4 ДИЛЕММА ПЕРЕОПРЕДЕЛЕНИЯ4 ДИЛЕММА ПЕРЕОПРЕДЕЛЕНИЯ Описывая животный мир Галапагосских островов

4

ДИЛЕММА ПЕРЕОПРЕДЕЛЕНИЯ

Описывая животный мир Галапагосских островов в 1842 г., натуралист Чарльз Дарвин отметил необычную разновидность зяблика, которая в целях выживания адаптировалась к местным условиям и в резуль-тате выглядела и вела себя весьма отлично от своих континентальных сородичей. Удлиненный клюв позволял этим птицам есть местную пищу (насекомых, орехи, нектар тропических фруктов), которой не знали европейские зяблики. Данные в пользу того, что биологичес-кий вид может значительно измениться, чтобы успешно бороться за существование в новых условиях, легли в основу теории эволюции Дарвина [1]. В мире бизнеса происходит подобная эволюция: сегод-ня на почве его нестабильности формируются новые условия окру-жающей среды, которые заставляют компании в целях выживания переосмыслять себя заново [2].

Мы установили пять основных причин отраслевой нестабильности. Так, например, технологии, предоставляющие практически бесплатную телефонную связь через Интернет, являются источником все большей нестабильности в области телекоммуникаций. Такие программы, как Napster, позволяющие общаться по сети и извлекать информацию, ура-ганом прошлись по рынку музыкальных записей, а два месяца спустя и по рынку видеозаписей. Вторая причина — появление благодаря со-четанию нескольких видов технологий низкозатратной модели бизне-са. Влияние таких гигантов розничной торговли, как Staples на рынке товаров для офиса, Home Depot на рынке товаров для благоустройс-тва дома, на местные магазины и универмаги, такие как Sears, являет-ся примером нестабильности такого рода. Третья причина заключается в государственном регулировании, которое то обостряет, то приглуша-ет внезапно конкуренцию. Пример тому — до сих пор ощутимое волне-ние на рынке ценных бумаг, которое было вызвано дерегулированием

124 • ПРИБЫЛЬНОЕ ЯДРО: СТРАТЕГИИ РОСТА В ЭПОХУ НЕСТАБИЛЬНОСТИ

авиакомпаний. Четвертая причина кроется в непостоянном изменении потребительского спроса и потребностей самих клиентов. Принятое в 1994 г. компанией Wal-Mart и другими сетевыми бизнесами нацио-нального масштаба решение перейти от местных распространителей журналов к дистрибьюторам, работающим в национальном масштабе, вызвало серьезное падение цен и консолидацию в отрасли. И наконец, Интернет вносит изменения в одной отрасли за другой, от звукозаписей до ценных бумаг.

Роль отраслевой нестабильности в успехе или неудаче бизнеса про-является в результатах нашего сравнительного анализа устойчивых создателей стоимости за последнее десятилетие XX века и компаний с самыми высокими (хотя и необязательно устойчивыми) темпами со-здания рыночной стоимости за последние три года этого десятилетия. В рамках этого анализа мы классифицировали североамериканских создателей стоимости в зависимости от того, являлся ли основной ис-точник их роста историческим ядром и расширением в смежные сферы (как, например, для ServiceMaster и General Motors), новой моделью бизнеса или рынка (как, например, для Cisco и Dell) или же подлинной трансформацией исторического ядра (как в случае Schwab и Corning). Затем мы классифицировали по тем же критериям наиболее успешные крупные компании Северной Америки. Результаты этого сравнительно-го анализа приведены на рис. 4.1. Компании, которые наиболее эффек-тивно работали в период, предшествующий нестабильности последних лет, росли и процветали в основном за счет роста ядра и продвижения в смежные сферы: 84% таких компаний следовали этой модели роста. Напротив, компании, достигшие максимальной эффективности рабо-ты в период с 1997 по 2000 год, успешно использовали нестабильность, чтобы выйти на крупные новые рынки, разработать совершенно новую модель бизнеса или радикально трансформировать свое ядро вместо того, чтобы постепенно продвигаться в соседние сферы бизнеса. Более половины компаний этой группы сосредоточились на новых рынках или же переосмыслили ядро своего бизнеса.

О подобных результатах свидетельствует и еще одно интерес-ное исследование работы 100 новых компаний в период с 1992 по 1997 год: бизнес 86% компаний фактически подражал бизнесу других; 14% по-настоящему новаторских бизнесов за несколько лет доби лись 38% доходов и 61% прибылей отчасти и потому, что они занимали луч-шие позиции для конкуренции на новых рынках или расширяющихся сегментах рынка [3].

ГЛАВА 4. ДИЛЕММА ПЕРЕОПРЕДЕЛЕНИЯ • 125

а по выборке из 67 американских компаний — устойчивых создателей стоимости;б 35 крупных компаний с наивысшим уровнем создания стоимости за три года(по 31 декабря 1999 г.), согласно Wall Street Journal

Устойчивыесоздатели ценности,

1990–1999а гг.

Лучшие крупныекомпании Северной Америки,

1997–1999б гг.

84%Работа в сфере

ядра и продвижениев смежные сферы

49%Работа в сфере

ядра и продвижениев смежные сферы

17%Переопределение ядра

4% Переопределение ядра12% Новаторские модели

бизнеса или рынки

34%Новаторские модели

бизнеса или рынки

Рис. 4.1. Нестабильность меняет источники роста

РЕДКОСТЬ УСПЕШНЫХ ТРАНСФОРМАЦИЙ

Необходимость в кардинальном переосмыслении ядра бизнеса ста-новится все более распространенной и все более важной в условиях усиления отраслевой нестабильности. И все же, как показывает опыт, трансформация нечасто заканчивается успешно. Изучив историю 240 устойчивых создателей стоимости за последнее десятилетие, мы обна-ружили всего 30 компаний, которые существенно переосмыслили ядро своего бизнеса. Затем мы изучили результаты других исследований по вопросам успешной трансформации бизнеса крупных компаний за последнее десятилетие, просмотрели бизнес-прессу и еще раз изучи-ли данные собственных архивов. Даже расширив таким образом свою базу компаний почти до 2000, мы обнаружили, что лишь менее 100 из них существенно (т.е. в масштабах свыше 500 млн. долл.) модифици-ровали свое ядро. Обзор литературы помог определить 15 компаний, которые чаще всего упоминаются в качестве примеров трансформации бизнеса. Эти примеры включали C orning, C harles Schwab, P erkinElmer Instruments, N okia, M onsanto, E nron, G eneral Electric и T he Williams Companies. Хотя мы и не проводили обширного анализа подобного рода компаний, на наш взгляд, за последнее десятилетие лишь 5–10%


прибыльных и растущих компаний существенно трансформировали или определили заново ядро своего бизнеса. Учитывая глубокие корни ядра, неудивительно, что изменения подобных масштабов предприни-маются достаточно редко и редко заканчиваются успехом.

Поскольку переосмысление бизнеса может проходить по-разному, мы нуждались в рабочем определении этого процесса. Согласно нашему определению, компания успешно трансформировала или переосмысли-ла ядро своего бизнеса, если она фундаментально изменила модель или определение своего бизнеса и добилась прибыльного роста.

Успешное определение ядра бизнеса по-новому оказалось не толь-ко редким явлением (и потому предоставляющим так мало данных для анализа), но и чрезвычайно зависящим от конкретной ситуации. Следу-ющие четыре примера помогут представить диапазон подобных транс-формаций.

S eat Pagine Gialle: переход на новую модель бизнеса

В 1997 г. Seat Pagine Gialle являлась подразделением государствен-ной компании T elecom Italia, которое занималось телефонными спра-вочниками наподобие “Желтых страниц”. Три года спустя, после су-щественного переосмысления своего бизнеса, S eat-Tin.it стала одной из самых известных Интернет-компаний в Европе — своего рода итальян-ской AOL.

История трансформации Seat началась с приватизации компании в октябре 1997 г., когда она была куплена группой промышленных и финансовых инвесторов по цене 0,35 евро за акцию. Вскоре после приватизации компании Л оренцо Пеллициоли (Lorenzo Pellicioli), на-значенный новым главным исполнительным директором, начал работу по укреплению и стабилизации первоначального ядра бизнеса путем со-здания новой команды руководства; упрощения корпоративной струк-туры; снижения затрат, чтобы удвоить генерацию поступлений денеж-ных средств; а также разработки концепции и стратегического плана реформирования компании из неэффективной провинции империи, насыщенной политическими моментами, в мощный бизнес. Процесс укрепления ядра занял почти восемнадцать месяцев и включал аутсор-синг производства, реструктуризацию отдела продаж (30%-ная замена, 10%-ное снижение затрат), автоматизацию коммерческого процесса, сегментацию рынка, разработку дифференцированных маркетинговых программ, а также повышение цен в среднем на 15% по наименее элас-тичным сегментам товаров.


Стабилизировав ядро, компания продвинулась в шесть смежных об-ластей бизнеса, в том числе в области диспетчерских услуг, новых услуг справки и самую важную сферу — Интернет. Планируется, что эти но-вые сферы скоро станут источником двух третей доходов Seat. Освоение Интернета началось с покупки компании M atrix, которой принадлежа-ли три направления бизнеса: V irgilio, ведущий портал для итальянских потребителей; A ctive Advertising, лидер по услугам рекламы в Интер-нете; и M atrix.com, ведущий проект по Web-дизайну. Кроме того, ядро бизнеса — “Желтые страницы” — также было перенесено в Интернет и стало мощным предприятием электронной коммерции и “рыночной площадью” для малого и среднего бизнеса.

За три года курс акций Seat возрос в 12 раз, превысив 4 евро за ак-цию. Хотя процесс трансформации высокозатратного бизнеса еще не завершен, компания уже стала ведущим информационным предпри-ятием и лидером в сфере электронной коммерции в Италии. История компании является примером укрепления и смещения центра тяжес-ти исторического ядра согласно новому видению бизнеса и скоорди-нированному расширению возможностей компании за счет ключевых приобретений.

