no debe

hacerse con demasiado detalle.

REGLAMENTOS INTERNOS DE TRAABAJO



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7. Amplitud o tramo de control: Debe haber un límite en cuanto al número de

subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que éste pueda realizar

sus funciones con eficiencia.

SOBRECARGA DE TRABAJO EN UNA SOLA PERSONA

8. Coordinación: Deberán existir equilibrio entre las unidades de una organización. El

administrador es el encargado de buscar el equilibrio adecuado en todas las

funciones.

9. Continuidad: La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente

1.2. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN

1. Recoge, complementa y lleva hasta sus últimos detalles todo lo que la previsión y la

planeación han señalado respecto a como debe ser una empresa.

2. Es de carácter continuo (expresión, contracción, nuevos productos).

3. Es un medio que establece la mejor manera de alcanzar los objetivos.

4. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades

eficientemente, con el mínimo de esfuerzo.

5. Evita lentitud e ineficiencia.

6. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al determinar las funciones y

responsabilidades.

7. La estructura debe reflejar los objetivos y los planes de la empresa, la autoridad y

su ambiente



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2. TIPOS DE ORGANIZACIÓN

2.1. TIPOS BÁSICOS

2.1.1. Lineal militar

Es adecuado para organizaciones pequeñas, casi tipo familiar. Este tipo de

organización es demasiado rígido para poder delegar autoridad. La necesidad de reducción

de trabajo y la delegación de autoridad trajeron como consecuencia buscar formas más

flexibles de organización.

2.1.1.1. Características

Posee principios esenciales (tiene una jerarquización de la autoridad en la cual los

superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos) muy defendida por Fayol

en su teoría clásica de la administración.

Tiene líneas formales de comunicación, únicamente se comunica con cargos

relacionados entre si a través de las líneas presentes del organigrama excepto los

situados en la sima del mismo.

Centraliza las decisiones, une al cargo subordinado con su superior, y así

sucesivamente hasta la cúpula de la organización.

2.1.1.2. Ventajas

Estructura sencilla y de fácil compresión

Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los cargos involucrados.

Facilidad de implementación.

Estabilidad considerable.

Es el tipo de organización mas indicado para pequeñas empresas. Administración Página 11


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2.1.1.3. Desventajas

La estabilidad y constancia de las relaciones formales pueden conducir ala rigidez y

a la inflexibilidad de la organización lineal.

No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la

sociedad moderna.

Esta basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria.

Enfatiza en la función de la jefatura, de mando y la exagera, pues supone la

existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.

La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en

nada.

A medida que la empresa crece, la organización lineal condice inevitablemente a la

congestión, en especial en los niveles altos de la organización.

2.1.1.4. Campo de aplicación de la organización lineal

Para organizaciones pequeñas que no requiere de objetivos especialistas en tareas

altamente técnicas.

Para organizaciones que están comenzando su desarrollo.

Cuando las tareas llevadas a cabo por la organización están estandarizadas, son

rutinarias y tiene pocas modificaciones.

Cuando las organizaciones tienen vida propia y la rapidez en la ejecución del

trabajo se hace más importante que la capacidad del mismo.

Cuando la organización juzga mas interesante invertir en consultaría externa u

obtener servicios externos, que establecer órganos internos de asesoría.

2.1.2. Funcional

Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio

de la especialización de las funciones para cada tarea.



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2.1.2.1. Características

Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento.

Ningún superior tiene autoridad total sobres los subordinados, sino autoridad parcial

y relativa.

Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la mayor

rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.

Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a cargos

especializados.

Énfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a cargo.

2.1.2.2. Ventajas

Máxima especialización.

Mejor soporte técnico.

Comunicación directa más rápida.

Cada órgano realiza únicamente sus actividades específicas.


Perdida de la autoridad de mando.

Tendencia ala competencia entre los especialistas.

Tendencia a la tensión y los conflictos en la organización.

