Seminar Manajemen Sumber Daya Manusia

Seminar Manajemen Sumber Daya Manusia

Modul/Tatap Muka Ke. 04

SEMINAR

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Materi Bahasan

Manajemen Sumber Daya Manusia

Dan Kinerja OrganisasiOleh :

A. BUDIANTORO, M.Eng, MBA

DOSEN FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS

MERCU BUANA

UNIVERSITAS MERCU BUANA

JAKARTAA. TUJUAN PEMBELAJARAN UMUM (TPU)

Setelah mempelajari modul seminar MSDM yang ke empat ini mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan tentang produktivitas, motivasi dan kepuasan kerja, mengukur motivasi dan kepuasan kerja karyawan serta peranan manajer dengan baik dan benar.

B. TUJUAN PEMBELAJARAN KHUSUS (TPK)

1. Mahasiswa dapat menjelaskan produktivitas dengan baik dan benar.

2. Mahasiswa dapat menjelaskan motivasi dengan baik dan benar.

3. Mahasiswa dapat menjelaskan kepuasan kerja dengan baik dan benar.4. Mahasiswa dapat menjelaskan pengukuran motivasi dan kepuasan kerja dengan baik dan benar.5. Mahasiswa dapat menjelaskan peranan manajer

C. POKOK BAHASAN

1. Produktivitas

2. Motivasi

3. Kepuasan Kerja4. Mengukur motivasi dan kepuasan kerja

5. Peranan manajerD. DISKRIPSI SINGKAT

Modul Seminar MSDM yang ke empat ini meliputi penjelasan tentang, Produktivitas, Motivasi, kepuasan kerja, mengukur motivasi dan kepuasan kerja karyawan, serta peranan manajer, dengan baik dan benar.MANAJEMEN SDM DAN KINERJA ORGANISASIProduktivitas secara umum dapat diartikan atau dirumuskan sebagai perbandingan antara keluaran (output) dengan masukan (input), Hasibuan (203:126)

Motivasi adalah dorongan yang timbul pada diri seseorang sadar atau tidak sadar untuk melakukan suatu tindakan dengan tujuan tertentu, atau usaha-usaha yang dapat menyebabkan seseorang atau sekelompok orang tertentu bergerak melakukan sesuatu karena ingin mencapai tujuan yang dikehendakinya atau mendapat kepuasan atas perbuatannya (Kamus Besar Bahasa Indonesia)

Kepuasan Kerja, adalah perasaan subyektif dari diri karyawan yang bersifat senang atau tidak senang terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang ada dilingkungan kerjanya.

Produktivitas, motivasi dan kepuasan kerja merupakan kesatuan yang tidak terpisah dan saling mempengaruhi dalam diri individu. Produktivitas seseorang tergantung pada seberapa besar motivasinya untuk berhasil, dan motivasi seseoarang akan terbentuk apabila dalam pekerjaan sekarang seseorang tersebut mendapatkan kepuasan kerja, karena kepuasan kerja seseorang karyawan merupakan kunci pendorong moral, kedisiplinan dan prestasi kerja karyawan dalam mendukung terwujudnya tujuan perusahaan (Hasibuan 2003:203)

Pengukuran produktivitas akan memberikan motivasi kepada orang-orang untuk secara terus menerus melakukan perbaikan dan juga akan meningkatkan kepuasan kerja.

Dalam pokok bahasan bidang studi MSDM, motivasi dan kepuasan kerja merupakan bagian kecil dan sub-topik pokok kajian ilmu yang menyangkut MSDM. Dalam sejarahnya teori motivasi berkembang di era tahun 1950-an, di mana proses dan formulasi telah terbentuk ketika itu. Masalahnya yang dihadapi sekarang ini, apakah relevansinya masih ada dengan kondisi perusahaan atau dunia kerja saat ini? Selanjutnya, pada akhirnya kita harus mengetahui tentang penjelasan konsep teori motivasi dan perkembangannya meliputi alasannya, yaitu: Menyajikan dasar-dasar dan bentuk teori motivasi modern; Para praktisi secara teratur menggunakan terminologinya dalam menjelaskan motivasi karyawannya; Sisi baik buruknya jika motivasi ini diterapkan pada dunia kerja saat ini, baik motivasi pada para karyawan ataupun formulasi yang efektif untuk para manajemen puncak.A. MOTIVASI1) DASAR-DASAR POKOK MOTIVASIMotivasi adalah serangkaian sikap dan nilai-nilai yang mempengaruhi individu untuk mencapai hal yang spesifik sesuai dengan tujuan individu. sikap dan nilai tersebut merupakan suatu yang invisible yang memberikan kuatan untuk mendorong individu bertingkah laku dalam mencapai tujuan.Dorongan tersebut terdiri dari 2 (dua) komponen, yaitu: arah perilaku (kerja untuk mencapai tujuan), dan kekuatan perilaku (seberapa kuat usaha individu dalam bekerja). Motivasi meliputi perasaan unik, pikiran dan pengalaman masa lalu yang merupakan bagian dari hubungan internal dan eksternal perusahaan. Selain itu motivasi dapat pula diartikan sebagai dorongan individu untuk melakukan tindakan karena mereka ingin melakukannya Apabila individu termotivasi, mereka akan membuat pilihan yang positif untuk melakukan sesuatu, karena dapat memuaskan keinginan mereka.Sedemikian unik dan pentingnya motivasi, banyak ahli filsafat, sosial psikologi maupun ahli manajemen melakukan penelitian dan mengeluarkan teori mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi dan bagaimana individu termotivasi. Menurut Maslow setiap individu memiliki kebutuhan-kebutuhan yang tersusun secara hierarki dari tingkat yang paling dasar sampai pada tingkatan yang paling tinggi. Setiap kali kebutuhan pada tingkat paling rendah telah terpenuhi maka akan muncul kebutuhan lain yang lebih tinggi.Mengingat bahwa setiap individu dalam perusahaan berasal dari berbagai latar belakang yang berbeda-beda, maka sangat penting bagi perusahaan untuk melihat apa kebutuhan dan harapan karyawannya, apa bakat dan keterampilan yang dimiliki serta bagaimana rencana karyawan tersebut pada masa mendatang. Jika perusahaan dapat mengetahui hal-hal tersebut, maka akan lebih mudah untuk menempatkan karyawan pada posisi yang paling tepat, sehingga ia akan semakin termotivasi. Tentu saja usaha-usaha memahami kebutuhan karyawan tersebut harus disertai dengan penyusunan kebijakan perusahaan dan prosedur kerja yang efektif. Untuk melakukan hal ini tentu bukan hal yang mudah, tetapi memerlukan kerja keras dan komitmen yang sungguh-sungguh dari manajemen.Pada dasarnya motivasi dapat memacu karyawan untuk bekerja keras sehingga dapat mencapai tujuan mereka. Hal ini akan meningkatkan produktivitas kerja karyawan sehingga berpengaruh pada pencapaian tujuan perusahaan. Sumber motivasi ada tiga faktor, yakni (1) kemungkinan untuk berkembang, (2) jenis pekerjaan dan (3) apakah mereka dapat merasa bangga menjadi bagian dari perusahaan tempat mereka bekerja. Di samping itu terdapat beberapa aspek yang berpengaruh terhadap motivasi kerja karyawa , yakni: rasa aman dalam bekerja, mendapatkan gaji yang adil dan kompetitif, lingkungan kerja yang menyenangkan, penghargaan atas prestasi kerja yang adil dan manajemen Dengan melibatkan karyawan dalam keputusan, pekerjaan yang rnenarik menantang, kelompok dan rekan-rekan kerja yang menyenangkan, kejelasan akan standar keberhasilan, ouput yang diharapkan serta, bangga terhadap pekerjaan dan perusahaan dapat menjadi faktor pemicu kerja karyawan. Sementara itu menurut Stephen Robbins, motivasi adalah; The willingness to exert high levels of effort toward organizational goals, conditioned by the effort's ability to satisfy some individual need.Motivasi dapat disimpulkan:a) Sebagai suatu kondisi yang menggerakkan manusia ke arah suatu tujuan tertentu.b) Suatu keahlian dalam mengarahkan karyawan dan perusahaan agar mau bekerja secara berhasil, sehingga keinginan karyawan dan tujuan perusahaan sekaligus tercapai.c) Sebagai inisiasi dan pengarahan tingkah laku. Pelajaran motivasi sebenarnya merupakan pelajaran tingkah laku.d) Sebagai energi untuk membangkitkan dorongan dalam diri.e) Sebagai kondisi yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja.Adanya kesediaan untuk menggunakan secara maksimum hasil usaha dalam mencapai tujuan perusahaan dengan maksud untuk memuaskan beberapa kebutuhan pribadi karyawan sendiri. Kebutuhan itu juga harus sesuai dan konsisten dengan tujuan dari perusahaan itu sendiri. Pemenuhan kebutuhan yang kurang akan membuat ketegangan atau perang urat saraf antara karyawan, baik atasan-bawahan atau lain sebagainya, yang tahapannya dapat dilihat pada gambar berikut ini:

Gambar 4.1. Proses MotivasiPada dasarnya, proses motivasi dapat digambarkan jika seseorang tidak puas akan mengakibatkan ketegangan, yang pada akhirnya akan mencari jalan atau tindakan untuk memenuhi dan terus mencari kepuasan yang menurut ukurannya sendiri sudah sesuai dan harus terpenuhi. Sebagai contohnya beberapa karyawan secara reguler menghabiskan sebagian besar waktunya untuk berbicara atau mendiskusikan sesuatu di kantor, yang sebenarnya hanya untuk memuaskan kebutuhan sosialnya. Langkah ini sebagai suatu usaha yang bagus, namun tidak produktif dalam mewujudkan hasil kerja atau target kerja. Beberapa teori motivasi yang dikenal, yaitu:a) Hierarki Teori Kebutuhan (Hierarchical of Needs Thry)Teori motivasi yang sangat terkenal adalah teori kebutuhan yang dikemukakan oleh Abraham Maslow. Menurut Maslow bahwa pada setiap diri manusia itu terdiri dari atas lima kebutuhan yaitu; kebutuhan secara fisiologis, rasa aman, sosial, penghargaan, dan aktualisasi diri, seperti terlihat pada Gambar 4.2 berikut ini:

