30 Aniversari - Florida Centre de Formació

«Els que formem la comunitat educativa de l’Escola La Florida vo-lem fomentar en tots nosaltres la formació tècnico-professional, la capacitat crítica i de diàleg, la llibertat, la creativitat, la solidaritat comunitària i el compromís amb el medi en què vivim, per contribuir a la seua transformació».

Definició del Pla de Gestió del curs 1979-1980

«Los que formamos la comunidad educativa de la Escuela La Florida queremos fomentar en todos nosotros la formación técnico-pro-fesional, la capacidad crítica y de diálogo, la libertad, la creatividad, la solidaridad comunitaria y el compromiso con el medio en que vivimos, para contribuir a su transformación».

Definición del Plan de Gestión del curso 1979-1980

Edita: © Florida Centre de Formació C/ Rei en Jaume I, nº 2. 46470 CATARROJA (Valencia). www.florida.esAutors coberta: Toni Mas Navarro i Paco Lluís Ramos CarrascosaAutor llibre: José Miguel Burgos MazasFotografies: Arxiu FloridaDisseny: Collage-no. www.collage-no.comImpressió: Gràfiques Vimar. www.vimar.esImpreso en papel Satimat Green, producto certificado FSC y libre de cloro (ECF).

ISBN: 978-84-935335-7-1Depòsit legal: V-4562-2009

30 anys cooperant per al futur

Como responsable en materia educativa del Consell de la Generalitat, quiero, a través de estas líneas, sumarme a la conmemoración del 30 aniversario de Florida Centre de Forma-ció, cuya historia trata de recogerse en este libro. La celebración de las tres décadas de tra-yectoria de este centro educativo es motivo de gran satisfacción para quienes desde hace años seguimos con interés lo que se realiza en el campo de la educación en sus diversos niveles. Por ello, me uno con mucho gusto a la misma.

Ciertamente, lo que el grupo de cooperativistas de Florida Centro de Formación ha hecho y ha conseguido en estos treinta años es merecedor del orgullo de todos. Su nacimiento estuvo vinculado al impulso renovador del movimiento cooperativo valenciano de los años setenta, que, entre otras inquietudes, buscó en la enseñanza de la Formación Profesional no sólo un medio para impartir conocimientos a los jóvenes alumnos, sino también para transmitir unos valores democráticos y un amor por la lengua propia de la Comunitat.

Con el tiempo, y sin perder sus señas de identidad, Florida ha ido ampliando su radio de acción formativa y actualmente abarca casi toda la enseñanza reglada –incluso la universi-taria– y buena parte de la continua para directivos y profesionales, sin olvidar su función intermediadora como centro asociado del Servicio Valenciano de Empleo y Formación (SERVEF). Han sido sus capacidades de innovar y de generar capital social la base que ha sostenido sólidamente a Florida.

Por otro lado, es difícil pensar en la comarca de l’Horta Sud sin que aparezca Florida, al mismo tiempo que es imposible pensar en Florida sin tener en cuenta la comarca en la que se ha sabido arraigar. Es ésta, sin duda, una de las características que más destacan en su trayectoria. Ha sido este arraigo al medio, el sentimiento de pertenencia a un territorio rico culturalmente y empresarialmente, lo que ha hecho de Florida una realidad viva y en renovación permanente. Esa misma voluntad de arraigo es la que persiste en sus vínculos actuales de colaboración con tantas instituciones educativas y empresariales del ámbito valenciano, español y europeo. Invito al lector a comprobarlo detalladamente en estas pá-ginas.

Ciertamente, nada ha sido fácil. A lo largo de estos treinta años, Florida ha debido supe-rar muchas dificultades internas de carácter económico y organizativo, además de las que provenían de los cambios en el marco educativo. Sin embargo, la loable realidad actual nos indica que un voluntarioso colectivo de profesores y trabajadores bien cohesionado por diferentes equipos directivos ha sabido superarlo todo. Gracias a todos ellos, la Comunidad Valenciana cuenta con un centro que es referencia indiscutible en el amplio campo de la formación.

Sirvan, por tanto, estas palabras como felicitación y estímulo para todos los integrantes de Florida para que podamos celebrar en el futuro conmemoraciones como ésta.

Alejandro Font de Mora TurónConseller de Educación

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Com a responsable en matèria educativa del Consell de la Generalitat, vull, a través d’estes línies, sumar-me a la commemoració del 30 aniversari del centre de formació universitària i secundària Florida, la història del qual tracta d’arreplegar-se en este llibre. La celebració de les tres dècades de trajectòria d’este centre educatiu és motiu de gran satisfacció per als qui, des de fa anys, seguim amb interés allò que fa en el camp de l’educació en els seus diversos nivells. Per això, m’unisc amb molt de gust a esta celebració.

Certament, el que ha fet i ha aconseguit el grup de cooperativistes de Florida Centre de Formació en estos trenta anys és mereixedor de l’orgull de tots. El seu naixement va estar vinculat a l’impuls renovador del moviment cooperatiu valencià dels anys setanta, que, entre altres inquietuds, va buscar en l’ensenyament de la Formació Professional no sols un mitjà per a impartir coneixements als jóvens alumnes, sinó també per a transmetre uns valors democràtics i un amor per la llengua pròpia de la Comunitat.

Amb el pas del temps, i sense perdre els seus senyals d’identitat, Florida ha anat ampliant el seu radi d’acció formativa i actualment comprén quasi tot l’ensenyament reglat –incloent-hi l’universitari– i bona part del continu per a directius i professionals, sense deixar de banda la seua funció intermediadora com a centre associat del Servici Valencià d’Ocupació i For-mació (SERVEF). Han sigut les seues capacitats d’innovar i de generar capital social la base que ha sostingut sòlidament el centre Florida.

D’altra banda, és difícil pensar en la comarca de l’Horta Sud sense que aparega Florida, alhora que és impossible pensar en Florida sense tindre en compte la comarca en què ha sabut arrelar-se. És, sens dubte, una de les característiques que més destaquen en la seua trajectòria. Ha sigut este arrelament al medi, el sentiment de pertinença a un territori ric culturalment i empresarialment, el que ha fet de Florida una realitat viva i en renovació per-manent. Eixa mateixa voluntat d’arrelament és la que persistix en els seus vincles actuals de col·laboració amb tantes institucions educatives i empresarials de l’àmbit valencià, espanyol i europeu. Invite el lector a comprovar-ho detalladament en estes pàgines.

Certament, res no ha sigut fàcil. Al llarg dels trenta anys, Florida ha hagut de superar moltes dificultats internes de caràcter econòmic i organitzatiu, a més de les que provenien dels canvis en el marc educatiu. No obstant això, la lloable realitat actual ens indica que un voluntariós col·lectiu de professors i treballadors ben cohesionat pels diferents equips de directius ha sabut superar-ho tot. Gràcies a tots ells, la Comunitat Valenciana compta amb un centre que és referència indiscutible en l’ampli camp de la formació.

Que estes paraules servisquen, per tant, com a felicitació i estímul per a tots els integrants de Florida, a fi que puguem celebrar en el futur més commemoracions com esta.

Alejandro Font de Mora Turón Conseller d’Educació

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Florida Centre de Formació es el indiscutible buque insignia del cooperativismo de ense-ñanza en la Comunitat Valenciana.

He tenido el privilegio de ver, en primera persona, la evolución de Florida a lo largo de estos treinta años. Y he podido comprobar que lo que le ha dado más fortaleza a esta experiencia es el armazón ideológico que fue concebido en los primeros años de su exis-tencia: una concepción del cooperativismo como participación, una visión de la educación como potenciadora de la persona, una implicación en el entorno como expresión del com-promiso cívico y social, y una apuesta firme por la intercooperación como estrategia de crecimiento y de relación empresarial.

Es un proyecto que nació pequeño y que hoy está consolidado porque ha salvado todos los obstáculos hasta alcanzar niveles óptimos de gestión y organización: ha sabido conciliar su doble dimensión como empresa cooperativa y como centro educativo. Como empresa cooperativa, ha unido su compromiso con los principios y valores filosóficos del cooperati-vismo a la profesionalidad en la gestión, la capitalización de resultados y la cooperativización del trabajo; y, como centro educativo, ha convertido sus aulas en un espacio de conviven-cia, generador de oportunidades, y que favorece la autonomía personal de los alumnos.

Pero, hasta llegar aquí, esta cooperativa ha recorrido un largo camino, que se describe en este libro. Lo que empezó siendo casi una aventura en la vecina Villa Carmen, se ha conver-tido hoy en una espléndida realidad empresarial, gracias a la tenacidad de sus fundadores, al ingenio e ilusión que compensaron la falta de experiencia y de recursos iniciales, pero también, y sobre todo, a las personas que han liderado este proyecto durante todos estos años y que lo han dirigido con pulso firme en cada uno de los momentos cruciales: el paso de la escuela agrícola a la profesional, de la profesional al centro de formación integral, la paulatina ampliación del espléndido campus, el aumento progresivo del número de alum-nos, la creación e impulso de la Universidad y el postgrado…

Florida es un proyecto común, que no pertenece a nadie y que, a la vez, pertenece a sus 250 trabajadores, a los casi 4.000 alumnos actuales, a los más de 15.000 que ya han pasado por sus aulas, y a todos los que vendrán… Es una empresa en evolución y regeneración constantes, que se renueva cada curso, con un saber hacer que se comparte y se transmite: por eso tiene asegurada su pervivencia. Por eso podemos hablar hoy, no sólo de pasado, sino de presente y, sobre todo, de futuro.

Florida ha cumplido treinta años convertida en un activo impagable para el cooperativismo valenciano, en el que se asienta como una empresa ejemplar, fiel a la que siempre ha sido su vocación: dinamizar y profesionalizar el tejido empresarial de la comarca de L’Horta, fomentando la innovación, la investigación práctica y la modernización constante.

Ésta es la trayectoria empresarial de un proyecto cooperativo que mantiene intacta la pa-sión que lo alumbró, y que hoy declara con orgullo algo con lo que podemos sentirnos iden-tificadas todas las cooperativas: “Somos diferentes. Y hacemos las cosas a nuestra manera”.

Vicent Diego RamónPresidente de la Confederación de Cooperativas de la Comunidad Valenciana.

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Florida Centre de Formació és l’indiscutible buc insígnia del cooperativisme d’ensenyament en la Comunitat Valenciana.

He tingut el privilegi de vore, en primera persona, l’evolució de Florida al llarg d’estos trenta anys. I he pogut comprovar que el que li ha donat més fortalesa a esta experiència és la carcassa ideològica que es va concebir en els primers anys de la seua existència: una concepció del cooperativisme com a participació, una visió de l’educació com potenciadora de la persona, una implicació en l’entorn com a expressió del compromís cívic i social, i una aposta ferma per la intercooperació com a estratègia de creixement i de relació empre-sarial.

És un projecte que va nàixer xicotet i que hui està consolidat perquè ha salvat tots els obs-tacles fins a assolir nivells òptims de gestió i organització: ha sabut conciliar la seua doble dimensió com a empresa cooperativa i com a centre educatiu. Com a empresa cooperati-va, ha unit el seu compromís amb els principis i valors filosòfics del cooperativisme amb la professionalitat en la gestió, la capitalització de resultats i la cooperativizació del treball; i, com a centre educatiu, ha convertit les seues aules en un espai de convivència, generador d’oportunitats, i que afavorix l’autonomia personal dels alumnes.

Però, fins a arribar ací, esta cooperativa ha recorregut un llarg camí, que es descriu en este llibre. El que va començar sent quasi una aventura en la veïna Villa Carmen, s’ha convertit hui en una esplèndida realitat empresarial, gràcies a la tenacitat dels seus fundadors, a l’enginy i il·lusió que van compensar la falta d’experiència i de recursos inicials, però tam-bé, i sobretot, a les persones que han liderat este projecte durant tots estos anys i que l’han dirigit amb pols ferm en cadascú dels moments crucials: el pas de l’escola agrícola a la professional, de la professional al centre de formació integral, la gradual ampliació de l’esplèndid campus, l’augment progressiu del nombre d’alumnes, la creació i impuls de la Universitat i el postgrau…

Florida és un projecte comú, que no pertany a ningú i que, al mateix temps, pertany als seus 250 treballadors, als quasi 4.000 alumnes actuals, als més de 15.000 que ja han passat per les seues aules, i a tots els que vindran… És una empresa en evolució i regeneració constants, que es renova cada curs, amb un saber fer que es compartix i es transmet: per això té assegurada la seua pervivència. Per això podem parlar hui, no sols de passat, sinó de present i, sobretot, de futur.

Florida ha complit trenta anys convertida en un actiu impagable per al cooperativisme va-lencià, en el que s’assenta com una empresa exemplar, fidel a la que sempre ha sigut la seua vocació: dinamitzar i professionalitzar el teixit empresarial de la comarca de L’Horta, fomentant la innovació, la investigació pràctica i la modernització constant.

Esta és la trajectòria empresarial d’un projecte cooperatiu que manté intacta la passió de quan nàixer, i que hui declara amb orgull una cosa amb la qual podem sentir-nos identifica-des totes les cooperatives: “Som diferents. I fem les coses a la nostra manera”.

Vicent Diego RamónPresident de la Confederació de Cooperatives de la Comunitat Valenciana.

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A lo largo de mis años en Florida he tenido la oportunidad de compartir con muchas per-sonas momentos y situaciones diversas y complejas. De todo ello me queda un convenci-miento: son las personas quienes conforman las realidades. Así, hoy tenemos una realidad de presente y unas perspectivas de futuro que llamamos Florida Centre de Formació.

En la lectura de este libro quizás llamen la atención las estrategias que hemos ido desa-rrollando, o bien el incremento de patrimonio; o quizás los servicios por los que hemos apostado; o tal vez las actividades que hemos desarrollado; o los procesos de cooperación que hemos ido estableciendo, pero todo esto no habría sido posible sin una contribución colectiva presente en todo momento y por parte de muchos actores.

Con estas líneas quiero rendir homenaje a todas esas personas. Han sido muchas y diversas. Por lo que hicieron posible, a titulo personal, me centraré en aquellas que participaron en los inicios. Aunque no aparecen sus nombres, este reconocimiento lo hago extensivo a todas las personas que han contribuido, con su esfuerzo, a lo que hoy es Florida.

Un proyecto como el de una escuela de Formación Profesional es apasionante, pero nece-sita de un liderazgo. La idea embrionaria nació a partir de personas comprometidas con el mundo cooperativo, vinculados a COVIPO-COINSER, de la cual se habla al principio del libro.

Concretar y organizar el proyecto exigió una dirección y un equipo que trabajara por ha-cerlo realidad. Fue Francesc de Paula Pons Alfonso quien recogió el testigo y configuró, junto al grupo impulsor, el proyecto durante bastantes años. Este hubo de sentar las bases del proyecto e ir configurándolo. Él, una persona vinculada a la comarca de l’Horta Sud, fue estableciendo vínculos con varios ámbitos del mundo empresarial, cultural y social próxi-mos a Florida. En aquel momento lo necesitábamos por razones diversas: económicas, de relación, culturales, de inserción laboral, de procesos jurídicos y administrativos...

En la tarea formativa participaron, entre otros, compañeros y compañeras como Enric Llull, Vicent Contreras, Patrocinio Carceller, Vicenta Gisvert, Araceli Fort, Roberto Es-tellés, Paco Duato y Enric Lujan. Muchos de ellos, no presentes hoy en día en Florida, apostaron entonces por un proyecto educativo y colectivo. Quiero traer a la memoria a una persona que en los inicios perdió su vida en el trabajo: Emili Mulet, entonces miembro del equipo docente.

Son muchas las personas que en los comienzos se vincularon y, además, apoyaron a Florida. Además del grupo impulsor, quiero recordar –con el riesgo de olvidar a alguien– a aquellos padres como Helios Gil y José Mayo; personas empresarias como Víctor Juan, Roberto Cuenca, Salvador Fernández Calabuig, Enrique Luján Vázquez, Antonio Baixauli, Enrique Pons, Ramón Portalés, Aldino Fernández, Arturo Vázquez y Donís Alba; miembros de ins-tituciones financieras como Josep Vicent Palàcios y Pepe Ferrís, y también profesionales como Vicent Miguel i Diego, José María Gil Suay y Enric Juan. Cabe recordar a un político que nos ayudó: Ciprià Ciscar i Vicente Navarro de Luján

En aquellos primeros pasos todavía no éramos cooperativa, pero el funcionamiento esta-blecido mediante la fórmula de patronato interparroquial nos permitió configurar una orga-nización participativa de todos los estamentos: madres y padres, empresariado, alumnado y docentes. La figura de Javier Peñarrocha, como consiliario, nos ayudaba en las relaciones con el Arzobispado, institución de la cual dependíamos. En todo el proceso inicial estuvo presente una figura de la Iglesia diocesana, a la vez arcipreste, Mn. Josep Alba, que fue el facilitador del proceso de erección del patronato.

La procedencia diversa de las personas que impulsaron y apoyaron el proyecto formativo nos da una lectura significativa: Florida era un centro formativo de y para la comarca de

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Al llarg del meus anys a Florida, he tingut l’oportunitat de compartir amb moltes persones moments i situacions diverses i complexes. De tot això em queda un convenciment: són les persones qui conformen les realitats. Per això, hui tenim una realitat de present i unes perspectives de futur que anomenen Florida Centre de Formació.

En la lectura d’aquest llibre potser cride l’atenció les estratègies que hem anant desenvo-lupant, o bé l’increment de patrimoni que s’ha tingut; o potser els serveis pels quals hem apostat; o tal vegada les activitats que hem desenvolupat; o els processos de coopera-ció que hem anat establint. Però tot això no hauria estat possible sense una contribució col·lectiva que s’ha fet present en tot moment i per part de molts actors.

Amb aquestes línies vull retre un homenatge a totes aqueixes persones. Han estat moltes i diverses. Per tot el que van fer possible, a títol nominal, em centraré en les que participaren en els inicis. Encara que no apareixen ací els seus noms, faig extensiu el meu reconeixement a totes les persones que han contribuït, amb el seu esforç, al que hui és Florida.

Un projecte com el d’una escola de Formació Professional és engrescador, però necessita un lideratge. La idea embrionària va nàixer des de persones compromeses amb el món cooperatiu, vinculats a COVIPO-COINSER, de la qual es parla a l’inici del llibre.

Concretar i organitzar el projecte va exigir una direcció i un equip que treballara per fer-lo realitat. Va estar Francesc de Paula Pons Alfonso qui arreplegà el testimoni i va configurar, juntament amb el grup impulsor, el projecte durant un bon grapat d’anys. Aquest hagué d’assentar les bases del projecte i anar configurant-lo. Ell, persona vinculada a la comarca de l’Horta Sud, va anar establint llaços amb diversos àmbits del món empresarial, cultural i social pròxims a Florida. En aquell moment ho necessitàvem per raons diferents: econòmi-ques, de relació, culturals, d’inserció laboral, de processos jurídics i administratius...

En la tasca formativa participaren, entre altres, companys i companyes com Enric Llull, Vi-cent Contreras, Patrocinio Carceller, Vicenta Gisvert, Araceli Fort, Roberto Estellés, Paco Duato i Enric Lujan. Molts d’ells, no presents hui en dia a Florida, apostaren aleshores per un projecte educatiu i col·lectiu. Vull fer present la memòria d’una persona que en els inicis va perdre la seua vida en el treball: Emili Mulet, aleshores membre de l’equip docent.

Són moltes les persones que en el seus inicis es van vincular i, a més, donaren suport a Florida. A més del grup impulsor, vull recordar –amb el risc d’oblidar-ne algunes– aquells pares com Helios Gil i José Mayo; persones empresaries com Víctor Juan, Roberto Cuenca, Salvador Fernández Calabuig, Antonio Baixauli, Enrique Pons, Ramón Portalés, Aldino Fer-nández, Arturo Vázquez i Donís Alba; membres d’institucions financeres com Josep Vicent Palàcios i Pepe Ferrís, i també professionals com Vicent Miguel i Diego, José María Gil Suay i Enric Juan. Cal recordar un polític que ens ajudà: Ciprià Ciscar i Vicente Navarro de Luján.

En aquells primers passos encara no érem cooperativa, però el funcionament establert mitjançant la fórmula de patronat interparroquial ens va permetre configurar una or-ganització participativa de tots els estaments: mares i pares, empresariat, alumnat i do-cents. La figura de Javier Peñarrocha, com a consiliari, ens ajudava en les relacions amb l’Arquebisbat, institució de la qual depeníem. En tot el procés inicial va estar present una figura de l’Església diocesana, alhora arxipreste, mossén Josep Alba, qui va ser el facilitador del procés d’erecció del patronat.

La procedència diversa de les persones que impulsaren i donaren suport al projecte forma-tiu ens dóna una lectura significativa: Florida era un centre formatiu de i per a la comarca de l’Horta Sud, amb voluntat participativa i de projecció territorial àmplia. Aquest principi ha continuat. De fet, l’evolució natural va fer que uns anys més tard, el 1986, es realitzara el procés de conversió de patronat en cooperativa. Amb aquesta transformació, els treballa-

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l’Horta Sud, con voluntad participativa y de proyección territorial amplia. Este principio ha continuado. De hecho, la evolución natural hizo que unos años después, en 1986, se reali-zara el proceso de conversión de patronato en cooperativa. Con esta transformación, los trabajadores y trabajadoras tomaban el protagonismo y la responsabilidad del proyecto, sin olvidar que la razón de ser de una organización educativa como Florida era y es contribuir a desarrollar las personas y profesionales de su entorno.

Estas personas socias han ido desarrollando el proyecto, de forma que se ha mantenido un crecimiento continuado. Ello ha sido posible, por una parte, por una forma de trabajar en la que se prioriza lo colectivo sobre lo individual, se renuncia a planteamientos personales por el beneficio societario (renuncias que, a menudo, son duras) y se comprueba el progreso profesional y como cooperativa. Y, por otra parte, por las renuncias a ciertos beneficios con el fin de garantizar la viabilidad economicoempresarial. Como socios, teníamos la posi-bilidad de hacerlo y, responsablemente, en los momentos críticos, lo hemos hecho.

Esto ha producido que compañeros y compañeras dejaran el proyecto, y que otras se incorporaran. Tanto a los unos como a los otros he de agradecer su contribución en la definición, concreción y desarrollo de lo que hoy es Florida. No quiero indicar aquí ningún nombre, pero muchos están presentes en mi memoria. En el anexo del libro figuran aque-llas personas que han participado como socias de la cooperativa y las que, desde la faceta de la gestión y de la representación, han estado en los diferente órganos de Florida. Tengo presente en este momento al primer socio de la cooperativa que ha causado baja por ju-bilación, nuestro compañero Marcel·lí Moreno, así como a nuestros compañeros Germán Pérez i Jerónima Moreno. Los tres nos han acompañado muchos años.

Además de las personas que hemos participado directamente en Florida desde dentro, hemos tenido muchas personas e instituciones que han valorado nuestro trabajo. Es impo-sible recordar a todos los padres y madres que han estado a nuestro lado, los compañeros y compañeras de las cooperativas amigas, las personas del mundo empresarial, de la cultura y del ámbito de la administración pública que han confiado siempre en nuestro proyecto. No tengo ninguna duda de que la proximidad facilita las relaciones y ayuda a entendernos y a comprendernos. Ésta es la forma de trabajar de Florida y que, a buen seguro, la sabremos mejorar en las relaciones de futuro.

Finalmente, quiero señalar que Florida se encuentra en un momento de grandes retos. Los cambios en el sistema educativo, las nuevas necesidades de las empresas, el entorno económico en el que nos encontramos, las nuevas realidades sociales y tecnológicas, etcé-tera, nos plantean interrogantes pero, a la vez, grandes oportunidades. La experiencia nos demuestra que sabemos afrontar los retos. Creo y tengo el convencimiento que también ahora lo podremos hacer.

Finalizo repitiendo mi convicción de que la persona ha sido el elemento clave de Florida. Lo que hemos hecho, lo que haremos y cómo lo hemos hecho y lo haremos está subor-dinado a ella. Por lo tanto, a todas las personas, mencionadas o no, y a quienes leéis estas líneas, muchas gracias.

Joan Gandia OltraPresidente de Florida Centre de Formació.

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dors i treballadores prenien el protagonisme i la responsabilitat del projecte, sense oblidar que la raó de ser d’una organització educativa com Florida era i és contribuir a desenvolu-par les persones i professionals del seu entorn.

Aquestes persones sòcies han anat desenvolupant el projecte, de manera que s’ha man-tingut un creixement continuat. Aquest ha estat possible, d’una part, per una forma de treballar en què es prioritza allò col·lectiu sobre allò individual, es renuncia a plantejaments personals pel benefici societari (renúncies que sovint són difícils) i es comprova el progrés professional i com a cooperativa. I, per altra part, per les renúncies a certs beneficis per tal de garantir la viabilitat economicoempresarial. Com a socis, teníem la possibilitat de fer-ho i, responsablement, en els moments crítics, ho hem fet.

Això ha fet que companys i companyes deixaren el projecte, i que d’altres s’hi incorpora-ren. Tant als uns com als altres he d’agrair la seua contribució a anar definint, concretant i duent endavant el que hui és Florida. No vull remarcar cap nom, però molts estan presents en la meua memòria. En l’annex del llibre figuren aquelles persones que han participat com a sòcies de la cooperativa i les que, des de la vessant de la gestió i de la representació, han estat en els diferent òrgans de Florida. Faig present en aquest moment el primer soci de la cooperativa que ha causat baixa per jubilació, el nostre company Marcel·lí Moreno, així com els nostres companys Germán Pérez i Jerónima Moreno. Tots tres ens han acompan-yat un bon grapat d’anys.

A més de les persones que hem participat directament en Florida des de dins, hem tingut moltes persones i institucions que han valorat el nostre treball. És impossible recordar tots els pares i mares que han estat al nostre costat, els companys i companyes de les coopera-tives amigues, les persones del món empresarial, de la cultura i de l’àmbit de l’administració pública que han confiat sempre en el nostre projecte. No hi ha cap dubte que la proximitat facilita les relacions i ajuda a entendre’ns i a comprendre’ns. Aquesta és la forma de treba-llar de Florida i que, de segur, la sabrem millorar en les relacions de futur.

Finalment, vull assenyalar que Florida es troba en un moment de grans reptes. Els canvis en el sistema educatiu, les noves necessitats de les empreses, l’entorn econòmic en què ens trobem, les noves realitats socials i tecnològiques que hi ha, etcètera, ens plantegen inte-rrogants però, alhora, grans oportunitats. L’experiència ens demostra que sabem afrontar els reptes. Crec i tinc el convenciment que també ara ho podrem fer.

Finalitze repetint la meua convicció que la persona ha estat l’element clau de Florida. El que hem fet, el que farem i com ho hem fet i ho farem està subordinat a ella. Per tant, a totes les persones, anomenades o no, i a qui llegiu aquestes línies, moltes gràcies.

Joan Gandia OltraPresident de Florida Centre de Formació.