V odafone: переход на новую модель бизнеса

Vodafone является лидером мировых услуг телефонной связи, кото-рый связал воедино основные телефонные системы Великобритании (Vodafone), Соединенных Штатов (A irTouch) и Германии (M annesman). Теперь компания собирается использовать возможности Интернета для очередной трансформации своей модели бизнеса. Под руководством своего главного исполнительного директора К риса Гента (Chris Gent) Vodafone за потрясающе короткий срок прошла путь от небольшой региональной британской компании, отделившейся в 1991 г. от R acal Electronics (которая считала ее своим неосновным бизнесом), до пя-той по стоимости компании в мире, капитализация которой превыша-ет 300 млрд. долл.

Историю Vodafone можно считать примером быстрого продвижения в смежные географические зоны (и локального, и мирового масштаба) и сферы услуг (такие как порталы и услуги Интернета). Тем не менее скорость, сила и широта переопределения локального бизнеса беспро-водной связи настолько захватывают, что этот пример заслуживает зане-сения в наш список успешного определения ядра по-новому. Более того, именно нестабильность на мировом рынке услуг беспроводной связи,


обусловленная тенденцией к глобальной стандартизации, угрозой кон-курентных слияний, спросом потребителя и аукционами по продаже лицензий на услуги беспроводной связи, создали условия для нового определения первоначального скромного локального ядра Vodafone.

G eneral Dynamics: уменьшиться, чтобы расти

Компания General Dynamics образовалась в 1952 г. путем слияния E lectric Boat Company, занимавшейся строительством подводных лодок и кораблей, и C onvair, работавшей в авиастроительной промышленнос-ти. В 1960-х, в эпоху наращивания оборонной мощи, компания быстро росла, развивая свой аэрокосмический бизнес и разрабатывая спорную модель истребителя F-111. В 1976 г. General Dynamics приобрела ком-панию C hrysler Defense, а в 1986 г. — компанию C essna Aircraft, превра-тившись в крупный оборонный конгломерат.

В начале 1990-х годов G eneral Dynamics увидела грядущие сокраще-ния ассигнований на военную промышленность и признала опасность распыления сил в результате участия в многочисленных секторах биз-неса, где она не занимала ведущих позиций. Хотя в 1990 г. продажи до-стигли 10 млрд. долл., компания оказалась на грани убытков в последу-ющие три года. Этот кризис подстегнул новое руководство к принятию решения о реформировании областей, окружавших самое крепкое ядро бизнеса — военно-морские системы, — а также об укреплении и расши-рении этого ядра.

За последующие два года объем продаж G eneral Dynamics умень-шился на 79%, до 3,1 млрд. долл. в 1995 г., но при этом компания сно-ва стала прибыльной. Используя денежные поступления от продажи ракет и аэрокосмической продукции, компания приобретала бизнесы, такие как судостроительная компания B ath Iron Works, которые укреп-ляли и расширяли ее ядро. Благодаря этим действиям доходы General Dynamics снова взлетели до 9 млрд. долл., а прибыль достигла 880 млн. долл. Инвесторы благоприятно отреагировали на трансформацию ин-вестиционного портфеля компании, что отразилось на росте рыночной стоимости компании с 1 млрд. долл. в начале десятилетия до почти 12 млрд. долл. в конце.

При поверхностном взгляде на историю G eneral Dynamics может по-казаться, что она является примером реструктуризации, которая дала новый толчок росту за счет укрепленного ядра. Так оно и было, но было не только это. В конце 1980-х годов General Dynamics в числе первых предвидела изменение модели бизнеса оборонных поставок. Распад Со-


ветского Союза и падение Берлинской стены увеличили давление на расходы на оборону. Последствием уменьшения ассигнований на воен-ные нужды стал переход от контрактов по принципу “затраты плюс”, посредством которых десятилетиями финансировалась оборонная про-мышленность, к контрактам с фиксированной стоимостью. В результа-те усилилось давление как на затраты, так и на прибыли. Государство больше не хотело брать на себя финансовые риски и финансировать развивающиеся мощности; в новых условиях деньги делались только путем жесткого управления портфелем заказов, что было совершенно иной моделью бизнеса. Руководство General Dynamics чувствовало, что многие принадлежавшие компании предприятия достигли своей мак-симальной стоимости и что денежные потоки потенциальных покупате-лей (других оборонных предприятий) в ближайшее время не возрастут. Согласно оценке компанией Bain акционерной стоимости, созданной General Dynamics за пять лет после своей реструктуризации, от трети до половины 9-миллиардного повышения стоимости произошло за счет признания того, что новые правила игры должны сместить и ценность, а также за счет соответствующих действий: быстрой реализации инвес-тиций и реструктуризации.

E nron: сместить фокус ядра, чтобы продвинуться

в новые смежные сферы

Компания Enron была создана в 1985 г. в результате слияния двух га-зовых компаний, работавших на рынке с относительно низкими темпами роста. В начале 1990-х компания начала экспериментировать с продажей финансовых инструментов с целью хеджирования форвардной цены на энергию — новой растущей потребности, вызванной нестабильностью отрасли. Первые результаты оказались настолько обнадеживающими, что руководство перевело в новое подразделение семьдесят человек из своего основного штата и ввело агрессивный план компенсаций, привя-занный к результатам работы нового бизнеса “производных”. Потенци-ал прибыли и низкая интенсивность активов на рынке “производных” и инструментов хеджирования существенно отличалась от соответствую-щих характеристик на рынке газа, что побуждало Enron искать новые, смежные с энергетикой, сферы бизнеса. В настоящее время компания продает свыше шестиста разновидностей своих основных финансовых инструментов, в том числе погодные фьючерсы. Enron заняла лиди-рующие позиции в торговле газом, электроэнергией, бумагой, углем, пластмассой, а теперь и полосами частот. В целях дальнейшего стиму-


лирования роста Enron новаторски подходит к развитию партнерских отношений по отдельным продуктам, например с America Online и IBM по розничной продаже электроэнергии, а также с Sun Microsystems по продаже полос частот.

За десять лет с момента выхода компании на рынок торговли энер-гией и “производными” ее доходы возросли с 4,6 млрд. до 40,1 млрд. долл., а прибыли увеличились с 226 млн. до 957 млн. долл. Свыше 75% прибыли компании поступает от торговли, новой смежной сферы, ко-торая, в сущности, изменила ядро бизнеса Enron. Результаты работы компании, ее стратегический фокус и перспективы нового роста спо-собствовали девятикратному росту рыночной стоимости компании за девять лет. Неограниченность роста платформы торговли очевидна на новых рынках продуктов компании, в новых формах финансовых инс-трументов на этих рынках и новых географических зонах. Например, в настоящее время E nron активно инвестирует в развитие компании на рынках Европы и Японии.

Как и в предыдущих трех примерах, мотивация и способность компа-нии войти в бизнес хеджирования энергии были связаны с общей отрас-левой нестабильностью на рынке энергопродуктов, особенно вследствие дерегуляции энергорынка США. Эта дерегуляция фактически отдели-ла распределение энергии от ее производства, позволив сформировать новые рынки энергии, которая теперь более свободно перемещалась по энергосети всей Северной Америки.

Эти примеры показывают, как трансформация я дра может принимать различные формы в зависимости от нескольких ключевых моментов.

• Метод (органически связанная или непрерывная трансформация за счет приобретений).

• Конечный результат (изменение, либо переопределение, либо полная замена первоначальной модели бизнеса).

• Организационная структура нового ядра (интегрированная или отдельная).

• Роль технологий (ограниченная или решающая).• Обоснование (поворот, либо защита, либо наступление).

Проанализировав свыше сорока подобных трансформаций, Bain & Company обнаружила, помимо очевидных составляющих (таких как “правильная стратегия”, возможности и ресурсы), еще пять ключевых переменных-факторов успеха. Эти переменные продемонстрировали высокую статистическую корреляцию с конечным результатом и эко-


номической отдачей. К этим факторам относятся (по порядку важнос-ти): временные рамки и ощущение насущности перемен; четкая моти-вация “пункта назначения”; сильное, преданное и видимое лидерство главного исполнительного директора компании; сильная экономичес-кая заинтересованность руководства в результате; желание изменить или заменить, по мере необходимости, руководство. Некоторые из этих факторов, например акцент на краткосрочности и желание дестабили-зировать команду руководства, идут вразрез с общепринятым мнени-ем. Но все они, тем не менее, находят отражение в практиках лучших частных компаний, многие из которых работают в жестких временных рамках, поскольку для них периоды владения активами измеряются не десятилетиями, а годами.

Актуарные таблицы корпоративной смертности

У большинства биологических видов, в том числе и человека, каждое новое поколение достигает большей продолжительности жизни. Для компаний же кажется верным обратное: как показывают таблицы кор-поративной заболеваемости и смертности, продолжительность жизни компаний сокращается, а здоровье все чаще оказывается под угрозой, как правило, вследствие неспособности адаптироваться к быстро меня-ющейся среде.

В своей работе о “живой компании” Ари де Гойс (Arie de Geus), опи-раясь на данные корпоративной статистики, высказывает предполо-жение, что средняя продолжительность жизни компаний Северного полушария гораздо меньше двадцати лет. Только крупные корпорации, которые стали расти, пережив рискованный период “младенчества”, могли просуществовать еще в среднем двадцать–тридцать лет [4]. Это заключение согласуется с выводами других исследований по вопросу корпоративной продолжительности жизни. Так, согласно статистичес-ким данным, приведенным в журнале Economist, средняя европейская или японская компания сегодня “доживает” лишь до 13 лет [5].