Gambar 4.2 Hierarki Kebutuhan MaslowDiagram di atas menjelaskan bahwa urutan dan rangkaian kebutuhan seseorang selalu mengikuti alur yang dijelaskan oleh teori Maslow. Semakin keatas kebutuhan seseorang semakin sedikit jumlah atau kuantitas manusia yang memiliki kriteria kebutuhannya, contohnya kebutuhan kategori self actualization atau kebutuhan kebebasan diri untuk merealisasikan cita-cita harapan individu untuk mengembangkan bakat atau talenta yang dimiliknya. jika dilihat dari struktur dan keadaan masyarakat Indonesia, sumber daya manusia kita masih banyak pada peringkat kebutuhan fisiologis,b) McClelland's Theory of "NeedsDavid McCelland menganalisis tentang tiga kebutuhan manusia yang sangat penting di dalam organisasi atau perusahaan tentang motivasi mereka. McClelland theory of needs memfokuskan kepada tiga hal yaitu; Kebutuhan dalam mencapai kesuksesaan (Need for achievement), kemampuan untuk mencapai hubungan kepada standar perusahaan yang telah ditentukan juga perjuangan karyawan untuk menuju keberhasilan. Kebutuhan dalam kekuasaan atau otoritas kerja (Need for power); kebutuhan untuk membuat orang berperilaku dalam keadaan yang wajar dan bijaksana di dalam tugasnya masing-masing. Kebutuhan untuk berafiliasi (Needs for affiliation); hasrat untuk bersahabat dan mengenal lebih dekat rekan kerja atau para karyawan di dalam organisasi.Need for achievement. Beberapa orang memiliki keinginan untuk mencapai kesuksesan. Mereka berjuang untuk memenuhi ambisi secara pribadi daripada mencapai kesuksesan dalam bentuk penghargaan perusahaan atau organisasi. Sehingga mereka melakukannya selalu lebih baik dan lebih efisien dari waktu ke waktu. Maksud high achiever di sini adalah seseorang atau karyawan yang dalam menyelesaikan tugasnya selalu lebih baik dari yang lain (better than others).Mereka ini (high achiever) selalu mencari suasana kerja dalam suatu proyek atau keadaan di mana mereka dapat memikul tanggung jawab secara pribadi untuk memecahkan masalahnya dan memperoleh kembali jawaban yang cepat dari suasana tersebut. Jadi, dapat mereka katakan mudah untuk mengetahui sulit atau tidaknya, bahkan dapat meningkatkannya atau tidak dalam suatu pekerjaan. Mereka tidak berpikir untung-untungan tetapi dengan perhitungan yang akurat dan tepat. Mereka merencanakan dengan rnatang segala sesuatunya, mereka bukanlah meraih kesempatan dalam kesempitan untuk meraih kesuksesan. Mereka ini berkinerja bagus dan baik ketika mereka menerima tanggung jawab dengan kemungkinan 50-50 atau seimbang. Mereka akan menghadapainya dengan penuh tanggung jawab baik dalam kegagalan atau kesuksesan dalam menyelesaikan tugas atau pekerjaannya.Need for Power. Beberapa orang mungkin selalu untuk memiliki pengaruh, dihormati dan senang mengatur sebagian manusia lainnya. Manusia semacam ini justru senang, dengan tugas yang dibebankan kepadanya atau statusnya dan cenderung untuk lebih peduli dengan kebanggaan, prestise dan memperoleh pengaruh terhadap manusia lainnya.Need for affiliation. Kebutuhan ini menempati posisi paling akhir dari riset para pakar manajemen. Maksudnya di sini, orang yang memiliki kebutuhan seperti ini tentu mereka memiliki motivasi untuk persahabatan menanggung dan bekerja sama daripada sebagai ajang kompetisi di dalam suatu organisasi. Termasuk di dalam hal pengertian satu dengan lainnya.c) "Theory X and Theory Y"Douglas McGregor mengajukan dua pandangan yang berbeda tentang manusia; negatif dengan tanda label X dan positif dengan tanda label Y. Setelah melakukan penyelidikan tentang perjanjian seorang manajer dan karyawan, McGregor merumuskan asumsi-asumsi dan perilaku manusia dalam organisasi sebagai berikut:Teori X (negatif) merumuskan asumsi seperti: Karyawan sebernarnya tidak suka bekerja dan jika ada kesempatan dia akan menghindari atau bermalas-malasan dalam bekerja. Semenjak karyawan tidak suka atau tidak menyukai pekerjaannya, mereka harus diatur dan dikontrol bahkan mungkin ditakuti untuk menerima sanksi hukum jika tidak bekerja dengan sungguh-sungguh. Karyawan akan menghindari tanggung jawabnya dan mencari tujuan formal sebisa mungkin. Kebanyakan karyawan menempatkan keamanan di atas faktor lain; yang berhubungan erat dengan pekerjaan dan akan menggambarkan; dengan sedikit ambisi.Sebaliknya teori Y (positif memiliki asumsi-asumsi sebagai berikut: Karyawan dapat memandang pekerjaan sebagai sesuatu yang lumrah dan alamiah baik tempat bermain atau beristirahat, dalam artian berdiskusi atau sekedar teman bicara. Manusia akan melatih tujuan pribadi dan pengontrolan diri sendiri jika mereka melakukan komiten yang sangai objektif, Kemampuan untuk melakukan keputusan yang cerdas dan inovatif adalah tersebar secara meluas di berbagai kalangan tidak hanya melulu dari kalangan top manajement atau dewan direksi.Jadi, teori McGregor ini lebih memihak kepada asumsi-asumsi Y atau positive side dari perilaku sumber daya manusia di dalam organisasi. Boleh jadi, ide-ide secara partisipasi dalam mengambil keputusan, dan tanggung jawab atau grup relasi sebagai pendekatan untuk memotivasi karyawan dalam kepuasan kerjanya.Semua manajer haruslah menggunakan kedua jenis motivasi tersebut. Masalah utama dari teori ini adalah proporsi penggunaannya, dan juga kapan kita akan menggunakannya. Para pimpinan yang lebih percaya bahwa ketakutan akan mengakibatkan seseorang segera bertindak, mereka akan lebih banyak menggunakan motivasi teori X (negatif). Sebaliknya jika pimpinan percaya kesenangan akan menjadi dorongan bekerja, ia akan banyak menggunakan motivasi yang positif. Walaupun demikian tidak ada seorang pimpinan pun yang sama sekali tidak pernah menggunakan motivasi negatif. Penggunaan masing-masing jenis motivasi ini, dengan segala bentuknya haruslah mempertimbangkan situasi dan orangnya. Sebab pada hakikatnya setiap individu adalah berbeda antara yang satu dengan yang lainnya. Suatu dorongan yang mungkin efektif bagi seseorang, mungkin tidak efektif bagi orang lain. Seseorang dengan disindir saja mungkin sudah tahu apa yang dimaksudkan, tetapi bagi orang lain mungkin perlu ditegur secara langsung sehingga baru tahu apa yang dimaksudkan oleh rekan kerjanya, atau pimpinannya.Bukti yang paling dasar terhadap keberhasilan suatu bentuk motivasi adalah hasil yang diperoleh dari pelaksanaan suatu pekerjaan. Pada umumnya kita bisa mengatakan bahwa pemberian motivasi positif akan memberikan peningkatan semangat, mengurangi keluhan dan secara umum, mengurangi kesulitan. Tetapi peningkatan semangat (moral) saja tidak cukup. Bagaimana pengaruh motivasi berdampak positif pada produktivitas? Apakah karyawan akan bekerja lebih baik apabila digunakan motivasi dengan cara negatif atau menakut-nakuti dengan sanksi hukuman? Dari berbagai penelitian menunjukkan bahwa penggunaan ancaman atau moivasi negatif, seringkali menghasilkan yang lebih banyak peningkatan produktivitas, dalam jangka pendek. Dengan demikian hasil akan segera tampak dalam jangka waktu pendek. Tetapi penggunaan motivasi positif akan berhasil dalam jangka panjang. Karyawan, dengan semangat yang lebih baik, akan mengingat produktivitasnya dalam jangka panjang Jadi, penggunaan motivasi negatif akan meningkatkan produktivitas dan penurunan semangat dalam jangka pendek dan motivasi positif meningkatkan semangat dan produktivitas dalam jangka panjang.Yang tetap menjadi kesulitan adalah berapa banyak kita memberikan motivasi positif, dan berapa banyak yang negatif. Kepada siapa dan kapan kita memberikan masing-masing jenis motivasi juga bukan merupakan suatu hal yang bersifat pasti. Jenis kegiatan ini merupakan salah satu unsur dari seni manajemen. Sesuatu yang sulit dipelajari karena membutuhkan bakat dan judgement dalam penerapannya. Kita mengetahui juga bahwa hal ini bukan ilmu pasti yang pada teorinya tidak selalu sesuai dengan kenyataannya.Bagi kebanyakan kita mungkin, dengan kepemimpinan autocratic leadership tampaknya lebih suka menggunakan motivasi negatif dibandingkan dengan lainnya. Walaupun demikian tidak semua orang berpendapat demikian. Yang menjadi kesepakatan bersama adalah tampaknya ada satu hal kecenderungan untuk menggunakan motivasi positif dengan lebih banyak. Fakta yang menjadi penyebabnya adalah, makin tingginya tingkat pendidikan karyawan, dan timbulnya organisasi serikat karyawan atau buruh.d) Teori ERGTeori ERG menyebutkan ada tiga kategori kebutuhan individu, yaitu eksistensi (existence), keterhubungan (relatedness) dan pertumbuhan (growth), karena itu disebut sebagai teori ERG, yang berupa: Kebutuhan eksistensi untuk bertahan hidup, kebutuhan fisik; Kebutuhan keterhubungan adalah kebutuhan untuk berhubungan dengan orang lain yang bermanfaat seperti keluarga, sahabat, atasan, keanggotaan di dalam masyarakat. Kebutuhan pertumbuhan adalah kebutuhan untuk menjadi produktif dan kreatif, misalnya diberdayakan di dalam potensi tertentu dan berkembang secara terus-menerus.e) Pola Dasar Pemikiran Content theoryContent Theory ini berkaitan dengan beberapa nama seperti Maslow, McGregor, Heriberg, Atkinson dan McClelland. Beberapa nama tersebut mungkin sudah tidak asing lagi bagi mereka yang mempelajari tentang motivasi dan banyak berpengaruh pada pandangan-pandangan manajemen.Teori ini menekankan arti pentingnya pemahaman faktor-faktor yang ada di dalam individu yang menyebabkan mereka bertingkah laku tertentu. Teori ini mencoba menjawab pertanyaan-pertanyaan seperti kebutuhan apa yang dicoba dipuaskan oleh seseorang? Apa yang menyebabkan mereka melakukan sesuatu? Dalam pandangan ini, setiap individu mempunyai kebutuhan yang ada di dalam (inner needs) yang menyebabkan mereka didorong, ditekan atau dimotivasi untuk memenuhinya. Kebutuhan tertentu yang mereka rasakan akan menentukan tindakan yang mereka lakukan. Para individu akan bertindak untuk memuaskan kebutuhan mereka (lihat Gambar 4.3). Contohnya, seseorang yang sangat kuat kebutuhan akan prestasi, mungkin terdorong untuk bekerja lembur hanya untuk menyelesaikan pekerjaannya yang sulit tepat pada waktunya. Mereka yang kuat akan kebutuhan self-esteem mungkin terdorong untuk bekerja sangat hati-hati untuk bisa menghasilkan produk atau jasa dengan kualitas istimewa.Tampaknya teori ini sangat sederhana; yang diperlukan manajer atau praktisi adalah bagaimana menebak kebutuhan para karyawan, dengan mengamati perilaku-perilaku mereka, dan kemudian memilih cara apa yang bisa digunakan supaya mereka mau bertindak sesuai dengan keinginan manajer tersebut. Meskipun demikian, kita akan melihat betapa sulitnya penerapan teori ini dalam praktiknya terutama disebabkan hal-hal sebagai berikut;Pertama, kebutuhan sangat bervariasi pada setiap individu manusia. Banyak manajer yang ambisius, sangat didorong untuk mencapai status dan kekuasaan, sangat sulit untuk memahami bahwa tidak semua orang yang bekerja di bawah pimpinanya bisa didorong dengan nilai-nilai sama. Hasilnya, manajer tersebut mungkin merasa frustasi karena tidak bisa memberikan motivasi kepada bawahannya. Perbedaan-perbedaan individual antara para bawahan sangat membuat makin bingung dan susah untuk memotivasi yang dilakukan oleh pimpinannya.