Introducción 14

Capítulo 1. Antecedentes (1973-1976) 18

El punto de partida 22Vocación social de la Cooperativa de Viviendas Populares 26Escola de Formació Professional Agrícola «L’Horta» 30El proyecto de escuela politécnica «La Florida» 34

Capítulo 2. Etapa inicial (1977-1985) 36

1. Dimensión cooperativa 40Primeros años 40Importante suma 44Maduración y problemas 48

2. Dimensión educativa 54Apuestas pedagógicas 58

3. Vinculación con el entorno 64

Capítulo 3. Consolidación (1986-1993) 68

1. Dimensión cooperativa 72Un nuevo proyecto: Florida Universitària 74

2. Dimensión educativa 803. Vinculación con el entorno 84

Capítulo 4. Crecimiento (1994-2000) 88

1. Dimensión cooperativa 92Gestionar la diversidad: la Socialización del Crecimiento 92Nuevas iniciativas 94Crecer en infraestructuras 100

2. Dimensión educativa 104El Departamento de Orientación 106

3. Vinculación con el entorno 108Fundación 108Fons de Solidaritat y otras actividades 112

Capítulo 5. Desarrollo y consolidación (2001-2008) 114

1. Dimensión cooperativa 118El relevo generacional (2003) 120Líneas generales de la gestión 122

2. Dimensión educativa 126Las nuevas apuestas universitarias 126Consolidación y crecimiento de Secundaria 128Centro Integrado de FP: Crecimiento de la Formación Profesional 130Formación Especializada 134La innovación pedagógica a través de las TIC 136

3. Vinculación con el entorno 140Asociacionismo cooperativo y empresarial 140Fundación Florida: la cooperación Universidad Empresa y el empleo como prioridad 144Formación ciudadana y actividad solidaria 148Florida mira al futuro 152

Anexos 156

Introducció 15

Capítol 1. Antecedents (1973-1976) 19

El punt de partida 23Vocació social de la Cooperativa de Vivendes Populars 27Escola de Formació Professional Agrícola «L’Horta» 31El projecte d’escola politècnica «La Florida» 35

Capítol 2. Etapa inicial (1977-1985) 37

1. Dimensió cooperativa 41Primers anys 41Suma important 45Maduració i problemes 49

2. Dimensió educativa 55Apostes pedagògiques 59

3. Vinculació amb l’entorn 65

Capítol 3. Consolidació (1986-1993) 69

1. Dimensió cooperativa 73Un nou projecte: Florida Universitària 75

2. Dimensió educativa 813. Vinculació amb l’entorn 85

Capítol 4. Creixement (1994-2000) 89

1. Dimensió cooperativa 93Gestionar la diversitat: la socialització del creixement 93Noves iniciatives 95Creixer en infraestructures 101

2. Dimensió educativa 105El Departament d’Orientació 107

3. Vinculació amb l’entorn 109La Fundació Florida 109Fons de Solidaritat i altres activitats 113

Capítol 5. Desenvolupament i consolidació (2001-2008) 115

1. Dimensió cooperativa 119El relleu generacional (2003) 121Línies generals de la gestió 123

2. Dimensió educativa 127Les noves apostes universitàries 127Consolidació i creixement de Secundària 129Centre Integrat d’FP: creixement de la formació professional 131Formació especialitzada 135La innovació pedagògica a través de les TIC 137

3. Vinculació amb l’entorn 141Associacionisme cooperatiu i empresarial 141Fundació Florida: la cooperació Universitat-Empresa i l’ocupació com a prioritat 145Formació ciutadana i activitat solidària 149Florida mira al futur 153

Anexes 157

Introducción 14

Capítulo 1. Antecedentes (1973-1976) 18

El punto de partida 22Vocación social de la Cooperativa de Viviendas Populares 26Escola de Formació Professional Agrícola «L’Horta» 30El proyecto de escuela politécnica «La Florida» 34

Capítulo 2. Etapa inicial (1977-1985) 36

1. Dimensión cooperativa 40Primeros años 40Importante suma 44Maduración y problemas 48

2. Dimensión educativa 54Apuestas pedagógicas 58

3. Vinculación con el entorno 64

Capítulo 3. Consolidación (1986-1993) 68

1. Dimensión cooperativa 72Un nuevo proyecto: Florida Universitària 74

2. Dimensión educativa 803. Vinculación con el entorno 84

Capítulo 4. Crecimiento (1994-2000) 88

1. Dimensión cooperativa 92Gestionar la diversidad: la Socialización del Crecimiento 92Nuevas iniciativas 94Crecer en infraestructuras 100

2. Dimensión educativa 104El Departamento de Orientación 106

3. Vinculación con el entorno 108Fundación 108Fons de Solidaritat y otras actividades 112

Capítulo 5. Desarrollo y consolidación (2001-2008) 114

1. Dimensión cooperativa 118El relevo generacional (2003) 120Líneas generales de la gestión 122

2. Dimensión educativa 126Las nuevas apuestas universitarias 126Consolidación y crecimiento de Secundaria 128Centro Integrado de FP: Crecimiento de la Formación Profesional 130Formación Especializada 134La innovación pedagógica a través de las TIC 136

3. Vinculación con el entorno 140Asociacionismo cooperativo y empresarial 140Fundación Florida: la cooperación Universidad Empresa y el empleo como prioridad 144Formación ciudadana y actividad solidaria 148Florida mira al futuro 152

Anexos 156

14 Introducción

Introducción

Hay suficientes señales desde Beniparrell hasta Catarroja para considerar que el olvido no amenaza la existencia de Florida. Su presencia parece imponerse a cualquiera que se acerca a esos pueblos. Es el recuerdo que en este caso me pertenece a mí, pero que puede estar en cualquiera que hoy se baje del tren de cercanías o camine por el pueblo catarrojino. La pregunta por la relación entre esas indicaciones y lo que Florida ha significado para su entorno ha determinado, para quien esto escribe, la pertinencia –30 años después– de la pregunta por su pasado y la vigencia de su memoria.

A la luz de esa evocación personal, este trabajo ha pretendido interpretar la relación del pasado de Florida con su presente. A lo largo de estas páginas he tratado de esta-blecer una línea de continuidad que fuese desde los orígenes hasta el presente. En el caso de Florida esa línea no ha sido otra que la creencia en la formación como medio de transformación de las personas y, consecuentemente, de su modo de relacionarse con la sociedad.

Muchas de las claves de esa creencia hay que buscarlas en el movimiento cooperativo iniciado años atrás en el País Vasco. Allí, en una experiencia que desde 1941 estaba impulsando el Padre José María Arizmendiarrieta, verdadero líder del movimiento, este sacerdote había diseñado un modelo de transformación social en el que fuera posible la emancipación de las personas a través del aprendizaje, la cultura y el trabajo. Frente a la empresa tradicional, el Padre José María había dado forma a un proyecto emancipador que pivotaba sobre tres ejes: una cooperativa de servicios, una entidad de crédito y una escuela politécnica. Éste último, el educativo, se convirtió en referen-te directo de Florida.

Desde sus primeros pasos, este nuevo cooperativismo valenciano –que comenzó con una cooperativa promotora de viviendas– entendió que aplicar lo visto en Mondragón exigía reproducir, sin mimetismos, buena parte de su estructura. Así, constituidas una entidad financiera (Caixa Popular)1 y una cooperativa de servicios (Consum)2, se juzgó necesario preparar un centro de formación que recogiera la demanda, entonces en alza, del sector industrial de l’Horta Sud. A la narración de este nacimiento se dedica el primer capítulo.

El segundo capítulo, que comprende desde los inicios de Florida en 1977 hasta los pri-meros problemas económicos en 1985, recoge los logros y dificultades del comienzo

1. Web Caixa Popular: www.caixapopular.es.2. Web Consum: www.consum.es.

15Introducció

Introducció

De Beniparrell a Catarroja hi ha suficients senyals per a considerar que l’oblit no ame-naça l’existència de Florida. La seua presència sembla imposar-se a qualsevol persona que s’acosta a aquests pobles. És el record que, en aquest cas, és meu, però que pot tindre qualsevol que hui hi baixe del tren de rodalia o que camine pel poble de Catar-roja. La pregunta per la relació entre aqueixos indicadors i allò que Florida ha significat per al seu entorn ha determinat per a qui subscriu –30 anys després– la pertinència de la pregunta pel seu passat i la vigència de la seua memòria.

A la llum d’aqueixa evocació personal, aquest treball pretén interpretar la relació del passat de Florida amb el seu present. Al llarg d’aquestes pàgines he tractat d’establir una línia de continuïtat que anara des dels orígens fins al present. En el cas de Florida, aquesta línia només podia ser la creença en la formació com a mitjà de transformació de les persones i, conseqüentment, de la seua manera de relacionar-se amb la societat.

Moltes de les claus d’aquest convenciment cal buscar-les en el moviment cooperatiu iniciat fa anys al País Basc. Allí, en una experiència que des de 1941 estava impulsant el pare José María Arizmendiarrieta, veritable líder del moviment. Aquest sacerdot havia dissenyat un model de transformació social en el qual fóra possible l’emancipació de les persones per mitjà de l’aprenentatge, la cultura i el treball. Enfront de l’empresa tradicional, Mn. José María havia donat forma a un projecte emancipador suportat sobre tres eixos: una cooperativa de serveis, una entitat de crèdit i una escola politèc-nica. Aquest últim eix, l’educatiu, es convertí en el referent directe de Florida.

Des dels primers passos, aquest nou cooperativisme valencià –que va començar amb una cooperativa promotora d’habitatges– va entendre que aplicar allò que havien vist a Mondragón exigia reproduir, sense mimetismes, una bona part de la seua estructura. Així, constituïdes una entitat financera (Caixa Popular)1 i una cooperativa de serveis (Consum),2 es va creure necessari preparar un centre de formació que recollira la demanda, aleshores en alça, del sector industrial de l’Horta Sud. A la narració d’aquest naixement dediquem el primer capítol.

El segon capítol, que comprén des dels inicis de Florida el 1977 fins als primers pro-blemes econòmics en 1985, arreplega els assoliments i les dificultats del començament i la capacitat de l’organització per a superar-les. Fou en aquells anys quan Florida va començar a alçar els tres pilars que sostindrien en endavant l’armadura ideològica que

1. Web de Caixa Popular: www.caixapopular.es.2. Web de Consum: www.consum.es.

16

así como la capacidad de la organización para superar éstas. Fue en esos años cuando Florida empezó a levantar los tres pilares que en adelante sostendrían el armazón ideológico que le ha dado consistencia: una concepción del cooperativismo como par-ticipación, una visión de la educación como potenciadora de la persona y, en tercer lugar, una implicación en el entorno como compromiso cívico-social. Sin duda, la ex-periencia de estos primeros años insertando estudiantes en empresas quedó como verdadera lección de lo que había de ser un elemento distintivo de Florida.

El periodo entre 1986 y 1993 –años de cuyo análisis se ocupa el tercer capítulo– nos vuelve a situar ante una organización que es capaz de diseñar planes estratégicos serios y rigurosos para evitar cualquier peligro de estancamiento y, a la vez, para afrontar viejos problemas económicos que requerían decisiones arriesgadas. Entre los pro-yectos de esos años, la participación en la reforma educativa que se estaba ensayando en España significó una interesante oportunidad de aprendizaje para el colectivo de profesores y profesoras, a la vez que la imagen de Florida se proyectaba positivamente más allá de la Comunidad Valenciana. Asimismo, el esbozo y aprobación, a principios de los noventa, de lo que al poco sería Florida Universitària pasó a convertirse en un verdadero desafío, que la organización supo asumir y superar.

En el cuarto capítulo, con el título Crecimiento (1994-2000) la atención recae sobre la diversidad de frentes –formativos y organizativos– que necesariamente quedaron abiertos. Unido a la implantación de los estudios universitarios, Florida inició una reestructuración general según los espacios de competencia educativa: Secundaria, Universitaria, Empresa e Idiomas. Fueron años de debate interno, de aprendizaje so-bre cómo articular la diversidad funcional con la pertenencia a un proyecto común unitario, de respeto y conjugación de microculturas internas, de puesta en marcha de nuevos productos y de readaptación de otros, etc. Período intenso, sin duda.

Con un modelo maduro, y tras haber recogido los frutos dulces y ácidos del crecimien-to, Florida ha tratado de anticiparse a los cambios e incertidumbres que viene experi-mentando el cada vez más amplio campo de la formación. A la anterior etapa de rápido crecimiento ha seguido en Florida una apuesta por la consolidación y afianzamiento de las áreas de negocio, sin descuidar las oportunidades de nuevos productos que constan-temente siguen apareciendo en el entorno de la formación. A esta fase iniciada en 2003 con la llegada de un nuevo equipo directivo se dedica el quinto y último capítulo. Como fue mi caso, quizá tampoco los que lleguen a Catarroja comprendan lo que significa que sus calles tengan numerosas indicaciones que orientan a Florida. Revelar lo que esto significa es el propósito de este libro.

Acto 30 Aniversario, julio de 2008.

Introducción

17

li ha donat consistència: una concepció del cooperativisme com a participació, una visió de l’educació com a potenciadora de la persona i, en tercer lloc, una implicació en l’entorn com a compromís civicosocial. Sens dubte, l’experiència d’aquests primers anys inserint estudiants en empreses va quedar com a autèntica lliçó del que seria un element distintiu de Florida.

El període entre 1986 i 1993 –anys analitzats en el tercer capítol– ens torna a situar davant una organització que és capaç de dissenyar plans estratègics seriosos i rigorosos per a evitar qualsevol perill d’estancament i, alhora, per a afrontar vells problemes eco-nòmics que requerien unes decisions arriscades. Entre els projectes d’aquells anys, la participació en la reforma educativa que s’estava assajant a l’Estat espanyol va ser una oportunitat d’aprenentatge interessant per al col·lectiu de professors i professores, alhora que la imatge de Florida es projectava positivament més enllà de la Comunitat Valenciana. Així mateix, a principis dels noranta, l’esbós i aprovació del que prompte seria Florida Universitària va passar a convertir-se en un veritable desafiament que l’organització va saber assumir i superar.

En el quart capítol, amb el títol «Creixement (1994-2000)», l’atenció se centra en la diversitat de fronts –formatius i organitzatius– que quedaren oberts necessàriament. Unit a la implantació dels estudis universitaris, Florida va iniciar una reestructuració ge-neral segons els espais de competència educativa: Secundària, Universitària, Empresa i Idiomes. Van ser anys de debat intern, d’aprenentatge sobre com articular la diversitat funcional amb la pertinença a un projecte comú unitari, de respecte i conjugació de microcultures internes, d’iniciar nous productes i d’adaptació d’uns altres, etc. Un període intens, sense cap dubte.

Amb un model madur, i després d’haver collit els fruits saborosos i àcids del creixe-ment, Florida ha tractat d’anticipar-se als canvis i incerteses que experimenta el cada vegada més ampli camp de la formació. A l’etapa anterior de creixement ràpid ha seguit una aposta de Florida per la consolidació i l’assentament de les àrees de negoci, sense perdre de vista les oportunitats de nous productes que continuen apareixent en l’entorn de la formació. A aquesta fase iniciada el 2003 amb l’arribada d’un nou equip directiu es dedica el cinqué i últim capítol. Com en el meu cas, potser no tots els qui arriben a Catarroja comprenguen què signi-fica que els carrers tinguen tants indicadors que orienten a Florida. Revelar-ne el sentit és el propòsit d’aquest llibre.

Acte 30 Aniversari, juliol de 2008.

Introducció

Capítulo 1. Antecedentes (1973-1976)

Antecedents (1973-1976)

Etapa inicial (1977-1985)

Consolidació (1986-1993)

Creixement (1994-2000)

Desenvolupament i consolidació (2001-2008)

Los sueños de los iniciadores

¡Nunca pensamos los padres que aquella criatura iba a convertirse en toda una institución universitaria! Cuando los cooperativistas de Coinser y de la Cooperativa de Viviendas Populares alumbramos entre 1976 y 1977 el proyecto de la Escuela Profesional Politécnica «La Florida», teníamos ante nosotros el modelo de Mondragón y su Eskola Politeknikoa, donde se impar-tía formación profesional. En sus continuas idas al País Vasco veíamos aquel centro educativo creado por el padre Arizmendiarrieta como un vivero para incorporar a los cooperativistas del grupo. También se pretendía que aquel centro fomentara las vocaciones empresariales, prefe-rentemente orientadas hacia la fórmula cooperativa, y que se vinculara estrechamente con las empresas y con las instituciones y entidades de la comarca.

Es con estos postulados como los cooperativistas de Coinser llevamos a cabo el compromiso de traer al mundo aquella criatura y de apoyarla en sus primeros años de vida.

Por si alguien no lo recuerda, aquellos años de la década de los 70 eran de los inicios de la FP-I y de la FP-II de la Ley Villar Palasí, que arrinconó los estudios de Oficilía y Maestría Industrial. Los sueños de los cooperativistas de Coinser y del grupo inicial de profesores que iniciaran aquella aventura se encaminaba hacia el emprendurismo y hacia la vocacionalidad cooperativa, y no llegaban a abarcar los ámbitos académicos superiores.

Con el transcurso de los años, el proyecto fue ampliando horizontes desde aquellos estudios iniciales de FP, y acabó entrando en el ámbito universitario. Vuelvo al inicio: ¿quién de aquellos cooperativistas de Coinser iba a imaginarse, treinta años atrás, la rica pluralidad de propuestas de titulación universitaria que ofrece hoy Florida Centre de Formació?.

Josep M. Soriano Bessó Miembro del equipo gerencial de la Cooperativa de Viviendas Populares (COVIPO).

Els somnis dels iniciadors

Mai no pensàrem els pares que aquella criatura es convertiria en tota una institució università-ria! Quan els cooperativistes de Coinser i de la Cooperativa de Vivendes Populars creàrem entre 1976 i 1977 el projecte de l’Escola Professional Politècnica «La Florida», teníem davant el model de Mondragón i la seua Eskola Politeknikoa, on s’impartia formació professional. En les seues contínues anades al País Basc, veien aquell centre educatiu creat pel pare Arizmendiarrieta com un viver de noves fornades per a incorporar a les cooperatives del grup. També es volia que aquell centre fomentara les vocacions empresarials, preferentment orientades cap a la fórmula cooperativa, i que es vinculara estretament amb les empreses i amb les institucions i entitats de la comarca.

És amb aquests postulats que els cooperativistes de Coinser duguérem a terme el compromís de portar al món aquella criatura i de donar-li suport en els seues primers anys de vida.

Per si algú no ho recorda, aquells anys de la dècada dels 70 eren dels inicis de l’FP-I i de l’FP-II de la Llei Villar Palasí, que arraconà els estudis d’Oficilía i Maestría Industrial. Els somnis dels cooperativistes de Coinser i del grup inicial de professors que iniciaren aquella aventura s’en-caminaven cap a l’emprenedoria i cap a la vocacionalitat cooperativa, i no arribaven als àmbits acadèmics superiors.

Amb el transcurs dels anys, el projecte anà ampliant horitzons des d’aquells estudis inicials d’FP i acabà entrant en l’àmbit universitari. Torne a l’inici: ¿qui d’aquells cooperativistes de Coinser s’havia d’imaginar, trenta anys en arrere, la rica pluralitat de propostes de titulació universitària que ofereix hui Florida Centre de Formació?.

Josep M. Soriano Bessó Membre del equip gerencial de la Cooperativa de Vivendes Populars (COVIPO).

Antecedentes (1973-1976) 22

El punto de partida

Fue en octubre de 1968 cuando podemos situar el arranque del que podemos con-siderar como “nuevo” cooperativismo. En el contexto de inmigración que recibían los pueblos valencianos, el éxito de una cooperativa de viviendas en Beniparrell –la Cooperativa La Unión– y la constatación de que la demanda era creciente hizo que un grupo de amigos –Vicent Diego Ramon, Josep Maria Soriano Bessó y Toni Ferrer Pérez– empezasen a madurar el proyecto que al poco se convertiría en la Cooperativa de Viviendas Populares (COVIPO). Amigos de la etapa universitaria y activos miem-bros de la Juventud Agrícola y Rural Católica (JARC), en este movimiento y en alguna aislada conferencia se habían iniciado en las bases del cooperativismo y cuajaron su convicción sobre el valor del asociacionismo y de la participación para transformar aquella sociedad de finales de los sesenta.3 Los tres formaban un cuadro profesional idóneo para dar salida a un proyecto cooperativo de viviendas: Josep Maria Soriano, recién licenciado en derecho y periodista; Toni Ferrer, arquitecto, y Vicent Diego, profesional de la construcción. No mucho después se les sumaría Paco Pons Alcoi, profesor mercantil que trabajaba en su empresa familiar.

Al año siguiente se presentó la oportunidad de materializar el proyecto cooperativo construyendo viviendas en Alaquàs, La Malva-rosa y Benifaió. Pero su propósito era llevar a la práctica “otro” modelo de lo que venían haciendo las tradicionales coope-rativas de viviendas. Había que hacer algo distinto a fin de ahorrar intermediarios y abaratar el precio de las viviendas. Por lo pronto, como elemento diferenciador, el grupo inicial empezó por ocuparse de todas las labores de gestión: brindaron aseso-ramiento jurídico, ayudaron a la tramitación de los expedientes en los despachos de la Administración, estimularon la participación de los interesados en la administración de las cuentas para de ese modo asegurar su transparencia; buscaron, en definitiva, asesorar con rigor y generar confianza.

Pero el prestar un servicio a las familias trabajadoras no era su único propósito. El valor de la cooperativa no podía acabar con la construcción de una vivienda, ni era suficiente con satisfacer una necesidad básica a más bajo precio. Para los impulsores de COVIPO se trataba también de extender y educar a los cooperativistas en la cultu-ra del asociacionismo y de la participación democrática como un modo de contribuir desde principios cristianos a la transformación de la sociedad española del momento. En este sentido, COVIPO imprimía a su labor un carácter de lucha civil contra la falta de libertades del régimen franquista.

3. Sobre la JARC –uno de los movimientos llamados especializados de la Acción Católica–, existe un estudio pionero de ámbito valenciano de Ò. PÉREZ SILVESTRE, Una veu al camp valencià. Aproximació a la his-toria de la JARC (1957-1981), Saó Edicions, Valencia, 1999.

(1973-1976) Antecedents 23

El punt de partida

A l’octubre de 1968 podem situar els inicis del que podríem considerar com «el nou cooperativisme». En el context d’immigració que rebien els pobles valencians, l’èxit d’una cooperativa d’habitatges a Beniparrell (la Cooperativa La Unión) i la constatació que la demanda era creixent va fer que un grup d’amics –Vicent Diego Ramon, Josep Maria Soriano Bessó i Toni Ferrer Pérez– començaren a madurar el projecte que prompte es convertiria en la Cooperativa de Vivendes Populars (COVIPO). Amics de l’etapa universitària i membres actius de la Joventut Agrícola i Rural Catòlica (JARC), en aquest moviment i en alguna conferència aïllada s’havien iniciat en les bases del cooperativisme i anaren quallant la convicció sobre el valor de l’associacionisme i de la participació per a transformar aquella societat de finals dels seixanta.3 Els tres forma-ven un quadre professional idoni per a emprendre un projecte cooperatiu de vivendes: Josep Maria Soriano acabava de llicenciar-se en dret i era periodista, Toni Ferrer era arquitecte, i Vicent Diego professional de la construcció. Després se’ls afegiria Paco Pons Alcoi, professor mercantil que treballava en la seua empresa familiar.

A l’any següent es va presentar l’oportunitat de materialitzar el projecte cooperatiu construint habitatges a Alaquàs, la Malva-rosa i Benifaió. Però el seu propòsit era dur a la pràctica un model alternatiu del que feien les cooperatives d’habitatges tradicionals. Calia fer-lo un poc diferent a fi d’estalviar intermediaris i abaratir el preu de les cases. D’antuvi, com a element diferenciador, el grup inicial va començar per ocupar-se de totes les labors de gestió: oferien assessorament jurídic, ajudaven en la tramitació dels expedients en els despatxos de l’Administració, estimulaven la participació dels interessats en l’administració dels comptes per tal d’assegurar-ne la transparència; van voler, en definitiva, assessorar amb rigor i generar confiança.

Prestar un servei a les famílies treballadores no era el seu únic propòsit, però. El valor de la cooperativa no podia acabar en la construcció d’un habitatge, ni era suficient satisfer una necessitat bàsica a un preu més baix. Per als impulsors de COVIPO es trac-tava també d’estendre i educar els cooperativistes en la cultura de l’associacionisme i de la participació democràtica com una manera de contribuir des de principis cristians a la transformació de la societat espanyola d’aleshores. En aquest sentit, COVIPO imprimia a la seua labor un caràcter de lluita civil contra la falta de llibertats del règim franquista.A pesar de tindre un coneixement limitat del sector i de la complexitat de la gestió immobiliària, l’activitat constructora prompte va adquirir un ritme notable en coincidir

3. Sobre la JARC valenciana –un dels moviments anomenats especialitzats de l’Acció Catòlica– hi ha un es-tudi pioner en l’àmbit valencià a càrrec d’Òscar Pérez Silvestre, Una veu en el camp valencià. Aproximació a la història de la JARC (1957-1981), Saó Edicions, València, 1999.


A pesar de tener un conocimiento limitado del sector y de la complejidad de la gestión inmobiliaria, la actividad constructora adquirió pronto un ritmo notable al coincidir con unos años –la década de los sesenta– de despegue económico en España y de intensa inmigración en Valencia, con la consiguiente demanda de viviendas. Al mismo tiempo, el voluntarismo y la dedicación parcial dedicada a COVIPO empezaron a aparecer como insuficientes. Pero la necesidad de contar con una pequeña estructura y una cierta profesionalización quedó más clara tras la visita hecha a Mondragón –de la que luego se hablará– por un reducido grupo de COVIPO en el verano de 1970. En el co-nocimiento directo de las experiencias y personas de Mondragón se encontró la con-firmación de lo que durante tanto tiempo se venía reflexionando: había que volcarse en la actividad con profesionalidad y dedicación, único modo de que la sociedad valo-rase el servicio prestado por el cooperativismo. De esta forma se creó el denominado Equip Gerencial, que actuaría sin formalidad legal hasta que en 1972 adoptase la forma de «sociedad civil particular» (condición que mantuvo hasta 1976); por el impulso que se le quería dar al mencionado Equip, algunos profesionales quedaron incorporados como responsables de las tareas contables y de promoción cooperativa.


amb uns anys –la dècada dels seixanta– d’enlairament econòmic a Espanya i d’intensa immigració a València, amb la consegüent demanda d’habitatges. Alhora, el volunta-risme i la dedicació parcial prestada a COVIPO van començar a semblar insuficients. La necessitat de disposar d’una mínima estructura i d’una certa professionalització va quedar més clara després de la visita a Mondragón –de la qual després parlarem– d’un grup de COVIPO a l’estiu de 1970. En el coneixement directe de les experiències i de les persones de Mondragón es va trobar la confirmació del que durant tant de temps estaven reflexionant: calia lliurar-se a l’activitat amb professionalitat i dedicació, l’única manera que la societat valorara el servei prestat pel cooperativisme. Així es va crear el denominat Equip Gerencial, que actuà sense formalitat legal fins que en 1972 adoptà la forma de «societat civil particular», condició que va mantindre fins a 1976. Per l’im-puls que hom volia donar a l’Equip, alguns professionals quedaren incorporats com a responsables de les tasques comptables i de promoció cooperativa.


Vocación social de la Cooperativa de Viviendas Populares

A las dificultades del contexto socioeconómico se respondió con eficacia. El plantea-miento de COVIPO, inspirado en los principios educadores cristianos de los años se-tenta, fue desde un principio sencillo, valiente y práctico. Se trataba de que los intere-sados en disponer de vivienda propia fuesen los primeros y principales implicados en todo el proceso de diseño y construcción. El desencanto del mundo inmobiliario pudo favorecer cierta predisposición a organizarse de alguna forma por parte de quienes querían escapar de la especulación reinante. El camino ofrecido por el cooperativismo era la responsabilidad compartida del grupo, la participación y el debate como me-todología óptima para encontrar las mejores soluciones a los problemas, el respeto a los acuerdos adoptados por la mayoría, etc. Lógicamente, en el horizonte de esta pedagogía cívica estaba el propósito de contribuir a la transformación de la sociedad española en un sistema democrático.