Де Гойс также детально проанализировал двадцать семь компаний, которые просуществовали свыше ста лет. Лидер этой группы — шведс-кая компания Stora, занимающаяся производством бумаги и химичес-ких продуктов, которой уже более семисот лет. В каждом из этих случа-ев он обнаружил, что долгожительство зависело от способности компа-нии в критические моменты трансформировать ядро своего бизнеса. Де Гойс показывает, что фактически все двадцать семь компаний хотя бы однажды полностью поменяли свой бизнес-портфель. Эта способность


изменить свое ядро, чтобы адаптироваться в новой среде, в конечном счете стала залогом выживания этих компаний. Как сказал о биологи-ческих видах Чарльз Дарвин: “Выживают не самые сильные, не самые разумные, но наиболее приспособившиеся к переменам”. Это же верно и в приложении к компаниям.

Повышенные шансы корпоративных заболеваний

У каждого страхового актуария имеются не только таблицы смерт-ности, показывающие среднюю продолжительность жизни, но и табли-цы заболеваемости, с данными по уровню заболеваний и инвалидности. Наш анализ выявил большую долю компаний, уровень прибыльности которых на протяжении определенного времени был ниже стоимости капитала. Многие из этих компаний, например National Seminconductor, AT&T, Westinghouse, Sears и Compaq Computer, когда-то владели льви-ной долей стоимости в своей отрасли. Сегодня они сталкиваются с тем, что резервы прибыли смещаются к новым конкурентам и быстрее адап-тирующимся историческим соперникам.

Одним из критериев корпоративной заболеваемости может быть сте-пень изменения акционерной стоимости. В то время как каких-нибудь двадцать лет назад скорость изменения стоимости компании напоми-нала тягучую патоку, сегодня это, скорее, молниеносная ртуть. Оценки Интернет-компаний в конце 1990-х годов подчеркивают эту тенденцию. Возьмем, к примеру, переоценку аналитиком Amazon.com 16 декабря 1998 г., когда на рынок было выпущено семнадцать миллионов акций и стоимость компании повысилась за день с 12 млрд. до 15 млрд. долл.; эта разница составила половину всей стоимости лидера традиционного книготоргового рынка — компании Barnes & Noble. Контратака Barnes & Noble привела пять месяцев спустя к первоначальному предложению на рынке акций Интернет-подразделения компании, которое было оце-нено в 3,2 млрд. долл. Подобные практически мгновенные и крупномас-штабные изменения стоимости являются экстремальными, но весьма иллюстративными примерами.

Другие данные, помимо связанных с Интернетом изменений стои-мости, также свидетельствуют о все большей хрупкости экономической стоимости, инвестированной в компанию-лидера. Возьмем, к примеру, борьбу за лидерство между тремя ведущим компаниями по ряду отрас-лей в 1980–1990-х годах. 75% проанализированных нами отраслей от-личались повышенной нестабильностью, что ставило лидера под угрозу или даже приводило к его смене. Вывод: сегодня лидеры легче могут утратить и утрачивают свои позиции.


Мы также рассмотрели распределение экономической стоимости по компаниям этих отраслей с середины 1980-х и по настоящий момент. По целому ряду отраслей, таких как услуги здравоохранения, мобиль-ная связь, сталелитейная, компьютерная индустрии и розничная тор-говля, более 70% совокупной отраслевой стоимости (измеряемой как доля общей стоимости) сменило владельца или же перешло из одной отрасли в другую.

Многие крупные компании сталкиваются с возросшими трудностя-ми поддержания стоимости. Половина из двадцати компаний Соеди-ненных Штатов, наиболее высоко оценивающихся с точки зрения капи-тализации рынка в 1998 г., отсутствовали в подобном списке за 1988 г. Для сравнения, 85% компаний из списка 1958 г. остались в нем к 1968 г., что указывает на возможный троекратный рост сегодняшних темпов смены лидера.

Шансы успешного определения по-новому

Статистика продолжительности жизни компаний и темпов смены лидера во времена нестабильности убедительно свидетельствует о том, что определение сильного ядра бизнеса по-новому — непростая зада-ча. Чтобы лучше понять факторы успеха и неудачи переопределения бизнеса, мы отобрали двадцать компаний, которые были лидерами или просто эффективно работали в ядре своего бизнеса, а также были при-быльными к началу периода нестабильности в своей отрасли. Все двад-цать не смогли адаптироваться к условиям нестабильности, и в резуль-тате работа компаний ухудшилась. При этом новые конкуренты или сильные последователи воспользовались этой неспособностью лидеров к быстрым переменам.

Наш анализ включал такие компании, как Digital Equipment Corporation и IBM (в условиях революционного перехода к ПК), Tandy (в условиях, когда изменения в информационных системах способство-вали развитию оптово-розничных супермаркетов), McDonnell Douglas (в период рационализации бизнеса своих основных клиентов, военных ведомств), Xerox (в условиях радикальной переориентации на цифро-вую информацию и сети), Kodak (столкнувшиеся с новым иностранным конкурентом, а также новыми технологиями цифровых изображений), Delta Air Lines и United Airlines (в условиях дерегуляции авиакомпа-ний). Практически ни один из наших лидеров, пережив период неста-бильности, не смог улучшить свою работу, несмотря на общий макро-экономический подъем в мировых масштабах. Наоборот, прибыли ак-


ционеров этих компаний уменьшились в среднем более чем на десять пунктов, упав ниже стоимости капитала!

На наш взгляд, многие компании, развитие которых неожиданно за-медлялось, следовали стратегиям, которые не смогли увидеть необхо-димость определения ядра своего бизнеса по-новому или же не смогли предпринять решительные действия, когда эта необходимость стала очевидной, Disney совершила эту ошибку, прежде чем у руля компании встал Майкл Айзнер (Michael Eisner). Или же компания могла агрес-сивно осваивать смежные сферы бизнеса, в то время как ей следова-ло сосредоточиться на укреплении своего ядра. Примерами подобной ошибки являются описанные ранее истории компаний Bausch & Lomb, Sears и W.H.Smith.

Несоответствие стратегии циклу роста оказывает наиболее разруши-тельный эффект на компании, которые нуждаются в переопределении фундаментальных аспектов своего ядра, но вместо этого, сознавая или не осознавая нависшую над ними угрозу, продолжают пытаться расши-рять свою старую модель. Вот несколько примеров.

• На глазах у Sears компания Home Depot, реализуя бизнес-модель низких затрат и высокого качества сервиса, продавала инстру-менты (основной продукт розничной торговли Sears) и росла от одного до десяти, пятидесяти и двухсот магазинов. Только когда стоимость Home Depot достигла 10 млрд. долл., компания Sears начала активно экспериментировать с альтернативными форма-тами розничной торговли. Но к тому времени было уже слишком поздно остановить конкурента.

• Исследование за исследованием, проводимое компанией Compaq, показывало преимущество прямых каналов продаж персональных компьютеров, где первой начала работать Dell. Компания Compaq неоднократно заявляла о начале реализации новой инициативы прямых продаж или новой гибридной модели. Тем не менее, не-смотря на убедительные данные в пользу того, что модель прямых продаж обладает потенциалом повышения прибылей и лояльнос-ти клиентов, Compaq так и не смогла развернуть свою программу прямых продаж и утратила лидерство на рынке.

Определение по-новому и скорость

Если бы не проблема скорости, ядро бизнеса могло бы постепенно менять свои позиции посредством описанного в предыдущей главе про-движения в смежные сферы. Но в условиях нестабильности обычные


организационные и стратегические реакции могут оказаться недоста-точно быстрыми по трем причинам.

Крупномасштабные программы перемен требуют слишком много времени для их реализации и редко дают позитивные результаты.Рынки капитала “штрафуют” медленную реакцию на нестабиль-ность.Медленная реакция на нестабильность может подорвать конку-рентные позиции.

Длительные программы реформ не привлекают внимание организа-ции. Чтобы лучше понять это, мы проанализировали двадцать масш-табных программ реформ, которые использовали стратегии и поворо-та и нового роста. Программы, которые были в основном реализованы меньше чем за пятнадцать месяцев, дали отдачу в три раза выше, чем программы, на реализацию которых ушло три года.

В 1980-х годах реинжениринг привлек корпоративное внимание как панацея от замедления роста и падения прибыли. Целые консалтинго-вые фирмы выросли на волне крупных программ реинжениринга, ко-торые должны были преобразовать корпорации, помочь им избавиться от лишних структурных уровней, ускорить процесс принятия решений и использовать преимущества новых информационных технологий.

Реинжениринг был попыткой коренных изменений в ядре бизнеса изнутри, своего рода переоснащения мотора, не останавливая его рабо-ты. Как показывают данные, свыше 70% таких программ не принесли никакого результата или даже негативно отразились на стоимости, а из оставшейся трети многие не смогли достичь поставленных целей [6]. Один из первых архитекторов реинжениринга, Майкл Хаммер (Michael Hammer), даже провел исследование для Center for Corporate Change, которое документирует уровни подобного рода неудач. Согласно Джо-ну Коттеру (John Kotter) из Harvard Business School, изучившему свы-ше 280 программ реформ, процент неудач превышает 90%. Основными причинами неудач являются недостаточная скорость реформ, а также недостаточная энергия и настойчивость в достижении желаемых пере-мен, особенно когда трудности и затраты выходят на первый план. Все это, конечно, связано с длительностью процесса реформ. В любой орга-низации просто невозможно поддерживать состояние кризиса и напря-женности в течение двух-трех лет. В то же время сложность процесса реинжениринга затрудняет реализацию крупномасштабных программ в более сжатые сроки. Процент неудач таких программ почти предопре-делен человеческим фактором.

1.

2.

3.


Вторая причина значимости скорости состоит в ее влиянии на макси-мизацию рыночной стоимости. Рынки капитала как никогда вознаграж-дают сегодня “первых”. В некоторых случаях Интернет-бизнеса рын-ки капитала предоставляют компаниям-пионерам, таким как America Online, Amazon.com, i2 Technologies и Ariba, бизнес-эквивалент термо-ядерного оружия: многомиллиардные оценки и арсенал, способный за-воевать первоклассные таланты и стратегические приобретения. Хотя сегодня Web-сайт компании Merrill Lynch по торговле ценными бумага-ми считается одним из лучших в отрасли, стоимость компании серьезно пострадала в результате более быстрых действий Charles Schwab. С на-чала 1999 г., когда началась торговля ценными бумагами по Интернету, стоимость акций Merrill Lynch упала в течение двенадцати месяцев на 35%, в то время как стоимость акций Schwab выросла на 40%.