Gambar 4.3 Model Motivasi Content TheoryKedua, perwujudan kebutuhan dalam tindakan juga sangat bervariasi antara satu orang dengan orang yang lain. Seseorang dengan security need yang kuat mungkin memilih bermain aman dan menghindari tanggung jawab yang lebih besar, karena takut untuk gagal. Sebaliknya, seseorang dengan kebutuhan yang sama bahkan justru mencari pekerjaan dengan tanggung jawab yang lebih besar, karena takut diberhentikan karena prestasi kerja yang kurang atau biasa-biasa saja.Ketiga, para individu tidak selalu konsisten dengan tindakan mereka karena dorongan suatu kebutuhan. Suatu hari seseorang mungkin bekerja sangat luar biasa sewaktu kita berikan pekerjaan yang penuh tantangan. Sebaliknya, suatu ketika orang tersebut bekerja dengan sedang-sedang saja dalam menjalankan pekerjaan yang sama.Akhirnya, reaksi para individu terhadap keberhasilan atau kegagalan untuk memuaskan kebutuhan-kebutuhan mereka juga bisa berbeda-beda. Beberapa individu dengan security need yang kuat dan gagal untuk mencapai tujuan mereka mungkin menjadi frustasi dan berhenti tidak mau mencoba lagi. Sedangkan individu-individu yang lain mungkin bisa meningkatkan usaha mereka agar berhasil di lain waktu. Semakin memahami orang di sekitar kita semakin bisa diduga proses yang menterjemahkan kebutuhan ke dalam tindakan. Meskipun demikian, selalu ada kompleksitas dan berbagai alternatif yang menyebabkan kesalahan dugaan kita akan perilaku seseorang. f) Pola Dasar Pemikiran Process TheoryProcess Theory bukannya menekankan pada isi kebutuhan dan dorongan dari kebutuhan tersebut, tetapi pendekatan ini menekankan pada bagaimana dan dengan tujuan apa setiap individu dimotivasi agar menjalankan tugasnya dengan sebaik-baiknya. Dalam pandangan dan kebutuhan hanyalah salah satu elemen dalam suatu proses tentang & bagaimana para individu bertingkah laku. Sebagai contohnya, seseorang melihat adanya kemungkinan yang besar untuk menerima suatu imbalan (kenaikan gaji) apabila mereka melakukan tindakan tertentu, misalnya bekerja dengan keras dan bersungguh-sungguh imbalan ini menjadi suatu perangsang (incentive) atau motif untuk perilaku mereka.Dasar dari teori proses tentang motivasi ini adalah adanya expectancy (harapan), yaitu apa yang dipercayai oleh individu akan mereka peroleh dari tingkah laku mereka. Contohnya, apabila seseorang percaya bahwa, bekerja dan mampu mencapai deadline akan memperoleh pujian, tetapi kalau tidak bisa selesai sesuai waktunya tersebut, ia akan mendapat teguran. Ada yang lebih suka memperoleh pujian, maka ia akan bekerja untuk bisa selesai sebelum deadline atau jadwal waktunya (lebih cepat). Pada pandangan yang lain, jika tugasnya selesai terlambatpun tidak akan ditegur atau dipuji, selesai tepat pada waktunya juga tidak memperoleh apa-apa, maka ia mungkin tidak akan terdorong untuk menyelesaikan tepat pada waktunya.Faktor tambahan dari teori ini adalah kekuatan dari preferensi individu terhadap hasil yang diharapkan. Contohnya, apabila seorang karyawan bekerja keras untuk bisa melebihi target dan yang ditentukan, maka akan menyebabkan orang itu memperoleh promosi jabatan atau pangkat kedudukan yang lebih tinggi, dan bila memang seseorang berkeinginan sangat kuat untuk menjadi seorang penyelia atau pimpinan, maka ia akan bekerja lebih keras lagi untuk melampaui target kerja tersebut. Jadi, hal ini sangat berhubungan erat antara motivasi dan kepuasan hasil kerja seseorang.g) Pola Dasar Pemikiran Reinforcement TheoryTeori ini tidak menggunakan konsep suatu motif atau proses motivasi. Sebaliknya teori ini menjelaskan bagaimana konsekuensi perilaku di masa yang lalu mempengaruhi tindakan di masa yang akan datang dalam suatu siklus proses belajar.Dalam pandangan teori ini, individu bertingkah laku tertentu karena di masa lalu mereka belajar bahwa perilaku tertentu seseorang akan berhubungan dengan hasil yang menyenangkan terhadap orang lain, dan perilaku tertentu akan juga menghasilkan akibat yang tidak menyenangkan. Pada umumnya, individu lebih suka akibat yang menyenangkan, karena mereka akan mengulangi perilaku yang akan mengakibatkan konsekuensi yang menyenangkan.

Contohnya, individu akan lebih mentaati hukum dan peraturan-peraturan, karena dengan patuh pada hukum itu, mereka ketahui dan sekolah, masyarakat atau pemerintah akan menghasilkan pujian dan pelanggaran hukum dan peraturan-peraturan akan menghasilkan teguran atau bahkan hukuman tertentu yang telah ditetapkan.

Dari gambar di atas terlihat bahwa suatu peristiwa (rangsangan) merupakan sebab dengan akibat tertentu yang akan mempengaruhi perilaku individu (tanggapan). Jika akibat tersebut positif, dalam menghadapi situasi yang serupa, individu cenderung melakuk.an sesuatu yang sama, tetapi jika akibat tersebut negatif maka individu cenderung mengubah perilaku untuk menghindarinya.Perilaku individu dapat diubah. Perilaku yang negatif dapat diubah dengan memberikan imbalan agar berubah menjadi positif. Pada umumnya akan lebih efektif jika memberikan imbalan untuk perilaku yang diinginkan daripada menghukum perilaku yang tidak diinginkan. Beberapa perilaku yang dapat memotivasi karyawan adalah: Cara berinteraksi; Menjadi pendengar aktif; Penyusunan tujuan yang menantang; Pendekatan penyelesaian masalah dan tujuan yang berfokus pada perilaku bukan pada pribadi; Informasi yang menggunakan teknik penguatan.h) Pola Dasar Pemikiran Expectancy TheorySaat ini salah satu teori yang dapat diterima secara luas tentang motivasi adalah dari teori yang dikemukakan oleh Victor Vroom's, expectancy theory Walaupun banyak kritikan terhadap teori tersebut tetapi banyak juga yang mensuport teori ini.Teori ini mengemukakan bahwa tindakan seseorang cenderung untuk dilakukan karena harapan hasil yang akan dia dapatkan. Dalam hal ini seperti harapan bonus, kenaikan gaji, promosi dan penghargaan. Lebih intinya, teori memfokuskan hubungan sebagai berikut; Effort-performance relationship, probability yang akan diterima oleh individu dengan mengerahkan kemampuannya untuk suatu hasil kerja yang baik. Performance-reward relationship, tingkatan kepercayaan individu atas hasil kerja tertentu akan mengakibatkan harapan yang diinginkannya. Reward-personal goal relationship, penghargaan organisasi atas seseorang mengakibatkan kepuasan individu di dalam bekerja.Expectancy Theory helps explain why a lot of workers are not motivated on their jobs and merely do the minimum necessary to get by. Expectancy theory menjelaskan kenapa banyak karyawan tidak termotivasi di dalam pekerjaannya. Kita akan membahas lebih lanjut secara rinci dan hubungan tersebut dengan pertanyaan sebagai berikut;Pertanyaan pertama, If I give a maximum effort, will it be recognized in my performance appraisal? Untuk kebanyakan orang, jawabannya adalah tidak Kenapa? Boleh jadi, kemampuan kerja mereka juga kurang sempurna, di mana jawaban tidak itu adalah setelah mereka melakukan dan mencobanya, dan tidak untuk menghasilkan kerja yang optimal. Di samping itu ada juga faktor lain yang mempengaruhinya, seperti inisiatif, loyalitas, dan keteguhan hati seseorang dalam menjalankan tugasnya.Pertanyaan kedua, If I get a good performance appraisal, will it lead to organizational rewards? Banyak orang melihat hasil kerja dengan penghargaan itu sebagai suatu kelemahan. Alasan utamanya adalah penghargaan organisasi terhadap seseorang banyak dilihat dari berbagai faktor, tidak hanya hasil kerja yang mereka ciptakan. Contohnya, kenaikan jabatan atau gaji seseorang dikarenakan faktor senioritas, mampu bekerja sama di dalam organisasi, dan kedekatan hubungan baik, karena faktor keluarga atau persahabatan terhadap atasan atau pimpinan.Akhirnya, pola dasar expectancy theory itu adalah pemahaman antara individu dan hubungannya dengan hasil kerja dan kemampuan kerja antara hasil kerja dan penghargaan dan kepuasan tujuan individu.Menurut teori ini ada empat asumsi mengenai perilaku individu dalam perusahaan, yaitu: Perilaku individu ditentukan oleh kombinasi faktor-faktor individu dan faktor-faktor lingkungan; Individu mengambil keputusan dengan sadar mengenai perilakunya sendiri dalam perusahaan. Individu mempunyai kebutuhan, keinginan dan tujuan yang berbeda; Individu memutuskan di antara perilaku alternatif berdasarkan harapannya bahwa suatu perilaku akan mengarahkan pada tujuan yang diinginkan.