Se ha aludido párrafos arriba a un viaje a Mondragón en el verano de 1970. No cabe duda de que fue determinante para el grupo de COVIPO. Fue entonces cuando una delegación de tres personas hizo la primera visita al sacerdote José Mª Arizmendiarrie-ta Madariaga, inspirador e impulsor de Mondragón Corporación Cooperativa (MCC)4. El citado sacerdote había llegado en 1941 a Mondragón, y dos años después había creado una escuela politécnica de acuerdo con una de sus máximas: “para democra-tizar el poder, socializar el saber”. Para él, la escuela profesional era un instrumento estratégico, la primera plataforma de emancipación, pues pensaba que la formación era la base del compromiso, el punto germinal para cambiar la sociedad. Acompañado de algunos miembros de la Juventud Obrera Católica (JOC) y de la Acción Católica, con ellos creó en 1956 la primera empresa productiva, talleres ULGOR (acróstico de los nombres de sus cinco jóvenes fundadores, que posteriormente se convertiría en Fagor Electrodomésticos)5. En los años siguientes nacerían otros proyectos de carác-ter financiero (Caja Laboral), de seguros (Lagun-Aro) e industriales.

El viaje a Mondragón y el contacto con aquella realidad cooperativa impactó a los visitantes. Se encontraron con un grupo de cuarenta cooperativas ya consolidadas y con un volumen de ventas notable; además, daban trabajo a 8.743 personas. Pero no fueron sólo los números los que atraparon su atención. Descubrieron que el éxito

4. José Mª Arizmendiarrieta Madariaga (1915-1976), empezó por teorizar, entre 1947 y 1955, sobre la empresa y su necesidad de reforma; pretendía concienciar al empresariado de Mondragón sobre la im-portancia de integrar al personal trabajador en la gestión. Ante el poco éxito obtenido, con su personalidad de hombre pensador y pragmático emprendió en 1956 lo que denominó «experiencia cooperativa» para destacar el carácter de ensayo de las empresas que empezó a impulsar desde entonces.

5. Sobre la cooperativa Fagor, puede verse www.fagor.com.


Vocació social de la Cooperativa de Vivendes Populars

Es va respondre amb eficàcia a les dificultats del context socioeconòmic. El planteja-ment de COVIPO, inspirat en els principis educadors cristians dels anys setanta, des del principi fou senzill, valent i pràctic. Es tractava que les persones interessades de disposar d’un habitatge propi foren les primeres i principals implicades en tot el procés de disseny i construcció. El desencís envers el món immobiliari va poder afavorir una certa predisposició a organitzar-se d’alguna altra manera per part de qui volia escapar de l’especulació imperant. El camí oferit pel cooperativisme era la responsabilitat com-partida del grup, la participació i el debat com a metodologia òptima per a trobar les millors solucions als problemes, el respecte dels acords adoptats per la majoria, etc. Lògicament, en l’horitzó d’aquesta pedagogia cívica estava el propòsit de contribuir a la transformació de la societat espanyola en un sistema democràtic.

Més amunt s’ha al·ludit al viatge a Mondragón de l’estiu de 1970. No hi ha dubte que va ser determinant per al grup de COVIPO. Una delegació de tres persones va fer la primera visita al sacerdot José Mª Arizmendiarrieta Madariaga, inspirador i impulsor de Mondragón Corporació Cooperativa (MCC).4 Aquest prevere havia arribat en 1941 a Mondragón, i dos anys més tard havia creat una escola politècnica d’acord amb una de les seues màximes: «per a democratitzar el poder, socialitzar el saber». Per a ell, l’escola professional era un instrument estratègic, la primera plataforma d’emancipa-ció; pensava que la formació era la base del compromís, el punt germinal per a canviar la societat. Acompanyat d’alguns membres de la Joventut Obrera Catòlica (JOC) i de l’Acció Catòlica, amb ells va crear el 1956 la primera empresa productiva, els tallers ULGOR (acròstic dels noms dels cinc joves fundadors, que posteriorment es conver-tiria en Fagor Electrodomésticos).5 En els anys següents nasqueren altres projectes de caràcter financer (Caja Laboral), d’assegurances (Lagun-Aro) i industrials.

El viatge a Mondragón i el contacte amb aquella realitat cooperativa va impactar els vi-sitants. Hi van trobar un grup de quaranta cooperatives ja consolidades amb un volum de vendes notable, que a més donaven treball a 8.743 persones. Però no només foren les quantitats allò que va captar la seua atenció. Van descobrir que l’èxit naixia d’un model cooperatiu concret que apostava per professionalitzar la gestió, per capitalitzar els resultats, per promoure la intercooperació, per potenciar les cooperatives mixtes,

4. José Mª Arizmendiarrieta Madariaga (1915-1976) va començar teoritzant entre 1947 i 1955 sobre l’em-presa i la seua necessitat de reforma. Pretenia conscienciar l’empresariat de Mondragón sobre la impor-tància d’integrar el treballador en la gestió. Davant l’escàs èxit que va obtindre, amb la seua personalitat d’home pensador i pragmàtic va emprendre en 1956 el que va denominar «experiència cooperativa» per a destacar el caràcter d’assaig de les empreses que començà a impulsar des d’aleshores.

5. Sobre la cooperativa Fagor, podeu visitar www.fagor.com.


nacía de un modelo cooperativo concreto que apostaba por profesionalizar la gestión, por capitalizar los resultados, por promover la intercooperación, por potenciar las cooperativas mixtas, etc. Quedaron admirados del entorno que se había generado: a Fagor (1959) se le sumaba una entidad de ahorro popular que canalizaba los recursos hacia el desarrollo cooperativo, Caja Laboral (1959), completadas con una cooperativa de servicios, Eroski (1969). Asimismo, especial interés les produjeron las diferentes experiencias de formación que el sacerdote estaba impulsando, en las que posterior-mente se inspirarán para el compromiso social de COVIPO. Los visitantes regresaron con el convencimiento de que cualquier esfuerzo empresarial se quedaba a medias si no era completado con iniciativas que asegurasen el compromiso cívico y social de las personas.

Lo aprendido en el viaje quedó acuñado con la expresión “espíritu mondragoniano”, que hará fortuna en Valencia en las reuniones, escritos y charlas posteriores. No mu-cho después –como veremos– esas ideas lograrían concretarse en unas iniciativas coo-perativas que llevarían un innegable sello de Mondragón: la entidad financiera Caixa Popular, la cooperativa de servicios Consum, y dos cooperativas de enseñanza: La Nostra Escola Comarcal, dedicada a primaria, y Florida, centrada en la formación pro-fesional.6

Entretanto se convertían en realidad esas cooperativas apuntadas, COVIPO tuvo que revisar y adaptar sus estatutos. Fue Emilio José Guillén, esta vez junto a Vicent Diego Ramón, quien subrayó la importancia de destinar el 1% de los resultados a obras sociales. Si bien la legislación cooperativa obligaba a destinar una parte proporcional del costo de la vivienda a obras sociales, la condición económicamente modesta de la mayoría de los socios de viviendas hacía problemática esa obligación. Con todo, tras conceder en 1973 las primeras escrituras de viviendas en propiedad, se consiguió re-unir cierta cantidad para el preceptivo Fondo Social.

El debate sobre el destino del mencionado Fondo giró en torno a dos propuestas. Por un lado, parecía obvio que una parte debía cubrir actividades culturales (charlas, fondos bibliotecarios, subvenciones a asociaciones en las que participaba COVIPO). Pero por otro, se veía conveniente dar también al Fondo Social una finalidad de mayor calado. De este modo, entre 1972 y 1973 se impuso la idea de comprar unos terrenos en la partida del Llentiscle (Sierra Calderona) para construir residencias de verano. No obstante, la decisión resultó problemática al no reunirse suficiente capital para seguir sufragando los gastos de los terrenos, por lo que se acabó abandonando el proyecto. Paralelamente fue tomando cuerpo la idea de llevar adelante una experiencia educati-va en línea con lo visto en Mondragón, adoptándose ahora el criterio de que el 25 % del Fondo Social se destinaría a las inversiones culturales que los socios propusieran.

6. Remitimos a las webs de las entidades citadas: www.caixapopular.es, www.consum.es, www.lacomarcal.com, www.florida.es . En cuanto a La Nostra Escola Comarcal se puso en marcha en el año 1973 como cooperativa mixta de padres y profesores. Ubicada inicialmente en Catarroja, un tiempo después se trasladaría a unas nuevas instalaciones en Picassent.


etc. Van quedar admirats de l’entorn que s’havia generat: a Fagor (1959) se li sumava una entitat d’estalvi popular que canalitzava els recursos cap al desenvolupament coo-peratiu, Caja Laboral (1959), complementades amb una cooperativa de serveis, Eroski (1969). Així mateix, els van produir un interés especial les diverses experiències de formació que aquell sacerdot estava impulsant, en les quals s’inspiraran posteriorment per al compromís social de COVIPO. Els visitants van tornar amb el convenciment que qualsevol esforç empresarial es quedava a mig fer si no era completat amb iniciatives que asseguraren el compromís cívic i social de les persones.

Tot allò que havien aprés en el viatge va quedar encunyat amb l’expressió «esperit mondragonià», que farà fortuna a València en les reunions, escrits i xarrades poste-riors. Poc de temps més tard –com veurem–, aquelles idees es concretaren en unes iniciatives cooperatives amb un segell innegable de Mondragón: l’entitat financera Cai-xa Popular, la cooperativa de serveis Consum i dues cooperatives d’ensenyament: La Nostra Escola Comarcal, dedicada a primària, i Florida, centrada en la formació professional.6

Mentre es convertien en realitat aquelles cooperatives, COVIPO hagué de revisar i adaptar els seus estatuts. Va ser Emilio José Guillén, aquesta vegada amb Vicent Diego Ramon, qui subratllà la importància de destinar l’1 % dels resultats a obres socials. Si bé la legislació cooperativa obligava a destinar una part proporcional del cost de la vivenda a obres socials, la condició econòmicament modesta de la majoria dels socis d’habitatges feia problemàtica aquella obligació. Amb tot, després de concedir en 1973 les primeres escriptures d’habitatges en propietat, es va poder reunir una certa quan-titat per al Fons Social preceptiu.

El debat sobre la destinació de tal fons va girar entorn de dues propostes. D’una ban-da, semblava obvi que una part havia de cobrir activitats culturals (xarrades, fons bi-bliotecaris, subvencions a associacions en les quals participava COVIPO). Però per una altra, es veia convenient donar també al Fons Social una finalitat més important. D’aquesta manera, entre 1972 i 1973 es va imposar la idea de comprar uns terrenys a la partida del Llentiscle (a la serra Calderona) per a construir residències d’estiu. Això no obstant, la decisió resultà problemàtica en no recollir el capital suficient per a conti-nuar sufragant les despeses dels terrenys, per la qual cosa es va abandonar el projecte. Paral·lelament, va anar prenent cos la idea de portar avant una experiència educativa en línia amb la de Mondragón, i s’adoptà el criteri que el 25 % del Fons Social es des-tinaria a les inversions culturals que proposaren els socis.

6. Remetem als webs d’aquestes entitats: www.caixapopular.es, www.consum.es, www.lacomarcal.com, www.florida.es. Pel que fa a La Nostra Escola Comarcal, es va obrir l’any 1973 com a cooperativa mixta de pares i professorat. Situada inicialment a Catarroja, més tard es traslladà a unes noves instal·lacions a Picassent.


Escola de Formació Professional Agrícola «L’Horta»

La primera iniciativa del Equip Gerencial de signo educativo se orientó al sector agríco-la. No en vano, en los primeros años de la década de los setenta la actividad económica con mayor peso en l’Horta Sud era la agrícola. La particular vinculación de algunos miembros de COVIPO al sector agrícola, unido a la deficiente formación de muchos agricultores, justificaban emprender una tarea de formación en el campo, donde se veía necesaria una profesionalización y dignificación de quienes trabajaban en el mis-mo. Se precisaba una educación que, además de enseñar nuevas técnicas productivas, transmitiera una vocación por la explotación agrícola y mostrase el valor del sentido comunitario. Algo de todo esto venía haciendo la JARC francesa, de la que se tomaron referencias.

Con tales premisas, en el curso 1973-74 nacía en Catarroja, en los terrenos de Villa Carmen, la Escola Agrícola «L’Horta», a la que siguieron otras en Beniarjó y Chulilla (cursos 1975-76 y 1976-77, respectivamente). Las tres compartían similares propósi-tos y funcionamiento: aplicar los más innovadores métodos de enseñanza para profe-sionalizar a los futuros agricultores y tratar de establecer vínculos asociativos entre el entorno local y comarcal. Un reducido grupo de profesionales –Albert Delhom, Joan Ramón Peris y Albert Taberner, entre otros– se ocuparon de la puesta en marcha de la Escola Agrícola en Catarroja, en la que se daba formación profesional de primer grado, pasando después el alumnado a la Escuela de Capataces de Catarroja –dependiente de la Diputación– para cursar el segundo grado.

El modelo de enseñanza era ciertamente novedoso. Si por un lado el alumnado era mixto, por otro –siguiendo el mencionado modelo francés–7 cursaba la formación en régimen de alternancia, es decir, permaneciendo una semana interno en la Escola y otra en su domicilio trabajando en la agricultura. En el centro educativo, además de atender las demandas propias de un estudiante de agrícolas, se buscaba vincularlo con el medio: su educación tenía que abarcar no sólo los aspectos sociales, económicos e históricos del respectivo entorno rural, sino también el conocimiento y contacto con las instituciones agrarias locales y comarcales. Después, en la semana que permanecían en sus casas, las innovaciones aprendidas en clase eran trasladadas por el alumnado a las explotaciones agrícolas familiares. En este propósito educativo de inserción, el dominio correcto del valenciano constituía igualmente una clave fundamental de iden-tidad y promoción de la propia cultura, por lo que la docencia y el material didáctico se hacían en valenciano. Para la enseñanza práctica se disponía de pequeñas parcelas

7. Para que la pensión del internado no fuese una carga excesiva para las familias (2.200 pesetas al mes por la pensión completa), se consiguió una subvención del Fondo Social de Caixa Torrent.


Escola de Formació Professional Agrícola «L’Horta»

La primera iniciativa de l’Equip Gerencial de signe educatiu es va orientar al sector agrícola. No debades, en els primers anys de la dècada dels setanta l’activitat econò-mica amb més pes a l’Horta Sud era l’agrícola. La particular vinculació d’alguns mem-bres de COVIPO al sector agrícola, unit a la deficient formació de molts agricultors, justificaven emprendre una tasca de formació en el camp, on es veia necessària la professionalització i la dignificació de qui hi treballava. Era necessària una educació que, a més d’ensenyar noves tècniques productives, transmetera una vocació per l’ex-plotació agrícola i mostrara el valor del sentit comunitari. Una mica de tot açò estava fent la JARC francesa, de la qual es van prendre algunes referències.

Amb tals premisses, en el curs 1973-1974 naixia a Catarroja, en els terrenys de Villa Carmen, l’Escola Agrícola «L’Horta», a la qual van seguir les de Beniarjó i Xulilla (cur-sos 1975-1976 i 1976-1977, respectivament). Les tres compartien un funcionament i uns propòsits similars: aplicar els mètodes d’ensenyament més innovadors per a pro-fessionalitzar els futurs agricultors i tractar d’establir vincles associatius entre l’entorn local i comarcal. Un grup de professionals –Albert Delhom, Joan Ramon Peris i Albert Taberner, entre altres– es van ocupar de la posada en marxa de l’Escola Agrícola de Catarroja, en la qual es feia formació professional de primer grau i l’alumnat en aca-bant passava a l’Escola de Capatassos de Catarroja –dependent de la Diputació– per a cursar el segon grau.

El model d’ensenyament era certament nou. Si, d’una banda, l’alumnat era mixt, de l’altra –seguint el model francés que hem esmentat– cursava la formació en règim d’alternança, és a dir, es quedava una setmana intern a l’Escola i la següent estava a sa casa treballant en l’agricultura.7 En el centre educatiu, a més d’atendre les demandes pròpies d’un estudiant d’agrícoles, buscaven de vincular-los amb el medi: la seua edu-cació havia d’incloure no només els aspectes socials, econòmics i històrics de l’entorn rural, sinó també el coneixement i el contacte amb les institucions agràries locals i comarcals. Després, en la setmana que estaven a casa, les innovacions apreses a classe eren traslladades per l’alumnat a les explotacions agrícoles familiars. En aquest pro-pòsit educatiu d’inserció, el domini correcte del valencià constituïa igualment una clau fonamental d’identitat i de promoció de la cultura pròpia, per la qual cosa la docència i el material didàctic es feien en valencià. Per a l’ensenyament pràctic es disposava de parcel·les menudes de cultiu, de les quals els i les alumnes es responsabilitzaven com a grup del manteniment i de la gestió.

7. Per tal que la pensió de l’internat no fóra una càrrega excessiva per als pares (2.200 pessetes per mes per la pensió completa), es va aconseguir una subvenció del Fons Social de Caixa Torrent.


de cultivo, de las que los alumnos y las alumnas se responsabilizaban como grupo de su mantenimiento y gestión.

Por otra parte, el seguimiento tutorial exigía el desplazamiento del profesorado a los pueblos y domicilios del alumnado, visitas que eran aprovechadas –recuerda con cier-ta nostalgia Carme Albors, profesora entonces de la Escola Agrícola– no sólo para establecer lazos de amistad con las familias, sino también para una labor de concien-ciación sobre los necesarios cambios de la agricultura valenciana. En realidad –pro-sigue contando Carme Albors– existía en el profesorado una actitud de educación cívico-política en aquellos años de transición en España, puesto que modestamente se trataba de hacer avanzar técnicamente el campo al mismo tiempo que se transmitía un sentido reivindicativo sobre sus problemas y se mostraban las ventajas del asociacio-nismo sindical y de la participación democrática. Para la Escola Agrícola tan importante era que el alumnado visitase ciertos ayuntamientos –como, por ejemplo, el de Picanya o el de Paiporta– para que el alcalde les explicase el funcionamiento democrático del consistorio, como el organizar cursos nocturnos de Formación Profesional para Adultos (1975) o participar en la convocatoria de unas Jornadas Agrícolas (1976), de las que un tiempo después derivaría el sindicato de la Unió de Llauradors i Ramaders del País Valencià.

Pese a todo, las dificultades no tardaron en presentarse. En una comarca en acelerado proceso de industrialización, muchos agricultores no querían que sus hijos e hijas se dedicasen al trabajo del campo, lo que hizo descender el número del alumnado a pesar de las campañas que el equipo de monitores hacían en pueblos y escuelas para atraer a jóvenes. A menudo optaban por los estudios agrícolas de Formación Profesional quienes habían fracasado en Primaria o en BUP. Este progresivo abandono del campo por las personas jóvenes más capacitadas no parecía preocupar siquiera a la adminis-tración pública.

El factor político también jugó su papel particular. La Escola Agrícola de Catarroja y otras similares eran estigmatizadas con los tópicos de antifranquistas, catalanistas, rojas, etc. Ni la Administración ni las entidades del cooperativismo oficialista tenían interés en sostenerlas económicamente. La disminución del precio de la matrícula y de la pensión de los alumnos para atraer la escasa demanda provocó un mayor desajuste en la gestión económica, con los consiguientes retrasos en el cobro salarial del profe-sorado. Con el apoyo del equipo gerencial de COVIPO, se buscaron subvenciones en entidades financieras amigas, sindicatos e incluso en la administración pública. En estas circunstancias, la alternativa inicial fue preparar al alumnado de 14-16 años para que pudiese continuar sus estudios de Formación Profesional de Segundo Grado en dife-rentes ramas, lo que obligó a reestructurar la planificación originaria y diversificar la oferta para incrementar los ingresos. Tras unos años en difíciles condiciones, en 1983 se optó por otro camino: integrarse en la cooperativa La Florida.


Per una altra banda, el seguiment tutorial exigia el desplaçament del professorat als pobles i domicilis de l’alumnat, visites que eren aprofitades –com recorda amb certa nostàlgia Carme Albors, professora de l’Escola Agrícola aleshores– no només per a establir llaços d’amistat amb les famílies, sinó també per a una labor de consciencia-ció sobre els canvis necessaris en l’agricultura valenciana. En realitat –segons Carme Albors– hi havia en el professorat una actitud d’educació civicopolítica en aquells anys de transició a Espanya, ja que modestament es tractava de fer avançar tècnicament el camp al mateix temps que es transmetia un sentit reivindicatiu sobre els seus pro-blemes i es mostraven els avantatges de l’associacionisme sindical i de la participa-ció democràtica. Per a l’Escola Agrícola era tan important que l’alumnat visitara certs ajuntaments –com, per exemple, el de Picanya o el de Paiporta– per tal que l’alcalde els explicara el funcionament democràtic del consistori, com també organitzar cursos nocturns de formació professional per a adults (1975), o participar en la convocatòria d’unes Jornades Agrícoles (1976), de les quals derivaria el sindicat de la Unió de Llau-radors i Ramaders del País Valencià.

Malgrat tot, les dificultats no van tardar a presentar-se. En una comarca en un procés accelerat d’industrialització, molts agricultors no volien que els seus fills i filles es de-dicaren al treball del camp, cosa que va fer descendir el nombre d’alumnes a pesar de les campanyes que l’equip de monitors realitzaven en pobles i escoles per a atraure el jovent. Sovint optaven pels estudis agrícoles de formació professional els qui havien fracassat en primària o en el BUP. Aquest abandó progressiu del camp de les persones joves més capacitades no semblava preocupar l’administració pública.

El factor polític també va jugar el seu paper particular. L’Escola Agrícola de Catarroja i altres similars eren estigmatitzades amb els tòpics de ser antifranquistes, catalanistes, roges, etc. Ni l’administració ni les entitats del cooperativisme oficialista tenien cap interés de sostindre-les econòmicament. La disminució del preu de la matrícula i de la pensió dels alumnes per a atraure l’escassa demanda provocà un desajust en la gestió econòmica, amb els consegüents retards en el cobrament salarial del professorat. Amb el suport de l’Equip Gerencial de COVIPO, es van buscar les subvencions en entitats financeres amigues, sindicats i fins i tot en l’administració pública. En aquestes cir-cumstàncies, l’alternativa inicial fou preparar l’alumnat de 14-16 anys perquè poguera continuar els estudis de formació professional de segon grau en diferents branques, fet que va obligar a reestructurar la planificació originària i a diversificar l’oferta per tal d’incrementar els ingressos. Després d’uns anys en condicions difícils, en 1983 es va optar per un altre camí: integrar-se en la cooperativa La Florida.


El proyecto de escuela politécnica «La Florida»

Hasta 1976, el Equip Gerencial se mantuvo bajo la modalidad legal de sociedad civil, aunque venía promoviendo proyectos que funcionaban como cooperativas sin que és-tas lo fuesen jurídicamente por las limitaciones que imponía la legislación cooperativa del franquismo8. Fue en dicho año cuando COVIPO reestructuró y amplió su compo-sición al crear legalmente la Cooperativa Industrial de Servicios (COINSER) como filial propia. Uno de los departamentos nacidos de esa transformación –el Departamento de Actividades Empresariales y Comunitarias– entendió que la manera más directa de traducir el espíritu mondragoniano era dedicar esfuerzos a construir una cooperativa de enseñanza. Abandonado –como se dijo– el proyecto de apartamentos en la Sierra de Calderona, las reflexiones se encaminaron a promover un centro de formación profesional que, en la línea de la Eskola Politeknikoa de Mondragón9, ofreciera a la juventud un futuro acorde con los cambios industrializadores que se estaban produ-ciendo en l’Horta Sud.

Tras diversas reuniones e intensos debates, y una vez acordado que una parte impor-tante del Fondo Social de COVIPO debía dedicarse al campo de la educación, se puso en marcha el proyecto de crear La Florida. Los preparativos se llevaron a cabo durante 1976 y 1977 junto con los sacerdotes Josep Alba Alba10 (arcipreste y párroco de Mas-sanassa) y Javier Peñarrocha Sanchis (párroco de la iglesia de San Carlos Borromeo, de Albal), quienes en enero de 1977 habían constituido un Patronato Interparroquial denominado «La Florida» con la finalidad de llevar a cabo «la promoción cultural, social y religiosa de la comarca a través del Centro de Formación Profesional a construir en terrenos de la Parroquia San Carlos», según se recoge en sus Estatutos de constitu-ción.11 Así, de la mano de estos dos sacerdotes que ofrecieron el patronato eclesiástico como cobertura legal, las primeras clases empezaron a impartirse en el curso 1977-1978 en unas aulas provisionales de Beniparrell mientras se construían los previstos edificios para el citado centro. Pronto se complicarían los planes iniciales.

8. Buena parte de las referencias en este punto pueden consultarse en el estudio de R. MaRtínez VeRdú (2003): El Grup Empresarial Cooperatiu Valencià. Una perspectiva histórica. GECV, València.

9. Puede encontrarse información sobre la Eskola Politeknikoa en: www.mondragon.edu.10. R. Roca RicaRt (2000): L’alba d’un poble. Biografía de Mossén Josep Alba (1913-1998). Ed. Denes, Pai-

porta. En la página 244 hay una referencia a su relación con Florida.11. Los estatutos del Patronato habían sido aprobados por el Arzobispado el 11 de febrero de 1977.


El projecte d’escola politècnica «La Florida»

Fins al 1976, l’Equip Gerencial es va mantindre sota la modalitat legal de societat civil, encara que promovia projectes que funcionaven com a cooperatives, sense que ho foren jurídicament per les limitacions que imposava la legislació cooperativa del fran-quisme.8 Fou en aquest any que COVIPO va reestructurar i amplià la seua composició en crear legalment la Cooperativa Industrial de Serveis (COINSER) com a filial pròpia. Un dels departaments nascuts d’aquella transformació –el Departament d’Activitats Empresarials i Comunitàries– va entendre que la manera més directa de traduir l’es-perit mondragonià era dedicar esforços a construir una cooperativa d’ensenyament. Abandonat, com hem vist, el projecte d’apartaments a la serra Calderona, les refle-xiones es van orientar a promoure un centre de formació professional que, en la línia de l’Eskola Politeknikoa de Mondragón,9 oferira a la joventut un futur d’acord amb els canvis industrialitzadors que s’estaven produint a l’Horta Sud.

Després de diverses reunions i d’intensos debats, i una vegada acordat que una part important del Fons Social de COVIPO havia de dedicar-se al camp de l’educació, es va engegar el projecte de crear La Florida. Els preparatius es van portar a terme durant 1976 i 1977 juntament amb els sacerdots Josep Alba Alba10 (arxipreste i rector de Massanassa) i Javier Peñarrocha Sanchis (rector de la parròquia de Sant Carles Bor-romeu, d’Albal), que pel gener de 1977 havien constituït un Patronat Interparroquial denominat «La Florida» amb la finalitat de portar a terme «la promoción cultural, social y religiosa de la comarca a través del Centre de Formació Profesional a construir en terrenos de la Parroquia San Carlos», segons preveuen els estatuts de constitució.11 Així, de la mà d’aquests dos sacerdots que van oferir el patronat eclesiàstic com a cobertura legal, les primeres classes van començar en el curs 1977-1978 en unes aules provisionals de Beniparrell mentre es construïen els edificis previstos per al centre. Prompte es complicaren els plans inicials, però.

8. Una bona part de les referències d’aquest punt poden consultar-se en l’estudi de R. MaRtínez VeRdú (2003): El Grup Empresarial Cooperatiu Valencià. Una perspectiva histórica. GECV, València.

9. Podeu trobar més informació sobre l’Eskola Politeknikoa en www.mondragon.edu.10. R. R. Roca RicaRt (2000): L’alba d’un poble. Biografía de mossén Josep Alba (1913-1998). Ed. Denes,

Paiporta. En la pàgina 244 hi ha una referència a la seua relació amb Florida.11. Els estatuts del Patronat havien estat aprovats per l’Arquebisbat el dia 11 de febrer de 1977.