Третья причина важности скорости заложена в конкурентных уп-реждающих действиях. Возьмем, к примеру, такие отрасли, как стале-литейная, автомобильная и производство электронных компонентов, где цепочки поставок обладают потенциалом существенного снижения затрат за счет использования возможностей Интернета, в частности для организации аукционов и управления поставщиками. Даже если подоб-ные инициативы приведут к снижению цен и принесут пользу клиенту, не повлияв при этом на размеры отраслевого резерва прибыли, распре-деление прибыли сместится в сторону тех, кто первым трансформирует свой бизнес и начнет использовать эти новые методы. Например, именно таким образом компания Cisco получила почти 10%-ное преимущество в затратах по маршрутизаторам и коммутаторам по сравнению с Nortel и Lucent. На рынке ПК контраст между высокозатратной Compaq и Dell еще более заметен.

Постоянные усилия таких развитых компаний, как Xerox, по транс-формации ядра показывают, насколько труден этот процесс. Тем не ме-нее надежды на положительный результат реформ подогревают огром-ное количество инициатив и экспериментов по созданию отдельных структур как внутри, так и вне существующих компаний. Форматы та-ких структур варьируются от инкубаторов до новых форм совместных предприятий между венчурным капиталом и корпорациями. Бизнес-среда словно испытывает все новейшие приемы бодибилдинга, чтобы нарастить управленческие мускулы, необходимые для определения ядра по-новому.

Оставшаяся часть этой главы посвящена этому феномену переопре-деления и, в частности, трем ключевым вопросам.


Как определить, когда пришло время определить ядро моего биз-неса по-новому?Каковы лучшие организационные методы реализации этой труд-ной задачи?Какие уроки можно извлечь из примеров успехов и неудач перео-пределения ядра?

Время определить ядро по-новому

Представьте себе реакцию высшего руководства в следующих си-туациях.

• Крупная компания междугородной связи, долгое время заверяв-шая своих акционеров, что Интернет-телефония является перс-пективой далекого будущего, обнаруживает, что качество подоб-ного рода связи растет гораздо быстрее, чем ожидалось, и что ре-альность “бесплатных” междугородных переговоров не за горами.

• Крупная страховая компания, которая знает, что источником всех ее прибылей является колебание расценок и ограниченное знание рынка потребителями, видит, что все большее число клиентов компании находят расценки на услуги страхования через Интер-нет, тем самым выставляя на публичное обозрение неэффектив-ность ценовой политики компании.

• Газета, балансирующая на грани безубыточности, проанализи-ровав падение доходности от рекламы и снижение читательской базы, приходит к выводу, что наметившийся переход к рекламе в Интернете только усилится в ближайшие три года, угрожая ис-тощить источники дохода газеты.

• Крупный автомобильный дилер обнаруживает, что производи-тель, с которым он работает вот уже сорок лет, начал заключать соглашения прямой продажи потребителям и что эта стратегия приносит реальных доход, угрожая роли самого дилера.

• Крупная компания по розничной торговле книгами осознает, что 20–30%-ная скидка на книги, предлагаемые по Интернету, не яв-ляется временной акцией.

• Сеть магазинов розничной торговли программным обеспечением убеждается, что приходит время, когда все большая часть про-грамм будет поставляться в электронном виде или включаться в новое поколение компьютеров.

1.

2.

3.


Эти и тысячи других сценариев иллюстрируют ситуацию, в которой некогда сильное, сфокусированное ядро бизнеса признает возможную необходимость фундаментального переопределения и пытается понять, как это осуществить.

Рассмотрим процесс определения ядра по-новому на примере компа-нии Xerox. Бизнес Xerox уходит корнями в патенты на электрофотогра-фию, поданные Честером Карлсоном (Chester Carlson) в конце 1930-х. В поисках источников финансирования своих идей Карлсон обращал-ся во многие компании, в том числе в RCA, Remington Rand, General Electric, Kodak и IBM. Ни одна из них не проявила интерес, будучи до-вольной использованием копировальной бумаги. В течение следующих десятилетий была создана компания Xerox, которая занялась развити-ем ксерографии, результатом которого стало появление в 1959 г. рево-люционной копировальной машины 914. Копир 914 трансформировал всю копировальную индустрию, вытеснив из бизнеса свыше тридцати компаний, которые в основном использовали мимеографию, копиро-вальную бумагу и диазопечать. Копир 914, по сути, стал источником и дестабилизации, и роста в отрасли. В 1950-х в офисах Соединенных Штатов делалось 20 миллионов копий, а сам процесс копирования был медленным и трудоемким. С помощью оборудования Xerox количество копий взлетело до 14 млрд. в 1966 г. и превысило 700 млрд. к 1985 г.

На какое-то время компания Xerox стала практически монополис-том в своей сфере. Но атаки со стороны компаний нижнего яруса рынка (японского производителя Canon, а затем и компаний Minolta, Ricoh и Sharp) вылились в десятилетие атак и контратак со стороны Xerox. С 1976 по 1982 год доля Xerox в мировых доходах бизнеса копироваль-ных машин упала с 82 до 40% [7]. Доход акционеров компании упал почти до точки безубыточности. Xerox сражалась в классической мане-ре разбуженного лидера, отражающего традиционные действия конку-рентов в четко определенной сфере бизнеса.

Современные цифровые технологии снова меняют границы отрасли. Теперь оборудование Xerox конкурирует за долю рынка копирования документов с усовершенствованными факсами, высокоскоростными принтерами, соединенными с компьютерами, сканерами, соединенны-ми с принтерами, а также с электронной почтой. Сближение технологий означает, что главным конкурентом Xerox на широкой арене цифрово-го делопроизводства — значительно расширенной сферы бизнеса — се-годня может быть Hewlett-Packard. Как отмечалось в недавней статье в журнале Forbes:


“Цифры говорят сами за себя. В 1990 г. объем продаж Hewlett-Packard составлял 13 млрд. долл., а Xerox — 18 млрд. долл. [Сегод-ня объем продаж HP — 47 млрд. долл., а Xerox — 19 млрд. долл.] В то время как Xerox любит говорить о своей стратегии в стиле дзюдо, подход компании к массовому рынку принтеров может быть менее доброжелательно описан как стратегия “догонялок”. Подобная стратегия может работать, но добиться таких доходов, как у HP, методом “и я тоже” невозможно” [8].

Сегодня Xerox переживает период значительных сокращений и реа-лизации неосновных активов, продолжая уже принесший разочарова-ние процесс переопределения изнутри.

Симптомы трансформации отрасли

Как известно, от турбулентности гибнет или получает повреждения больше пассажиров, чем от любых других рисков, связанных с авиацией. За исключением неожиданного порыва или сдвига ветра большинство турбулентных состояний можно распознать и предсказать с помощью сложных радаров Doppler. Но и детекторы сдвига ветра совершенству-ются на глазах. Каковы же симптомы приближающегося периода тур-булентности — нестабильности в бизнесе, — которые сигнализируют о необходимости изменить курс?

Радары компаний, желающих и дальше расти в сфере ядра, должны быть настроены на пять ключевых рисков. Наш анализ двадцати пяти примеров турбулентности (за исключением связанных с Интернетом), которые возникли на протяжении последних двух десятилетий, пока-зал, что штормовые тучи на горизонте отбрасывали отчетливо видимые тени. В каждом случае ранним симптомом турбулентности был один из следующих.

Эрозия нижнего яруса продуктов

Турбулентность такого рода начинается достаточно безобидно с вы-мывания доли нижнего яруса рынка, который оценивается как непри-быльный и трудный для освоения. В этом — суть “дилеммы инновато-ра”, описанной Клейтоном Кристенсеном: благодаря появлению новой, дестабилизирующей технологии с малозатратными экономическим характеристиками наименее прибыльные и желанные клиенты лиде-ра неожиданно становятся интересными и прибыльными для нового последователя. Уступая один сегмент нижнего яруса рынка за другим, сегодняшний лидер может загнать себя в угол. Примером подобной си-туации стало развитие электронной торговли ценными бумагами — ка-


нала, первоначально пренебрегаемого такими ведущими брокерскими домами, как Bear Sterns и Merrill Lynch.

В сталелитейной промышленности такая ситуация случилась дваж-ды, практически одна за другой. В 1980-х на рынке появилась более де-шевая японская сталь, которая производилась методом непрерывной разливки. Японские компании тоже прошли свой путь вверх по цепочке создания стоимости, начав с товарных заготовок и колец и постепенно освоив более дорогие продукты. Пять лет спустя на рынок вышли новые конкуренты, такие как Nucor Corporation и Worthington Steel, которые добились удешевления мелкомасштабного производства с помощью технологии мини-заводов.

Эрозия клиентской базы

Эта форма турбулентности проявляется прежде всего в учащении перехода клиентов к другим компаниям. Например, на рынке автомо-билей степень удовлетворенности потребителями своими машинами составляет от 70 до 80%. В то же время более половины покупателей автомобилей выбирают другую марку для новой машины. Показатели удовлетворенности клиентов лишь отражают обоснование клиентами своих решений. Показатели же лояльности или нелояльности клиен-тов отражают их реальное поведение и подлинную степень удовлетво-ренности. Данные по лояльности клиентов после появления на рынке 1980-х небольших японских автомобилей резко контрастируют с дан-ными опросов удовлетворенности клиентов, которые лишь усыпляют внимание таких отраслевых лидеров, как General Motors, к своим не вы-держивающим критики стратегиям. Неожиданное падение лояльности основных клиентов является предвестником проблем.