Model teori harapan (Gambar 4.5) mempunyai sejumlah implikasi nyata, yaitu: Menentukan imbalan yang dinilai oleh setiap karyawan. Jika imbalan menjadi motivator, maka akan cocok untuk individu yang terlibat. Pimpinan dapat menentukan imbalan apa yang diinginkan oleh karyawannya dengan reaksinya dalam situasi yang berbeda-beda dan menanyakan imbalan apa yang mereka inginkan. Menentukan kinerja yang diinginkan. Identifikasi tingkat kinerja atau perilaku yang diinginkan sehingga dapat memberitahukan pekerjaan apa yang harus dilakukan agar mereka diberi imbalan. Mengkaitkan imbalan dengan kinerja. Untuk mempertahankan motivasi, imbalan yang layak harus jelas dikaitkan dengan suatu kinerja dalam jangka waktu yang singkat. Menganalisis faktor-faktor yang mengurangi efektivitas imbalan. Perbedaan antara rencana imbalan dengan pengaruh lain di dalam lingkungan kerja memungkinkan dilakukannya penyesuaian di dalam sistem imbalan. Memastikan imbalan mencukupi. Imbalan yang kecil akan menjadi motivator yang kecil pula.2. Motivasi Bersifat PositifApabila seorang pimpinan diberikan penjelasan tentang falsafah motivasi positif, biasanya akan meminta bukti konkret dan contohnya. Penggunaan motivasi yang bersifat positif lebih memerlukan tingkat kemampuan yang cukup tinggi dari pada penggunaan motivasi negatif. Setiap individu berbeda antara yang satu dengan yang lain. Karena itu, setiap pemimpin harus mempelajari setiap perilaku bawahannya agar bisa menggunakan motivasi yang tepat dan cocok. Penghargaan Terhadap PekerjaanCara ini sering diabaikan sebagai alat motivasi yang sangat berguna. Kebanyakan manusia senang menerima pengakuan terhadap pekerjaan yang diselesaikannya dengan baik. Berdiam diri saja tidak cukup, terutama apabila pekerjaan baik dihargai tanpa komentar, sementara pekerjaan jelek selalu diberikan teguran. Pimpinan tentu saja tidak bisa memberikan pujian untuk siapa saja dan pekerjaan apa saja. Bagaimanapun penghargaan terhadap pekerjaan yang terselesaikan dengan baik akan menyenangkan perasaan karyawan tersebut. Komunikasi Dan Informasi.Kebanyakan orang ingin mengetahui latar belakang atau alasan suatu tindakan. Hal ini banyak diabaikan oleh para manajer dalam praktik sehari-hari. Pada umumnya manajer cenderung berpikir hanya tentang imbalan atau uang yang pantas diberikan kepada karyawan. Dikarenakan sifat ini, yaitu rasa ingin tahu atau kebutuhan pentingnya akan informasi, maka pemberian informasi tentang mengapa suatu tindakan atau perintah diberikan bisa merupakan motivasi yang negatif. Pemberian informasi yang jelas juga akan sangat berguna untuk menghindari adanya gosip, desas-desus dan sebagainya. Contoh klasik yang pernah saya alami ketika bekerja di bank adalah tentang kualitas kontrolnya yang harus sesuai dengan standar internasional perusahaan. Mereka bertanya, mengapa kita harus melakukan begini, atau bagitu pak? Jadi, hal semacam ini harus ada informasi dan komunikasi kepada karyawan dengan baik, jelas dan terperinci. Terkadang mereka ini adalah golongan pekerja yang bersifat manual labour atau pekerjaan kasar. Tidak berpikir jangka panjang tentang efeknya dari pekerjaan yang asal-asalan. Hasilnya, setelah diberikan penjelasan atau informasi, mereka akan bersemangat atau termotivasi dalam bekerja tentunya, di sini dengan penjelasan yang meyakinkan dan tidak ada keraguan atau sikap setengah-setengah. Persaingan, Partisipasi, & Kebanggaan.Pada umumnya, setiap orang senang bersaing secara sehat, fair dan jujur. Sikap dasar ini bisa dimanfaatkan oleh para pimpinan dengan memberikan rangsangan atau motivasi persaingan yang sehat dalam menjalankan tugasnya. Pemberian hadiah untuk yang menang merupakan bentuk motivasi positif. Partisipasi yang dimaksudkan di sini adalah, yang digunakan sebagai democratic management atau consultative supervision. Dengan dijalankannya partisipasi ini bisa diperoleh beberapa manfaat, seperti bisa dibuatnya keputusan yang lebih baik karena banyaknya sumbangan pikiran, adanya penerimaan yang lebih besar terhadap perintah yang diberikan dan adanya perasaan diperlukan atau feeling of importance. Kebanggaan di sini sebagai alat motivasi atau overlap dengan persaingan dan pemberian penghargaan. Memberikan tantangan yang wajar serta keberhasilan mengalahkan tantangan tersebut akan memberikan kebanggaan terhadap para karyawan. Penyelesaian suatu pekerjaan yang dibebankan akan menimbulkan rasa puas dan bangga. Apalagi jika pekerjaan tersebut memang sudah disepakati bersama3. Berbagai Pandangan Motivasi Dalam OrganisasiSetelah kita bicarakan secara ringkas berbagai teori motivasi, maka pada bagian ini kita akan membicarakan berbagai pandangan manajer tentang motivasi yang dicoba dihubungkan dengan tahapan-tahapan pemikiran manajemen. Model tersebut adalah model tradisional, model hubungan manusiawi, dan model sumber daya manusia. Model TradisionalModel motivasi tradisional dihubungkan dengan tokoh Fredrick Taylor dan aliran manajemen ilmiah. Sesuai dengan aliran ini, aspek yang sangat penting dari pekerjaan para manajer adalah bagaimana membuat para karyawan bisa menjalankan pekerjaan mereka yang membosankan dan berulang-ulang dengan cara yang paling efisien. Untuk memberikan dorongan kepada karyawan agar melakukan tugas mereka dengan berhasil, para manajer menggunakan sistem upah insentif; semakin banyak mereka menghasilkan atau mencapai hasil kerja yang sempurna, semakin besar penghasilan mereka. Alat motivasi ini didasarkan atas anggapan bahwa para karyawan sebenarnya adalah pemalas dan bisa didorong hanya dengan imbalan keuangan. Dalam berbagai situasi, insentif tersebut cukup efektif. Meskipun demikian, lama kelamaan manajer akan mengurangi tingkat insentif upah yang diberikan. Dengan semakin meningkatnya prestasi kerja, akibatnya adalah makin berkurangnya kebutuhan akan tenaga kerja. Model Hubungan ManusiawiKetika tampak bahwa pendekatan tradisional tidak lagi tepat, para ahli manajemen mulai mencari berbagai penjelasan tentang perilaku karyawan. Elton Mayo dan peneliti tentang hubungan manusiawi lainnya menemukan bahwa kontak sosial yang dialami mereka, dan kebosanan serta rutinitas pekerjaan merupakan hal-hal yang mengurangi motivasi mereka dalam bekerja. Sehingga mereka menganjurkan para manajer bisa memotivasi para karyawan dengan mengakui kebutuhan sosial mereka dan dengan membuat mereka merasa penting dan berguna.Sesuai dengan pendapat ini, perusahaan mencoba untuk mengakui kebutuhan sosial para karyawan, dan mencoba memotivasi mereka dengan meningkatkan kepuasan kerjanya. Para karyawan diberi lebih banyak waktu kebebasan untuk mengambil keputusan dalam menjalankan pekerjaannya. Meskipun demikian, tujuan para manajer adalah tetap sama seperti dalam model tradisional, yaitu agar para karyawan mau menerima kondisi kerja yang diciptakan oleh manajer. Dalam model tradisional, para karyawan diharapkan bersedia menerima wewenang manajer dengan diberikan imbalan upah yang tinggi, menjalankan sistem kerja yang efisien yang dirancang oleh para manajer. Dalam model hubungan manusiawi, para karyawan diharapkan untuk menerima wewenang manajer karena atasan mereka memperlakukan mereka dengan baik dan tenggang rasa, juga penuh perhatian atas segala kebutuhan mereka. Model Sumber Daya ManusiaKritikan juga diajukan kepada model hubungan manusiawi karena sebagai model yang hanya memanipulasi para karyawan dengan cara yang lebih canggih. Banyak pendapat yang menyatakan bahwa, para karyawan sebenarnya mempunyai motivasi yang sangat beraneka ragam, bukan hanya motivasi karena uang ataupun keinginan akan kepuasan, tetapi, kebutuhan untuk berprestasi dan mempunyai arti dalam bekerja. Mereka berpendapat bahwa, sebagian besar individu sudah mempunyai dorongan untuk menyelesaikan pekerjaannya dengan baik, dan tidak selalu para karyawan memandang pekerjaan sebagai suatu hal yang tidak menyenangkan. Bahkan umumnya, para karyawan akan memperoleh kepuasan karena prestasi yang tinggi. Jadi, para karyawan bisa memperoleh tanggungjawab yang lebih luas untuk mengambil keputusan dan melaksanakan tugas-tugas mereka, karena mereka sudah punya dorongan untuk bekerja dengan baik dan kemungkinan besar bisa mencapai tujuan organisasi dengan cara mereka sendiri. Tugas manajer dalam model ini, bukanlah menyuap para karyawan dengan upah atau uang saja tetapi juga untuk mengembangkan rasa tanggung jawab bersama dalam mencapai tujuan organisasi dan anggotanya, di mana setiap karyawan menyumbangkan sesuai dengan kepentingan dan kemampuannya masing-masing.4. Motivasi Insentif Para Manajer EksekutifMungkin mudah memikirkan insentif untuk memberikan kepuasan pada karyawan operasional, tetapi bagaimana dengan karyawan eksekutif atau manajer? Ini akan kita bahas secara rinci, bagaimana memberikan kepuasan pada manajer (middle to upper executive).Kebanyakan majikan menghadiahkan para eksekutifnya dengan bonus atau insentif karena peran yang dimainkan manajer dalam menetapkan profit margin atau keuntungan perusahaan.a. Insentif Motivasi Jangka Pendek. Kebanyakan perusahaan memiliki bonus tahunan yang bertujuan untuk memotivasi kinerja dan para manajer dan eksekutif. Definisinya sendiri adalah bonus tahunan itu merupakan rencana yang dirancang untuk memotivasi kinerja jangka pendek manajer yang dikaitkan dengan profitabilitas perusahaan. Setiap perusahaan memiliki kadar insentif yang berbeda-beda ada yang 25% dari total gaji tahunan bahkan lebih dari 50% gaji tahunan. Mungkin juga tidak ada bonus tahunan atau ditangguhkan sementara jika perusahaan mengalarm kerugian. Ada tiga hal pokok untuk dipertimbangkan yaitu;