Capítulo 1I. Etapa inicial (1977-1985)






En el año 1984 me incorporé a la Conselleria de Cultura, Educación y Ciencia de la Generalitat Valenciana, como coordinador general de la reforma de enseñanzas medias. Había 7 centros expe-rimentales en la Comunidad Valenciana, siete centros que voluntariamente se habían embarcado en un proyecto de reforma dirigido por el Ministerio de Educación y que finalizó con la aprobación de la LOGSE en 1990.

Recuerdo las numerosas reuniones que teníamos, tanto con los equipos directivos de los centros como con el profesorado de las distintas áreas de conocimiento. Fueron años intensos, con debates apasionados en todos los ámbitos. En todos los centros existía un grupo de profesores voluntarios que impartían clase en los grupos experimentales, pero en Florida se notaba algo más, se notaba que era un Proyecto en el que estaba involucrado todo el centro.

Hoy, 25 años después, nos encontramos en un momento en el que se ha vuelto a intensificar el debate educativo, en el que se está analizando el papel que debe jugar la educación en general, y la formación profesional en particular, en el necesario cambio del modelo de crecimiento económico que necesita nuestro país.

Para ello, es necesario garantizar a todos los jóvenes las competencias básicas que necesitan para su desarrollo personal y profesional en el marco de la formación y el aprendizaje a lo largo de la vida. Para que los jóvenes adquieran esas competencias básicas es imprescindible el trabajo en equipo del profesorado, es imprescindible que exista un Proyecto de centro en el que se sientan involucrados todos los sectores de la comunidad educativa.

En el ámbito de la formación profesional tenemos que seguir avanzando hacia un modelo más flexi-ble, un modelo que permita responder a las necesidades de los distintos sectores, que incremente las relaciones entre los centros de formación y las empresas, un modelo que dé respuesta tanto a las necesidades de formación de los jóvenes en edad escolar como a la población trabajadora.

Estoy convencido que de la misma forma que hace 25 años la Florida contribuyó activamente a los cambios que se produjeron en la Educación Secundaria y especialmente en la Formación Profe-sional, hoy reúne los requisitos necesarios para seguir siendo un centro de referencia que permita avanzar en la dirección señalada.

Miguel Soler GraciaCoordinador de la Reforma de Enseñanzas Medias (REM)

L’any 1984 em vaig incorporar a la Conselleria de Cultura, Educació i Ciència de la Generalitat Valenciana com a coordinador general de la Reforma d’Ensenyances Mitjanes. Hi havia set centres experimentals a la Comunitat Valenciana, set centres que s’havien embarcat voluntàriament en un projecte de reforma dirigit pel Ministeri d’Educació i que va finalitzar amb l’aprovació de la LOGSE en 1990.

Recorde les nombroses reunions que manteníem amb els equips directius dels centres i amb el professorat de les diverses àrees de coneixement. Van ser anys intensos, amb debats apassionats en tots els àmbits. En tots els centres hi havia un grup de professors voluntaris que impartien classe en els grups experimentals, però a Florida es notava una miqueta més, es notava que era un projecte en què estava involucrat tot el centre.

Hui, 25 anys més tard, ens trobem en un moment en què s’ha tornat a intensificar el debat edu-catiu i s’està analitzant el paper que ha de jugar l’educació en general i la formació professional en particular, en el necessari canvi del model de creixement econòmic que necessita el nostre país.

Per a això, cal garantir a tots els jóvens les competències bàsiques que necessiten per al seu de-senvolupament personal i professional en el marc de la formació i de l’aprenentatge al llarg de la vida. Per tal que els jóvens adquirisquen eixes competències bàsiques és imprescindible el treball en equip del professorat, és imprescindible que hi haja un projecte de centre en què se senten involu-crats tots els sectors de la comunitat educativa.

En l’àmbit de la formació professional hem de continuar avançant cap a un model més flexible, un model que permeta respondre a les necessitats dels distints sectors, que incremente les relacions entre els centres de formació i les empreses, un model que done resposta tant a les necessitats de formació de la joventut en edat escolar com a la població treballadora.

Estic convençut que, de la mateixa manera que fa 25 anys La Florida va contribuir activament als canvis que es van produir en l’Educació Secundària i especialment en la Formació Professional, hui reuneix tots els requisits que calen per a continuar sent un centre de referència que permeta avan-çar en la direcció assenyalada.

Miguel Soler GraciaCoordinador de la Reforma dels Ensenyaments Mitjans (REM)

Etapa inicial (1977-1985) 40

Dimensión cooperativa

Primeros añosEn Beniparrell, localidad cercana a Catarroja, quedaron instaladas transitoriamente las primeras aulas de Florida, y en ellas se permaneció tres cursos académicos. Ocupaban una parte del inmueble que tenía en arriendo la cooperativa Consum Popular, que se mostró dispuesta a colaborar con el Patronato Interparroquial «La Florida» subarren-dándole unas dependencias del local12. El contrato de subarriendo, firmado en mayo de 1977, señalaba que se cedían la planta baja y piso (en total, unos 500 metros cuadra-dos) «para la instalación provisional, y por el período máximo de tres años, del Centro de Formación Profesional Politécnica, y en tanto se construye el edificio definitivo en terrenos de la parroquia». Con este carácter temporal, el grupo de docentes de La Florida puso en marcha en el curso 1977-78 tres especialidades de formación profe-sional: la de madera en el primer grado y las de metal y administración en el segundo grado. Tanto Joan Gandia como Vicent Contreras y Enric Lujan13 –testigos de aquella época– coinciden en señalar que las deficientes condiciones del local se compensaban en gran medida por la actitud positiva del equipo de docentes y por la estrecha rela-ción entre el alumnado y profesorado, lo que creó un ambiente de ilusión por llevar adelante el proyecto educativo.

Pero los planes iniciales se complicaron para Florida. El alcalde de Albal, Agustín Zaca-rés, mostró pronto su firme oposición a que se construyera un centro educativo en el terreno previsto, propiedad, como se ha dicho, de la parroquia San Carlos. Esta grave e inesperada dificultad obligó a replantear todo el proyecto. En estas circunstancias, COVIPO decidió, primero comprar dos fincas en la partida del Rajolar de Catarroja y, después, en octubre de 1980, ceder el derecho de uso de superficie de las fincas al Pa-tronato Interparroquial «La Florida» para que construyera «una escuela de formación profesional y un centro cultural comarcal», tal como recoge el documento notarial de cesión.14 Por el renombre que La Florida había ya adquirido como marca del centro

12. El inmueble era propiedad del padre de Francisco Pons Alcoi; la parte del edificio subarrendada por Consum Popular al Patronato era la que recaía a la calle Sant Josep de Beniparrell. En el contrato se esti-pulaban 15.000 ptas mensuales como precio del alquiler. Por otra parte, aunque desde sus inicios hasta mediados de los años noventa el nombre oficial fue La Florida, en estas líneas utilizaremos el nombre de Florida –tal como se denomina en la actualidad– para referirnos al centro.

13. Han sido varias las conversaciones y los mensajes intercambiados con Joan Gandia, una persona clave dentro de Florida, sin cuya colaboración esta reconstrucción no hubiera sido posible. En cuanto a Vicent Contreras, es miembro cooperativista desde casi los comienzos de Florida, pues entró como docente en el segundo año de actividad. Por su parte, Enric Lujan formó parte de los primeros equipos directivos; tras unos años ausente de Florida por tener que atender responsabilidades políticas, en la actualidad ha vuelto a ejercer la docencia.

14. Por las dos fincas, COVIPO abonó quinientas mil pesetas de su Fondo de Obras Sociales a los propie-tarios Puchalt Selma y Cánovas Puchalt. La cesión del derecho de superficie al Patronato se firmó ante notario el 3 de octubre de 1980.

(1977-1985) Etapa inicial 41

Dimensió cooperativa

Primers anysA Beniparrell, localitat propera a Catarroja, van quedar instal·lades transitòriament les primeres aules de Florida, i hi van romandre durant tres cursos acadèmics. Ocupaven una part de l’immoble que tenia en arrendament la cooperativa Consum Popular, que es va mostrar disposada a col·laborar amb el Patronat Interparroquial «La Florida» subarrendant-li unes dependències del local.12 El contracte de subarrendament, signat al maig de 1977, assenyalava que se cedien la planta baixa i un pis (en total, uns 500 metres quadrats) «para la instalación provisional, y por el período máximo de tres años, del Centro de Formación Profesional Politécnica, y en tanto se construye el edificio definitivo en terrenos de la parroquia». Amb aquest caràcter temporal, el grup de docents de La Florida va iniciar en el curs 1977-1978 tres especialitats de formació professional: la de fusta en el primer grau i les de metall i administració en el segon grau. Tant Joan Gandia com Vicent Contreras i Enric Lujan13 –testimonis d’aquella èpo-ca– coincideixen a assenyalar que les condicions deficients del local es compensaven en gran mesura per l’actitud positiva de l’equip de docents i per l’estreta relació entre alumnat i professorat, fet que va crear un ambient d’il·lusió per a dur avant el projecte educatiu.

Els plans inicials, però, es complicaren per a La Florida. L’alcalde d’Albal, Agustín Zaca-rés, va mostrar prompte la seua oposició ferma que es construïra un centre educatiu en el terreny previst, propietat, com s’ha dit, de la parròquia de Sant Carles. Aquesta greu i inesperada dificultat obligà a replantejar tot el projecte. En aquestes circums-tàncies, COVIPO va decidir de primer comprar dues finques a la partida del Rajolar de Catarroja i, més tard, a l’octubre de 1980, cedir el dret d’ús de superfície de les finques al Patronat Interparroquial «La Florida» perquè construïra «una escuela de formación profesional y un centro cultural comarcal», tal com mostra el document notarial de cessió.14 Pel renom que La Florida havia adquirit ja com a marca del centre educatiu,

12. L’immoble era propietat del pare de Francisco Pons Alcoi; la part de l’edifici subarrendada per Consum al Patronat era la que donava al carrer de Sant Josep de Beniparrell. En el contracte s’estipulaven 15.000 pessetes mensuals com a preu del lloguer. Per altra banda, encara que des dels inicis fins a mitjan dècada dels noranta el nom oficial va ser La Florida, en aquestes línies utilitzarem el nom de Florida –tal com es denomina actualment– per a referir-nos al centre.

13. Han estat diverses les converses i els missatges intercanviats amb Joan Gandia, una persona clau de Florida, sense la col·laboració del qual aquesta reconstrucció no hauria estat possible. Pel que fa a Vicent Contreras, és membre cooperativista des de quasi els inicis de Florida, ja que va entrar com a docent en el segon any d’activitat. Per la seua banda, Enric Lujan va formar part dels primers equips directius; després d’uns anys absent de Florida per haver d’atendre responsabilitats polítiques, en l’actualitat ha tornat a exercir la docència.

14. Per les dues finques, COVIPO va abonar cinc-centes mil pessetes del seu Fons d’Obres Socials als pro-pietaris Puchalt Selma i Cánovas Puchalt. La cessió del dret de superfície al Patronat es va signar davant notari el 3 d’octubre de 1980.


educativo, se prefirió conservarlo aunque ya nada tuviera que ver con el nuevo empla-zamiento rural donde se iba a ubicar.

Cuando el primer edificio de Florida en terrenos de Catarroja estuvo terminado en diciembre de 1980 hubo que afrontar un nuevo contratiempo: el Ayuntamiento de Catarroja denegaba inesperadamente la licencia de actividad por no estar habilitadas las instalaciones para su uso docente. Un camino de acceso no asfaltado fue la razón que se dio desde el consistorio para retrasar la autorización. Subsanadas las principales objeciones, se obtuvo la licencia en marzo de 1981 y el pleito judicial contra el ayun-tamiento sería ganado por Florida un tiempo después. Por este retraso de meses en la licencia –producido cuando ya se habían abandonado las precarias dependencias de Beniparrell– hubo que improvisar, entre diciembre de 1980 y marzo del año siguiente, unas aulas en la parroquia San Carlos Borromeo de Albal facilitadas generosamente por el párroco Javier Peñarrocha Sanchis, gesto que salvó de un verdadero aprieto –con el alumnado a mitad del curso académico– al equipo de dirección de Florida. No sería, pues, hasta el inicio del curso 1981-82 cuando pudieron estrenarse las instalacio-nes de Catarroja en el emplazamiento que en la actualidad ocupa el Centro.

Por otra parte, aunque la personalidad jurídica de Florida se mantenía en el régimen de patronato, la institución funcionaba con la voluntad de que fuese una cooperativa la que se responsabilizase de toda la labor educativa y docente. Es lo que, con un es-píritu abierto, recogía uno de los artículos de los estatutos del Patronato: «Se adopta la fórmula de Patronato con la intención de aunar todo un conjunto de esfuerzos, encaminados a la promoción educativa y profesional. Los socios del Patronato acep-tan las condiciones que implica el trabajo en equipo y la responsabilidad compartida, cuya necesidad reconocen para el mejor desenvolvimiento propio». Así, el novedoso propósito de implicar no sólo al profesorado, las familias y el alumnado sino incluso a las entidades amigas de la zona (empresas y Cajas de Ahorro) llevó a que la junta rectora del Patronato fuese un verdadero foro de debate y decisión sobre el proyecto educativo que debía aplicarse.

Pronto comenzaron a surgir voces planteando la necesidad de que también el profe-sorado asumiera responsabilidades en la gestión no estrictamente educativa. Era nece-sario –señalaban– ampliar competencias y educar a los profesores y las profesoras en funciones directivas, formarles para que conocieran el sentido de los planes de gestión; en definitiva, proporcionarles instrumentos para que se implicasen en la dimensión patrimonial y societaria de Florida. Era un cambio en la mentalidad y cultura del profe-sorado tradicional que ciertamente no resultó sencillo. Lejos de haber unanimidad en-tre los docentes, las posiciones se fueron progresivamente polarizando. Se determinó convocar una junta rectora con la propuesta formal de debatir el modelo de gestión y profesorado que tenía cabida en Florida. Mientras un grupo encabezado por Francesc de Paula Pons Alfonso pedía decisión y compromiso para dar lo que ellos consideraban un paso adelante en un centro educativo con espíritu cooperativo-empresarial, la otra mitad era partidaria de dejar la responsabilidad de los profesores y las profesoras en el campo de lo estrictamente académico. El debate entre escuela o empresa, forma-


es va preferir conservar-lo, encara que ja no tinguera res a veure amb el nou emplaça-ment rural on s’havia de situar.

Quan va estar acabat el primer edifici de Florida en terrenys de Catarroja, pel desem-bre de 1980, calia afrontar un nou contratemps: l’Ajuntament de Catarroja denegava inesperadament la llicència d’activitat per no estar habilitades les instal·lacions per a ús docent. Un camí d’accés no asfaltat era la raó que es donava des del consistori per a retardar-ne l’autorització. En resoldre les principals objeccions, es va obtindre la llicència al març de 1981 i el plet judicial contra l’ajuntament fou guanyat més tard per Florida. Per aquest retard de mesos en la llicència –produït quan ja s’havien deixat les dependències precàries de Beniparrell– fou necessari improvisar entre el desembre de 1980 i el març de l’any següent unes aules a la parròquia de Sant Carles Borro-meu d’Albal, facilitades generosament pel rector Javier Peñarrocha Sanchis, gest que va salvar d’un veritable maldecap –amb l’alumnat a mitjan curs acadèmic– l’equip de direcció de Florida. No seria, doncs, fins a l’inici del curs 1981-1982 que van poder estrenar-se les instal·lacions de Catarroja en l’emplaçament que ara ocupa el centre.

Per altra banda, encara que la personalitat jurídica de Florida es mantenia en el règim de patronat, la institució funcionava amb la voluntat que fóra una cooperativa que es responsabilitzara de tota la labor educativa i docent. És el que, amb un esperit obert, preveia un dels articles dels estatuts del Patronat: «Se adopta la fórmula de Patronato con la intención de aunar todo un conjunto de esfuerzos, encaminados a la promoción educativa y profesional. Los socios del Patronato aceptan las condiciones que implica el trabajo en equipo y la responsabilidad compartida, cuya necesidad reconocen para el mejor desenvolvimiento propio». Així, el nou propòsit d’implicar no només el pro-fessorat, les famílies i l’alumnat sinó, fins i tot, les entitats amigues de la zona (empre-ses i caixes d’estalvi) va comportar que la junta rectora del Patronat fóra un veritable fòrum de debat i de decisió sobre el projecte educatiu que s’havia d’aplicar.

Prompte van començar a sorgir les veus que plantejaven la necessitat que també l’equip docent assumira responsabilitats en la gestió no estrictament educativa. Asse-nyalaven que calia ampliar competències i educar el professorat en funcions directives, formar-lo perquè coneguera el sentit dels plans de gestió; en definitiva, proporcionar-li instruments perquè s’implicara en la dimensió patrimonial i societària de Florida. Era un canvi en la mentalitat i en la cultura del professorat tradicional que certament no va resultar senzill. Lluny d’haver-hi unanimitat entre els docents, les posicions es van anar polaritzant progressivament. Es va determinar convocar una Junta Rectora amb la proposta formal de debatre el model de gestió i de professorat que feia falta a Florida. Mentre un grup encapçalat per Francesc de Paula Pons Alfonso demanava decisió i compromís per a fer el que ells consideraven un pas avant en un centre educatiu amb esperit cooperativoempresarial, l’altra meitat era partidària de deixar la responsabilitat dels professors i de les professores en el camp estrictament acadèmic. El debat entre escola o empresa, formadors o gestors, es va inclinar finalment per l’opció que liderava Francesc de Paula Pons: Florida havia de ser un centre en què foren compatibles els criteris educatius amb els d’una empresa cooperativa ben gestionada pel col·lectiu


dores o gestores, se inclinó finalmente por la opción que lideraba Francesc de Paula Pons: Florida debía ser un centro en que fuesen compatibles los criterios educativos y los de empresa cooperativa, bien gestionada además por el colectivo trabajador, fuesen o no docentes. En esta concepción integral de Florida –mantenida hasta la actualidad– puede adivinarse el eco de algunas lecciones aprendidas en el comentado viaje a Mondragón.

La conclusión del debate y la orientación aprobada dejó heridas en una parte del pro-fesorado. En unos meses fueron abandonando Florida los profesionales que entendían que su tarea debía ser exclusivamente educadora y docente. Por su parte, los que permanecieron encontraron en la superación del conflicto un nuevo motivo para la cohesión interna y una renovada ilusión por el proyecto, decidiendo constituirse en cooperativa de trabajo asociado en el seno del Patronato como entidad titular. Así, el 11 de febrero de 1983 ocho docentes constituyeron ante notario la Cooperativa de Enseñanza, Patronato Interparroquial La Florida, con un capital social de 1.600.000 pesetas, suscrito por los socios y socias cooperativistas.15

La propia dinámica interna del centro docente y la cuantiosa inversión que exigía la construcción de los edificios en la partida del Rajolar de Catarroja hicieron ver al Pa-tronato Interparroquial –con la aprobación del arzobispado– la conveniencia de tras-ladar la titularidad de la actividad al colectivo cooperativista. En un clima de entendi-miento, el plan se realizó en dos fases. Primeramente, en diciembre de 1985 la coo-perativa–ahora denominada Escola Professional La Florida, por modificación reciente de sus estatutos– compró a COVIPO la propiedad de los terrenos donde se estaban construyendo los dos edificios para el Centro de Formación Profesional. Unos meses después, en febrero de 1986, el Patronato renunciaba al derecho de uso que disfruta-ba sobre la superficie del terreno y vendía a la cooperativa los bienes e inmuebles con las cargas económicas que recaían sobre los pabellones en construcción (cuyas dife-rentes hipotecas bancarias sumaban 135.290.534 pesetas), pasando desde entonces a ser propiedad de la cooperativa.16

Importante sumaAlrededor del año 1981, en Cataluña y en el País Vasco surgió el interés por aso-ciar a las diferentes cooperativas de enseñanza (en especial, las constituidas como cooperativas de familias/profesorado, esto es, de usuarios/consumidores) al objeto de

15. Los ocho personas socias de esta primera cooperativa aportaron cada uno doscientas mil pesetas. Sus nombres representan el primer compromiso firme con el proyecto de La Florida: Enric Lujan Folgado, Enric Torres Barchino, Joan Gandia Oltra, Francesc de Paula Pons Alfonso, Vicent Martí Andreu, Francis-co Duato Giner, Salvador Rubio Cobel y Empar Martínez Caro. Eligieron como primer presidente de la nueva cooperativa a Enric Lujan. Los 67 artículos de los estatutos de la nueva entidad aparecen recogidos en el documento notarial de 11 de febrero de 1983.

16. En su Asamblea de 17 de junio de 1985, la cooperativa de profesores y profesoras había adoptado por unanimidad el acuerdo de comprar todos los bienes, muebles e inmuebles, propiedad del Patronato Interparroquial La Florida, así como la titularidad del centro homologado de Formación Profesional Escola Profesional La Florida. En realidad, el precio de compra al Patronato equivalía a subrogar la deuda pendiente con las entidades financieras, cuya cifra ascendía a la que se ha apuntado.


treballador, foren docents o no. En aquesta concepció integral de Florida –mantinguda fins a l’actualitat– pot endevinar-se l’eco d’algunes lliçons apreses en el viatge a Mon-dragón que hem comentat.

La conclusió del debat i l’orientació aprovada va deixar ferides en una part del profes-sorat. En uns mesos van anar abandonant Florida els professionals que entenien que la seua tasca havia de ser exclusivament educadora i docent. Per la seua banda, els qui s’hi van mantindre van trobar en la superació del conflicte un nou motiu per a la cohe-sió interna i una il·lusió renovada pel projecte, i deciren constituir-se en cooperativa de treball associat al si del Patronat com a entitat titular. Així, l’11 de febrer de 1983, huit docents van constituir davant notari la Cooperativa d’Ensenyament, Patronat In-terparroquial La Florida, amb un capital social d’1.600.000 pessetes, subscrit pels socis i sòcies cooperativistes.15

La mateixa dinàmica interna del centre docent i l’abundosa inversió que exigiria la construcció dels edificis a la partida del Rajolar de Catarroja van fer veure al Patronat Interparroquial –amb l’aprovació de l’Arquebisbat– la conveniència de traslladar la ti-tularitat de l’activitat al col·lectiu cooperativista. En un clima d’enteniment, el pla es va realitzar en dues fases. Primerament, pel desembre de 1985, la cooperativa –denomi-nada Escola Professional La Florida, per modificació recent dels estatuts– va comprar a COVIPO la propietat dels terrenys on s’estaven construint els dos edificis per al Centre de Formació Professional. Uns mesos després, al febrer de 1986, el Patronat renunciava al dret d’ús que gaudia sobre la superfície del terreny i venia a la coope-rativa els béns i els immobles amb les càrregues econòmiques que requeien sobre els pavellons en construcció (les diverses hipoteques bancàries sumaven 135.290.534 pessetes), que passaven des d’aleshores a ser propietat de la cooperativa.16

Suma important Al voltant de l’any 1981, a Catalunya i al País Basc va sorgir l’interés per associar les cooperatives d’ensenyament (especialment, les constituïdes com a cooperatives de famílies-professorat, és a dir, d’usuaris-consumidors) a fi d’iniciar conjuntament un procés de negociació amb les respectives administracions autonòmiques per a inte-grar-se en la xarxa escolar pública, tot aportant les cooperatives la seua experiència, el patrimoni i la plantilla de professorat. Amb el mateix objectiu, també a la Comunitat Valenciana es va constituir l’Associació de Cooperatives d’Ensenyament per l’Escola

15. Les huit persones sòcies d’aquesta primera cooperativa van aportar cadascun 200.000 pessetes. Els seus noms representen el primer compromís ferm amb el projecte de La Florida: Enric Lujan Folgado, Enric Torres Barchino, Joan Gandia Oltra, Francesc de Paula Pons Alfonso, Vicent Martí Andreu, Francisco Duato Giner, Salvador Rubio Cobel i Empar Martínez Caro. Van triar Enric Lujan com a primer president de la nova cooperativa. Els 67 articles dels estatuts de la nova entitat apareixen en el document notarial d’11 de febrer de 1983.

16. En l’Assemblea del 17 de juny de 1985, la cooperativa de professors i professores havia adoptat per unanimitat l’acord de comprar tots els béns, mobles i immobles, propietat del Patronat Interparroquial La Florida, així com la titularitat del centre homologat de Formació Professional Escola Professional La Florida. En realitat, el preu de compra al Patronat equivalia a subrogar el deute pendent amb les entitats financeres, la xifra del qual ascendia a la que hem apuntat.


iniciar conjuntamente un proceso de negociación con las respectivas administraciones autonómicas para integrarse en la red escolar pública, aportando las cooperativas su experiencia, patrimonio y plantilla de profesores y profesoras. Con el mismo objeti-vo, también en la Comunidad Valenciana se constituyó la Associació de Cooperatives d’Ensenyament per l’Escola Pública Valenciana (ACEEPV), de la que Florida formaba parte. Para las cooperativas escolares valencianas la posible integración tenía la innega-ble ventaja de superar los graves problemas de endeudamiento financiero que algunas arrastraban. Pero lo que se consiguió en el País Vasco y Cataluña, no fue posible en el caso valenciano por la falta de voluntad política de los responsables del momento. De todos modos la experiencia fue positiva porque sirvió para establecer lazos entre el disperso cooperativismo de enseñanza, lazos que se fueron reforzando con el paso del tiempo y que han servido para negociar y obtener de la Conselleria d’Educació determinadas mejoras y conciertos específicos para este sector cooperativo.

Por estas mismas fechas, Florida aprovechaba la oportunidad de dar un pequeño paso en su desarrollo. L’Escola Agrícola –ya presentada en el capítulo anterior– había trata-do de afrontar el descenso del alumnado interesado en la agricultura iniciando una di-versificación de sus servicios formativos. Pero la alternativa resultaba difícil por encon-trarse Florida a poca distancia ofreciendo igualmente formación profesional de Primer y Segundo Grado. Con el fin de abarcar el segmento de demanda que «L’Agrícola» –así la llamaban– dejaba sin cubrir, y sabedoras ambas de su origen común, se planteó la posibilidad de fusionar l’Escola con el proyecto de Florida. Estas circunstancias, unidas a las buenas relaciones entre los colectivos de ambos centros, fueron factores deter-minantes para proceder a la integración del profesorado y del alumnado.

Para que esta unión se produjese con éxito fue necesario cierto proceso de adap-tación. Introducir un colectivo nuevo con sus propios hábitos y su particular cultura exige siempre ciertos ajustes en el marco de convivencia. Pero en este caso no resultó difícil, pues no en balde la sintonía entre l’Escola Agrícola y Florida abarcaba aspectos tan importantes como los valores cooperativos en la gestión y participación, la ne-cesidad de introducir nuevos métodos pedagógicos en el aula, la normalización de la lengua en toda la vida del centro, la integración y participación de alumnos y alumnas en la estructura organizativa, etc.17 Sin olvidar que en el origen de ambos proyectos habían estado prácticamente las mismas personas de COVIPO-COINSER. Ni siquiera el régimen de alternancia que siguió manteniendo el alumnado de l’Escola Agrícola su-

17. Benet Delcan y Carme Albors, como profesores procedentes de l’Escola Agrícola, desempeñaron un papel relevante tanto en las primeras conversaciones con Florida, como después en la integración de las dos escuelas y colectivos.

Grupo de alumnos, principios de los años 80.


Pública Valenciana (ACEEPV), de la qual Florida formava part. Per a les cooperatives escolars valencianes, la possible integració tenia l’avantatge innegable de superar els greus problemes d’endeutament financer que algunes arrossegaven. Però el que es va aconseguir al País Basc i a Catalunya, no va ser possible en el cas valencià per la falta de voluntat política dels responsables del moment. De totes maneres, l’experiència va ser positiva perquè va servir per a establir llaços entre el dispers cooperativisme d’ensenyament, uns llaços que es reforçaren amb el pas del temps i que han servit per a negociar i obtindre de la Conselleria d’Educació determinades millores i concerts específics per a aquest sector cooperatiu.