Confusión en cuanto a los objetivos.

2.1.2.4. Campo de aplicación

Cuando la organización por ser pequeña, tiene un equipo de especialista bien

compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y esta orientado hacia los

objetivos comunes bien establecidos y definidos.



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Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organización delga

durante un periodo determinado autoridad funcional a algún órgano especializado.

2.1.3. Organización informal

Emerge en forma espontánea entre las personas que ocupan posiciones en la

organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de

cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad, de antagonismo o del surgimiento de

grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento

formal. La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre

las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal.

2.1.4. Organización formal

Se basa en una división del trabajo racional, con algún criterio establecido por

aquellos que manejan el proceso de decisión. Es la organización planeada; la que está en el

papel. Generalmente es aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de

manuales de organización, de descripción de puestos, de organigramas, de reglas y

procedimientos, etc. En otros términos, es la organización formalmente oficializada.

2.1.5. Organización de tipo línea-Staff

Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para

tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas

formando la llamada organización jerárquica-consultiva.

2.1.5.1. Criterios para diferenciar Línea y Staff

Según orientación: de Línea están orientados hacia el exterior de la

organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de



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staff están orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean

de línea o de staff.

Tipos de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir

los asuntos principales de la organización. El área de staff no necesita esa

autoridad, ya que ésta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad

consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar

servicios especializados.

El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus actividades,

mientras que el hombre del staff necesita la línea para aplicar sus ideas y

planes.

2.1.5.2. Principales funciones

Servicios

Consultoría

Monitoreo

Planeación y control

2.1.5.3. Ventajas

Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad

única.

Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.


La organización línea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las

ventajas que ofrece.



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El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras

que el nombre de línea se forma en la práctica.

El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor experiencia.

El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores

porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.

2.1.5.5. Campo de aplicación de la organización línea-staff

La organización línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente

aplicada y utilizada en todo el mundo hasta el momento.

1) Los niveles son costosos: a medida que aumentan, se destinan cada vez más

esfuerzo y dinero a la administración debido a los gerentes adicionales, el staff que

los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, más los

costos de las instalaciones para ese personal.

2) Los niveles departamentales complican la comunicación. Una empresa con muchos

niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y políticas en

sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente

general se comunica directamente con sus empleados.

En la práctica no encontramos establecido ningún sistema puro, sino que se

combinan. Se debe tomar en cuenta cuatro puntos de organización: Delegación de

autoridad, no delegar, planeación y descentralización.

Existen diversas formas de organizar las actividades. Las unidades funcionales

pueden ser: dirección, departamento, secciones, grupos, subgrupos y unidades.

Una forma de organizar es por funciones; se reconocen cinco: Producción, ventas,

Finanzas, relaciones y organización; todas son indispensables.



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2.1.6. De Comité

Este sistema podría funcionar con un solo comité consultivo, en este sistema

tenemos cierta forma funcional, completado todo esto con el uso de comités para formar

mas políticas de cada sección que nos brinda la oportunidad de saber la opinión de todos los

afectados. Los comités no tienen función de mando pero están obligados a exponer sus

opiniones.



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3. PROCESO DE ORGANIZACIÓN

3.1. ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN

1. División del trabajo: Es la separación y delimitación de las actividades con el fin

de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y mínimo de esfuerzo,

dando lugar a la especialización y perfeccionamiento del trabajo.

2. Jerarquización: se refiere a la disposición de funciones por orden de rango, grado o

importancia.

3. Departamentalización: es la división o agrupamiento de las funciones y

actividades en unidades especificas con base en su similitud.

4. Descripción de funciones, actividades y responsabilidades: es la recopilación

ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a

cabo el trabajo de la mejor manera.

5. Coordinación: Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las líneas de

comunicación y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinación y la

unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social.