Pemenuhan persyaratan (Eligibility). Biasanya diputuskan berdasarkan posisi atau jabatan kunci di dalam suatu organisasi atau perusahaan, juga berdasarkan panjang atau level gaji manajer tersebut. Pendekatan paling sederhana adalah dengan hanya menggunakan tingkat gaji sebagai titik potong. Maksudnya, pandapatan lebih di atas jumlah ambang sukses yang telah ditentukan standarnya oleh perusahaan masing-masing. Determinasi ukuran dana (Measurement). Ukuran bonus biasanya lebih besar untuk tingkatan eksekutif puncak. Dengan demikian, sebagai contoh, jika seorang eksekutif puncak mendapat gaji Rp.50 juta per bulannya, bisa untuk memperoleh lagi 50% dari gajinya sebagai bonus tahunan. Skala statistik bisa berdasarkan proporsional atau hitungan tertentu lainnya. Hadiah individual (Personal Prizes). Sebuah bonus target ditetapkan untuk masing-masing posisi yang memenuhi syarat dan selanjutnya dilakukan penyesuaian untuk kinerja yang lebih besar atau lebih kecil dari yang ditargetkan. Satu pertanyaan yang relevan adalah apakah manajer akan menerima bonus berdasarkan pada kinerja individual, kinerja perusahaan atau keduanya. Dalam rencana laba, masing-masing orang mendapat bonus berdasarkan hasil perusahaan dan insentif individu. Yang benar adalah usaha dan kinerja pribadi manajer tersebut yang diimbali dengan sebuah bonus.b. Insentif Motivasi Jangka Panjang. Insentif jangka panjang dimaksudkan untuk memotivasi dan mengimbali manajemen puncak bagi pertumbuhan dan kesejahteraan jangka panjang perusahaan, dan menyuntikkan satu perspektif jangka panjang ke dalam keputusan-keputusan para eksekutif. Sebenarnya ada beberapa pilihan untuk insentif jangka panjang ini, seperti program akumulasi modal paling sering dicanangkan untuk para eksekutif senior. Ada enam rencana insentif jangka panjang yang popular yaitu; opsi saham, hak apresiasi saham, rencana pencapaian kinerja, rencana saham terbatas, rencana saham fantom dan rencana nilai buku. Kita akan bahas beberapa pilihan yang paling sering dilakukan oleh perusahaan, seperti opsi saham (stock option), dan rencana kinerja (performance plan). Opsi Saham (Stock Option). Barangkali merupakan insentif jangka panjang yang sangat popular. Stock option maksudnya adalah hak untuk membeli atau menjual sejumlah saham tertentu dan persedian saham perusahaan dengan harga khusus selama satu periode wak tertentu. Dengan opsinya, eksekutif berharap untuk meraih laba dengan usaha (exercise) membeli saham di masa yang akan datang tetapi dengan harga sekarang. Seperti kita ketahui harga saham sangat berfluktuatif sesuai dengan keadaan perusahaan, keuntungan dan kondisi sumher daya manusianya, mikro atau makro ekonomi di suatu negara tersebut. Rencana Kinerja (Performance Plans). Maksudnya adalah rencana-rencana yang pembayarannya atau nilainya tergantung pada kinerja keuangan yang diukur berhadapan dengan sasaran yang ditetapkan pada awal periode bertahun-tahun. Contohnya, eksekutif bisa diberikan apa yang disebut unit-unit kinerja. Pemberian ini sama dengan bonus tahunan, tetapi periode ukurannya lebih lama dari satu tahun. Dengan demikian, eksekutif mungkin mampu mencapai, katakanlah pemberian sebesar Rp 50 juta, dalam unit senilai Rp 250 ribu per unitnya seimbang dengan keberhasilannya dalam mencapai tujuan keuangan yang ditetapkan.c. Mengembangkan Rencana Insentif Efektif. Ada beberapa pertimbangan khusus berdasarkan pikiran sehat dalam pedoman penetapan rencana tersebut: Pastikan bahwa usaha dan imbalan itu langsung terkait. Insentif hendaknya memberi imbalan dalam proporsi langsung terhadap produktivitas kerja. Buatlah rencana yang dapat dipahami dan mudah untuk dikalkulasi oleh karyawan/manajer. Tetapkan standar yang efektif. Harus ada peluang 50/50 dalam meraih peluang sukses untuk melakukan pekerjaan sebaik mungkin. Jaminkan standar kerja perusahaan. Nilailah pemotongan-pemotongan yang telah lama menjadi pembalasan keadilan dari rencana insentif. Jaminlah satu tarif pokok per jam. Khususnya untuk personel pabrik, biasanya upah pokok karyawan itu sebaiknya dijamin. Sehingga mereka akan tahu bahwa apapun yang terjadi, tetap mendapat upa pokok minimum.

B. KEPUASAN KERJASesuai dengan kodratnya, kebutuhan manusia sangat beraneka ragam, baik jenis maupun tingkatnya, bahkan manusia memiliki kebutuhan yang cenderung tak terbatas. Artinya, kebutuhan selalu bertambah dari waktu ke waktu dan manusia selalu berusaha dengan segala kemampuannya untuk memuaskan kebutuhan tersebut. Kebutuhan manusia diartikan sebagai segala sesuatu yang ingin dimilikinya, dicapai dan dinikmati. Untuk itu manusia terdorong untuk melakukan aktivitas yang disebut dengan kerja. Meskipun tidak semua aktivitas dikatakan kerja.Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan sesuatu yang bersifat individual. Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya. Makin tinggi penilaian terhadap kegiatan dirasakan sesuai dengan keinginan individu, maka makin tinggi kepuasannya terhadap kegiatan tersebut. Dengan demikian, kepuasan merupakan evaluasi yang menggambarkan seseorang atas perasaan sikapnya senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja.Teori tentang kepuasan kerja yang cukup dikenal adalah:1. Teori Ketidaksesuaian (Discrepancy theory).Teori ini mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih antara sesuatu yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan. Sehingga apabila kepuasannya diperoleh melebihi dari yang diinginkan, maka orang akan menjadi lebih puas lagi, sehingga terdapat discrepancy, tetapi merupakan discrepancy yang positif. Kepuasan kerja seseorang tergantung pada selisih antara sesuatu yang dianggap akan didapatkan dengan apa yang dicapai.2. Teori Keadilan (Equity theory). Teori ini mengemukakan bahwa orang akan merasa puas atau tidak puas, tergantung pada ada atau tidaknya keadilan (equity) dalam suatu situasi, khususnya situasi kerja. Menurut teori ini komponen utama dalam teori keadilan adalah input, hasil, keadilan dan ketidakadilan. Input adalah faktor bernilai bagi karyawan yang dianggap mendukung pekerjaannya, seperti pendidikan, pengalaman, kecakapan, jumlah tugas dan peralatan atau perlengkapan yang dipergunakan untuk melaksanakan pekerjaannya. Hasilnya adalah sesuatu yang dianggap bernilai oleh seorang karyawan yang diperoleh dari pekerjaannya, seperti: upah/gaji, keuntungan sampingan, simbol, status, penghargaan dan kesempatan untuk berhasil atau aktualisasi diri. Sedangkan orang membandingkan dapat berupa seseorang di perusahaan yang sama atau tempat lain atau bisa pula dengan dirinya di masa lain. Menurut teori setiap karyawan akan membandingkan rasio input hasil dirinya dengan rasio input hasil orang lain. Bila perbandingan itu dianggap cukup adil maka karyawan akan merasa puas. Bila perbandingan itu tidak seimbang tetapi menguntungkan bisa menimbulkan kepuasan, tetapi bisa pula tidak Tetapi bila perbandingan itu tidak seimbang akan timbul ketidakpuasan 3. Teori dua faktor (Two factor theory). Menurut teori mi kepuasan kerja dan ketidak puasan kerja itu merupakan hal yang berbeda. Kepuasan dan ketidakpuasan terhadap pekerjaan itu bukan suatu variabel yang kontinu Teori ini merumuskan karakteristik pekerjaan menjadi dua kelompok yaitu satisfies atau motivator dan dissatisfies. Satisfies ialah faktor-faktor atau situasi yang dibutuhkan sebagai sumber kepuasan kerja yang terdiri dari: pekerjaan yang menarik, penuh tantangan, ada kesempatan untuk berprestasi, kesempatan memperoleh penghargaan dan promosi. Terpenuhinya faktor tersebut akan menimbulkan kepuasan, namun tidak terpenuhinya faktor ini tidak selalu mengakibatkan ketidakpuasan. Dissatisfies (hygiene factors) adalah faktor-faktor yang menjadi sumber ketidakpuasan, yang terdiri dari: gaji/upah, pengawasan, hubungan antar-pribadi, kondisi kerja dan status. Faktor ini diperlukan untuk memenuhi dorongan biologis serta kebutuhan dasar karyawan. Jika tidak terpenuhi faktor ini, karyawan tidak akan puas. Namun, jika besarnya faktor ini memadai untuk memenuhi kebutuhan tersebut, karyawan tidak akan kecewa meskipun belum terpuaskan.Dalam kehidupan setiap individu selalu mengadakan bermacam-macam aktivitas. Salah satu aktivitas itu diwujudkan dengan gerakan-gerakan yang dinamakan kerja. Sedangkan salah satu faktor pendorong yang menyebabkan manusia bekerja adalah karena memiliki kebutuhan yang harus dipenuhi, yang pemunculannya sangat tergantung dari kepentingan individu. Salah satu teori kebutuhan manusia seperti yang digambarkan oleh Maslow pada Gambar 4.2 di atas. Teori kebutuhan tersebut sebagai salah satu teori yang dapat dipergunakan untuk memotivasi karyawan dalam bekerja. Pemberian motivasi merupakan tugas dan kewajiban manajer agar karyawan lebih giat dalam bekerja.