Per aquell mateix temps, Florida aprofitava l’oportunitat de fer un passet en el seu desenvolupament. L’Escola Agrícola –presentada en el capítol anterior– havia tractat d’afrontar el descens de l’alumnat interessat en l’agricultura iniciant una diversificació dels seus serveis formatius. L’alternativa, però, resultava difícil pel fet de trobar-se Flo-rida a poca distancia i oferint igualment formació professional de primer i segon grau. Amb la finalitat d’arribar al segment de demanda que «L’Agrícola» –així l’anomenaven– deixava sense cobrir, i sabedores totes dues del seu origen comú, es va plantejar la possibilitat de fusionar l’Escola amb el projecte de Florida. Aquestes circumstàncies, unides a les bones relacions entre els col·lectius dels dos centres, van ser factors de-terminants per a la integració del professorat i de l’alumnat.

Per tal que aquesta unió tinguera èxit, fou necessari un cert procés d’adaptació. In-troduir un col·lectiu nou amb els seus propis hàbits i la seua cultura particular exigeix sempre certs ajustaments en el marc de convivència. Però en aquest cas no va resultar difícil, atés que la sintonia entre l’Escola Agrícola i Florida tocava aspectes tan impor-tants com els valors cooperatius en la gestió i la participació, la necessitat d’introduir nous mètodes pedagògics a l’aula, la normalització de la llengua en tota la vida del centre, la integració i participació d’alumnes en l’estructura organitzativa, etc.17 Cal no oblidar que en l’origen de tots dos projectes havien estat pràcticament les mateixes persones de COVIPO-COINSER. Ni tan sols el règim d’alternança que va mantindre l’alumnat de l’Escola Agrícola va representar cap trastorn en l’organització interna de Florida; això sí, per a la setmana d’internat calia habilitar uns espais per a dormitoris i menjador i, també, disposar d’una persona responsable per a les nits. Fins i tot el fet que Florida s’incorporara quasi immediatament al procés de reforma de la formació professional –que suprimia les diverses branques professionals de primer grau– facilità

17. Benet Delcan i Carme Albors, com a professors procedents de l’Escola Agrícola, van exercir un paper Benet Delcan i Carme Albors, com a professors procedents de l’Escola Agrícola, van exercir un paper rellevant tant en les primeres converses amb Florida com després en la integració de les dues escoles i dels col·lectius.

Primer edifici en construcció, principis del anys 80.


puso graves trastornos en la organización interna de Florida: eso sí, para la semana de internado hubo que habilitar unos espacios para dormitorio y comedor del alumnado y, asimismo, disponer de una persona responsable para las noches. Incluso el hecho de que Florida se incorporase casi inmediatamente al proceso de reforma de la For-mación Profesional –que suprimía las diversas ramas profesionales de primer grado– facilitó notablemente la integración natural de l’Escola Agrícola, de su profesorado y alumnado, al unificarse los planes de estudio entre 14 y 16 años.

Maduración y problemas A partir de 1983, Florida experimenta una fase de maduración. Atrás había quedado el debate sobre el carácter de empresa que debía tener también una cooperativa dedica-da a la enseñanza. Estaban superados los planteamientos anteriores que presentaban la condición de “docente-socio” del profesorado como una obligada disyuntiva. Ahora, por el contrario, se había asumido que las personas socias –docentes o no– debían co-nocer e interesarse por la dimensión empresarial de la cooperativa como garantía para conservar y aumentar los puestos de trabajo generados, sin que ello exigiera en ningún caso un deterioro de su función educadora. Se tenía claro que aquello que daba solidez al proyecto no era sólo garantizar una enseñanza reglada, sino también el compromiso de todo el colectivo de personas socias con la gestión del centro.

Con los anteriores presupuestos ideológicos, en estos años se introdujo la costumbre de que socios y socias recibieran formación cooperativa-empresarial de índole econó-mica, organizativa y directiva, durante los períodos no lectivos. Todos los años las per-sonas socias dedicaban parte de su tiempo libre a recibir cursos tanto en verano como en Navidades, tanto en poblaciones cercanas (Club de Gerentes de Torrent)18 como alejadas (Barcelona, Valladolid y País Vasco). Todo ello, junto al compromiso personal y buen ambiente general, posibilitó la elaboración colectiva de planes de gestión y la potenciación de una estructura directiva cualificada. Como instrumento de control y guía, los planes de gestión se hacían atendiendo a las tres áreas de Florida: pedagógica, dirección y un embrionario departamento de exteriores.

En los años centrales de los 80 fue necesario también afrontar el problema económi-co. Aunque la condición de centro subvencionado de Florida había aliviado de modo importante la situación económica, el margen de la subvención resultaba totalmente insuficiente para hacer frente a las necesidades financieras derivadas de la construcción

18. Sobre el Club de Gerentes Torrent, ver www.clubdegerentes.com.

Edificio de talleres en construcción (1984).


notablement la integració natural de l’Escola Agrícola, del seu professorat i alumnat, en unificar-se els plans d’estudi entre 14 i 16 anys.

Maduració i problemes A partir de 1983, Florida experimenta una fase de maduració. Havia quedat arrere el debat sobre el caràcter d’empresa que també havia de tindre una cooperativa dedi-cada a l’ensenyament. Estaven superats els plantejaments anteriors que presentava la condició de “docent-sòci” del professorat com a disjuntiva obligada. Ara, per contra, s’havia assumit que les persones sòcies –docents o no– havien de conéixer i interessar-se per la dimensió empresarial de la cooperativa com a garantia per a conservar i aug-mentar els llocs de treball generats, sense que això exigira en cap cas una deterioració de la seua funció educadora. Es tenia clar que allò que donava solidesa al projecte no era només garantir un ensenyament reglat, sinó també el compromís de tot el col-lectiu de persones socies amb la gestió del centre.

Amb els anteriors pressupòsits ideològics, en aquells anys es va introduir el costum que els socis i les sòcies reberen formació cooperativoempresarial d’índole econòmi-ca, organitzativa i directiva durant els períodes no lectius. Tots els anys, les persones sòcies dedicaven una part del seu temps lliure a rebre cursos tant a l’estiu com per Nadal, tant en poblacions properes (Club de Gerents de Torrent)18 com allunyades (Barcelona, Valladolid i País Basc). Tot això, sumat al compromís personal i bon am-bient general, va possibilitar l’elaboració col·lectiva de plans de gestió i la potenciació d’una estructura directiva qualificada. Com a instrument de control i guia, els plans de gestió es feien atenent les tres àrees de Florida: la pedagògica, la de direcció i l’embrió d’un departament d’exteriors.

En els anys centrals dels 80 també fou necessari afrontar el problema econòmic. Enca-ra que la condició de centre subvencionat de Florida havia alleujat de manera important la situació econòmica, el marge de la subvenció resultava totalment insuficient per a acarar les necessitats financeres derivades de la construcció dels dos primers edificis. Segons assenyala Francesc de Paula Pons Alfonso,19 Florida va passar per uns moments en què no tenia garanties suficients per a obtindre nous crèdits, i calgué recórrer a algunes amistats (famílies d’alumnes i empresariat de la comarca) perquè avalaren amb el seu patrimoni personal. Entre els qui van mostrar una actitud de suport a Florida,

18. Sobre el Club de Gerents, mireu www.clubdegerentes.com.19. Entrevista amb Francesc de Paula Pons Alfonso (abril del 2008).

Edifici de tallers en construcció (1984).


de los dos primeros edificios. Según señala Francesc de Paula Pons Alfonso,19 Flori-da atravesó momentos en los que no tenía garantías suficientes para obtener nuevos créditos, por lo que hubo que recurrir a algunas amistades (familas del alumnado y empresariado de la comarca) para que avalasen con su patrimonio personal. Entre quienes mostraron una actitud de apoyo a Florida, el citado Pons recuerda al grupo de COINSER; Artur Vázquez y Josep Ferrís, de Torrent; Francisco Moret y Enrique Pons, de Alaquàs; Enrique Lujan Vázquez, de Aldaia y Helios Gil Folgado, de Paiporta. En otros casos el apoyo consistió en facilitar contactos y gestiones con determinadas instituciones y entidades al objeto de conseguir los créditos necesarios. El riesgo asu-mido por tales personas (y por otras muchas que no se citan) da idea de la confianza que les inspiraba el colectivo de trabajo de Florida, así como de su compromiso con un proyecto educativo que sin duda juzgaban valioso para la comarca de l’Horta Sud. Además del apoyo económico, disponer de empresas amigas tenía también para Flori-da otra importante finalidad: establecer lazos con el empresariado de la comarca. A tal fin, algunos empresarios y empresarias que anteriormente habían formado parte del Patronato siguieron presentes como asesores en el órgano rector de la cooperativa. Sus aportaciones se encaminaban tanto a sugerir mejoras en la gestión empresarial de Florida, como a definir el perfil profesional que las empresas requerían de alumnos y alumnas. Además, con ellos se compartía una idea común de desarrollo para l’Horta Sud, amenazada de disolver su identidad por la cercanía de la ciudad de Valencia y su gran área metropolitana.

Por esa estrecha relación con empresas y entidades, Florida abría el camino para que su alumnado hiciese prácticas en centros de trabajo para completar su formación, experiencia realmente novedosa en aquellos años. Con el lema «En Florida, estudiar es empezar a trabajar», la institución consiguió que muchas empresas acogieran a sus alumnos y alumnas. En este sentido, especial importancia tuvo el convenio firmado con Caixa Torrent (actualmente integrada en la Caja del Mediterráneo) por el número de estudiantes que en ella hicieron sus prácticas formativas, muchos de los cuales queda-ron contratados por la entidad al terminar sus estudios. Como resultado de los conve-nios, una imagen de Florida como centro educativo de calidad y seriedad se proyectó por la comarca, incrementándose la demanda de solicitudes de ingreso. Francesc de Paula Pons Alfonso, en aquellos años director de Florida, recuerda cómo este aspecto marcó un antes y un después. A los representantes de Florida, señala, se les trataba de otra manera; las instituciones visitadas comenzaban a tener en cuenta a Florida como un activo relevante en la zona.

Pero a Florida le importaba también extender el modelo cooperativo. En unos años de elevado desempleo entre la juventud, presentar el cooperativismo y sus valores como una alternativa para el autoempleo juvenil era ciertamente oportuno. Por esta razón, al inicio de los años 80 Florida impulsaba de forma experimental pequeñas cooperati-vas formadas por alumnos y alumnas, en unos casos con la tarea de responsabilizarse

19. Entrevista con Francesc de Paula Pons Alfonso (abril del 2008).abril del 2008).


Pons recorda el grup de COINSER; Artur Vázquez i Josep Ferrís, de Torrent; Fran-cisco Moret i Enrique Pons, d’Alaquàs; Enrique Lujan Vázquez, d’Aldaia, i Helios Gil Folgado, de Paiporta. En altres casos, el suport va consistir a facilitar contactes i ges-tions amb determinades institucions i entitats a fi d’aconseguir els crèdits necessaris. El risc assumit per tals persones (i per moltes altres que no se citen) dóna una idea de la confiança que els inspirava el col·lectiu de treball de Florida, així com del seu compromís amb un projecte educatiu que, sens dubte, creien valuós per a la comarca de l’Horta Sud. A més del suport econòmic, disposar d’empreses amigues també tenia per a Florida una altra finalitat important: establir llaços amb l’empresariat de la comarca. A tal fi, alguns empresaris i empresàries que abans havien format part del Patronat van con-tinuar presents com a assessors en l’òrgan rector de la cooperativa. Les seues apor-tacions s’orientaven tant a suggerir millores en la gestió empresarial de Florida com a definir el perfil professional que les empreses requerien a l’alumnat. A més, amb ells es compartia una idea comuna de desenvolupament per a l’Horta Sud, amenaçada de dissoldre la seua identitat per la proximitat de la ciutat de València i la seua gran àrea metropolitana.

Per aquella estreta relació amb empreses i entitats, Florida obria el camí per tal que el seu alumnat fera pràctiques en centres de treball per a completar la seua formació, una experiència realment nova en aquells anys. Amb el lema «En Florida, estudiar és començar a treballar», la institució va aconseguir que moltes empreses acolliren el seu alumnat. En aquest sentit, fou especialment important el conveni signat amb Caixa Torrent (actualment integrada en la Caja del Mediterráneo) per la quantitat d’estu-diants que hi van fer les pràctiques formatives, molts dels quals van ser contractats per l’entitat en acabar els estudis. Com a resultat dels convenis, es va projectar per la comarca una imatge de Florida com a centre educatiu de qualitat i seriós, i s’incre-mentà la demanda de sol·licituds d’ingrés. Francesc de Paula Pons Alfonso, en aquells anys director de Florida, recorda com aquest aspecte va marcar un abans i un després. Hom tractava els representants de Florida d’altra manera; les institucions visitades començaven a tindre en compte Florida com un actiu rellevant a la zona.

Però a Florida li importava també estendre el model cooperatiu. En uns anys de molta desocupació entre la joventut, presentar el cooperativisme i els seus valors com a alternativa per a l’autoocupació juvenil era ben oportú. Per això, a l’inici dels anys 80 Florida impulsava de manera experimental xicotetes cooperatives formades per alumnes, en uns casos amb la tasca de responsabilitzar-se del manteniment dels ta-llers professionals o prestar el servei de bar del centre, i en altres –com en el cas de Coopexa, cooperativa de segon grau integrada per la pròpia institució i un grup d’exalumnes– per a atendre empresarialment, en una primera etapa, les necessitats de reprografia que tenien Florida i altres clients externs, i, més tard, per a gestionar les pràctiques de l’alumnat en empreses. Com a cooperativa de serveis, l’objectiu educatiu de Coopexa era doble: d’una banda, donar a conéixer de forma pràctica a l’alumnat el funcionament d’una empresa cooperativa, i de l’altra servir-los de plata-


del mantenimiento de los talleres profesionales o prestar el servicio de bar del centro, y en otros –como Coopexa, cooperativa de segundo grado integrada por la propia institución y un grupo de ex alumnos y ex alumnas– para atender empresarialmente, en una primera etapa, las necesidades de reprografía que tenían Florida y otros clien-tes externos, y, más tarde, para gestionar las prácticas del alumnado en empresas. Como cooperativa de servicios, el objetivo educativo de Coopexa era doble: por un lado, dar a conocer de forma práctica al alumnado el funcionamiento de una empresa cooperativa, y por otro servirles de plataforma de tránsito entre la etapa educativa que habían acabado y la laboral. Con el apoyo del profesorado, se responsabilizaban totalmente de la actividad, aprendían a gestionar económicamente una empresa y –lo más importante– comprobaban realmente el valor de los principios cooperativos. La experiencia de Coopexa duró seis años, y en su final tuvieron que ver tanto los recelos de algún sindicato como la mayor facilidad del alumnado en encontrar trabajo por la evolución general de la economía.

Jornadas de debate. “Els joves i el Treball“, diciembre de 1985.


forma de transició entre l’etapa educativa que havien acabat i la laboral. Amb el suport del professorat, els alumnes es responsabilitzaven totalment de l’activitat, aprenien a gestionar econòmicament una empresa i –allò més important– comprovaven realment el valor dels principis cooperatius. L’experiència de Coopexa va durar sis anys, i en el seu final intervingueren tant els recels d’algun sindicat com la major facilitat de l’alum-nat de trobar treball per l’evolució general de l’economia.

Pati del Centre de Secundaria, 1990.


Dimensión educativa

Las cooperativas de enseñanza en general se caracterizan por una voluntad de servicio público con mecanismos de gestión privada.20 Con esa convicción de estar ofreciendo un servicio público, el colectivo de docentes de Florida participaba en los movimientos de renovación pedagógica, muy activos en los años setenta y ochenta. En ellos, junto con las sesiones internas de formación y orientación, aprendía a introducir en las aulas el cuaderno de clase, a confeccionar el diario del profesorado, a sustituir el tradicional manual por materiales didácticos, a hacer una enseñanza personalizada según los nive-les del aula, a potenciar el trabajo en equipo del alumnado, a insertar valores humanos y democráticos en el aula, etc. Una concepción integral de la educación que incluyera el contacto con la realidad, la dimensión social, el equilibrio libertad/responsabilidad, el valor potenciador del grupo, etc., eran algunos de los principios que subyacían a la metodología y recursos apuntados.21 No extraña, pues, que el elemento que mejor marcaba la diferencia de Florida respecto al modelo de escuela tradicional (autoritario y transmisor de contenidos) fuera la cercanía con el alumnado.

Para asesorar al profesorado en esa concepción educadora y en la pedagogía corres-pondiente, Florida creó en el curso 1982-1983 el Gabinet d’Orientació, verdadera novedad en el panorama educativo del momento. Actuando como auténtico miembro del equipo de dirección del centro, su labor tenía tres vértices claros: asesorar pe-dagógicamente a los profesores y profesoras, orientar vocacionalmente al alumnado y, en tercer lugar, atender a las familias (para las que se creó incluso una Escuela de Padres, según la denominación de la época). En relación al profesorado, la tarea del Gabinet era ciertamente amplia: se potenciaba el seguimiento personalizado del alum-nado y se elaboraban recursos para ello; se introducía una metodología para que las intensas sesiones de evaluación fuesen útiles para el análisis de las dificultades de cada alumno y alumna y se garantizaba una atención a la diversidad en el aula; se progra-maban cursos de formación pedagógica para docentes; se elaboraban materiales para las tutorías; se confeccionaban los grupos de aula para que hubiera un equilibrio en la diversidad de niveles y sexos, etc. De forma destacada, el Gabinet colaboraba con el equipo tutorial en la preparación de las horas semanales de tutoría en cada clase.

20. En palabras de Benet Delcan: «La gestión y la organización de los centros cooperativos se puede descri-bir como el intento de armonizar de una manera correcta los diferentes elementos del centro educativo (como son los recursos económicos y financieros, la actividad de las personas y sus competencias pro-fesionales, las instalaciones y los recursos tecnológicos, los mecanismos de cooperación y de trabajo en equipo) al servicio de un proyecto común, a través de un conjunto de actividades llamados “procesos clave”». B. delcan zaMudio (2005): «Un modelo alternativo de gestión», Cuadernos de Pedagogía, Núm. 351 (Noviembre/2005).

21. Por lo expuesto, es evidente la influencia de las lecturas de Makavaneko y de las escuelas experimentales de Freinet, Piaget y Rosa Sensat.


Dimensió educativa

Les cooperatives d’ensenyament, en general, es caracteritzen per una voluntat de servei públic amb mecanismes de gestió privada.20 Amb la convicció d’estar oferint un servei públic, el col·lectiu de docents de Florida participava en els moviments de renovació pedagògica, molt actius en els anys setanta i huitanta. En ells, juntament amb les sessions internes de formació i d’orientació, aprenien a introduir en les aules el qua-dern de classe, a confeccionar el diari del professorat, a substituir el tradicional manual per materials didàctics, a fer un ensenyament personalitzat segons els nivells de l’aula, a potenciar el treball en equip de l’alumnat, a inserir valors humans i democràtics en l’aula, etc. Una concepció integral de l’educació que incloguera el contacte amb la realitat, la dimensió social, l’equilibri llibertat/responsabilitat, el valor potenciador del grup, i altres, eren alguns dels principis subjacents a la metodologia i als recursos esmentats.21 No és estrany, per tant, que l’element que millor marcava la diferència de Florida respecte al model d’escola tradicional (autoritari i transmissor de continguts) fóra la proximitat amb l’alumnat.

Per tal d’assessorar el professorat en aquesta concepció educadora i en la pedagogia corresponent, Florida va crear en el curs 1982-1983 el Gabinet d’Orientació, una au-tèntica novetat en el panorama educatiu d’aquell moment. Actuava com un autèntic membre de l’equip director del centre, i la seua labor tenia tres vèrtex visibles: asses-sorar pedagògicament els professors i professores, orientar vocacionalment l’alumnat i, en tercer lloc, atendre les famílies (per a les quals es va crear fins i tot una Escola de Pares, segons la denominació de l’època). Pel que fa al professorat, la tasca del Gabinet era certament àmplia: es potenciava el seguiment personalitzat de l’alumnat i s’elaboraven recursos per a això; s’introduïa una metodologia perquè les intenses sessions d’avaluació foren útils per a l’anàlisi de les dificultats de cada alumne i alumna i es garantia l’atenció a la diversitat a l’aula; es programaven cursos de formació peda-gògica per a docents; s’elaboraven materials per a les tutories; es confeccionaven els grups d’aula per tal que hi haguera un equilibri en la diversitat de nivells i sexes, etc. De forma destacada, el Gabinet col·laborava amb l’equip tutorial en la preparació de les hores setmanals de tutoria en cada classe. En aquestes hores, per mitjà de dinàmiques

20. En paraules de Benet Delcan: «La gestión y la organización de los centros cooperativos se puede describir En paraules de Benet Delcan: «La gestión y la organización de los centros cooperativos se puede describir como el intento de armonizar de una manera correcta los diferentes elementos del centro educativo (como son los recursos económicos y financieros, la actividad de las personas y sus competencias profesionales, las instalaciones y los recursos tecnológicos, los mecanismos de cooperación y de trabajo en equipo) al servicio de un proyecto común, a través de un conjunto de actividades llamados “procesos clave”». B. delcan zaMudio (2005): «Un modelo alternativo de gestión», Cuadernos de Pedagogía 351 (novembre del 2005).

21. Per l’exposat, és evident la influència de les lectures de Makavaneko i de les escoles experimentals de Freinet, Piaget i Rosa Sensat.


En esas horas, mediante dinámicas participativas, el grupo discutía cuestiones cívicas, abordaba temas de actualidad, trataba los problemas internos del grupo, debatía cues-tiones de interés para adolescentes y jóvenes, etc. Asimismo, para facilitar la cohesión del grupo-clase y la relación docente-tutor, el Gabinet programaba actividades y di-námicas para la acampada que se acostumbraba a hacer en las primeras semanas del curso, al objeto de que ésta fuese una rica experiencia de convivencia y conocimiento mutuo que posteriormente tuviera efectos positivos en el funcionamiento del grupo. En cuanto al alumnado, las entrevistas periódicas y los cuestionarios oportunos hechos por el Gabinet servían para asesorarle en un mejor rendimiento académico, al mismo tiempo que se le orientaba en la elección de estudios futuros que mejor respondía a su perfil y vocación.

Es importante no olvidar que el modelo educativo de Florida se aplicaba en los pri-meros años en un centro de Formación Profesional (FP). Es sabido que la FP tenía una imagen devaluada en el sistema educativo de aquel tiempo, pues a la misma acudían los jóvenes menos brillantes e incluso sin haber obtenido el Graduado Escolar. Ante esta realidad, Florida promovió una iniciativa novedosa: la rotación de talleres para los alumnos y las alumnas de FP-Primer Grado (14-16 años). Mientras la mayoría de centros de FP estaban organizados de forma que cada estudiante debía elegir, al ma-tricularse en primer curso, entre las especialidades ofertadas, por su parte Florida introdujo la modalidad de que todo el alumnado, sin diferencias de sexo, rotase perió-dicamente entre las especialidades de administración, metal o madera, las tres que se ofrecían en el centro. Entre los diversos aspectos positivos que tenía esta innovación cabe destacar –apunta Marcel·la Senent, una de las responsables entonces del Gabi-net– el hecho de que las alumnas trabajasen con naturalidad en talleres de madera o metal, algo que chocaba con la mentalidad de la época y revelaba la clara apuesta de Florida por la igualdad de oportunidades en toda su amplitud.

Ya quedó anotado el uso habitual del valenciano en Florida. Tras años de dictadura y represión lingüística, la opción tenía claramente un sentido reivindicativo de defensa de la normalización de la lengua en tanto que elemento fundamental de identidad del país. Señalizaciones del Centro, materiales propios, circulares y comunicaciones a las familias, etc., se escribían en valenciano. Y junto con la lengua, tutores y docentes introducían en el aula el conocimiento de la propia historia y geografía, la difusión de tradiciones festivas y musicales, la celebración de efemérides nacionales (como el 25 d’Abril), preparaban excursiones o acampadas en parajes emblemáticos, realizaban recorridos por los principales núcleos urbanos de carácter histórico, etc. actividades que años después se han generalizado en muchos centros educativos, pero que en los

Acampada.


participatives, el grup discutia qüestions cíviques, abordava temes d’actualitat, tractava els problemes interns del grup, debatia qüestions d’interés per als adolescents i joves, etc. Així mateix, per a facilitar la cohesió del grup-classe i la relació amb el docent-tutor, el Gabinet programava activitats i dinàmiques per a l’acampada que se solia fer en les primeres setmanes del curs, a fi que fóra una rica experiència de convivència i coneixement mutu que tinguera efectes positius en el funcionament del grup. Quant a l’alumnat, les entrevistes periòdiques i els qüestionaris oportuns que realitzava el Gabinet servien per a assessorar-lo per assolir un rendiment acadèmic millor, alhora que se li orientava en l’elecció dels estudis futurs que millor podien respondre al seu perfil i vocació.

És important no oblidar que el model educatiu de Florida s’aplicava en els primers anys en un centre de formació professional (FP). És sabut que l’FP tenia una imatge devaluada en el sistema educatiu d’aquell temps, ja que hi acudien els joves menys bri-llants i fins i tot sense haver obtingut el Graduat Escolar. Davant d’aquesta realitat, Flo-rida va promoure una iniciativa nova: la rotació de tallers per als alumnes i les alumnes d’FP-Primer Grau (14-16 anys). Mentre la majoria de centres d’FP estaven organitzats de manera que cada estudiant havia de triar, quan es matriculava en primer curs, entre les especialitats oferides, per la seua banda Florida va introduir la modalitat que tot l’alumnat, sense diferències de sexes, rotara periòdicament entre les especialitats d’administració, metall o fusta, les tres que oferia el centre. Entre els diversos aspectes positius que tenia aquesta innovació, cal destacar –apunta Marcel·la Senent, una de les responsables del Gabinet aleshores– el fet que les alumnes treballaren amb naturalitat en tallers de fusta o metall, fet que que xocava amb la mentalitat de l’època i revelava l’aposta clara de Florida per la igualtat d’oportunitats en tots els sentits.

Ja hem parlat de l’ús habitual del valencià a Florida. Després dels anys de dictadura i de repressió lingüística, l’opció tenia clarament un sentit reivindicatiu de defensa de la normalització de la llengua com a element fonamental d’identitat del país. Senyalit-zacions del centre, materials propis, circulars i comunicacions a les famílies, etc., s’es-crivien en valencià. I juntament amb la llengua, tutors i docents introduïen en l’aula el coneixement de la història i la geografia pròpies, la difusió de tradicions festives i mu-sicals, la celebració d’efemèrides nacionals (com el 25 d’Abril), preparaven excursions o acampades en paratges emblemàtics, realitzaven recorreguts pels principals nuclis urbans de caràcter històric, etc. Són activitats que uns anys després s’han generalitzat en molts centres educatius, però que en els conflictius anys 70 i 80 –temps de lluites per símbols i llengua– eren una rara excepció. Al costat del recel d’alguns, no hi ha dubte que molts pares i mares miraven amb simpatia el compromís educatiu i cultural

Acampada.


conflictivos años 70 y 80 –tiempos de luchas por símbolos y lengua– suponían una rara excepción. Junto al recelo de algunos, no cabe duda de que muchos padres y madres miraban con simpatía el compromiso educativo y cultural de Florida con el nacionalis-mo valenciano, convirtiéndolo en una razón más para que sus hijos e hijas estudiasen en este centro.

Apuestas pedagógicas En unos años de reformas en el sistema educativo en el Estado español, algunas me-didas mostraron claramente sus limitaciones y falta de perspectiva. Florida trató mo-destamente de buscar respuestas a determinadas situaciones que estaban a su alcance.