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Figura 3-1.Esquema de las etapas de la oirganización

3.2. DIVISIÓN DEL TRABAJO

Es la separación de las operaciones productoras. La división del trabajo, implica la

solidaridad humana, puesto que obliga a todos los hombres a auxiliarse mutuamente.

La historia de la división del trabajo confirma esta aserción; los primeros hombres

procuraron bastarse a sí mismos, cazando, pescando, fabricando sus armas y

confeccionando sus vestidos; pero al brotar la civilización se multiplicaron los productos y

se sucedieron los cambios, así nació la división del trabajo, según las profesiones:

cazadores, pescadores, pastores, labradores, artesanos y mercaderes; con el tiempo, la

civilización fue desarrollándose y las profesiones subdividiéndose, no cesó aquí la división

del trabajo, pues como la fabricación de cada objeto requiere una larga serie de

procedimientos, cada obrero se aplicó a una sola operación, y hubo en una misma fábrica,

forjadores, laminadores, niqueladores, etc.

3.1.1. Ventajas

1. Que el obrero adquiere mayor habilidad en operaciones sencillas y repetidas con

frecuencia.



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2. Que no pierde tiempo en pasar de una operación a otra, cambiando de sitio, postura

o herramienta.

3. Que a fuerza de repetir siempre la misma operación, consigue facilidad para

descubrir procedimientos más rápidos, sencillos e ingeniosos.

3.1.2. Las desventajas

1. Que entorpece el espíritu del hombre al sujetarle a practicar siempre la misma

operación, que es muchas veces mecánica.

2. Que hace aprender al trabajador una sola parte del oficio, y no puede por lo tanto

desempeñar por completo ese oficio.

3. Que hace al obrero dependiente del fabricante, puesto que como no sabe hacer más

que una parte del producto, no es fácil que encuentre donde trabajar cuando sea

despedido.

4. Que los trabajos llegan a convertirse en monótonos, por su sencillez, igualdad y

repetición constante.

5. Que aumenta demasiado la producción y puede con ello dar lugar a que se presenten

las crisis industriales.

3.2. CENTRALIZACIÓN, DESCENTRALIZACIÓN DESCONCENTRACIÓN,

CULTURA ORGANIZACIONAL

La centralización describe el grado en el que la toma de decisiones se concentra en

un solo punto de la organización. Si los gerentes de alto nivel toman las decisiones clave de

la organización con una participación escasa o nula de los niveles inferiores, entonces la

organización está centralizada.

Cuanto más información proporcionen o las decisiones sean tomadas por los

empleados de niveles inferiores, habrá más descentralización.

El concepto de centralización y descentralización es relativo, no absoluto. Una

organización nunca es completamente centralizada o descentralizada. Pocas organizaciones

podrían funcionar en forma eficaz si solo un grupo selecto de gerentes de alto nivel tomarán Administración Página 20


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las decisiones; ni podrían funcionar si todas las decisiones se delegaran a los empleados de

niveles inferiores.

3.2.1. Factores que influyen en el grado de centralización y descentralización

Tabla 3-1. Características de centralización y descentralización.

MAS CENTRALIZACIÓN MAS DESCENTRALIZACIÓN

El ambiente es estable El ambiente es complejo e incierto

Los gerentes de niveles inferiores no

son tan capaces en la toma de

decisiones como los gerentes de

niveles superiores.

Los gerentes de niveles inferiores son

capaces y experimentados en la toma

de decisiones.

Los gerentes de niveles inferiores no

desean tener voz ni voto en las

decisiones.

Los gerentes de niveles inferiores

desean tener voz y voto en las

decisiones.

Las decisiones son importantes. Las decisiones son relativamente

menos importantes

La organización enfrenta una crisis o

el riesgo de quiebra empresarial.

La cultura corporativa está abierta

para permitir a los gerentes opinar

sobre lo que sucede.

La empresa es grande. La empresa está dispersa

geográficamente.