Dalam dunia kerja kepuasan itu salah satunya bisa mengacu kepada kompensasi yang diberikan oleh pengusaha, termasuk gaji atau imbalan dan fasilitas kerja lainnya seperti, rumah dinas dan kendaraan kerja. Konteks puas dapat ditinjau dari 2 sisi, yaitu individu akan merasa puas apabila dia mengalami hal-hal: Apabila hasil atau imbalan yang didapat atau diperoleh individu tersebut lebih dari yang diharapkan. Masing-masing individu memiliki target pribadi. Apabila mereka termotivasi untuk mendapatkan target tersebut, mereka akan bekerja keras. Pencapaian hasil dari kerja keras tersebut akan membuat individu merasa puas. Apabila hasil yang dicapai lebih besar dari standar yang ditetapkan. Apabila individu memperoleh hasil yang lebih besar dari standar yang ditetapkan oleh perusahaan, maka individu tersebut memiliki produktivitas yang tinggi dan layak mendapatkan penghargaan dari perusahaan. Apabila yang didapat oleh karyawan sesuai dengan persyaratan yang diminta dan ditambah dengan ekstra yang menyenangkan konsisten untuk setiap saat serta dapat ditingkatkan setiap waktu.Salah satu model teori yang berkaitan dengan kepuasan kerja, yaitu teori yang dikemukakan oleh Edward Lawler yang dikenal dengan Equity Model Theory atau teori kesetaraan. Intinya teori ini menjelaskan kepuasan dan ketidakpuasan dengan pembayaran. Perbedaan antara jumlah yang diterima dengan jumlah yang dipersepsikan oleh karyawan lain merupakan penyebab utama terjadinya ketidakpuasan. Untuk itu pada dasamya ada tiga tingkatan karyawan, yaitu: Memenuhi kebutuhan dasar karyawan. Memenuhi harapan karyawan sedemikian rupa, sehingga mungkin tidak mau pindah kerja ke tempat lain; Memenuhi keinginan karyawan dengan mendapat lebih dari apa yang diharapkan.Sementara itu, sesuai dengan teori keinginan relatif atau Relative Deprivation Theory, ada enam keputusan penting menyangkut kepuasaan dengan pembayaran menurut teori ini adalah; Perbedaan antara apa yang diharapkan dengan kenyataan; Perbedaan antara pengeluaran dengan penerimaan; Ekspektasi untuk menerima pembayaran lebih; Ekspektasi yang rendah terhadap masa depan; Perasaan untuk memperoleh lebih dari yang diinginkan; Perasaan secara personal tidak bertanggung jawab terhadap hasil yang buruk.Apakah kepuasan kerja dapat ditingkatkan atau tidak, tergantung dari apakah imbalan sesuai dengan ekspektasi, kebutuhan dan keinginan karyawan. Jika kinerja yang lebih baik dapat meningkatkan imbalan bagi karyawan secara adil dan seimbang, maka kepuasan kerja akan meningkat Dalam kasus lain, kepuasan karyawan merupakan umpan balik yang mempengaruhi self-image dan motivasi untuk meningkatkan kinerja.Pengaruh fungsi SDM terhadap motivasi dan kepuasan dapat dijelaskan pada Gambar 4.6Fungsi-fungsi tersebut dijalankan dalam rangka meningkatkan kualitas kerja karyawan. Agar fungsi-fungsi tersebut dapat berjalan dengan lancar, maka perlu dilakukan pengawasan oleh supervisor. Keberhasilan pelaksanaan fungsi SDM tersebut sangat tergantung dari feed-back (umpan balik) yang diberikan karyawan, dalam bentuk peningkatan motivasi kerja dan tercapainya kepuasan kerja.Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan pada dasarnya secara praktis dapat dibedakan menjadi dua kelompok, yaitu faktor intrinsik dan faktor ekstrinsik. Faktor intrinsik adalah faktor yang berasal dari dalam diri karyawan dan dibawa oleh setiap karyawan sejak mulai bekerja di tempat pekerjaannya. Sedangkan kaktor ekstrinsik menyangkut hal-hal yang berasal dari luar diri karyawan, antara lain kondisi fisik lingkungan kerja, interaksinya dengan karyawan lain, sistem penggajian dan sebagainya.Salah satu teori yang menjelaskan mengenai kepuasan kerja adalah teon motivator-hygiene (M-H) yang dikembangkan oleh Frederick Herzberg. Teori M-H sebenarnya berujung pada kepuasan kerja. Namun penelitian menunjukkan hubungan yang positif antara kepuasan kerja dan turnover SDM serta antara kepuasan kerja dan komitmen SDM. Pada intinya, teori M-H justru kurang sependapat dengan pemberian balas jasa tinggi macam strategi golden handcuff karena balas jasa tinggi hanya mampu menghilangkan ketidakpuasan kerja dan tidak mampu mendatangkan kepuasan kerja (balas jasa hanyalah faktor hygiene, bukan motivator).

1. Indikator Kepuasan KerjaSecara teoritis, faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja sangat banyak jumlahnya, seperti gaya kepemimpinan, produktivitas kerja, perilaku, locus of control, pemenuhan harapan penggajian dan efektivitas kerja. Faktor-faktor yang biasanya digunakan untuk mengukur kepuasan kerja seorang karyawan adalah: a) isi pekerjaan, penampilan tugas pekerjaan yang aktual dan sebagai kontrol terhadap pekerjaan; b) supervisi ; c) organisasi dan manajemen; d) kesempatan untuk maju; e) gaji dan keuntungan dalam bidang finansial lainnya seperti adanya insentif; f) rekan kerja; dan g) kondisi pekerjaan.Selain itu, menurut Job Descriptive Index (JDI) faktor penyebab kepuasan kerja ialah 1) bekerja pada tempat yang tepat, 2) pembayaran yang sesuai, 3) organisasi dan manajemen, 4) supervisi pada pekerjaan yang tepat, dan 5) orang yang berada dalam pekerjaan yang tepat. Salah satu cara untuk menentukan apakah pekerja puas dengan pekerjaannya ialah dengan membandingkan pekerjaan mereka dengan beberapa pekerjaan ideal tertentu (teori kesenjangan).2. Pengukuran Kepuasan KerjaKepuasan kerja adalah bagaimana orang merasakan pekerjaan dan aspek aspeknya. Ada beberapa alasan mengapa perusahaan harus benar-benar memperhatikan kepuasan kerja, yang dapat dikategorikan sesuai dengan fokus karyawan atau perusahaan, yaitu:

Pertama, manusia berhak diberlakukan dengan adil dan hormat, pandangan ini menurut perspektif kemanusiaan. Kepuasan kerja merupakan perluasan refleksi perlakuan yang baik. Penting juga memperhatikan indikator emosional atau kesehatan psikologis. Kedua, perspektif kemanfaatan, bahwa kepuasan kerja dapat menciptakan perilaku yang mempengaruhi fungsi-fungsi perusahaan. Perbedaan kepuasan kerja antara unit-unit organisasi dapat mendiagnosis potensi persoalan. Buhler (1994) menekankan pendapatnya bahwa upaya organisasi berkelanjutan harus ditempatkan pada kepuasan kerja dan pengaruh ekonomis terhadap perusahaan. Perusahaan yang percaya bahwa karyawan dapat dengan mudah diganti dan tidak berinvestasi di bidang karyawan maka akan menghadapi bahaya. Biasanya berakibat tingginya tingkat turnover, diiringi dengan membengkaknya biaya pelatihan, gaji akan memunculkan perilaku yang sama di kalangan karyawan, yaitu mudah berganti-ganti perusahaan dan dengan demikian kurang loyal.C. MENGUKUR MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA KARYAWANBagi perusahaan tidak cukup hanya menilai kinerja dan prestasi kerja yang dilaksanakan setiap tahun atau setiap periode tertentu, akan tentapi pula dilakukan pengukuran motivasi kerja, kepuasan kerja. Demikian dengan faktor lainnya yang berkaitan dan bermanfaat, baik bagi karyawan sebagai individu maupun bagi kepentingan perusahaan, terutama pada yang serba main dengan perubahan yang serba cepat. Instrumen berikut dapat digunakan sebagai salah satu alat untuk mengukur motivasi dan kepuasan kerja karyawan serta etos kerja karyawan, D. PERANAN MANAJERPeranan menjawab pertanyaan apa yang sebenarnya dilakukan oleh seorang manajer di dalam menjalankan kewajiban-kewajibannya. Istilah peranan kita pinjam dari panggung teater untuk mencoba menjelaskan apa saja yang bisa dimainkan oleh seorang aktor. Manajer adalah seperti aktor di panggung teater, ia bisa memainkan peranannya sebagai kewajiban yang tidak boleh tidak harus dimainkan.Suatu peranan dirumuskan sebagai suatu rangkaian perilaku yang teratur, yang ditimbulkan karena suatu jabatan tertentu, atau karena adanya suatu kantor yang mudah dikenal. Kepribadian seseorang barangkali juga amat mempengaruhi bagaimana peranan harus dijalankan.Peranan timbul karena seorang manajer memahami bahwa ia bekerja tidak sendirian. Dia mempunyai lingkungan, yang setiap saat ia perlukan untuk berinteraksi. Lingkungan itu luas dan beraneka macamnya, dan masing-masing manajer akan mempunyai lingkungan yang berlainan. Tetapi peranan yang harus dimainkan pada hakikatnya tidak ada perbedaan. Baik manajer tingkat atas, tengah maupun bawah akan rnempunyai jenis peranan yang sama, hanya berbeda lingkungan yang akhirnya membuat bobot peranan itu sedikit berbeda. Seorang manajer atas melihat lingkungannya selain stafnya maka akan nampak beberapa pesaing (competitors), rekanan (suppliers), pejabat pemerintah (bureaucrats) dan Iain-lain. Kepala Sub Bagian atau manajer tingkat tengah melihat lingkungannya akan terdiri dari beberapa kelompok pegawainya, kepala-kepala Bagian lainnya, mungkin rekanan yang berada di luar struktur organisasinya, dan lain sebagainya. Manajer tingkat bawah, barangkali pekerja-pekerja, tukang ketik, pesuruh kantor, tukang pembersih, dan lain sebagainya. Semuanya itu baik manajer atas, tengah, maupun bawah haruslah mengatur dan menjalankan organisasinya di dalam suatu kompleksitas lingkungan.Ada empat peranan manajemen yang harus dilaksanakan oleh manajer jika organisasi yang dipimpinnya bisa berjalan secara efektif. Empat peranan itu, menurut Ichak Adizes ialah: memproduksi, melaksanakan, melakukan informasi, dan memadukan (integrating). Peranan Adizes ini tidak bakal diterangkan banyak dalam buku ini, karena empat peranan tersebut pada umumnya telah menjadi peranan yang lazim, dilakukan oleh manajer-manajer perusahaan. Peranan manajer yang dimaksud oleh bab ini ialah peranan yang dikemukakan oleh Henry Mintzberg. Menurut Mintzberg ada 3 peranan utama yang dimainkan oleh setiap manajer di manapun letak hirarkinya. Dari 3 peranan utama ini kemudian olehnya diperinci menjadi 10 peranan. Manajer atas, tengah dan bawah melakukan peranan ini. Peranan-peranan itu antara lain:1. Peranan Hubungan Antarpribadi (Interpersonal Role)Ada dua gambaran umum yang dihubungkan dengan peranan ini, yakni hal yang bertalian dengan status dan otoritas manajer, dan hal-hal yang bertalian dengan pengembangan hubungan antar pribadi. Aktivitas-aktivitas yang sering dilaksanakan dalam peranan ini antara lain kegiatan-kegiatan seremonial sehubungan dengan jabatan yang melekat pada manajer. Status menghendaki manajer harus mau menerima undangan-undangan, mendatangi upacara-upacara, dan Iain-lain yang bersifat seremonial. Karena manajer mempunyai jabatan yang tinggi, maka eksesnya manajer tersebut harus selalu mau mengadakan kontak tertentu pada pihak-pihak luar. Hubungan antarpribadi ini mau tidak mau harus dijalankan oleh manajer sebagai suatu peranannya.Peranan ini oleh Mintzberg dibagi atas tiga peranan lagi yang merupakan perincian lebih lanjut dari peranan antarpribadi ini. Tiga peranan itu antara lain:a. Peranan sebagai Figure head, yakni suatu peranan yang dilakukan untuk mewakili organisasi yang dipimpinnya di dalam setiap kesempatan dan persoalan yang timbul secara formal. Peranan ini sangat dasar dan sederhana. Karena otoritas formalnya, maka manajer dianggap sebagai simbol, dan berkewajiban untuk melaksanakan serangkaian tugas-tugas. Ada sebagian tugas-tugas tersebut yang bersifat ajek tiap-tiap saat, tetapi adakalanya yang bersifat inspirasional. Kesemuanya itu melibatkan aktivitas-aktivitas interpersonal. Contoh-contoh yang disebutkan di atas seperti menghadiri upacara-upacara pembukaan, peresmian, pengguntingan pita, pemukulan gong, dan lain-lainnya, dalam rangka mewakili organisasi yang dipimpinnya adalah termasuk ke dalam peranan figurehead ini.b. Peranan sebagai pemimpin (leader), dalam peranan ini manajer bertindak sebagai pemimpin. la melakukan hubungan interpersonal dengan yang dipimpin, dengan melakukan fungsi-fungsi pokoknya antaranya memimpin, memotivasi, mengembangkan, dan mengendalikan. Dalam organisasi informal biasanya, pemimpin diikuti karena mempunyai kekuasaan karismatik atau kekuasaan fisik. Adapun dalam organisasi formal, pemimpin yang diangkat dari atas, maka manajer seperti ini seringkali tergantung akan kekuasaan yang melekat pada jabatannya tersebut.

c. Peranan sebagai pejabat perantara (liaison manager), di sini manajer melakukan peranan yang berinteraksi dengan teman sejawat, staf, dan orang-orang lain yang berada di luar organisasinya, untuk mendapatkan informasi. Oleh karena organisasi yang dipimpin manajer itu tidak berdiri sendirian, maka manajer meletakan peranan liaison dengan cara banyak berhubungan dengan sejumlah individu atau kelompok-kelompok tertentu yang berada di luar organisasinya. Homans menyebut peranan seperti ini sebagai hubungan pertukaran (exchange relationship). Yakni manajer memberikan sesuatu agar mendapatkan sesuatu pula.2. Feranan yang Berhubungan dengan Informasi (Informational Role)Peranan interpersonal di atas meletakkan manajer pada posisi yang unik dalam hal mendapatkan informasi. Hubungan-hubungan keluar membawa padanya mendapatkan informasi yang spesial dari lingkungan luarnya, dan kegiatan-kegiatan kepemimpinannya membuat manajer sebagai pusat informasi bagi organisasinya. Oleh karena itu sebagai kelanjutan dari peranan interpersonal di atas Mintzberg merancang peranan kedua yakni yang berhubungan dengan informasi ini. Peranan ini terdiri dari peranan-peranan sebagai berikut:a. Sebagai monitor, peranan ini mengidentifikasikan seorang manajer sebagai penerima dan pengumpul informasi, agar ia mampu untuk mengembangkan suatu pengertian yang baik dari organisasi yang dipimpinnya, dan mempunyai pemahaman yang komplit tentang lingkungannya. Manajer mencari informasi itu agar ia mampu untuk mendikte perubahan-perubahan, mengidentifikasikan persoalan-persoalan dan kesempatan-kesempatan yang ada, untuk membangun pengetahuannya tentang lingkungannya, menjadi tahu kapan suatu informasi harus diberikan untuk keperluan pembuatan keputusan. Dengan demikian manajer akan memperoleh informasi seluas mungkin dari berbagai sumber baik dari luar maupun dari dalam organisasinya.Adapun informasi yang diterima oleh manajer ini dapat dikelompokkan atas lima kategori berikut ini: Internal operations, yakni informasi mengenai kemajuan pelaksanaan pekerjaan di dalam organisasi, dan semua peristiwa-peristiwa yang ada hubungannya dengan pelaksanaan pekerjaan tersebut. Informasi ini bisa berupa laporan-laporan standar pelaksanaan kerja, masukan-masukan dari panitia atau tim-tim yang telah dibentuk, pengamatan dari kunjungan kerja, dan lain sebagainya. Peristiwa-peristiwa di luar organisasi (external events), informasi jenis ini diterima oleh manajer dari luar organisasi, seperti misalnya informasi dari langganan, hubungan-hubungan pribadi, pesaing-pesaing, asosiasi-asosiasi, dan semua informasi mengenai perubahan atau perkembangan ekonomi, politik, dan teknologi, yang semuanya itu amat bermanfaat bagi organisasi. Informasi dari hasil analisis, semua analisis dan laporan-laporan mengenai berbagai isu yang berasal dari bermacam-macam sumber sangat bermanfaat bagi manajer untuk diketahuinya. Manajer barangkali tertarik pada salah satu subyek tertentu, dan kemudian membutuhkan informasi tentang subyek itu, maka bawahan bisa menyediakannya dengan penyajian kliping surat kabar yang memuat artikel-artikel dari subyek yang dikehendaki manajer. Dan seringkali manajer membutuhkan laporan atau briefing tentang hal-hal yang bertalian dengan keputusan yang bakal dibuat olehnya. Buah Pikiran dan kecenderungan, manajer memerlukan suatu sarana untuk mengembangkan suatu pengertian yang baik atas kecenderungan-kecenderungan yang tumbuh dalam masyarakat, dan mempelajari tentang ide-ide atau buah pikiran yang baru. Dikunjunginya konferensi-konferensi, seminar-seminar, memperhatikan surat-surat saran dari masyarakat, membaca laporan-laporan singkat, menerima pendapat-pendapat dari bawahan, dan lain sebagainya, adalah suatu cara untuk mengetahui buah pikiran dan kecenderungan-kecenderungan.Tekanan-tekanan, manajer perlu juga mengetahui informasi yang ditimbulkan dari tekanan-tekanan dari pihak-pihak tertentu. Dalam hal ini informasi ini berusaha mempengaruhi kebijakan manajer. Misalnya bawahan-bawahan yang mengajukan usul-usul perbaikan, lapangan yang mencoba mempengaruhi perubahan cara kerja, dan serikat buruh yang berusaha mendesak memperbarui sistem kerja dan penggajian. Sebagai disseminator, peranan ini melibatkan manajer untuk menangani proses transmisi dari informasi-informasi ke dalam organisasi yang dipimpinnya. la melakukan penyampaian informasi dari luar ke dalam organisasinya, dan informasi yang berasal dari bawahan atau stafnya ke bawahan atau staf lainnya. Informasi yang disebarkan oleh manajer ini dapat dibedakan atas dua tipe, yakni: kenyataan, dan nilai.