Эрозия микросегментов

Один из наиболее коррозионных факторов для компании — появ-ление нового конкурента, который может атаковать недостаточно об-служиваемые микросегменты рынка с помощью целевой, более совер-шенной модели. Подобную опасность трудно распознать заранее, но она может свидетельствовать о фундаментальных изменениях в самой природе конкуренции. Интернет иногда считают причиной революции в системах массовой торговли и прямых продаж. На деле имел место как раз обратный процесс. Интернет проложил дорогу микросегментации и появлению подлинной, более тонкой дифференциации и настройке продуктов под требования клиентов. Это означает, что связанные с Ин-тернетом новаторские идеи часто проникают на рынок тайком, заставая традиционных конкурентов врасплох.


В 1970-х годах на долю ABC, CBS и NBC приходилось 94% телевизи-онной аудитории Соединенных Штатов. Сегодня совокупная доля зри-телей сети упала до 27%. Остальное приходится на каналы “узкого ве-щания”, такие как CNN, этнические, религиозные, научно-популярные, спортивные каналы, телемагазины, каналы для детей и т.д. Существен-ный отток аудитории от CBS News к CNN отражает микрокосм слишком долго игнорируемых возможностей, открытых микросегментацией.

Эрозия традиционных границ бизнеса

Вероятно, самым очевидным, но и чаще всего отрицаемым знаком перемен является неожиданное размывание традиционных границ биз-неса, которое, как минимум, удваивает количество конкурентов, сража-ющихся за место под солнцем. Так, появление технологии цифровых изображений представляет угрозу перемен для компании Xerox на рын-ке копирования, а также для производителей традиционных фотоаппа-ратов и пленок на рынке фотографии.

Новые посредники и новые контрольные пункты

Некоторые наиболее прибыльные на протяжении многих лет биз-несы занимали контролирующее положение в системе, в которой нуж-дались другие для входа, прохода и других целей. Физические пункты контроля бывают различного рода, от порта Венеции, который контро-лировал доставку специй в Европу морем в 1400-х годах, до Панамско-го канала. Примеры электронных пунктов контроля включают и желез-ную хватку Microsoft на рынке персональных компьютеров благодаря своей операционной системе DOS, и господство компании Ticketmaser на рынке продажи по Интернету билетов на различные мероприятия.

Потенциал прибыли таких контрольных пунктов — критических посредников на пути или в процессе совершения сделки или произ-водства — объясняет необычайный взрыв активности финансируемого венчурным капиталом бизнеса электронных бирж. К таким компаниям относится Houston Street (на рынке сырой нефти), eSTEEL (на рынке продукции сталелитейной промышленности) и Ventro (на рынке хи-микатов). В случае успеха подобные биржи могут стать виртуальными посредниками, через которых будет проходить большой объем сделок. Если это произойдет, биржи смогут получать прибыль не только за счет стоимости подписки или комиссионных от сделки, но и за счет предло-жения сопутствующих продаже услуг (например, логистики, кредито-вания или обработки данных). Более того, подобные биржи могут стать стандартом сделок по Интернету и тогда смогут расширяться и за счет


поддерживающих программных продуктов. В середине 2000 г. опрос, проведенный Bain & Company, выявил более тысячи уже работающих Интернет-бирж, многие из которых были созданы в течение восемнад-цати месяцев в ответ на появившуюся возможность занять контролиру-ющее положение.

Турбулентность, вызванная Интернетом

Интернет вызывает быстрые и ощутимые перемены благодаря тому, что он удешевляет стоимость сделки, а также способствует повсемес-тному распространению информации и созданию сетей. Интернет вызывает структурные изменения в бизнесе, где информация стоит дорого по сравнению с общими затратами по всей цепочке создания стоимости и где существует высокий потенциал снижения стоимости сделки или отказа от лишних шагов. Влияние Интернета на структуру компании может быть особенно значительным там, где имеется много покупателей и продавцов, а значит, коммуникации и эффект сети иг-рают особую роль. Бизнес-портфель можно охарактеризовать и клас-сифицировать в соответствии с его областями наибольших перемен, вызванных Интернетом.

В одном случае основной эффект перемен обусловлен новыми ис-точниками производительности. Примером тому является компания Cisco, ведущий поставщик оборудования для Интернет-коммуника-ций. Признав потенциал Интернета для бизнеса, Cisco быстро добилась проведения 85% своих сделок через Web. Что важнее, широкий диапа-зон связанных с Интернетом мер по повышению производительности позволил компании снизить свои затраты на 500 млн. долл. На рынке программного обеспечения в движении за использование преимуществ Web лидирует Oracle, добившаяся сокращения расходов на 1 млрд. долл. Компании, которые первыми переносят свой основной бизнес на Web, смогут использовать Интернет для достижения существенного преимущества по затратам перед своими конкурентами.

Многие компании могут извлечь выгоду и из иной ситуации, когда Интернет способствует новому росту с опорой на основные активы. Примером тому служит рекламный бизнес “Желтых страниц” компании U.S.West. Компания расширила первоначальный фокус своего персона-ла продаж на местах на рекламе только в печатных изданиях, включив в него рекламу в Интернете, а также широкий набор услуг и помощь в со-здании сайтов для малого бизнеса. Результаты этой инициативы уже сегодня перекрыли базовые показатели.


В третьем случае возможности возникают в моделях бизнеса с осо-бенно высокой стоимостью информации. Примеры такой ситуации включают дистрибьюцию книг или компонентов электроники, где за-траты на поиск информации по сравнению с ценой единицы продукции относительно велики, а границы баз клиента и поставщика размыты.

Лакмусовый тест переопределения бизнеса

Как распознать, когда пришло время определить ядро своего бизне-са по-новому? Компания Charles Schwab решила, что в условиях сов-ременной нестабильной ситуации необходимо ежегодное фундамен-тальное переопределение ядра. Несколько лет назад компания Kodak приняла решение ориентировать половину своего бизнеса на цифровые изображения, а также сделать значительные инвестиции в этом направ-лении. С другой стороны, Sears, прежде чем отреагировать, наблюдала за “экспериментом” компании Home Depot, в то время как последняя росла от одного до десяти, пятидесяти, сотен магазинов. Polaroid пуб-лично защищала свое нежелание отказаться от фотографии на хими-ческой основе, в то время как курс акций компании резко упал, а ин-весторы призвали к решительным действиям и переопределению. И все же преждевременный отказ от ядра или постоянное создание ложных кризисов может дестабилизировать организацию. Что же делать?

Единой, подходящей ко всем ситуациям, формулы не существует, од-нако мы воспользовались следующими “лакмус-тестами”, чтобы опреде-лить, пришло ли время серьезно рассмотреть вопрос о переопределении.

• Финансирует ли верхний ярус компаний венчурного капитала бизнесы, которые собираются атаковать сегмент вашего ядра? Если да, внимательно рассмотрите ситуацию.

• Задают ли опытные участники отраслевых дискуссий все более и более трудные вопросы по вашей фундаментальной модели биз-неса? Если да, предположите, что они черпают определенные зна-ния из этих дискуссий.

• Начинает ли новый конкурент удивительно быстро прибирать к себе долю рынка в маргинальном сегменте вашего бизнеса, пре-жде подконтрольном вам? Если да, вспомните, что многие на-иболее дестабилизирующие технологии начинали свое развитие и распространение именно таким образом.

• Отделились ли и контролируются ли сегодня специалистами те звенья цепочки создания стоимости, которые вы раньше отно-


сили к своему ядру? Если да, то влияние на рынке может перемес-титься к игроку, который закрепит за собой критическое звено, добившись тем самым статуса “стражника” отрасли.

• Существуют ли быстро растущие смежные сегменты клиентской базы, которые вы могли обслуживать раньше, но где вы теперь не можете конкурировать без расширения своих возможностей? Если да, то немедленно займитесь изучением этих групп клиен-тов, чтобы лучше понять происходящее.

• Могут ли потенциальные изменения в законодательстве или нор-мативной базе ослабить вашу конкурентоспособную позицию в основном виде бизнеса или вашу способность конкурировать в смежных сферах бизнеса, включенных в ваш план роста? Если да, то немедленно разработайте план реагирования на подобные ситуации неопределенности.

Если вы отвечаете “да” хотя бы два вопроса, вполне вероятно, что вам следует серьезно задуматься о модификации своего ядра.

ПОДГОТОВКА ОРГАНИЗАЦИИ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ ЯДРА ПО-НОВОМУ

Переопределение ядра своего бизнеса, при котором сохраняется его прибыльность, ставит насущные и нетривиальные дилеммы, которые особенно обостряются в ситуациях, где переопределение связано с Ин-тернетом.

• Ценовая политика. Чтобы новая модель была полностью конку-рентоспособной, необходимо разработать разные ценовые страте-гии. Каким образом это повлияет на ядро бизнеса?

• Кадровая политика. Новая модель ядра требует превосход-ных руководителей для реализации трудного начального этапа и обеспечения эффективных конкурентных действий компа-нии. В то же время лучшие менеджеры нужны и для управле-ния первоначальным ядром, исторически единственным источ-ником всей прибыли.

• Система компенсаций. В заново определенной модели бизнеса может понадобиться пересмотреть структуру компенсаций. Ка-ким образом обеспечить при этом равную мотивацию всех со-трудников?

• Каналы. Продажа продукта через каналы, конкурирующие с исто-рическими каналами реализации, оказывает дезориентирующий


эффект и создает трудности для первоначального ядра. В то же время власть нередко принадлежит ядру.

• Успех. Предположим, новая модель добивается успеха и начинает завоевывать долю рынка. Какие конфликтные ситуации на этапе перехода это может вызвать и каким образом справиться с ними изнутри?

Все чаще компании сталкиваются с конфликтом: переопределить ядро изнутри, чтобы сохранить ценность своего интегрированного биз-неса и клиентскую базу, или переопределить его извне, чтобы использо-вать независимые стратегии и привлечь таланты нужного рода. Прежде чем заняться переопределением (которое подразумевает новую модель и стратегию бизнеса), вам следует серьезно задуматься над этим конф-ликтом и его последствиями.