El fracaso de muchos estudiantes en la Educación General Básica (EGB), sin alcanzar el octavo curso ni el Graduado Escolar, fue una de dichas situaciones para la que Florida creó, por exclusiva iniciativa propia, el Curso de Iniciación Profesional (CIP)22, puesto en marcha en el curso 1982-1983. Tal como recuerda Marcel·la Senent, el objetivo principal era que los adolescentes, a pesar de sus dificultades, no abandonasen el sis-tema educativo. Por las características del alumnado, se trataba de proporcionarles unas mínimas bases instrumentales (sobre todo, de lengua y matemáticas) junto con un elevado número de horas en los talleres, además de trabajar con ellos y ellas la au-toestima, motivación y actitudes personales. En no pocos casos, el éxito acompañó a la tarea educativa al lograr que continuasen estudios de FP. Al ser una experiencia única en l’Horta Sud, se hizo evidente el compromiso de Florida como una institución con especial sensibilidad socioeducativa y con una oferta diferenciada de otros centros.

Así lo percibió la Conselleria d’Educació y, tres años después de iniciado el CIP, en-cargaba a Florida que emprendiese una nueva experiencia impartiendo un Curso de Educación Compensatoria (CEC) subvencionado. En este caso, el interés de la Conse-lleria derivaba de la reciente legislación estatal que retrasaba la edad de incorporación laboral hasta los 16 años, medida que estaba provocando que muchos jóvenes, termi-nada la EGB con 14 años y sin deseos de seguir estudiando, se encontrasen en un vacío educativo y laboral. Se trataba, pues, de iniciarles a la vida laboral mediante una forma-ción profesional básica que –cumplida la edad de 16 años– les permitiera entrar en el mercado de trabajo en mejores condiciones. Por su carácter especial, el CEC requería grupos pequeños (15 personas por aula) y numerosas horas en los talleres de Florida,

22. Esta formación, en cierto sentido se anticipaba a objetivos similares a los actuales Programas de Cualifi-cación Profesional Inicial (PCPI).

Aula-taller de dibujo.


de Florida amb el nacionalisme valencià, que el convertiren en una raó més perquè els seus fills i filles estudiaren en aquest centre.

Apostes pedagògiquesEn uns anys de reformes en el sistema educatiu a l’Estat espanyol, algunes mesures van mostrar clarament les seues limitacions i la falta de perspectiva. Florida va tractar modestament de buscar respostes a determinades situacions que estaven al seu abast.

El fracàs de molts estudiants en l’Educació General Bàsica (EGB), sense arribar al huité curs ni al Graduat Escolar, va moure Florida a crear, per exclusiva iniciativa pròpia, el Curs d’Iniciació Professional (CIP),22 iniciat en el curs 1982-1983. Tal com recorda Marcel·la Senent, l’objectiu principal era que els adolescents, a pesar de les seues di-ficultats, no abandonaren el sistema educatiu. Per les característiques de l’alumnat, es tractava de proporcionar-los unes mínimes bases instrumentals (sobretot, de llengua i matemàtiques) juntament amb una bona quantitat d’hores en els tallers, a més de treballar amb ells i elles l’autoestima, la motivació i les actituds personals. En no pocs casos, l’èxit va acompanyar aquesta tasca educativa, en aconseguir que continuaren els estudis d’FP. En tant que experiència única a l’Horta Sud, es féu evident el compromís de Florida com una institució amb una sensibilitat socioeducativa especial i amb una oferta diferenciada d’altres centres.

Així ho va percebre la Conselleria d’Educació, que tres anys després d’iniciar el CIP encomanava a Florida que emprenguera una nova experiència impartint un Curs d’Educació Compensatòria (CEC) subvencionat. En aquest cas, l’interés de la Conse-lleria derivava de la nova legislació estatal que retardava l’edat d’incorporació laboral als 16 anys, mesura que provocava que molts joves, en acabar l’EGB amb 14 anys i sense ganes de continuar estudiant, es trobaren en un buit educatiu i laboral. Es tracta-va, doncs, d’iniciar-los a la vida laboral mitjançant una formació professional bàsica que –complida l’edat de 16 anys– els permetera entrar en el mercat de treball en millors condicions. Pel seu caràcter especial, el CEC requeria grups menuts (15 persones per aula) i moltes hores en els tallers de Florida, per la qual cosa la relació amb l’alumnat –destaca Marcel·la Senent– era especialment gratificant (i alguns alumnes, després de tants anys, així ho recorden). Una vegada més, de forma pionera, la institució assaja-

22. En certa manera, aquesta formació s’anticipava als objectius dels actuals Programes de Qualificació Professional Inicial (PCPI).

Tallers.


por lo que la relación con el alumnado –destaca Marcel·la Senent– era especialmente gratificante (y algunos alumnos y alumnas, pasados los años, así lo recuerdan). Una vez más, de forma pionera la institución ensayaba modalidades formativas que años más tarde han quedado integradas en el sistema educativo reglado.23

En estos años de innovación y apuestas educativas, Florida dio un importante sal-to al participar activamente en el proceso denominado Reforma de Enseñanzas Me-dias (REM), proceso impulsado en el curso 1983-84 por el Ministerio de Educación y Ciencia (MEC) en treinta y un centros educativos (entre los que Florida era la única cooperativa). Algunas de las innovaciones educativas y metodológicas que trataba de introducir el Ministerio no eran nuevas para Florida, y parte de los objetivos generales de la REM ya estaban presentes en el diseño de su proyecto.24

La REM introdujo novedades significativas en la estructura del sistema educativo. En primer lugar, la etapa de escolarización obligatoria se alargaba hasta los 16 años, intro-duciendo la comprensividad curricular (en terminología de la época) hasta dicha edad (lo que suponía suprimir la FP-Primer Grado y prolongar la formación generalista). En segundo lugar, la etapa de formación post-obligatoria se desarrollaba mediante diferentes bachilleratos (16-18 años). Y en tercer lugar la FP I y II se transformó en los módulos profesionales de nivel II y III. Un cambio especialmente significativo fue que para acceder al módulo de nivel III se requiriese la titulación de Bachiller. Puesto que Florida era un centro de FP, los anteriores cambios le afectaban muy directamente: por un lado, al poner fin a la iniciativa que Florida venía realizando con sus grupos de CIP y CEC, y, por otro, porque a partir de ese momento Florida se convirtió en un Centro Integrado de Educación Secundaria en el que se impartían todos los niveles educativos que posteriormente se generalizaron en todos los institutos de enseñanzas medias.

Pero la REM también suponía un cambio radical en la concepción del aprendizaje y, consecuentemente, en los métodos pedagógicos tradicionales. Se juzgó, por tanto, necesario realizar una intensa formación pedagógica del profesorado de los centros que pilotaban la reforma, así como experimentar nuevos materiales en el aula para las

23. En el curso 1986-1987, Florida mantenía un grupo de CIP y dos de CEC. Por sus aportaciones peda-gógicas y metodológicas, fueron importantes las intensas sesiones de trabajo que el sociólogo Mariano Fernández Enguita tuvo, en diversas ocasiones, con el profesorado.

24. Hacia la reforma de las Enseñanzas Medias, Ministerio de Educación y Ciencia, 1985. El llamado «Libro Verde» de la reforma exponía cinco objetivos principales: capacidad de trabajo en equipo, cumplimiento de los deberes sociales, convivencia democrática, orientación profesional y, finalmente, inserción en la sociedad.

Aula de mecanografía, años 80.


va modalitats formatives que uns anys més tard han quedat integrades en el sistema educatiu reglat.23

En aquests anys d’innovació i d’apostes educatives, Florida féu un salt important par-ticipant activament en el procés denominat Reforma d’Ensenyaments Mitjans (REM), un procés impulsat en el curs 1983-1984 pel Ministeri d’Educació i Ciència (MEC) en trenta-un centres educatius (entre els quals Florida era l’única cooperativa). Algunes de les innovacions educatives i metodològiques que tractava d’introduir el Ministeri no eren noves per a Florida, i una part dels objectius generals de la REM ja estaven presents en el disseny del seu projecte.24

La REM va introduir novetats significatives en l’estructura del sistema educatiu. En primer lloc, l’etapa d’escolarització obligatòria s’allargava fins als 16 anys i introduïa la comprensivitat curricular (en terminologia de l’època) fins a aquesta edat, fet que sig-nificava suprimir l’FP-Primer Grau i prolongar la formació generalista). En segon lloc, l’etapa de formació postobligatòria es desenvolupava en diversos batxillerats (16-18 anys). I en tercer lloc, l’FP I i II es transformà en els mòduls professionals de nivell II i III; un canvi especialment significatiu era que, per tal d’accedir al mòdul de nivell III, es requeria la titulació de batxillerat. Atés que Florida era un centre d’FP, els canvis descrits l’afectaven molt directament: d’una banda, perquè posava fi a la iniciativa que Florida realitzava amb els seus grups de CIP i CEC, i, per una altra, perquè a partir d’aquell moment Florida es convertia en un centre integrat d’educació secundària en què s’impartien tots els nivells educatius que, posteriorment, es van generalitzar en tots els instituts d’ensenyament mitjà.

La REM, però, també comportava un canvi radical en la concepció de l’aprenentatge i, conseqüentment, en els mètodes pedagògics tradicionals. Es va creure necessari, doncs, realitzar una intensa formació pedagògica del professorat dels centres que pilo-taven la reforma i experimentar nous materials a l’aula per a les diferents assignatures curriculars. El procés, que va durar uns anys, va ser molt enriquidor per a l’equip docent de Florida, ja que a més de la formació que rebien, havien de coordinar-se amb els d’altres centres per a intercanviar valoracions del que havien realitzat. Van

23. En el curs 1986-1987, Florida mantenia un grup de CIP i dos de CEC. Per les seues aportacions pedagògiques i metodològiques, van ser importants les intenses sessions de treball que el sociòleg Mariano Fernández Enguita va mantindre en diverses ocasions amb el professorat.

24. Hacia la reforma de las Enseñanzas Medias, Ministeri d’Educació i Ciència, 1985. L’anomenat «Llibre Verd» de la reforma exposava cinc objectius principals: capacitat de treball en equip, compliment dels deures socials, convivència democràtica, orientació professional i, finalment, inserció en la societat.

Recepció edifici A, 1984.


diversas asignaturas curriculares. El proceso, que duró varios años, fue muy enrique-cedor para el equipo docente de Florida, pues además de la formación recibida, tenían que coordinarse con el profesorado de otros centros para intercambiar valoraciones de lo realizado en los respectivos centros. Fueron varios cursos de experimentación y después, a medida que se iba generalizando la REM, de tutorización de otros colegas de diferentes centros de la geografía valenciana, de edición de materiales didácticos (como, por ejemplo, el de “la historia del automóvil”) y de formación del profesora-do. Una sensación de intensa actividad recorría los departamentos de Florida, inte-resados todos en aportar, compartir y aprender junto al resto de profesionales que participaban en las jornadas de encuentro organizadas por el MEC y la Conselleria de Educación y en los demás compromisos adquiridos. Y una innegable autoestima grupal por estar contribuyendo directamente a sacar de las aulas del país metodologías ana-crónicas, vieja aspiración de quienes habían protagonizado el nacimiento de Florida.


ser uns quants cursos d’experimentació, i després, a mesura que es generalitzava la REM, de tutorització d’altres col·legues de diversos centres de la geografia valenciana, d’edició de materials didàctics (com ara «La història de l’automòbil») i de formació del professorat. Una sensació d’activitat intensa recorria els departaments de Florida, interessats tots a aportar, compartir i aprendre al costat de la resta de professionals que participaven en les jornades d’estiu organitzades pel MEC i per la Conselleria d’Educació i en els altres compromisos adquirits. I una innegable autoestima grupal per estar contribuint directament a traure metodologies anacròniques de les aules del país, una vella aspiració de les persones que havien protagonitzat el naixement de Florida.


Vinculación con el entorno

La voluntad de implicarse en el entorno, de comprometerse en el desarrollo socio-cultural y económico de l’Horta Sud, formaba parte de los principios que habían he-cho nacer Florida, tal como se ha ido apuntando. En uno de los primeros planes de gestión (el de 1979-1980) se decía que relacionarse con el exterior no significaba sólo aprovechar al máximo las oportunidades educativas de la comunidad circundante, sino también colaborar en la vertebración de la identidad de una comarca desde el punto de vista económico y de sus costumbres.

Con la perspectiva de estrechar lazos con el tejido empresarial de la comarca se creó la llamada Àrea d’Exteriors. Además de las gestiones directas con las empresas para posibilitar las prácticas formativas del alumnado –ya comentadas–, fue importante en estos años la colaboración con Caixa Popular y Caixa Torrent como facilitadoras de contactos con industriales de la zona, entonces sin que éstos tuviesen apenas vertebra-ción asociativa más allá del Club de Gerentes de Torrent, verdadero vivero de nuevo empresariado con actitudes innovadoras. No es extraño, pues, que Florida estable-ciera acuerdos de colaboración con el citado Club a fin de ampliar la oferta formativa que éste ofrecía a sus socios y socias. De este modo, desde 1980 el Club de Gerentes y Florida organizaron conjuntamente charlas periódicas (dos cada trimestre) tanto en la sede de Torrent como en la Sociedad ABC de Catarroja, en Alfafar y Sedaví, con-vencidas ambas instituciones de que la formación del empresariado comarcal sería la verdadera palanca para una modernización económica. En las charlas se abordaban cuestiones empresariales relativas a los sectores industriales de l’Horta Sud, las nece-sidades de determinados servicios públicos, la conveniencia de constituir asociaciones patronales, el sentido de la intercooperación empresarial, etc. Pero la estrecha rela-ción con el Club de Gerentes también servía para que algunos miembros de Florida recibieran formación directiva y de gestión, de indudable interés para el desarrollo de la propia cooperativa.25

Pero el compromiso de Florida con el entorno se extendía también a los aspectos culturales. En este sentido, la implicación del centro en el nacimiento y consolidación del Institut d’Estudis Comarcals (IDECO) era tan directa que la secretaría técnica del mismo y su domicilio social estuvieron muchos años en Florida.26 Los objetivos del IDECO de potenciar la identidad particular de l’Horta Sud frente a la fuerza centrífuga de la ciudad de Valencia, eran convergentes con los de Florida: no en balde, algunas

25. Al margen de lo apuntado, l’Àrea d’Exteriors organizaba cursos formativos para determinados sectores necesitados de una mayor profesionalización. Así, en el año 1983 preparó un seminario de marketing dirigido a cuadros técnicos de ventas.

26. Respecto del IDECO puede verse www.idecohortasud.org.


Vinculació amb l’entorn

La voluntat d’implicar-se en l’entorn, de comprometre’s en el desenvolupament soci-ocultural i econòmic de l’Horta Sud, formava part dels principis que havien fet nàixer Florida, tal com hem anat apuntant. En un dels primers plans de gestió (el de 1979-1980) es deia que relacionar-se amb l’exterior no significava només aprofitar al màxim les oportunitats educatives de la comunitat circumdant, sinó també col·laborar en la vertebració de la identitat d’una comarca des del punt de vista econòmic i dels seus costums.

Amb la perspectiva d’estrényer els llaços amb el teixit empresarial de la comarca, es creà l’Àrea d’Exteriors. A més de les gestions directes amb les empreses per tal de possibilitar les pràctiques formatives de l’alumnat –ja comentades–, va ser important en aquells anys la col·laboració amb Caixa Popular i Caixa Torrent com a facilitadors de contactes amb industrials de la zona, aleshores sense massa vertebració associativa més enllà del Club de Gerents de Torrent, veritable viver de nou empresariat amb ac-tituds innovadores. No és estrany, doncs, que Florida establira acords de col·laboració amb el Club a fi d’ampliar l’oferta formativa que oferia als seus socis i sòcies. D’aques-ta manera, des del 1980, el Club de Gerents i Florida van organitzar conjuntament xarrades periòdiques (dues cada trimestre) tant a la seu de Torrent com a la Societat ABC de Catarroja, a Alfafar i Sedaví, convençudes que la formació de l’empresariat co-marcal seria el veritable esperó per a una modernització econòmica. En els col·loquis s’abordaven qüestions empresarials relatives als sectors industrials de l’Horta Sud, les necessitats de determinats serveis públics, la conveniència de constituir associacions patronals, el sentit de la intercooperació empresarial, etc. Però l’estreta relació amb el Club de Gerents també servia perquè alguns membres de Florida reberen formació directiva i de gestió, d’indubtable interés per al desenvolupament de la cooperativa.25

El compromís de Florida amb l’entorn s’estenia també als aspectes culturals. En aquest sentit, la implicació del centre en el naixement i consolidació de l’Institut d’Estudis Comarcals (IDECO) era tan directa que la secretaria tècnica i el seu domicili social van estar molts anys a Florida.26 Els objectius de l’IDECO de potenciar la identitat particular de l’Horta Sud enfront de la força centrífuga de la ciutat de València, eren convergents amb els de Florida: no debades, algunes de les persones directives de l’IDECO –com Josep Ferrís March, per exemple– havien estat també en els inicis de Florida. Una revista, Annals, era aleshores el principal instrument de l’IDECO per a

25. Al marge del que hem dit, l’Àrea d’Exteriors organitzava cursos formatius per a determinats sectors Al marge del que hem dit, l’Àrea d’Exteriors organitzava cursos formatius per a determinats sectors necessitats d’una major professionalització. Així, l’any 1983 va preparar un seminari de màrqueting dirigit a quadres tècnics de vendes.

26. Sobre l’IDECO, podeu visitar www.idecohortasud.org.Sobre l’IDECO, podeu visitar www.idecohortasud.org.


de las personas directivas del IDECO –como Josep Ferrís March, por ejemplo– habían estado también en los inicios de Florida. Una revista, Annals, era entonces el principal instrumento del IDECO para dar a conocer a sus personas socias la historia y geografía de la comarca. La colaboración con el IDECO tuvo un momento especial con la edi-ción de mapas y otros materiales didácticos sobre la comarca, que en buena medida fueron impulsados con la colaboración de la dirección de Florida. Podría decirse que el extraordinario dinamismo cultural que mostraban aquellos primeros ayuntamientos democráticos de l’Horta Sud tenía un importante apoyo en el trípode formado por Caixa Torrent-IDECO-Florida. En reconocimiento a los lazos que siempre ha mante-nido Florida, en mayo de 2008 el IDECO le otorgó el Premi Comarcal a la Institució de l’Any.

Podría decirse que no había actividad cultural de carácter comarcal en la que no parti-cipase el Àrea d’Exteriors de Florida. Lo hizo directamente al organizar tres ediciones de la Mostra d’Art Comarcal, que de forma itinerante por los pueblos exponía obras de los artistas plásticos residentes en l’Horta Sud. Y lo hizo indirectamente al apoyar al periódico 7 Dies, intento de prensa comarcal redactado por periodistas de la zona para que las noticias de la vida de los pueblos de la comarca no quedasen anuladas por las de la capital. Aunque la experiencia periodística no durase mucho tiempo por las dificultades en su sostenimiento económico, quedó como un ensayo de gran interés para la comarca y para Florida.


donar a conéixer a les seues persones sòcies la història i la geografia de la comarca. La col·laboració amb l’IDECO va tindre un moment especial amb l’edició de mapes i altres materials didàctics sobre la comarca, que en bona mesura van ser impulsats amb la col·laboració de la direcció de Florida. Podríem dir que l’extraordinari dinamisme cultural que mostraven aquells primers ajuntaments democràtics de l’Horta Sud tenia un important suport en el trípode format per Caixa Torrent-IDECO-Florida. En reco-neixement a les relacions que sempre ha mantingut Florida, al maig de 2008 l’IDECO li atorgà el Premi Comarcal a la Institució de l’Any.

Es podria dir que no hi havia activitat cultural de caràcter comarcal en la qual no par-ticipara l’Àrea d’Exteriors de Florida. Ho va fer directament en l’organització de tres edicions de la Mostra d’Art Comarcal, que de forma itinerant exposava pels pobles les obres dels artistes plàstics residents a l’Horta Sud. I ho va fer indirectament donant suport al periòdic 7 Dies de la Comarca (1983-1985), un intent de premsa comarcal redactat per periodistes de la zona per tal que les notícies de la vida dels pobles de la comarca no foren anul·lades per les de la capital. Encara que l’experiència periodística no durà massa temps per dificultats de sosteniment econòmic, va quedar com un as-saig de gran interés per a la comarca i per a Florida.

Capítulo III. Consolidación (1986-1993)Consolidación (1986-1993)






Que una iniciativa como Florida Centre de Formació llegue a los 30 años es cierta y gratamente insólito. No todos los proyectos sociales de entidad llegan a ramos de bendecir, ni en cualquier latitud ni particularmente en nuestra casa. Destacar, sin embargo, en una propuesta educativa tan compleja y comprometida como la que nos ocupa, construida paso a paso durante 30 años, y llegar con tan buena salud y con tantas perspectivas de futuro es, en resumidas cuentas, sin-gularmente remarcable.

Recuerdo gratamente el momento en el que el Rectorat de la Universitat de València aceptó la solicitud de adscripción presentada por Florida y el período de contactos que se inició entonces. Fue, en aquel preciso momento, un acuerdo de beneficio mutuo entre una entidad educativa que quería progresar y una Universitat desbordada en la capacidad de acogida de nuevos alumnos. Pero fue mucho más desde el primer momento: fue un acuerdo responsable y sanamente ambicio-so que demostró de inmediato, y hasta hoy, el acierto de la decisión que lo iniciaba. En cuanto a la gestión de la relación institucional así iniciada, a menudo con Fernando Peris como interlocutor, estuvo siempre acompañada de buenas maneras y de un entendimiento profundo que evidenciaba la similitud de los horizontes compartidos por la Universitat y por el centro: los horizontes del compromiso social, de seriedad en el trabajo y de pasión por conseguir niveles de excelencia.

Para finalizar, dejadme que aproveche la ocasión para expresar mi reconocimiento a todas aque-llas personas que, con el trabajo, tenacidad y entusiasmo desplegados durante 30 años, habéis hecho posible este proyecto solidario y ejemplar que es Florida Centre de Formació. ¡Felicidades, y ojalá el futuro os reserve aún nuevos éxitos en la continuación del camino abierto!.

Ramon Lapiedra CiveraRector de la Universitat de València-Estudi General (de junio de1984 a junio de 1994).

Que una iniciativa com Florida Centre de Formació arribe als 30 anys és certament i gratament insòlit. No tots els projectes socials d’entitat arriben a rams de beneir, ni a qualsevol latitud ni particularment a casa nostra. Excel·lir, però, en una proposta educativa tan complexa i compro-mesa com la que ens ocupa, bastida pas a pas durant 30 anys, i arribar-hi amb tan bona salut i amb tantes perspectives de futur, és tot plegat singularment remarcable.

Recorde gratament el moment en què el Rectorat de la Universitat de València va acceptar la sol·licitud d’adscripció presentada per Florida i el període de contactes que s’inicià aleshores. Fou, en aquell moment precís, un acord de benefici mutu entre una entitat educativa que volia progressar i una Universitat que es trobava desbordada en la capacitat d’acollida de nous alum-nes. Però fou molt més des del primer moment: fou un acord responsable i sanament ambiciós que va demostrar de seguida, i fins avui, l’encert de la decisió que el va encetar. Quant a la gestió de la relació institucional així iniciada, sovint amb Fernando Peris com a interlocutor, va anar sempre acompanyada de les bones maneres i d’una entesa pregona que evidenciava la similitud dels horitzons compartits per la Universitat i pel centre: els horitzons de compromís social, de serietat en el treball i de deler per assolir nivells d’excel·lència.

Per acabar, deixeu-me que aprofite l’avinentesa per a expressar el meu reconeixement a totes aquelles persones que, amb el treball, tenacitat i entusiasme desplegats durant 30 anys, heu fet possible aquest projecte solidari i exemplar que és Florida Centre de Formació. Felicitacions, i tant de bo el futur us reserve encara nous èxits en la continuació del camí encetat!

Ramon Lapiedra CiveraRector de la Universitat de València-Estudi General (de juny de1984 a juny de 1994).

Consolidación (1986-1993)72


Fue en marzo de 1986 cuando el Patronato, como titular de Florida, vendió por un precio simbólico todos sus derechos y bienes a la cooperativa de trabajo asociado constituida bajo el nombre de «La Florida». De acuerdo con la nueva modalidad legal de empresa, a mediados de mayo tenía lugar la primera asamblea de la cooperativa, formada por treinta socios y socias, al objeto de elegir siete miembros para el Consejo Rector. Unas semanas después el Consejo Rector se reunía para elegir los diferentes cargos, nombrar un gerente de la cooperativa y admitir a seis nuevas personas socias.27

En realidad, la transformación legal comentada fue bastante sencilla, pues en su orga-nización y funcionamiento Florida venía actuando de hecho como cooperativa. El pro-blema estuvo, más bien, en el frente económico, pues sobre la cooperativa recayó, ló-gicamente, el endeudamiento por las fuertes inversiones realizadas en los dos edificios, verdadera carga financiera que complicaba la viabilidad del centro. Unas negociaciones con la administración autonómica a fin de conseguir subvención por obras tuvieron un resultado positivo, si bien de menor cuantía de la inicialmente acordada. La complicada situación se palió momentáneamente mediante un préstamo del Banco de Crédito Hi-potecario Español condicionado a que el Ministerio de Educación declarase «de interés social» el proyecto de Florida, requisito que el Ministerio, en efecto, aceptó.

Pero donde asomaba una solución aparecían nuevos problemas. El préstamo del Hipotecario implicaba un interés tan alto que Florida tuvo que negociar préstamos puente con entidades de la zona, principalmente con Caixa Torrent. A pesar de los avales de particulares (familias del alumnado, empresariado y personas que creían en el proyecto) y de los sacrificios del personal cooperativista soportando retrasos en sus retribuciones, no se consiguió hacer frente a una deuda que ponía en crisis el futuro próximo del centro. Las lógicas preocupaciones económicas del colectivo terminaron derivando en un debate interno que llevó a cuestionar la idoneidad del modelo que se venía aplicando. El grupo de cooperativistas volvió a dividirse entre críticos y defenso-res de la gestión económica realizada, así como por las soluciones que debían aplicarse para salir de la situación y asegurar la viabilidad futura de Florida. En esta ocasión –a diferencia de la crisis interna de 1981– la división se trató de zanjar con negociaciones internas y con el relevo de las personas que habían estado en la dirección.

27. Según los Libros de Actas, la aludida asamblea tuvo lugar el 29 de abril de 1986, y la primera reunión del Consejo Rector el 12 de mayo. En ésta, como presidente y secretario de la cooperativa fueron elegidos Emili Villaescusa y Lluís Beltrán, respectivamente, ratificando a Francisco de Paula Pons Alfonso como gerente-director de Florida.

(1986-1993) Consolidació 73


Va ser al març de 1986 quan el Patronat, com a titular de Florida, va vendre per un preu simbòlic tots els seus drets i béns a la cooperativa de treball associat constituïda sota el nom de «La Florida». D’acord amb la nova modalitat legal d’empresa, a mitjan maig tenia lloc la primera assemblea de la cooperativa, formada per trenta socis i sòci-es, a fi de triar set membres per al Consell Rector. Unes setmanes més tard, el Consell Rector es reunia per a elegir-ne els càrrecs, nomenar un gerent de la cooperativa i admetre sis persones sòcies noves.27

En realitat, la transformació legal comentada fou bastant senzilla, atés que en la seua organització i funcionament Florida estava actuant de fet com a cooperativa. El pro-blema es trobava, més aviat, en el front econòmic, ja que les importants inversions realitzades en els dos edificis l’havien deixada endeutada, una càrrega financera que complicava la viabilitat del centre. Unes negociacions amb l’administració autonòmica a fi d’aconseguir subvenció per obres van tindre un resultat positiu, si bé d’una quantia menor a l’acordada al principi. La complicada situació es va salvar momentàniament mitjançant un préstec del Banc de Crèdit Hipotecari Espanyol, condicionat al fet que el Ministeri d’Educació declarara «d’interés social» el projecte de Florida, un requisit que el Ministeri, en efecte, acceptà.