La implementación eficaz de las

estrategias de la empresa depende de

que los gerentes eviten opinar sobre

lo que sucede

La implementación eficaz de las

estrategias de la empresa depende de

que los gerentes tengan participación

y flexibilidad para tomar decisiones.



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3.2. ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN

Actividades y funciones.

Jerarquías para niveles de autoridad.

Obligaciones que deben asignarse a cada persona.

3.3. TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN

1a Regla. Realizar una lista escrita de todas las funciones necesarias para

establecerse en el primer nivel jerárquico.

2a. Regla. Definir en forma sencilla cada una de las funciones listadas. De ello

podrá resultar:

Que se encuentren dos o más idénticas.

Que se encuentren algunas superposiciones parciales.

3a. Regla. Para cada una de las funciones del primer nivel se procede de idéntica

manera, hasta establecer todas las funciones que deben existir en el segundo nivel

jerárquico dentro de cada departamento o división.

4a. Regla. Se repite en forma idéntica esta operación, hasta alcanzar los últimos

niveles dentro de cada uno de los departamentos y agotar todas las funciones que se

desean realizar.

5a. Regla. Cuando se tiene una división funcional teórica, se reúnen las funciones

obtenidas en unidades concretas de organización.

6a. Regla. La forma de consignar esta departamentizacion concreta suele ser doble.

Elementos de apoyo para la organizaciònAdministración Página 22


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3.4. FORMAS ORGANIZACIONALES

Aplicar la administración más adecuada a la realidad y a las necesidades

específicas de cada organización es función básica de todo administrador. Se presentan 3

criterios básicos:

a) Actividad o giro. Industriales, comerciales, servicios.

b) Origen del Capital.Públicas, privadas.

c) Magnitud de la empresa. Grandes, medianas, micro o pequeñas empresas.

3.5. AMBIENTES ORGANIZACIONALES

Están moldeados por los componentes de su ambiente, no se pueden ni deben

ignorar, deben de reconocer y responder en forma rentable ante las necesidades y

tendencias que demande.

Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organización, relevantes

para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias primas,

dinero, mano de obra y energía), los transforman, después los regresan en forma de

Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden.

Son de dos tipos:

o Elementos de acción Indirecta (Macroentorno), afectan al clima en el que se

desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero

si potencial para convertirse en elementos de acción directa.



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o Elementos de acción Directa (Microentorno), (Grupos de Interés Externo).

Ejercen influencia directa en las actividades de la organización. Son

afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la organización

busca lograr sus objetivos.

Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Interés

Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organización, y caen

dentro del ámbito y responsabilidad de un director y/o sus gerentes. Además esto

hace más amena la influencia del orden y organización.



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CONCLUSIONES

Los conceptos y propósitos analizados para la obtener una definición sobre la

organización dan la pauta para determinar su importancia.

Las condiciones que imperan en época de crisis, la necesidad de convivencia y

labor de grupo, requieren de una eficiente aplicación de esta disciplina que se verá reflejada

en la productividad y eficiencia de la empresa que la requiera.

La organización se desarrollara mientras exista un organismo social, y de acuerdo

con su complejidad, ésta será más necesaria. Un organismo social depende de una buena

administración quién deberá hacer uso de los recursos de este ese organismo (materiales,

humanos, etc)

En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la función

organizativa. Debido a su magnitud y complejidad, es esencial, sin ella no podrían actuar.

Para las pequeñas y medianas empresas, también es importante, por que al

mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus

elementos.

La elevación de la productividad, en el campo económico social, es siempre fuente

de preocupación, sin embargo, con una adecuada organización el panorama cambia,

repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad.

Para los países en vías de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de la

organización es requisito indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos

que intervienen en ésta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la

capitalización, la calificación de sus trabajadores y empleados, etc.



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BIBLIOGRAFÌA

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Marzo de 2009]. Disponible en: http://www.elprisma.com

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FERRIZ MARCÈN. Marìa Rosario. GUTIERREZ ILARDUYA. Organización y

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