ПРОБУДИВШИСЬ К ПЕРЕОПРЕДЕЛЕНИЮ ЯДРА

В один прекрасный день вы просыпаетесь и узнаете, что ядро вашего бизнеса может оказаться в весьма неблагоприятном положении в ре-зультате изменений в технологиях или потребностях клиентов или же появления новых конкурентов. Более того, вы обнаруживаете, что эти изменения происходят настолько быстро, что простое изменение пози-ции ядра посредством серии шагов в смежные сферы или ограниченных приобретений будет слишком медленным решением. И тогда вы думае-те о том, как наилучшим образом начать быстро менять или определять ядро по-новому и при этом продолжать зарабатывать деньги в своем первоначальном бизнесе в его первоначальном виде?

Во-первых, определите, в какой из трех основных ситуаций (рис. 4.2) находится ваша компания. Первая ситуация складывается, когда ядро бизнеса, обслуживающее основную группу хорошо знакомых клиен-тов, сталкивается с радикально улучшенной моделью обслуживания сегодняшних потребностей своих основных клиентов. Примеров такой “лобовой атаки” на ядро бизнеса компаний не счесть. Один из них — появление Staples с моделью поставки офисных продуктов на 15% де-шевле тех, что предлагались традиционными компаниями, работавши-ми с канцтоварами. Еще один пример — становление Dell Computer со своей моделью прямых продаж, которая превосходила модели тради-ционных поставщиков, таких как Compaq. Третий пример — реализуе-мая Hewlett-Packard модель минующей ксерографию низкозатратной распределенной печати оцифрованных документов. И наконец, появ-


ление компании Charles Schwab, которая, переведя торги в Интернет, вытесняет своих конкурентов за счет сведения своей стоимости торгов до малой доли стоимости традиционных операций.

Новаяэкономическая

модель

Историческаяэкономическая

модель

Лобоваяатака

на ядро

Замена илиреструктуризация

ядра

Изменениеграниц

Определениеядра бизнеса

Новоеопределение

бизнеса

Рис. 4.2. Компании должны определить свое ядро

по-новому

Вторая ситуация создается, когда первоначальные границы и струк-тура ядра бизнеса претерпевают сложные изменения. Примером сме-щения границ является дистрибьюция, где каждое звено дистрибью-торской, прежде интегрированной цепочки создания стоимости (закуп-ки, информация, поставки, финансы) сегодня отделяется и избавляется от посреднических связей. К примеру, в сфере обслуживания, ремонта и офисного оборудования работают Интернет-компании, специализи-рующиеся по каждому отдельному звену цепочки создания ценности. M RO.com занимается подбором и организацией поставщиков, C redit.Com обеспечивает кредитные средства, A spect Communications разра-батывает электронные бизнес-каталоги, а i 2 Technologies разрабатывает сложное программное обеспечение для управления поставками, кото-рое компании могут использовать для совершения закупок в Интернете собственными силами.

Третья ситуация возникает, когда нестабильность отрасли может ус-транить саму потребность в ядре бизнеса, тем самым постепенно ослаб-ляя его. Например, в недалеком будущем пункты проката видеопродук-ции столкнутся с угрозой конкуренции со стороны доставки заказанных фильмов электронным способом. В конечном счете этот сегмент аренды, по всей вероятности, уменьшится до небольшого ядра, испытывающего


трудности поддержания инфраструктуры пунктов проката. Подобным же образом изготовители больших пропеллерных двигателей сталкива-ются с угрозой со стороны реактивных двигателей. P olaroid, лидер на рынке мгновенной химической фотографии, находится в похожей ситу-ации в результате появления мгновенной цифровой фотографии.

Диапазон методов фундаментального переопределения ядра бизнеса достаточно широк и продолжает расширяться благодаря постоянным экспериментам в бизнес-среде с новыми путями достижения цели, экс-периментам, в которых прежде редко возникала необходимость. Успеш-ные методы включают реструктуризацию посредством реализации ин-вестиций, новых приобретений или обратных слияний, а также путем более органических, эволюционных методов (рис. 4.3), от изменения процессов ядра изнутри до выделения нового ядра в самостоятельную компанию с профессиональными внешними инвесторами. Компромис-сы между интеграцией и отделением показаны на рис. 4.4.

Интегрировать Отделить

Интегрироватьидею

с ядром

Создатьотдельнуюструктурув том же

подразделении

Создать отдельнуюструктуру с

параллельнымподчинениемглавному ис*

полнительномудиректору

Создатькорпоративный

инкубатор

Развить идеюв отдельный

бизнесв полной

собственностикомпании

Развитьидею вместе

скорпоративным

партнером

Развитьидею вместес компаниейвенчурного

капитала

Создатьсовместное

предприятиекак отдельную

структуру

Продатьидею

Рис. 4.3. Диапазон методов переопределения ядра

Талант

Скорость/упреждение

Нейтралитет

Капитал

Каннибализацияядра

Имеется

12–36 месяцев

Не имеет значения

Несущественно

Под контролем

В пользуинтеграции

В пользуотделения

Отсутствует

3–6 месяцев

Критично

Существенно

Прямая конкуренция

Рис. 4.4. Переопределение ядра подразумевает компромиссы

Многим нашим клиентам приходилось взвешивать эти компромис-сы, а также оказываться на верном или неверном пути к переопреде-лению, в зависимости от конкретных временных рамок, в которые они были поставлены, а также угроз со стороны конкурентов.


Ситуация 1: лобовая атака на модель ядра бизнеса

Основные факторы, мобилизующие вашу реакцию на атаки на ядро вашего бизнеса, включают скорость, каннибализацию ядра и необходи-мость интеграции в будущем с ядром. Единого метода, который бы ра-ботал во всех ситуациях, не существует. Так, в ходе исследования таких отраслей, как телекоммуникации, фотоника и компьютерное оборудо-вание, было обнаружено, что готовность создать структуры, постепенно поглощающие ядро, была отличительным фактором компаний, успеш-но преодолевших период турбулентности [9].

Рассмотрим пример компании Dov eBid, которая была основана в 1937 г. в Фостер-Сити, штат Калифорния, дедушкой теперешнего глав-ного исполнительного директора, Рос сом Давом (Ross Dove). Основ-ным бизнесом компании были аукционы, в частности излишков запа-сов или ликвидируемого имущества других компаний. В период спа-да 1984-1986 гг. компания завоевала новых клиентов, начав аукционы компьютеров из запасов компаний Силиконовой долины, правда, все тем же историческим методом “живых”, громких (“раз-два-три-прода-но!”) аукционов. Ядро бизнеса, с небольшими модификациями, хорошо прослужило компании больше пятидесяти лет. Но в 1998 г. положение дел изменилось.

Успех потребительских аукционов eBa y, а также появление первых компаний, занимавшихся Интернет-аукционами для бизнес-клиентов, заставили Росса и Кирка Давов изучить возможность переноса модели своего бизнеса в Интернет. Они решили начать проект, интегрирован-ный со всей остальной компанией, и в случае его успеха акционировать определенное по-новому, с основным упором на Интернет-аукционы, ядро бизнеса. Владельцам компании удалось получить 4 млн. долл. от Fre emont Ventures, венчурного инвестиционного подразделения компа-нии Bec htel, и весной 1999 г. был разработан план реформ. Новый про-ект сразу стал активно развиваться, потребовав в течение года еще два раунда венчурного финансирования со стороны таких первоклассных инвесторов, как May field Fund, Sof tbank Group, Tex as Pacific Group, Com disco, Yah oo! и Su n.

Только за восемнадцать месяцев доходы Dov eBid от проекта вырос-ли, составив почти половину победивших заявок компании. DoveBid развила интегрированную гибридную модель, в которой “живые” аук-ционы (которые также можно послушать и на Web-сайте) принимают заявки как от публики в зале, так и по Интернету. Компания исполь-зовала финансирование, чтобы еще больше расширить свою гибрид-


ную стратегию “камня и щелчка”1 посредством покупки Rob ert Levy, крупнейшего в США аукциона ликвидируемого имущества компаний, а также трех брокеров и компании, занимающейся оценкой имущества. Движимая Интернет-стратегией, компания за год выросла более чем в три раза, не считая роста за счет приобретений, и готовится к выходу на рынок ценных бумаг.

В случае DoveBid скорость была критическим фактором, потому что конкуренты, такие как Интернет-компании Tra deOut, мобилизовали свои силы. Кроме того, экономические условия требовали того, чтобы в целях наиболее эффективного управления аукционами торги в Интер-нете были полностью интегрированы с обычными торгами. Более того, по сравнению с чистой Интернет-моделью полностью интегрированная гибридная модель выигрывала по прогнозируемым затратам и доходам.

Компания Cha rles Schwab, которая занимается Интернет-бизне-сом, отличается похожими характеристиками низкозатратной модели, обслуживающей свою оригинальную клиентскую базу, большая часть которой хотела использовать новый уровень комбинации услуг в тра-диционном формате сети филиалов и торгов по Интернету. Многие компании, продающие по каталогам, в том числе L.L .Bean, J.C rew и The Gap, столкнулись с подобной ситуацией, попытавшись расширить свой бизнес в направлении потенциально более выгодной экономически Ин-тернет-модели. Анализ семидесяти пяти наиболее посещаемых сегодня сайтов показывает, что три четверти этих компаний представляют со-бой гибриды “камня и щелчка”, для которых интеграция оказалась бо-лее удачным решением по сравнению с созданием отдельного бизнеса со своим руководством и финансами.

Переопределение, которое изменяет ключевой стратегический про-цесс и требует интеграции с ядром бизнеса, лучше всего реализовать изнутри. Примером тому служит инициатива компании Kod ak по сме-щению фокуса своего бизнеса на цифровую обработку изображений в лабораториях, в том числе услуги по обработке цифровых изображе-ний, которые реализуются через Интернет. Еще один пример — смелые и рискованные начинания Gen eral Motors, которые позволяют клиен-там сделать специализированный заказ на автомобиль через Интер-нет, сокращая тем самым период от размещения заказа до его доставки с восьми недель до 4–11 дней.