Però on hi havia la solució, apareixien nous problemes. El préstec de l’Hipotecari implicava un interés tan alt que Florida va haver de negociar uns préstecs pont amb entitats de la zona, principalment amb Caixa Torrent. A pesar dels avals de particulars (famíliars d’alumnes, empresariat i persones que creien en el projecte) i dels sacrifi-cis del personal cooperativista suportant retards en les retribucions, no es va poder plantar cara a un deute que posava en crisi el futur pròxim del centre. Les lògiques preocupacions econòmiques del col·lectiu van acabar derivant en un debat intern que va portar a qüestionar la idoneïtat del model que s’hi aplicava. El grup de cooperati-vistes va tornar a dividir-se entre crítics i defensors de la gestió econòmica realitzada, així com per les solucions que havien d’aplicar-se per a eixir de la situació i assegurar la viabilitat futura de Florida. En aquesta ocasió –a diferència de la crisi interna de 1981– la divisió es va tractar de resoldre amb negociacions internes i amb el relleu de les persones que havien estat en la direcció.

27. Segons els Llibres d’Actes, aquesta assemblea es realitzà el 29 d’abril de 1986, i la primera reunió del Segons els Llibres d’Actes, aquesta assemblea es realitzà el 29 d’abril de 1986, i la primera reunió del Consell Rector fou el 12 de maig. En aquesta, com a president i secretari de la cooperativa van ser elegits Emili Villaescusa i Lluís Beltrán, respectivament, i es ratificà a Francesc de Paula Pons Alfonso com a gerent-director de Florida.


En efecto, entre 1986 y 1988 hubo cambios importantes tanto en el nivel directivo como en el económico. En el directivo, tras un proceso de transición que duró va-rios meses, se produjo la incorporación de personas nuevas al Consejo Rector de la cooperativa, y la dirección fue finalmente asumida por Benet Delcan28. En cuanto a lo económico, las dos partes del colectivo consensuaron un plan de viabilidad que a medio plazo lograra amortiguar el peso del endeudamiento. De este modo, se alcanzó un acuerdo con Magistratura respecto a la deuda con la Seguridad Social por las cuotas de cotización atrasadas, que posteriormente se mantuvo con la Unidad Recaudatoria Ejecutiva (creada después con el fin de garantizar los cobros de las mencionadas cuo-tas); se renegociaron los préstamos con las entidades financieras; y, en tercer lugar, los cooperativistas pasaron de estar en el régimen general de la Seguridad Social al régimen de trabajadores autónomos. Fueron tres medidas de urgencia que aliviaron la situación económica y posibilitaron la viabilidad inmediata de Florida.

Por otra parte, mención especial hay que hacer de las decisiones tomadas desde la madurez del colectivo de trabajo. En este sentido, el esfuerzo de todos fue conside-rable, pues hubo necesidad de aumentar las horas de trabajo a la vez que el personal cooperativista veía reducido su capital social. Un importante sentido de corresponsa-bilidad llevó a las personas socias a aparcar intereses personales y a ofrecer una salida haciendo primar el interés del colectivo sobre el individual.29 En gran medida significó un extra de compromiso que relanzó el proyecto como un proyecto común. De nue-vo, una situación difícil se superaba con compromiso y trabajo.

Un nuevo proyecto: Florida UniversitàriaCon el firme propósito de garantizar la viabilidad de Florida, se buscó redefinir el mode-lo. Sin cuestionar los valores cooperativos que siempre habían presidido la institución, el centro apostó por un ideal de empresa que pervive hasta la actualidad. Para superar la crisis, se buscó que la articulación de los elementos educativos con los empresariales diera a Florida un grado de autonomía con el que responder a las necesidades del mo-mento. Un alto grado de participación social y una organización y gestión responsable exigían incorporar herramientas de gestión. Entre ellas se dio especial importancia a la Planificación Integrada y a la Dirección Estratégica. Con la Planificación Integrada se abría la posibilidad de trabajar a medio y largo plazo y de obtener un mayor rendimien-to de los esfuerzos, al mismo tiempo que permitía gestionar un cambio de cultura orga-nizativa en el que estuvieran más presentes los parámetros de gestión profesionalizada. Por su parte, la incorporación del concepto de Dirección Estratégica aportó a Florida una mayor atención y capacidad organizativa para analizar las oportunidades de su en-torno; asimismo, era relevante para diseñar políticas y planes de acción capaces de pro-ducir una respuesta ajustada a sus fortalezas y coherente con sus competencias claves.

28. En este período transitorio, la dirección fue asumida primero por Joan Pallarés, y poco después por Emili Villaescusa.

29. Un hecho que marca la dimensión de ese espíritu lo constituye la renuncia de los cooperativistas a im-portantes cuotas de protección social. Parcialmente protegidos por un plan de jubilación y un seguro de vida, los socios han estado en régimen de autónomos desde febrero de 1988 hasta septiembre de 2008.


En efecte, entre 1986 i 1988 hi hagué canvis importants tant en el nivell directiu com en l’econòmic. En el directiu, després d’un procés de transició de diversos mesos, es va produir la incorporació de persones noves al Consell Rector de la cooperativa, i la direcció era assumida finalment per Benet Delcan.28 Pel que toca a l’aspecte econò-mic, les dues parts del col·lectiu van consensuar un pla de viabilitat que a mitjà termini esmorteïra el pes de l’endeutament. D’aquesta manera, s’arribà a un acord amb la Ma-gistratura pel que fa al deute amb la Seguretat Social per les quotes de cotització en-darrerides, que posteriorment es va mantindre amb la Unitat Recaptadora Executiva (creada més tard amb el fi de garantir els cobraments de les quotes); es renegociaren els préstecs amb les entitats financeres, i, en tercer lloc, els cooperativistes van passar d’estar en el règim general de la Seguretat Social al règim de treballadors autònoms. Van ser tres mesures d’urgència que alleugeriren la situació econòmica i van fer possi-ble la viabilitat immediata de Florida.

Per altra banda, mereixen un esment especial les decisions adoptades des de la ma-duresa del col·lectiu de treball. En aquest sentit, l’esforç de tots va ser considerable perquè calgué augmentar les hores de treball, alhora que el personal cooperativista veia reduït el seu capital social. Un important sentit de coresponsabilitat va dur les persones sòcies a aparcar els interessos personals i oferir una eixida fent prevaldre l’in-terés del col·lectiu per damunt de l’individual.29 En gran mesura va significar un extra de compromís que rellançà el projecte com un projecte comú. De nou, una situació difícil se superava amb compromís i treball.

Un nou projecte: Florida UniversitàriaAmb el ferm propòsit de garantir la viabilitat de Florida, es va redefinir el model. Sense qüestionar els valors cooperatius que sempre havien presidit la institució, el centre va apostar per un ideal d’empresa que perviu fins a l’actualitat. Per a superar la crisi, es va buscar que l’articulació dels elements educatius amb els empresarials donara a Florida un grau d’autonomia amb què respondre a les necessitats del moment. Un alt grau de participació social i una organització i gestió responsable exigien incorporar eines de gestió. Entre elles es va donar una especial importància a la Planificació Integrada i a la Direcció Estratègica. Amb la Planificació Integrada s’obria la possibilitat de treballar a mitjà i llarg termini i d’obtindre un major rendiment dels esforços, al mateix temps que permetia gestionar un canvi de cultura organitzativa en què estigueren més presents els paràmetres de gestió professionalitzada. Al seu torn, la incorporació del concepte de Direcció Estratègica aportà a Florida una major atenció i capacitat organitzativa per a analitzar les oportunitats del seu entorn; així mateix, era rellevant per a dissenyar po-lítiques i plans d’acció capaces de produir una resposta ajustada a les seues fortaleses i coherent amb les seues competències clau.

28. En aquest període de transició, la direcció fou asumida primer per Joan Pallarés, i por després per Emili Villaescusa.

29. Un fet que marca la dimensió d’aquest esperit és la renúncia dels cooperativistes a importants quotes de protecció social. Parcialment protegits per un pla de jubilació i una assegurança de vida, els socis han estat en règim d’autònoms des del febrer de 1988 fins al setembre de 2008.


A partir de tal reestructuración se lanzaron nuevos proyectos. Pero de todos, sin duda el más importante y el que marcó un hito en la historia de Florida fue la creación de Florida Universitària, acorde con los cambios producidos en el mercado de la edu-cación. Florida se dio cuenta de que los profesionales que necesitaban las empresas habían de tener mayor cualificación. Vio, pues, una oportunidad en el ámbito univer-sitario, que en aquel momento dejaba una parte de la demanda estudiantil sin poder satisfacer.30

El plan de reactivación se concretó en la constitución de un equipo directivo al frente de las tareas de gestión, del departamento de Recursos Humanos y del área económi-co-financiera. Aproximadamente a partir de 1989, con Benet Delcan de director gene-ral, se empieza a diseñar la Escuela Universitaria de Empresariales. Para llevarla a cabo, además de prestar una atención especial a la oferta existente, Florida se planteó como prioritario definir aquello que, basado en sus competencias y en su saber hacer, podía aportar como novedoso en la enseñanza universitaria. En este sentido, las experiencias en la transición del alumnado al mercado laboral, en la atención personalizada y, sobre todo, su ya notable trayectoria en el campo técnico-profesional, fueron elementos fundamentales en el diseño de su proyecto universitario.

Además, la reconversión en 1991 del Área de Exteriores en el Centre de Formació i Empresa dedicado a programas formativos no reglados, permitió desarrollar un capital relacional con las empresas de innegable interés para los futuros universitarios que se formasen en Florida.31

Desde 1990, año en el que se inician los primeros contactos con la Universitat de Va-lència-Estudi General, hasta 1993, momento en el que se inaugura el nuevo edificio para los estudios universitarios,32 Florida fue dando diversos pasos. En primer lugar, pasos internos, pues era imprescindible que todo el colectivo de cooperativistas asumiera los lógicos riesgos económicos y se identificase con el reto que suponía el nuevo proyecto. Así, el equipo directivo explicó el sentido de lo que se proyectaba hacer y la necesidad que tenía Florida de ganar autonomía económica respecto de la Administración pública (de la que dependía gran parte de su actividad e ingresos). Tras diversos debates colec-tivos, en diciembre de 1991 la asamblea de cooperativistas aprobaba mayoritariamente el proyecto universitario con una mezcla de ilusión y temor.

Los temores estaban justificados. Había que construir el nuevo edificio destinado a Florida Universitària sin tener cerrada la aprobación definitiva de la Universitat de València-Estudi General, pues así lo requerían los trámites administrativos. Así, para que el edificio estuviera a punto para la fecha convenida –el actual «Edificio C»–, las obras tuvieron que empezarse dos años antes, y la inversión desembolsada era cier-

30. n. alba benaches (2005): La empresa más humana, Confederació de Cooperatives de la Comunitat Valenciana, València; p. 222.

31. Plan de Gestión 1992-93. Posteriormente, al Centre de Formació i Empresa, dirigido por José Portilla Sogorb, se le sumarían nuevas secciones, entre las que la consultoría ha ocupado un papel destacado.

32. El primer día de octubre de 1993 se inauguraba el nuevo edificio.


A partir de tal reestructuració es van llançar nous projectes. De tots, però, el més important sense cap dubte i el que va marcar una fita en la història de Florida fou la creació de Florida Universitària, d’acord amb els canvis produïts en el mercat de l’edu-cació. Florida es va adonar que els professionals que necessitaven les empreses havien de tindre més qualificació. Va veure, doncs, una oportunitat en l’àmbit universitari que, en aquell moment, deixava una part de la demanda estudiantil sense satisfer.30

El pla de reactivació es va concretar en la constitució d’un Equip Directiu al capdavant de les tasques de gestió, del departament de Recursos Humans i de l’àrea economico-financera. Aproximadament a partir de 1989, amb Benet Delcan de director general, es comença a dissenyar l’Escola Universitària d’Empresarials. Per a portar-la a terme, a més de prestar una atenció especial a l’oferta que hi havia, Florida es va plantejar com a prioritari definir allò que, basat en les seues competències i en el seu saber fer, podia aportar com a novetat en l’ensenyament universitari. En aquest sentit, les experiències en la transició de l’alumnat al mercat laboral, en l’atenció personalitzada i, sobretot, la seua trajectòria ja notable en el camp tecnicoprofessional van ser elements fonamen-tals en el disseny del seu projecte universitari.

A més, la reconversió en 1991 de l’Àrea d’Exteriors en el Centre de Formació i Em-presa dedicat a programes formatius no reglats va permetre desenvolupar un capital relacional amb les empreses d’un interés innegable per als futurs universitaris que es formaren a Florida.31

Des de 1990, any en què s’inicien els primers contactes amb la Universitat de València-Estudi General, fins al 1993, quan s’inaugura el nou edifici per als estudis universitaris,32 Florida va anar fent diversos passos. En primer lloc, passos interns, ja que era impres-cindible que tot el col·lectiu de cooperativistes assumira els lògics riscos econòmics i s’identificara amb el repte que comportava el nou projecte. Així, l’Equip Directiu va explicar el sentit del que es projectava fer i la necessitat que tenia Florida de guanyar autonomia econòmica respecte de l’Administració pública (de la qual depenia en gran part la seua activitat i ingressos). Després de diversos debats col·lectius, pel desembre de 1991 l’assemblea de cooperativistes aprovà majoritàriament el projecte universitari amb una barreja d’il·lusió i temor.

30. n. alba benaches (2005): La empresa más humana, Confederació de Cooperatives de la Comunitat Valenciana, València; p. 222.

31. Pla de Gestió 1992-1993. Posteriorment, al Centre de Formació i Empresa, dirigit per José Portilla So-gorb, se li afegiren noves seccions, entre les quals la consultoria ha tingut un paper destacat.

32. El dia 1 d’octubre de 1993 s’inaugurava el nou edifici.

Primer Edifici Universitari, 1993.


tamente cuantiosa. Se añadía, además, la incertidumbre sobre la cantidad de alumnos que optarían por realizar sus estudios en Florida Universitària. El riesgo parecía alto desde todos los puntos de vista. Quedó finalmente despejado cuando la Universitat de València aprobó firmar con Florida el convenio de centro adscrito y el número de alumnos superó las expectativas.

En este mismo periodo se tomaba otra decisión estratégica: redimensionar el proyec-to de Secundaria. Anticipándose a los cambios del mercado y del entorno, en el que se incrementaba el número de plazas escolares en nuevos centros de enseñanza secun-daria, se decide reducir el número de unidades de la ESO, a pesar de que la matricula en estos grupos fuese exitosa. Esta decisión supuso apelar a la madurez del colectivo para comprender y tomar decisiones en base a indicadores predictivos y no en base a hechos consumados. De nuevo la creencia en la capacidad colectiva de tomar decisio-nes fue un estímulo para el debate interno, que culminó en una decisión no agradable, pero asumida colectivamente y que el tiempo ha demostrado como correcta. Por otra parte, se consolidaba la estructura de representación de la cooperativa con dos criterios fundamentales. Por un lado, la diferenciación entre el Consejo Rector de la cooperativa y el Equipo de Dirección, división de funciones que estaba acompañada de una relación de cooperación y mutuo respeto. Y por otro, la profesionalización de la gestión en la estructura directiva como forma de asegurar la viabilidad de la actividad. En la correcta combinación de eficacia, transparencia y participación estuvo una de las cla-ves que supo darse la organización para afrontar con éxito las iniciativas de estos años.

También la estructura directiva tuvo que adaptarse en 1992 para cubrir la diversidad de servicios ofrecidos en Florida. La nueva ordenación quedó constituida en una direc-ción general, una dirección de enseñanza secundaria, una dirección de universitaria y, junto a la dirección económico-financiera, una dirección de Recursos Humanos.

Si en cualquier organización es fundamental crear un clima de implicación y de apren-dizaje colectivo, en el caso de Florida la conciencia de tener entre manos un proyecto común fue un factor que posibilitó la creación de una atmósfera especial. El entusias-mo, las ganas y el compromiso de educadores se transmiten en el aula y se proyectan al exterior. Esa atmósfera tenía su traducción en un funcionamiento interno sólido y en la generación de nuevas ideas y proyectos. Algo de esto es lo que le hizo afianzarse aún más como centro de referencia en la comarca.


Els temors estaven justificats. Calia construir el nou edifici destinat a Florida Univer-sitària sense tindre tancada l’aprovació definitiva de la Universitat de València-Estudi General, atés que això requerien els tràmits administratius. Per tal que l’edifici esti-guera disposat per a la data convinguda –l’actual «Edifici C»–, s’iniciaren les obres dos anys abans, i la inversión desemborsada era certament quantiosa. S’hi afegia, a més, la incertesa sobre el nombre d’alumnes que optarien per realitzar els estudis a Florida Universitària. El risc semblava alt des de tots els punts de vista. Va quedar finalment dissipat quan la Universitat de València va aprovar la signatura d’un conveni amb Flori-da com a centre adscrit i la quantitat d’alumnes va superar les expectatives. En aquest mateix període es prenia una altra decisió estratègica: redimensionar el projecte de Secundària. Anticipant-se als canvis del mercat i de l’entorn, en el qual s’incrementava el nombre de places escolars en nous centres d’ensenyament secun-dari, es decideix reduir la quantitat d’unitats de l’ESO, a pesar que la matriculació en aquests grups fóra reeixida. Aquesta decisió comportà apel·lar a la maduresa del col-lectiu per a comprendre i adoptar decisions basant-se en indicadors predictius, i no en fets consumats. De nou, la creença en la capacitat col·lectiva de prendre decisions va ser un estímul per al debat intern, que va culminar en una decisió no agradable, però assumida col·lectivament i que el temps ha demostrat com a correcta.

Per altra banda, es consolidava l’estructura de representació de la cooperativa amb dos criteris fonamentals. Per un costat, la diferenciació entre el Consell Rector de la cooperativa i l’Equip de Direcció, amb una divisió de funcions que acompanyada d’una relació de cooperació i respecte mutu; i per l’altre, la professionalització de la gestió en l’estructura directiva com a manera d’assegurar la viabilitat de l’activitat. En la correcta combinació d’eficàcia, transparència i participació va residir una de les claus de què va saber dotar-se l’organització per a afrontar amb èxit les iniciatives d’aquests anys.

També l’estructura directiva va haver d’adaptar-se en 1992 per a cobrir la diversitat de serveis oferits en Florida. La nova ordenació va quedar constituïda en una direcció general, una direcció d’ensenyament secundari, una direcció d’universitària i, amb la direcció economicofinancera, una direcció de Recursos Humans.

Si en qualsevol organització és fonamental crear un clima d’implicació i d’aprenentatge col·lectiu, en el cas de Florida la consciència de tindre entre mans un projecte comú va ser un factor que féu possible la creació d’un ambient especial. L’entusiasme, les ganes i el compromís dels educadors es transmeten en l’aula i es projecten cap a l’exterior. Aquesta atmosfera es traslladava en un funcionament intern sòlid i en la generació de noves idees i projectes. Una mica de tot això li portà a afermar-se encara més com a centre de referència a la comarca.



Aunque ya era un rasgo característico presente desde los orígenes de Florida, podría decirse que en estos años se enfatiza aún más la necesidad de articular la innovación pedagógica con una eficiente gestión empresarial, quedando superada cualquier dico-tomía entre las dos dimensiones. Ni la vocación educativa es incompatible con la efi-cacia económica, ni la gestión empresarial lo es con una educación de calidad. A pesar de lo problemático que ese paso podía resultar para un profesional de la docencia, Florida logró marcar una interesante pauta sin descuidar ninguno de los dos aspectos.

Pero probablemente la pieza que mejor rendimiento ofreció en aquellos años finales de la década de los ochenta fue su política de diversificar las actividades no regladas. Fueron años del lanzamiento de servicios de consultoría en organizaciones coope-rativas, formación en idiomas, los primeros cursos vinculados a las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) y de formación de directivos. Y ello a pesar de que en las instalaciones existentes el espacio no sobraba y la organización de tales ac-tividades implicaba un sobreesfuerzo tanto humano como económico que no siempre producía los resultados esperados. Aún así, los planes de gestión de la época33 ponen de manifiesto la importancia estratégica que se concedía a un convencimiento: si la rentabilidad no se hacía visible de forma inmediata no por ello debían abandonarse enseguida. El saber trabajar a medio plazo ha sido una constante que ha dado éxito a importantes proyectos de Florida. Algunas de las líneas iniciadas tímidamente en este período han llegado años más tarde a formalizarse en importantes departamentos que han multiplicado sus recursos y han ampliado considerablemente su radio de acción.

Por otra parte, tras unos años participando experimentalmente en la Reforma de En-señanzas Medias, la implantación a principios de la década de los 90 de la Ley Orgánica de Ordenación General del Sistema Educativo (LOGSE) supuso para Florida más una normalización de lo que ya venía haciendo que un cambio tajante. Entre otros aspec-tos, una de las novedades más significativas era la dignificación de la formación profe-sional. A los problemas tradicionales de la formación profesional, la LOGSE obligaba a todo alumno y alumna que quisiera entrar en la formación profesional a disponer del título de graduado o bachiller. Además, otro cambio que se introducía, es que se hacía coincidir la edad de la escolarización obligatoria con la de incorporación a la vida laboral. Se potenciaba la formación profesional de grado superior al exigir ahora una mayor cualificación al alumnado, abriéndole mejores oportunidades al incorporarse al mercado de trabajo. Para un centro como Florida que llevaba años reclamando la necesidad de ajustar la formación del alumnado a las necesidades del mercado laboral,

33. Plan de Gestión 1991-1992, 1993-1994.


Dimensió educativa

Encara que ja era un tret característic present des dels orígens de Florida, podríem dir que en aquests anys s’emfasitza encara més la necessitat d’articular la innovació pedagògica amb una gestió empresarial eficient, amb la superació de qualsevol dicoto-mia entre les dues dimensions. Ni la vocació educativa és incompatible amb l’eficàcia econòmica, ni la gestió empresarial ho és amb una educació de qualitat. A pesar del problema que aquest pas podia resultar per a un professional de la docència, Florida va poder marcar una interessant pauta sense descurar cap dels dos aspectes.

Probablement, la peça que va oferir un millor rendiment en aquells anys finals de la dècada dels huitanta fou la seua política de diversificar les activitats no reglades. Van ser uns anys del llançament de serveis de consultoria en organitzacions cooperatives, formació en idiomes, els primers cursos vinculats a les tecnologies de la informació i la comunicació (TIC) i de formació de directius. I això a pesar que en les instal·lacions l’espai no sobrava i l’organització d’aquestes activitats implicava un sobreesforç tant humà com econòmic que no sempre produïa els resultats esperats. Tot i així, els plans de gestió de l’època33 posen de manifest la importància estratègica que es concedia a un convenciment: si la rendibilitat no es feia visible de forma immediata, no per això havien d’abandonar-se de seguida. Saber treballar a mitjà termini ha estat una constant que ha donat èxit a importants projectes de Florida. Algunes de les línies iniciades tímidament en aquest període han arribat uns anys més tard a formalitzar-se en im-portants departaments que han multiplicat els seus recursos i han ampliat considera-blement el seu radi d’acció.

Per altra banda, després d’uns anys participant experimentalment en la Reforma d’En-senyaments Mitjans, la implantació a principis de la dècada dels 90 de la Llei Orgàni-ca d’Ordenació General del Sistema Educatiu (LOGSE) va significar més aviat per a Florida una normalització del que ja estava fent que no un canvi radical. Entre altres aspectes, una de les novetats més significatives era la dignificació de la formació pro-fessional. Als problemes tradicionals d’aquesta formació, la LOGSE exigia a qualsevol alumne i alumna que hi volguera entrar el títol de graduat o batxillerat. Un altre canvi que hi introduïa era que feia coincidir l’edat de l’escolarització obligatòria amb la d’in-corporació a la vida laboral. Es potenciava la formació professional de grau superior en exigir ara una major qualificació a l’alumnat, i això li obria millors oportunitats per a incorporar-se al mercat de treball. Per a un centre com Florida que portava anys i anys reclamant la necessitat d’ajustar la formació de l’alumnat a les necessitats del mercat laboral, la implantació de la LOGSE va comportar un incentiu important. A més, la re-

33. Pla de Gestió 1991-1992, 1993-1994.


la implantación de la LOGSE supuso un importante incentivo. Además, la relevancia que la nueva ley daba a las enseñanzas de tecnología era un verdadero respaldo a la línea seguida en Florida.

Con esas premisas, en el curso 1990-1991 Florida aceptó poner en marcha de manera experimental el primer ciclo de la Enseñanza Secundaria Obligatoria (ESO), lo que sig-nificaba empezar a trabajar con edades comprendidas entre los 12 y 14 años, verdade-ra novedad en el centro. Con su carácter permanentemente innovador, Florida fue el primer centro de la Comunidad Valenciana en dar el paso para empezar a aplicar toda la etapa de enseñanza obligatoria y postobligatoria (1º y 2º ciclo) de la ESO y Bachiller en un mismo centro.34

34. Mientras Florida ya tenía implantado en el curso 1990-91 el Primer Ciclo de la Educación Secundaria Obligatoria (ESO), la gran mayoría de centros de Secundaria sería mucho más tarde cuando empezaron, de forma progresiva, a ofrecerlo.

Taller de electrónica, finales años 80.


llevància que la nova llei donava als ensenyaments de tecnologia era un autèntic suport a la línia seguida per Florida.

Amb aquestes premisses, en el curs 1990-1991 Florida va acceptar d’iniciar de manera experimental el primer cicle de l’ensenyament secundari obligatori (ESO), és a dir, començar a treballar amb unes edats compreses entre els 12 i els 14 anys, una novetat per al centre. Amb el seu caràcter permanentment innovador, Florida fou el primer centre de la Comunitat Valenciana que començà a aplicar tota l’etapa d’ensenyament obligatori i postobligatori (1r i 2n cicle) de l’ESO i del Batxillerat en un mateix centre.34

34. Mentre que Florida ja tenia implantat en el curs 1990-1991 el primer cicle de l’Educació Secundària Obligatòria (ESO), la gran majoria de centres de secundària van començar a oferir-lo, de forma pro-gressiva, molt més tard.

Biblioteca, finals dels 80.



sarial de l’Horta Sud, entre los años 1988-1992 Florida se planteó su relación con la comarca en otra clave: si importante había sido lo que las instituciones comarcales habían aportado a Florida en su modelo organizativo e incluso en los momentos de dificultades económicas, ahora ésta se hallaba en condiciones de contribuir con sus fortalezas –sobre todo, en el campo relacional y en el de la formación– a las institu-ciones de la zona. Correspondió en buena medida al Àrea d’Exteriors llevar adelante este nuevo planteamiento.

Como cooperativa, Florida había mantenido un constante interés por potenciar y for-talecer el movimiento cooperativo valenciano, para lo cual la intercooperación apa-recía como un camino firme en la medida en que representaba compartir intereses comunes. En esta línea, una de las decisiones relevantes de los años que comentamos fue la integración de Florida en el Grup Empresarial Cooperatiu Valencià (GECV), constituido en 1988 siguiendo el modelo del Grupo Cooperativo Mondragón. En rea-lidad, las raíces de lo que acabaría siendo el GECV se remontan hasta COVIPO-CO-INSER y a los primeros pasos de éste allá por 1969. Sin desaparecer del todo, el Grup Cooperatiu había tenido en los años 70 y primeros de los 80 un recorrido con altibajos en su función de apoyo a las cooperativas que habían surgido a su alrededor. Por la vida lánguida que arrastraba el Grup, entre los años 1984-1987 algunas cooperativas siguieron manteniendo lazos informales entre sus colectivos y los respectivos equipos directivos, al mismo tiempo que se aprovechaba el período para reflexionar sobre el modelo de funcionamiento coordinado que convenía tener entre ellas.