Informasi berdasarkan kenyataan ini diterima manajer karena jabatan atau otoritas formalnya, dan dia bisa meneruskan kepada stafnya yang menurut kenyataannya menangani hal-hal yang bersangkutan dengan informasi tersebut. Sebagai contoh suatu undangan yang menginformasikan kepada manajer tentang adanya seminar tentang pengembangan perencanaan organisasi, maka undangan ini bisa diteruskan kepada asisten perencanaan, dan lain-lainnya. Adapun informasi berdasarkan nilai tersebut adalah informasi yang berhubungan dengan referensi atau acuan-acuan tertentu yang perlu diketahui oleh staf atau bawahannya. Misalnya pernyataan tentang nilai atau referensi kejujuran yang harus menjadi pegangan bagi semua bawahannya untuk bertindak. Nilai kejujuran ini kemudian diinformasikan kepada semua bawahannya, dengan maksud agar bawahannya menjadi pegawai yang jujur.b. Sebagai juru bicara (spokesman), peranan ini dimainkan manajer untuk penyampaian informasi keluar lingkungan organisasinya. Bedanya dengan disseminator ialah spokesman ini pemberian informasinya keluar, untuk lingkungannya, sedangkan disseminator hanya ke dalam organisasi.Sebagai spokesman ini secara formal manajer mewakili atau bertindak atas nama organisasinya. Sebagai manajer ia merupakan pusat informasi, yang mengetahui tentang organisasinya. Untuk itu dia bisa bertindak efektif dalam mewakili organisasinya. Mungkin suatu ketika manajer melakukan lobbying. Untuk kepentingan organisasinya. Mungkin pula melakukan hubungan masyarakat (humas) secara baik, atau mungkin bertindak sebagai orang yang ahli di bidang tertentu yang dijalankan oleh organisasinya.3. Peranan Pembuat Keputusan (Decisional Role)Barangkali peranan ini adalah yang paling rumit. Peranan ini membuat manajer harus terlibat dalam suatu proses pembuatan strategi di dalam organisasi yang dipimpinnya. Proses pembuatan strategi ini secara sederhana dinamakan sebagai suatu proses yang menjadikan keputusan-keputusan organisasi dibuat secara signifikan dan berhubungan.Mintzberg berkesimpulan bahwa manajer itu pada hakikatnya sebagian besar tugasnya dipergunakan secara penuh untuk memikirkan sistem pembuatan strategi organisasinya. Dengan mempergunakan kata-kata lain, manajer itu terlibat secara sub-stansial di dalam setiap pembuatan keputusan organisasinya. Keterlibatannya ini disebabkan karena: 1) secara otoritas yang formal manajer adalah satu-satunya yang diperbolehkan terlibat untuk memikirkan tindakan-tindakan yang penting atau yang baru dalam organisasinya,2) sebagai pusat informasi, manajer dapat membeikan jaminan atas keputusan yang terbaik, yang mencerminkan pengetahuan yang terbaru dan nilai-nilai organisasi, 3) keputusan-keputusan yang strategis akan lebih mudah diambil secara terpadu dengan adanya satu orang yang dapat melakukan kontrol atas semuanya.Itulah sebabnya peranan pembuatan keputusan oleh manajer merupakan peranan yang tidak boleh tidak harus dijalankan, lagi pula peranan ini yang dapat membedakan antara manajer dengan pelaksana. Menurut sebagian orang, manajer justru dibayar mahal adalah untuk membuat keputusan ini.Ada empat peranan manajer yang dikelompokkan ke dalam pembuatan keputusan, yakni:a) Peranan sebagai entrepreneur, dalam peranan ini manajer bertindak sebagai pemrakarsa dan perancang dari banyak perubahan-perubahan yang terkendali dalam organisasinya. Walaupun istilah entrepreneur dipinjam dari ahli-ahli ekonomi, istilah itu oleh Mintzberg diberikan arti yang luas dalam hubungannya dengan peranan pembuatan keputusan ini. Kalau ahli ekonomi cenderung memusatkan pada pekerjaan-pekerjaan awal dari organisasi baru, maka Mintzberg memusatkan pada semua pekerjaan-pekerjaan managerial yang dihubungkan dengan perubahan-perubahan yang sistematis dalam organisasinya yang sedang berjalan termasuk pula organisasi baru.b) Peranan entrepreneur dimulai dari aktivitas melihat atau memahami secara teliti persoalan-persoalan organisasi yang mungkin bisa digarap. Sebagai bagian dari peranan memonitor yang disebutkan di atas, maka melihat dan memahami secara teliti ini (scanning) manajer mempergunakan banyak waktunya untuk mencari beberapa kesempatan dan beberapa situasi yang barangkali dapat dipertimbangkan sebagai masalah. Dari hal ini kemudian manajer merancang suatu kegiatan untuk mengadakan perubahan-perubahan yang terkendali.c) Peranan sebagai penghalau gangguan (disturbance handler), peranan ini membawa manajer untuk bertanggung jawab terhadap organisasi ketika organisasinya terancam bahaya, misalnya: akan dibubarkan, terkena gosip, isu-isu kurang baik, dan lain sebagainya. Kalau dalam entrepreneur, manajer berhadapan dengan perbuatan-perbuatan yang disengaja untuk mengadakan perubahan, maka dalam disturbance handler ini manajer menghadapi perbuatan-perbuatan yang tidak diketahui sebelumnya. Peristiwa yang tidak diketahui sebelumnya ini memungkinkan mempercepat terjadinya gangguan-gangguan. Atau peristiwa-peristiwa yang sebelumnya tidak diperhatikan bisa memungkinkan timbulnya suatu krisis. Dalam menghadapi hal-hal seperti ini manajer bertanggung jawab mengatasinya, karena manajer mempunyai kewajiban membawa organisasinya ke suatu keadaan bebas gangguan. Maka jika terjadi gangguan tindakan koreksi diharapkan datang dari manajer.d) Peranan sebagai pembagi sumber (resource allocator), membagi sumber dana adalah suatu proses pembuatan keputusan. Di sini manajer diminta memainkan peranan untuk memutuskan ke mana sumber dana akan didistribusikan ke bagian-bagian dari organisasinya. Strategi harus ditetapkan, pandangan-pandangan yang jauh dan positif harus dilihat oleh manajer, sehingga alokasi sumber dana dapat diberikan sebaik mungkin. Sumber dana ini meliputi sumber yang berupa uang, waktu, perbekalan, tenaga kerja, dan reputasi. Tiap sumber tersebut dapat dimanfaatkan secara positif atau negatif lewat suatu proses pembuatan keputusan. Sumber dana dapat dimanfaatkan secara positif jika sumber tersebut direncanakan, diprogramkan, dan dipergunakan untuk mengesahkan dan mempermudah pelaksanaan kerja organisasi. Adapun penggunaan yang negatif, jika sumber dana tersebut dipergunakan tanpa berdasarkan rencana kerja, dan dimanfaatkan untuk semua jenis pekerjaan apapun.e) Peranan sebagai negosiator, peranan ini meminta kepada manajer untuk aktif berpartisipasi dalam arena negosiasi. Dari waktu ke waktu organisasi akan mendapatkan dirinya selalu terlibat dalam kancah negosiasi ini dengan pihak-pihak lain di luar organisasi, ataupun dengan para individu di dalam organisasinya. Dalam keadaan seperti ini manajer bertindak sebagai pimpinan kontingennya untuk membicarakan segala perkara yang diagendakan dalam negosiasi tersebut. Proses seperti ini meminta manajer untuk menyusun strategi yang menguntungkan organisasinya, dan pada gilirannya pengambilan keputusan adalah suatu aktivitas yang tidak bisa dihindari olehnya.f) Demikianlah beberapa peranan manajer menurut konsepsi Henry Mintzberg yang dapat dimainkan oleh setiap manajer di dalam usahanya memimpin suatu organisasi. Nampaknya perilaku manajer-manajer pada dewasa ini, tercermin dalam sepuluh peranan yang dikemukakan Mintzberg tersebut. Manajer yang seringkali muncul di layar TV menggunting pita, memukul gong dalam upacara-upacara tertentu, juga manajer yang seringkali terlibat dalam diskusi untuk negosiasi, merupakan perilaku-peri-laku manajer yang dibenarkan oleh peranan yang telah dikemukakan di atas. DAFTAR PUSTAKA :

1. Prof.Dr. Veithzal Rivai, MBA. Manajemen Sumber Daya manusia untuk Perusahaan, Penerbit PT Raja Grafindo Persada, Tahun 2004

2. Husien Umar, Evaluasi Kinerja Perusahaan, Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama, Tahun 2003

Unsatisfied need

Tension

Reduction of tension

Satisfied need

Search behavior

Drives

Tindakan

Kepuasan

Dorongan

Kebutuhan

Tanggapan yang akan datang

Akibat

Tanggapan

Rangsangan

Gambar 4.4. Proses Penguatan

Imbalan Intrinsik

Tujuan Tercapai dan Kepuasan

Persepsi Terhadap Pengorbanan

Kinerja

Imbalan Ekstrinsik

Gambar 4.5. Model Teori Harapan

motivasi

Kepuasan

Tidak Langsung :

Kebijakan Keamanan & Ksehatan

Praktek Kompensasi

Praktek & Kebijakan Lain

Langsung :

Orientasi

Pelatihan & Pengembangan

Perencanaan karier

konseling

Pengawasan

Kualitas lingkungan

Fungsi SDM

Seminar MSDMA Budiantoro, M.Eng, MBA.Pusat Pengembangan Bahan AjarUniversitas Mercu Buana

123