1 Clicks-and-mortar, игра слов: выражение bricks-and-mortar означает “вы-ложенный в камне”, clicks означает щелчок кнопкой компьютерной мыши. — Примеч. пер.


Когда новый бизнес сильно связан с ядром, но не может его заменить, лучшим решением будет остановиться на тактических компромиссах, заложенных в ответах на следующие вопросы.

• Может ли новый бизнес лучше привлечь необходимые ему талан-ты будучи интегрированной или автономной структурой?

• Получила бы новая модель бизнеса высокую оценку на рынке ценных бумаг, и необходимо ли это для покупки таланта и инвес-тиций в бизнес?

• Способствует ли отделение нового бизнеса от старого росту кон-куренции, необходимой для определения сфер, где одна модель превосходит другую?

Исходя из своих ответов на эти вопросы, Staples.com, Интернет-вер-сия супермаркета офисных товаров Staples, решила стать отдельным Интернет-бизнесом. Staples — одна из лучших историй успеха в бизне-се последнего десятилетия: компания в рекордные сроки выросла до 10 млрд. долл. Тем не менее некоторые клиенты считали традиционную модель бизнеса “в камне” менее эффективной, чем продажа офисных товаров по Интернету. Чтобы “застолбить” эту территорию прежде появляющихся Интернет-конкурентов, Staples учредила Staples.com в качестве самостоятельной компании, которая физически находится рядом с корпоративной штаб-квартирой. В новой компании работали около ста сотрудников, задачей которых была продажа расширенной линии товаров Staples по Интернету при организации поставок через основную систему дистрибьюции Staples. Планировалось преобразо-вать Staples.com в акционерную компанию посредством пробного вы-пуска акций, стоимость которых была установлена на начальном этапе финансирования путем продажи 5% бизнеса нескольким фирмам вен-чурного капитала. Основатель Том Стемберг (Tom Stemberg) и руко-водство Staples полагали, что такой подход привлечет таланты, сфор-мирует отдельную Интернет-культуру и тем самым даст мощный старт новой компании.

Руководство Staples предприняло несколько дополнительных мер, чтобы уравновесить ядро с необходимостью независимости. Во-первых, трансфертные цены на корпоративные услуги и продукты для новой компании были установлены в соответствии с ценами для розничных магазинов и оптовых каналов. Во-вторых, фондовые опционы распро-странялись среди сотрудников не только новой, но и материнской ком-пании, вплоть до персонала магазинов розничной торговли. И, в-тре-


тьих, руководство поощряло конкуренцию за совокупную клиентскую базу, обнаружив, что лучшими клиентами являются те, кто пользуется всеми каналами и способами продаж. По нашему мнению, все больше и больше компаний будут делать выбор в пользу гибридной модели бизнеса, которая уравновешивает необходимость независимости для привлечения талантов в новый бизнес с необходимостью четкой логис-тики и связей по закупкам с основным бизнесом.

Ситуация 2: переориентация ресурсов на новое определение бизнеса

Иногда определение ядра по-новому влечет за собой изменения в границах бизнеса, что, в свою очередь, требует создания новой струк-туры, которая бы использовала опыт и активы ядра, не предполагая при этом его каннибализации. Изменение границ может быть трех типов: развитие новых посредников, например бирж, оснащенных информа-ционными технологиями; расформирование традиционной цепочки создания стоимости в отдельные виды деятельности и быстрое и ради-кальное расширение ассортимента предлагаемых продуктов и услуг, ко-торое становится возможным благодаря новым технологиям.

Число новых посредников, которые берут на себя ведение закупок, создают рынок или центр обмена отраслевой информацией, растет буквально на глазах. Хотя немногие из них выживут, некоторые смо-гут добиться успеха и изменить ключевые бизнес-процессы во многих секторах. Пример тому — энергетический консорциум Pantellos Corp., который состоит из пятнадцати членов-собственников, в том числе таких компаний, как Consolidated Edison и First Energy Corp. Ком-пания была образована недавно в качестве брокера потоков энергии и цепочек поставок в Северной Америке. Еще один пример — новая компания, первоначально названная автобиржей, которая была созда-на Ford Motor Company и к которой быстро присоединились другие “тяжеловесы” отрасли, такие как General Motors и Daimler-Chrysler, чтобы объединить свои закупочные силы и обеспечить смещение па-радигмы бизнеса к методам изготовления “под заказ”. Как отмечается в статье в Wall Street Journal:

“Необычное решение о сотрудничестве усадило автомобильные компании — классические примеры старой отраслевой экономи-ки — за руль потенциально самого крупного корпоративного ба-зара в условиях новой экономики, движимой Интернетом. Цель этого решения — установить мировой стандарт закупок по Интер-нету в автомобилестроении и, возможно, в других отраслях” [10].


На самом деле автобиржи — это только один из проектов бизнес-группы Ford ConsumerConnect, которая возглавляет действия в облас-ти электронной коммерции в масштабе всей компании. Жак Нассер (Jacques Nasser), главный исполнительный директор компании Ford Motor “находится на этапе изучения Интернет-экономики. Он заклю-чает соглашения в мире высоких технологий, стараясь преобразовать Ford из, говоря языком Уолл-стрит, компании-“металлиста” в более динамичную, знающую Web маркетинговую компанию”. Согласно На-ссеру, “это означает настоящее изобретение компании заново” [11]. Не-многие факторы в автомобильной отрасли способны так трансформи-ровать ядро, как переход к производству “под заказ”, если его удается реализовать.

Все эти новые бизнесы, подобно десяткам других во многих отраслях, от изготовления деталей самолетов до розничных закупок, будут созда-ны в качестве самостоятельных структур, чтобы удовлетворить потреб-ность в отделении и максимизировать нейтралитет. Логика этого про-цесса подобна той, которая руководила созданием компанией American Airlines новаторской системы Sabre для бронирования билетов и управ-ления данными по полетам в рамках всей отрасли; компания, которая стоит за этой системой, недавно вышла на рынок ценных бумаг.

Второй тип переопределения ядра путем радикальных изменений в определении бизнеса и его границ состоит в расформировании тра-диционной цепочки создания стоимости. Интернет позволяет провести эффективное с точки зрения затрат удаление посреднических связей между интегрированными прежде видами деятельности (например, в полностью интегрированной цепочке дистрибьютора), что, в свою очередь, позволяет развивать новые бизнесы за счет аутсорсинга оп-ределенных видов деятельности или компонентов, которые раньше было бы неэффективно отделять. Примером такого рода является UPS e-Logistics. Эта новая компания была создана как отдельная структура внутри UPS, и она активно использует инфраструктуру, информаци-онные системы, клиентские связи и опыт UPS. Хотя этот проект и не является подлинным переопределением ядра, если он добьется круп-номасштабного успеха, то окажет существенное позитивное влияние на перспективы устойчивого роста UPS.

Новые бизнесы, которые активно используют возможности ядра, не “поедая” его, лучше всего работают в качестве отдельных структур. Сле-дует ли выносить их за рамки корпоративной структуры, во внешнюю собственность, определяется в основном следующими факторами.


Возможно ли привлечь нужные таланты извне и необходимы ли факт или перспектива акционирования компании для привлече-ния таких талантов?Требуется ли отделение по стратегическим причинам, которые обычно обусловлены потребностью соблюдать нейтралитет или избежать создания конфликтных ситуаций с клиентами ядра биз-неса (например, конкуренции в отношении клиентов или канала)?Станет ли отделение фактором привлечения внешнего капита-ла в результате высокой оценки акций, что поможет реализовать критические стратегические приобретения или инвестиции?

Ситуация 3: структурное переопределение ядра

Экономист Джозеф Шумпетер (Joseph Schumpeter), работавший в 1940-х годах, доказывал, что способности любого предприятия приносить прибыль со временем снижаются. Мы расширили бы это за-ключение: сегодня любое ядро бизнеса, которое не претерпевает время от времени существенных изменений, обречено на снижение своего по-тенциала прибыльности и ухудшение конкурентной позиции.

Иногда переопределение ядра требует быстрого и обширного перено-са ресурсов из сферы исторического бизнеса в смежную сферу с много-обещающим потенциалом. Как мы уже отмечали, только 3% изученных нами устойчивых создателей стоимости были “уменьшающимися со-здателями стоимости”. Некоторые из этих компаний осуществили быс-трые структурные изменения, продав или заменив свое первоначальное ядро бизнеса, тем самым эффективно реформировав компанию вокруг нового ядра. PerkinElmer Instruments является примером радикального переопределения ядра бизнеса — от базовых инструментов лаборатор-ного анализа до инструментов, анализирующих секвенирование генов для биотехнологий.

Когда Тони Уайт (Tony White) купил в 1995 г. Perkin-Elmer Corpora-tion, компания оценивалась в 1,5 млрд. долл. и занималась в основном изготовлением широкого ассортимента специализированного анали-тического оборудования, который сформировался в ходе работы ком-пании, начиная с момента ее основания в 1932 г. Ричардом Перкином (Richard Perkin) и Чарльзом Элмером (Charles Elmer). Первоначаль-ный бизнес, ядро которого составляли оптические инструменты, со вре-менем расширился от бомбардировочных прицелов до приборов спут-никовой разведки. Слабые связи между бизнесами компании заставили

1.

2.

3.


некоторых инвесторов предложить постепенно избавиться от некото-рых из них по максимально возможной цене.

В предлагавшемся “наборе” бизнесов от Perkin-Elmer Уайт заметил небольшую компанию, продававшую инструменты, которые могли вы-полнять высокоскоростное картирование и секвенирование генов; ком-пания была явным лидером в своей маленькой, но весьма перспектив-ной нише. За последующие несколько лет Perkin-Elmer оптимизировала свое первоначальное ядро бизнеса, продав его затем компании EG&G, которая предоставляла услуги управления и технические услуги го-сударственным ведомствам. Инвестиционные ресурсы Perkin-Elmer были затем перенесены в область секвенирования генов, где на волне интереса к подобным исследованиям доходы компаний, занимавшихся биосистемами, выросли за три года с 320 млн. до 1,2 млрд. долл. Затем Уайт разделил компанию на PE Biosystems, производителя оборудова-ния, и Celera Genomics, занимавшуюся генетическими цепочками и по-купавшую и эксплуатировавшую соответствующее оборудование. Сей-час компании PE Biosystems (под новым названием Applied Biosystems) и Celera оцениваются в четыре раза дороже, чем доставшийся Уайту первоначальный бизнес Perkin-Elmer.

Гений Уайта и его команды руководства состоял в признании потен-циала бизнеса картирования генов, а также в блестящей перегруппи-ровке сил и реализации комплексной стратегии переноса центра тяжес-ти всей компании. Начав с драгоценного камня, глубоко упрятанного в бизнес-портфеле, они воспользовались преимуществами быстро ме-няющегося рынка оборудования для биотехнологий и возможностями линии продукта, прежде упрятанного в ядре бизнеса.

Иногда переопределение путем структурных изменений занимает больше времени, поскольку включает длинную серию уходов из одних сфер бизнеса и приобретений в других. Подобная стратегия чрезвычай-но трудна и нередко заканчивается неудачей. Но есть и блестящие при-меры ее успешной реализации, в частности пример компании Nokia.

Компания Nokia была создана в 1865 г. и в то время представляла со-бой завод по изготовлению бумаги на реке Нокиа в Финляндии. В тече-ние последующих 130 лет компания приобрела ряд региональных ком-паний, создав небольшой конгломерат бизнесов разного рода, от произ-водства бумаги до электроники и резиновых изделий. Так, резиновые сапоги в Финляндии до сих пор называются nokia. Двигателем транс-формация компании стала нерушимая комбинация оппортунизма, муд-рых решений и удачи. В 1982 г. руководство Nokia решило сотрудни-


чать с финскими телекоммуникациями по внедрению первой в стране системы мобильной телефонной связи, использовавшей стандарт GSM. Первый в мире звонок по беспроводному телефону в системе GSM был сделан премьер-министром Финляндии в 1991 г.

С тех пор руководство Nokia, в особенности ее новый главный ис-полнительный директор Йорма Оллила (Jorma Ollila), видели будущее компании в слиянии технологий беспроводной связи и цифровой ин-формации. В течение последующих нескольких лет Оллила вел поли-тику агрессивных инвестиций в заводы по изготовлению телефонных аппаратов и приобретения, поддерживавшие формирующуюся страте-гию компании в области телекоммуникаций. Nokia финансировала эти вложения за счет продажи других своих бизнесов: резиновых изделий, кабельного, цветных телевизоров и энергетического. Бизнес мобиль-ных телефонов еще только разворачивается с точки зрения и техноло-гий, и конкуренции, но он уже стал источником роста доходов Nokia с 2 млрд. долл. в 1993 г. до 19 млрд. долл. в 1999 г., при стабильном росте прибыли. Nokia завоевала 26,9% мирового рынка мобильных телефо-нов, став, таким образом, его явным лидером. Конечно, компании вез-ло во многих аспектах: так, она своевременно инвестировала в новый бизнес мобильных телефонов, и GSM был более совершенным европей-ским стандартом по сравнению с разрозненными стандартами систем Северной Америки. Тем не менее история Nokia дает блестящий пример использования приобретений для преобразования или даже замещения первоначального ядра.

Другие компании, такие как Monsanto и Corning, также создавали сильное ядро путем покупок и продаж. Но большинство компаний, в том числе Xerox, Compaq, Sears, General Motors, Westinghouse, Zenith и Olivetti, не смогли добиться желаемого результата. Подобный подход занимает длительное время и не дает гарантий правильного выбора. В то же время это и не самый рискованный метод.

Наиболее радикальная форма структурных изменений в целях пере-определения ядра является и наиболее редкой. Она состоит в полном закрытии, в ускоренном порядке, первоначального ядра и переходе к со-вершенно новой структуре, возможно, в составе другой компании. В ходе трансформаций, вызванных появлением Интернета, сравнительно не-много компаний полностью отказались от своего традиционного бизнеса и преобразовались исключительно в Интернет-компании. Большинство все-таки приняли гибридную модель. Компанией, которая, будучи в без-выходной ситуации, пошла на полную трансформацию, была Egghead.


Компания Egghead, основанная в 1984 г., стала наряду с Babbage’s Etc. одним из первых лидеров розничной торговли программным обеспече-нием. В 1992 г. Egghead была знакомой фигурой многих пригородных торговых центров. Компания владела 250 магазинами, штатом в 2500 сотрудников и добилась объема продаж в 700 млн. долл. Но при этом Egghead переживала трудные времена: магазины постепенно станови-лись убыточными, а конкуренция со стороны супермаркетов, каталогов, а вскоре и Интернета росла. За последующие семь лет Egghead закрыва-ла один магазин за другим; наконец, в 1998 г. компания решила закрыть все оставшиеся магазины и реорганизовать себя по модели Интернет-бизнеса под именем Egghead.com. В 1999 г. Egghead провела дальней-шие преобразования путем слияния с компанией Onsale, результатом чего стало появление одной из крупнейших Интернет-компаний роз-ничной торговли. Хотя компания до сих пор работает в убыток, совер-шенствуя свою Интернет-модель, она является примером радикальной трансформации извне: создания отдельной структуры, которая со вре-менем позволила компании закрыть свой первоначальный основной бизнес магазинов розничной торговли.

Описанные нами примеры являются яркими иллюстрациями быс-трых и радикальных изменений в ядре бизнеса. В случае PerkinElmer эти изменения включали продажу первоначального ядра и переориен-тацию ресурсов на относительно небольшую линию продуктов на пе-риферии бизнеса по изготовлению инструментов. Для Nokia трансфор-мация длилась дольше, но была менее радикальной, поскольку компа-ния в конечном счете использовала возможности, заложенные в одном из нескольких относительно инертных ядер бизнеса. Что же касается Egghead, то трансформация бизнеса была быстрой, но пока еще не дала окончательных результатов, поскольку компания столкнулась с новой группой конкурентов.

Во всех этих случаях преобразование ядра привело к созданию но-вых компаний с четко сфокусированным новым ядром, нацеленным на завоевание ведущих позиций на рынке, который также был определен по-новому и в новых рамках. Структурное переопределение ядра не всегда и даже не часто оправдывает себя. Подобные шаги требуют со-четания нескольких факторов: идеального ядра, к которому мигрирует бизнес, растущего рынка, где инвесторы вознаграждают упреждающие действия, команды руководства с ясным видением новых перспектив и прежде всего способности команды реализовать эту чрезвычайно трудную стратегию.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Отраслевая нестабильность поражает бизнес гораздо быстрее и силь-нее, чем предполагают большинство руководителей. Данные, проанали-зированные нами и почерпнутые из других источников, свидетельству-ют в пользу того, что время на принятие решений сокращается, неопре-деленность повышается, а диапазон фундаментальных стратегических альтернатив расширяется. Многие изменения, с которыми сталкивают-ся сегодня руководители, требуют полного или частичного переосмыс-ления основ ядра своего бизнеса. В некоторых случаях необходимые действия включают быстрое преобразование части ядра, как, например, поступило руководство Dovebid, или перенос ресурсов в совершенно новое ядро, как поступило руководство PerkinElmer. Мы попытались найти как можно больше примеров успешного переопределения ядра, но обнаружили гораздо больше примеров неудач. Определение по-но-вому — трудная задача, новая для большинства руководителей и сопря-женная с большими рисками. Поэтому бизнес-среда экспериментирует с таким широким набором структурных решений.

Из рассмотренных нами историй успеха можно извлечь следующие полезные уроки.

Не начинайте переопределение ядра без согласования со всеми членами руководства четкого видения будущего бизнеса и набора стратегических принципов.Не начинайте переопределение ядра без достижения общей точки зрения на то, как может повлиять на бизнес нестабильная ситуа-ция, а также какая позиция на рынке даст наибольшее конкурен-тное преимущество.Изучите все варианты структурных изменений, чтобы уравнове-сить необходимость интеграции с первоначальным ядром с необ-ходимостью быстрых преобразований, которая обеспечивается путем создания отдельной структуры.Начиная реализацию программы переопределения, не скупитесь на инвестиции в команду руководства и процессы управления.Определите, какая внутренняя неопределенность вызвала не-обходимость преобразования ядра: эта неопределенность может потребовать применения стратегий хеджирования и диагностики в целях внесения, если нужно, корректировок по ходу реализации программы преобразований.

1.

2.

3.

4.

5.


Перед многими руководителями стоят задачи обеспечения кварталь-ных прибылей, защиты денежных потоков основного бизнеса, решения кадровых вопросов по персоналу первоначального ядра бизнеса, согла-сования разных взглядов членов руководства на будущее компании, преодоления собственных сомнений в успехе преобразований и забот по поводу сложности реализации программы. Как показывает наш опыт, низкий показатель успеха таких программ редко объясняется неопыт-ностью руководства; скорее, причиной тому — сложность самой зада-чи. Даже попытка переопределения основ бизнеса в среде, где все на-правлено на защиту и сохранение status quo, требует исключительных лидерских качеств. В таких ситуациях и проявляется третий парадокс роста: именно руководству, для которого цена бездействия максимально высока, труднее всего пойти по пути переопределения ядра. Подлинные герои Интернет-экономики — это менеджеры, которые хотя бы пытают-ся это сделать, несмотря ни на что.

Documents

4 ДИЛЕММА ПЕРЕОПРЕДЕЛЕНИЯ4 ДИЛЕММА ПЕРЕОПРЕДЕЛЕНИЯ Описывая животный мир Галапагосских островов