Un seminario impartido en julio de 1987 por un directivo de Mondragón fue el punto de partida para arrancar una nueva etapa. Tras las conversaciones y contactos per-tinentes, en octubre del año siguiente se constituyó un renovado GECV integrando a empresas cooperativas de muy diversos sectores, entre ellas a ASECOOP, Caixa Popular, Consum, Grupo Audit, Florida y La Mediterrània. Un poco después el GECV se formalizó como una cooperativa de segundo grado por entender que esta fórmula jurídica era la que mejor se acomodaba con su misión y finalidad.35

35. En una de las reseñas históricas del GECV se subraya que su cultura empresarial y filosofía son deudoras del modelo cooperativo de Mondragón, si bien las estructuras y los sistemas de gestión son resultado de una adaptación a la realidad cooperativa de la Comunidad Valenciana. El aludido seminario tenía por título «El cooperativismo de grupo y la experiencia del Grupo Cooperativo vinculado a Caixa Popular». Sobre el GECV, puede verse el estudio citado de R. MaRtínez VeRdú (2003): El Grup Empresarial Coope-ratiu Valencià. Una perspectiva histórica.

Sin dejar el compromiso de etapas anteriores con el medio social, cultural y empre-



presarial de l’Horta Sud, entre els anys 1988-1992 Florida es va plantejar la seua relació amb la comarca en una altra clau: si resultava important tot allò que les insti-tucions comarcals havien aportat a Florida en el seu model organitzatiu i fins i tot en els moments de dificultats econòmiques, ara es trobava en condicions de contribuir amb les seues fortaleses –sobretot, en el camp relacional i en el de la formació– a les institucions de la zona. Aquest nou plantejament va correspondre en bona manera a l’Àrea d’Exteriors.

Com a cooperativa, Florida havia mantingut un interés constant per potenciar i en-fortir el moviment cooperatiu valencià, per això la intercooperació apareixia com un camí ferm en la mesura que representava compartir interessos comuns. En aquesta línia, una de les decisions rellevants d’aquests anys fou la integració de Florida en el Grup Empresarial Cooperatiu Valencià (GECV), constituït el 1988 tot seguint el model del Grup Cooperatiu Mondragón. En realitat, les arrels del que acabaria sent el GECV ens remeten a COVIPO-COINSER i a les primeres passes pel 1969. Sense desaparéixer del tot, el Grup Cooperatiu havia tingut en els anys 70 i primers dels 80 un recorregut amb alts i baixos en la seua funció de suport a les cooperatives que havien sorgit al seu voltant. Per la vida lànguida que arrossegava el Grup, entre els anys 1984-1987 algunes cooperatives van continuar mantenint llaços informals entre els seus col·lectius i els equips directius respectius, al mateix temps que s’aprofitava el període per a reflexionar sobre el model de funcionament coordinat que convenia tindre entre elles.

Un seminari impartit al juliol de 1987 per un directiu de Mondragón va ser el punt de partida per a iniciar una nova etapa. Després de les converses i dels contactes per-tinents, a l’octubre de l’any següent es va constituir un renovat GECV que integrava empreses cooperatives de sectors molt diversos, entre elles ASECOOP, Caixa Popu-lar, Consum, Grup Audit, Florida i La Mediterrània. Un poc més tard, el GECV es va formalitzar com a cooperativa de segon grau perquè entenien que aquesta fórmula jurídica era la que s’acomodava millor a la seua missió i finalitat.35

35. En una de les ressenyes històriques del GECV se subratlla que la seua cultura empresarial i filosofia En una de les ressenyes històriques del GECV se subratlla que la seua cultura empresarial i filosofia són deutores del model cooperatiu de Mondragón, si bé les estructures i els sistemes de gestió són el resultat d’una adaptació a la realitat cooperativa de la Comunitat Valenciana. El seminari al·ludit s’anome-nava «El cooperativisme de grup i l’experiència del Grup Cooperatiu vinculat a Caixa Popular». Sobre el GECV, podeu veure l’estudi esmentat de R. MaRtínez VeRdú (2003): El Grup Empresarial Cooperatiu Valencià. Una perspectiva histórica.

Sense abandonar el compromís d’etapes anteriors amb el medi social, cultural i em-


Entre las diversas sinergias que aportaba el GECV a las cooperativas-socias, la po-sibilidad de la formación común era una de las más destacables. El compromiso del Grupo de destinar una parte de su Fondo de Formación para mejorar las funciones directivas de las empresas integrantes fue bien aprovechado por Florida para intensi-ficar la preparación de su equipo dirigente, mejorando sus competencias y habilidades directivas. El interés sobre este aspecto formaba parte de su particular historia –como hemos visto–, y ahora el GECV le proporcionaba una oportunidad excepcional. En estrecho contacto con otros directivos y directivas, en numerosas sesiones formati-vas, en debates sobre los problemas de otros colectivos cooperativistas, etc., Florida aportaba y aprendía a gestionar mejor las peculiaridades de una cooperativa dedicada a la enseñanza.

Entrega de diplomas, principios de los años 90.


Entre les diverses sinergies que aportava el GECV a les cooperatives sòcies, la possi-bilitat de la formació comuna era una de les més destacables. El compromís del Grup de destinar una part del seu Fons de Formació per a millorar les funcions directives de les empreses integrants va ser ben aprofitat per Florida per a intensificar la preparació del seu equip dirigent, amb la millora de les seues competències i habilitats directives. L’interés sobre aquest aspecte formava part de la seua particular història –com hem vist–, i ara el GECV li proporcionava una oportunitat excepcional. En estret contacte amb altres directius i directives, en nombroses sessions formatives, en debats sobre els problemes d’altres col·lectius cooperativistes, etc., Florida aportava i aprenia a ges-tionar millor les peculiaritats d’una cooperativa dedicada a l’ensenyament.

Assemblees 1992-93.

Capítulo IV. Crecimiento (1994-2000)






Florida es una proeza, una hazaña que no hubiera sido nunca posible si no fuera porque, desde el primer momento, tuvo la fuerza que sólo puede tener un proyecto compartido. Ésa es la esencia de la cooperación. Florida es el resultado del trabajo de un grupo humano que no ha dejado de crecer en ningún momento, y que sigue creciendo para asegurar su futuro: porque las personas pasamos, pero los grupos permanecen.

En la trayectoria de Florida se deja entrever claramente, detrás de cada hito, cuáles son los componentes de su ADN empresarial: la participación, la innovación, la creatividad, la inteli-gencia, la responsabilidad, el arraigo territorial, la tolerancia, la valentía, y la intercooperación. Florida ha compartido su éxito y su crecimiento con otras cooperativas, se ha esforzado siempre por establecer redes que potencien la extensión de una cultura empresarial cooperativa bien entendida y bien ejecutada, y -desde sus orígenes- el nombre de Florida siempre ha estado unido a otras cooperativas. Y lo sigue estando: su participación en los grupos Asces y Akoe Educació es la prueba más firme de este compromiso con la intercooperación.

Probablemente, si Florida no hubiera sido una cooperativa hoy no estaríamos escribiendo esta historia. Pero, ¿qué sería hoy el cooperativismo valenciano sin Florida? Dejo en el aire la pre-gunta, seguro de que todos estamos pensando lo mismo: que el cooperativismo necesita de ex-periencias como ésta para afirmarse a sí mismo. Florida nos hace sentirnos orgullosos de haber apostado por un modelo empresarial que pone la economía al servicio de las personas.

Luis Valero Lahuerta

Presidente de la Confederación de Cooperativas de la Comunitat Valenciana entre el 22 de diciembre de 1999 y el 5 de noviembre de 2009.

Florida és una proesa, una gesta que no haguera sigut mai possible si no fóra perquè, des del primer moment, va tindre la força que només pot tindre un projecte compartit. Eixa és l’essència de la cooperació. Florida és el resultat del treball d’un grup humà que no ha deixat de créixer en cap moment, i que continua creixent per a assegurar el seu futur: perquè les persones passem, però els grups no.

En la trajectòria de Florida es veu clarament, darrere de cada fita, quins són els components del seu ADN empresarial: la participació, la innovació, la creativitat, la intel·ligència, la responsabi-litat, l’arrelament territorial, la tolerància, la valentia, i la intercooperació. Florida ha compartit el seu èxit i el seu creixement amb altres cooperatives, s’ha esforçat sempre per establir xarxes que potencien l’extensió d’una cultura empresarial cooperativa ben entesa i ben executada, i -des dels seus orígens- el nom de Florida sempre hi ha estat unit a altres cooperatives. I ho continua estant: la seua participació en els grups Asces i Akoe Educació és la prova més ferma d’este compromís amb la intercooperació.

Probablement, si Florida no haguera sigut una cooperativa hui no estaríem escrivint esta his-tòria. Però, què seria hui el cooperativisme valencià sense Florida? Deixe en l’aire la pregunta, segur de que tots estem pensant el mateix: que el cooperativisme necessita experiències com esta per a afirmar-se a si mateix. Florida ens fa sentir-nos orgullosos d’haver apostat per un model empresarial que posa l’economia al servei de les persones.

Luis Valero LahuertaPresident de la Confederació de Cooperatives de la Comunitat Valenciana entre el 22 de desem-bre de 1999 i el 5 de novembre de 2009.

Crecimiento (1994-2000)92


Gestionar la diversidad: la socialización del crecimientoPor sus características, la diplomatura en Ciencias Empresariales era una de las carre-ras más demandadas y con una gran proyección de futuro; su espíritu era adecuado a los propósitos de Florida y su materia curricular se ajustaba bien a los ámbitos que tradicionalmente habían sido de su interés. En los años siguientes, Florida Universitària seguiría creciendo con cuatro nuevas titulaciones: la Licenciatura en Administración y Dirección de Empresas (1998) y la Diplomatura en Turismo (2000), adscritas a la Uni-versitat de València, y las Ingenierías Técnicas Industriales de Especialidad Mecánica (1998) y de Especialidad Electrónica (1999), adscritas estas últimas a la Universidad Politécnica de Valencia.

El éxito de los estudios empresariales fue rápido. El alto porcentaje de matriculaciones y una oferta educativa de alta calidad hicieron que muy pronto Florida Universitària se convirtiera en un centro de referencia en la comarca. Integrado en un proyecto más amplio, este salto universitario pudo entenderse como necesario para seguir crecien-do por medio de la diversificación de la oferta educativa. Así se había considerado en la planificación estratégica de cinco años antes, y ahora la realidad lo confirmaba. Muchos universitarios de Florida empezaron a percibir que el estrecho contacto que el centro mantenía con numerosas empresas, el trato cercano con el profesorado, las nuevas metodologías didácticas aplicadas en el aula, la no masificación de los grupos-clase, etc. eran valores por los que valía la pena apostar por Florida al repercutir positivamente en su formación académica y profesional.

Pero el notable crecimiento de inversiones, ingresos económicos, profesorado y alum-nado como consecuencia del proceso de implantación de Florida Universitaria no es-tuvo exento de problemas. En una cultura educativa marcada durante diecisiete años por las enseñanzas secundarias, y en un colectivo cooperativista relativamente reducido –de no más de cuarenta personas–, no podía ser fácil la incorporación de estudios uni-versitarios, con lo que éstos implicaban de contratación de nuevos profesionales docen-tes y, tras unos años, el lógico incremento de cooperativistas con estilos y maneras de trabajar diversas. En este contexto de fuerte crecimiento y cambio acelerado, la nueva situación produjo tensiones entre áreas, a las que Florida respondió tomando concien-cia del problema y abriendo un proceso de reflexión interna.36 Preocupaba el peligro de que algunas áreas quedasen relegadas a un plano secundario en beneficio de otras.

36. En estos años, bajo el nombre genérico de «Florida Centre de Formació» se agrupaban cuatro áreas: Florida Secundària y Florida Universitària en las enseñanzas regladas, y Florida Empresa y Florida Idiomes en las no regladas.

(1994-2000) Creixement 93


Gestionar la diversitat: la socialització del creixementPer les seues característiques, la Diplomatura en Ciències Empresarials era una de les carreres més demanades i amb una gran projecció de futur. El seu esperit era ade-quat als propòsits de Florida i la seua matèria curricular s’ajustava bé als àmbits que tradicionalment li havien interessat. En els anys següents, Florida Universitària conti-nuà creixent amb quatre noves titulacions: la Llicenciatura en Administració i Direcció d’Empreses (1998) i la Diplomatura en Turisme (2000), adscrites a la Universitat de València, i les enginyeries tècniques industrials en l’especialitat de Mecànica (1998) i Electrònica (1999), totes dues adscrites a la Universitat Politècnica de València.

L’èxit dels estudis empresarials fou ràpid. L’alt percentatge de matriculacions i una oferta educativa d’alta qualitat van fer que molt prompte Florida Universitària es con-vertira en un centre de referència a la comarca. Integrat en un projecte més ampli, aquest salt universitari es va poder entendre com a necessari per a créixer per mitjà de la diversificació de l’oferta educativa. Així s’havia considerat en la planificació estratègi-ca de cinc anys abans, i ara la realitat ho confirmava. Molts universitaris de Florida van començar a percebre que l’estret contacte que el centre mantenia amb nombroses empreses, el tracte pròxim amb el professorat, les noves metodologies didàctiques aplicades en l’aula, la no-massificació dels grups-classe, etc., eren valors pels quals valia la pena apostar per Florida perquè repercutien positivament en la seua formació acadèmica i professional.

El notable creixement d’inversions, d’ingressos econòmics, de professorat i d’alumnat com a conseqüència del procés d’implantació de Florida Universitària, però, no va estar lliure de problemes. En una cultura educativa marcada durant disset anys pels ensenyaments de secundària, en un col·lectiu cooperativista relativament reduït –de no més de quaranta persones–, no devia resultar senzilla la incorporació d’estudis uni-versitaris, amb tot el que això implicava de contractació de nous professionals docents i, després d’uns anys, el lògic increment de cooperativistes amb estils i maneres de tre-ballar diverses. En aquest context de fort creixement i canvi accelerat, la nova situació va produir tensions entre àrees, a les quals Florida va respondre prenent consciència del problema i obrint un procés de reflexió interna.36 Hi preocupava el perill que algu-nes àrees quedaren relegades a un pla secundari en benefici d’unes altres, i, sobretot,

36. En aquests anys, amb el nom genèric de «Florida Centre de Formació» s’agrupaven quatre àrees: Florida Secundària i Florida Universitària en els ensenyaments reglats, i Florida Empresa i Florida Idiomes en els no reglats.


Y sobre todo, se extendió el temor de no saber gestionar adecuadamente la diversidad del colectivo y se desaprovechase la riqueza que comportaba el pluralismo de culturas.Con el fin de articular y regular esa diversidad, en 1989 se había creado el Departa-mento de Recursos Humanos como responsable del proceso integrador. De esta for-ma, durante este periodo de crecimiento, el citado Departamento formó comisiones mixtas con la presencia de personas de diferentes áreas, se valoraron los puestos de trabajo, se fijaron criterios para determinar la formación interna precisa, se estableció la equidad de salarios entre áreas, se creó un instrumento de comunicación interna, etc.37 La dinámica emprendida proseguía cuatro años después con la definición de competencias para cada puesto de trabajo según tres perfiles: directivo, docente y personal de administración y servicios. Después, en 1999, se pasó a evaluar las funcio-nes de las personas por parte de los respectivos responsables dentro de un proceso de mejora continua. Finalmente, en los primeros meses de 2001, las personas socias aprobaron democráticamente un Reglamento de Régimen Interno en el que se esta-blecían los derechos, deberes, permisos y sanciones para todo el colectivo.

Con el mismo objetivo de conseguir una organización coherente en su pluralidad, en junio de 1995 se inició un largo proceso de reflexión y debate para establecer lo que se llamó «Principios y Definiciones Básicas», que medio año después concluyó con un texto en el que se recogían la misión, los principios y los valores de Florida. Si impor-tante había sido alcanzar un texto común sobre la cultura y el modelo organizacional que fuera compartido por todas las áreas, no menos importante había resultado el proceso seguido de participación y discusión, pues había dado ocasión al conocimiento mutuo y al contraste entre nuevos y antiguos cooperativistas. Aunque el documento finalmente aprobado se haya sujetado periódicamente a revisión, sus cimientos ideo-lógicos –de carácter educativo y cooperativo– siguen teniendo validez en la actualidad.

Nuevas iniciativasLa respuesta a una realidad compleja y diversa en la que se había convertido Florida vino dada por la aplicación de un modelo de empresa que apostaba por la diversifi-cación en dos sentidos diferentes. En primer lugar, Florida fue diversificando produc-tos como estrategia para proseguir su crecimiento, productos en los que integraba a miembros de sus diferentes áreas. Con esta transversalidad en los recursos humanos, cualquier iniciativa lanzada desde un área tenía efectos de trabajo en las demás. En se-gundo lugar, Florida ofreció en estos años una amplia gama de servicios que iban más allá de la enseñanza reglada, lo que contribuyó a que las diferentes áreas y secciones aportasen más valor al conjunto de la organización.

A partir del curso 1994-1995, con la generalización de la LOGSE, el Área de Secunda-ria y Tecnicoprofesional estuvo inmersa en un proceso de transformación para hacer frente a la competencia de los centros del entorno por su mayor oferta de plazas, so-

37. El mencionado instrumento se denominó La Nostra Agenda, en la que se recogían las principales activida-des de las diferentes áreas a fin de que todo el colectivo fuera conocedor de la vitalidad de la organización. El primer número apareció en junio de 1994 y, tras 64 ediciones, el último se publicó en abril de 1998.


es va estendre el temor de no saber gestionar adequadament la diversitat del col·lectiu i que es desaprofitara la riquesa que comportava el pluralisme de cultures.Amb la finalitat d’articular i regular aquella diversitat, en 1989 es va crear el Departa-ment de Recursos Humans com a responsable del procés integrador. Durant aquest període de creixement, el departament va formar comissions mixtes amb la presència de persones de diferents àrees, es van valorar els llocs de treball, es van fixar criteris per a determinar la formació interna de forma precisa, es va establir l’equitat de salaris entre àrees, es va crear un instrument de comunicació interna, etc.37 La dinàmica que iniciaven prosseguia quatre anys més tard amb la definició de competències per a cada lloc de treball segons tres perfils: directiu, docent i personal d’administració i serveis. Després, el 1999, es van avaluar les funcions de les persones per part dels respectius responsables dins d’un procés de millora contínua. Finalment, en els primers mesos de 2001, les persones sòcies van aprovar democràticament un Reglament de Règim Intern en què s’establien els drets, els deures, els permisos i les sancions per a tot el col·lectiu.

Amb el mateix objectiu d’aconseguir una organització coherent en la seua pluralitat, al juny de 1995 es va iniciar un llarg procés de reflexió i debat per a establir el document anomenat «Principis i definicions bàsiques», que mig any més tard va concloure amb un text que recollia la missió, els principis i els valors de Florida. Si important havia estat arribar a un text comú sobre la cultura i un model organitzacional que fóra compartit per totes les àrees, no menys rellevant havia resultat el procés de participació i de discussió que havien seguit, ja que havia propiciat el coneixement mutu i el contrast entre nous i antics cooperativistes. Encara que el document finalment aprovat s’haja revisat periòdicament, els seus fonaments ideològics –de caràcter educatiu i coopera-tiu– continuen sent vàlids actualment.

Noves iniciativesLa resposta a una realitat complexa i diversa en què s’havia convertit Florida va vindre donada per l’aplicació d’un model d’empresa que apostava per la diversificació en dos sentits diferents. En primer lloc, Florida va anar diversificant productes com a estratè-gia per a continuar el seu creixement, productes en els quals integrava membres de les seues àrees diverses. Amb aquesta transversalitat en els recursos humans, qualsevol iniciativa llançada des d’una àrea tenia efectes de treball en les altres. En segon lloc, Florida va oferir en aquests anys una àmplia gamma de serveis que anaven més enllà de l’ensenyament reglat, fet que va contribuir que les diferents àrees i seccions aportaren més valor al conjunt de l’organització.

A partir del curs 1994-1995, amb la generalització de la LOGSE, l’Àrea de Secundària i Tecnicoprofessional va estar immersa en un procés de transformació per a fer front a la competència dels centres de l’entorn per la seua major oferta de places, sobretot

37. Tal instrument es va denominar Tal instrument es va denominar La Nostra Agenda, i recollia les activitats principals de les diverses àrees a fi que tot el col·lectiu coneguera la vitalitat de l’organització. El primer número va aparéixer al juny de 1994 i, després de 64 edicions, l’últim es va publicar a l’abril de 1998.


bre todo en el tramo de la enseñanza obligatoria. Adaptarse a las nuevas necesidades formativas significó la conversión de unidades concertadas de la ESO en unidades de ciclos formativos. En 1997 estaba finalizada la adecuación de la estructura docente al nuevo modelo LOGSE:38 ocho unidades para la ESO, seis para los diferentes bachille-ratos y once para los ciclos formativos. Asimismo, la potenciación de equipos para el trabajo pedagógico repercutió en una mejora de la calidad de la enseñanza. Una vez más, el colectivo se había visto en la necesidad de asumir cambios con el pertinente reciclaje formativo para responder adecuadamente a las demandas del entorno.

A finales de los noventa, el lento despegue que acompañó a la Formación Ocupacional y a la Formación Continua, unido a las dificultades de la Administración estatal para ar-ticular aquéllas con la FP, condujo a Florida a unificar internamente los departamentos docentes que atendían la formación ocupacional y continua. La proximidad de algunas materias entre los dos sistemas, unido al hecho de que cierto número de profesores y profesoras ya estuvieran compartiendo docencia, favoreció la creación de un cuerpo único de docentes al objeto de rentabilizar mejor los recursos y esfuerzos.

La apuesta estratégica por facilitar que los estudiantes universitarios pudiesen desa-rrollarse profesionalmente en un contexto internacional llevó también a crear en 1994 la Escuela de Idiomas. Además de ser un valor añadido de gran interés para un centro dedicado a la formación, la iniciativa estaba en línea con la voluntad permanente de Florida de proporcionar soluciones adaptadas a las necesidades de jóvenes y adultos, estudiantes y profesionales, particulares y empresas. Antes de la llegada del nuevo milenio, la Escuela de Idiomas se caracterizó por ofrecer recursos informáticos para el aprendizaje, convenientemente personalizados. En los años siguientes, la progresiva demanda de personas interesadas en aprender idiomas en un horario amplio y flexible y con modernas tecnologías ha confirmado el acierto y oportunidad de este servicio.

Año y medio más tarde, en 1996, inició su andadura el Servicio de Relaciones Interna-cionales. Creado con la finalidad de desarrollar la dimensión internacional de Florida, desde el principio tuvo entre sus principales objetivos el establecimiento de alianzas a escala internacional. En un entorno cada vez más complejo y dinámico, la nueva realidad, marcada por la ampliación europea y la libre circulación por todo el territo-rio de la Unión Europea, aconsejaba que Florida prestase también este servicio a sus jóvenes estudiantes. Así empezó a gestionar programas de becas e intercambios y a desarrollar proyectos internacionales de innovación educativa y tecnológica. Gracias a esta amplia actividad, los alumnos y alumnas de Florida, no sólo realizaron estudios en el extranjero en el marco del programa europeo Erasmus, sino también mediante las becas Leonardo da Vinci, con las que pudieron conocer entornos de trabajo diferentes y realizar prácticas en empresas europeas.

Al margen de los programas de apoyo a la movilidad en Europa, Florida inició su an-dadura en la cooperación internacional participando como socia en proyectos euro-

38. En 1997 Florida tenia 25 unidades concertadas. En el año 2009 se ha alcanzado un total de 37.


en el tram de l’ensenyament obligatori. Adaptar-se a les noves necessitats formatives va significar la conversió d’unitats concertades de l’ESO en unitats de cicles formatius. El 1997 estava finalitzada l’adequació de l’estructura docent al nou model LOGSE:38 huit unitats per a l’ESO, sis per als batxillerats i onze per als cicles formatius. A més, la potenciació d’equips per al treball pedagògic repercutí en la millora de la qualitat de l’ensenyament. Una vegada més, el col·lectiu s’havia vist en la necessitat d’assumir canvis amb el pertinent reciclatge formatiu per a respondre adequadament a les de-mandes de l’entorn.

A la darreria dels noranta, el lent augment que va acompanyar a la formació ocupacio-nal i a la formació contínua, unit a les dificultats de l’Administració estatal per a articu-lar-les amb l’FP, va portar Florida a unificar internament els departaments docents que atenien la formació ocupacional i contínua. La proximitat d’algunes matèries entre els dos sistemes, unida al fet que un cert nombre de professors i professores ja estigueren compartint docència, afavorí la creació d’un cos únic de docents a fi de rendibilitzar els recursos i els esforços.

L’aposta estratègica per facilitar que l’estudiantat universitari poguera desenvolupar-se professionalment en un context internacional va portar a crear en 1994 l’Escola d’Idio-mes. A més de ser un valor afegit de gran interés per a un centre dedicat a la formació, la iniciativa estava en línia amb la voluntat permanent de Florida de proporcionar solu-cions adaptades a les necessitats de joves i adults, estudiants i professionals, particulars i empreses. Abans de l’arribada del nou mil·lenni, l’Escola d’Idiomes es caracteritzà per oferir recursos informàtics per a l’aprenentatge, convenientment personalitzats. En els anys següents, la demanda progressiva de persones interessades a aprendre idiomes en un horari ampli i flexible i amb tecnologies modernes ha confirmat l’encert i l’oportunitat d’aquest servei.

Un any i mig més tard, en 1996, es va obrir el Servei de Relacions Internacionals. Creat amb la finalitat de desenvolupar la dimensió internacional de Florida, des del principi va tindre entre els seus principals objectius l’establiment d’aliances a escala internacional. En un entorn cada vegada més complex i dinàmic, la nova realitat, marcada per l’am-pliació europea i la lliure circulació per tot el territori de la Unió Europea, aconsellava que Florida prestara també aquest servei als seus joves estudiants. Així va començar a gestionar programes de beques i intercanvis i a desenvolupar projectes internacionals d’innovació educativa i tecnològica. Gràcies a aquesta àmplia activitat, l’alumnat de Florida no només va realitzar estudis a l’estranger en el marc del programa europeu Erasmus, sinó també i mitjançant les beques Leonardo da Vinci, va poder conéixer entorns de treball diferents i realitzar pràctiques en empreses europees.

Al marge dels programes de suport a la mobilitat a Europa, Florida va iniciar el seu camí en la cooperació internacional participant com a sòcia en projectes europeus com ara l’Europreneurs i el GIB-Graduates Into Business, tots dos dins del programa

38. En 1997, Florida tenia 25 unitats concertades. A l’any 2009 en té 37.En 1997, Florida tenia 25 unitats concertades. A l’any 2009 en té 37.


peos, como Europreneurs y GIB-Graduates Into Business, ambos dentro del programa Leonardo da Vinci, centrado en potenciar el espíritu emprendedor y la cooperación universidad-empresa. Estos proyectos, además de contribuir a la creación de nuevas herramientas y recursos para la educación, ayudaron a ir desarrollando una red de colaboradores en diferentes países europeos, al tiempo que permitieron a Florida ir adquiriendo experiencia en la gestión de proyectos. Fruto de esta experiencia, se sin-tió preparada para promover y coordinar su primer gran proyecto, “Emprendedores en la Escuela”, cuyo objetivo era fomentar el espíritu emprendedor desde la educación reglada. Este proyecto marcó el inicio de una larga y exitosa trayectoria de trabajo en proyectos internacionales, que en la actualidad ascienden a más de sesenta los ya realizados. Por otra parte, uno de los elementos diferenciadores de Florida –tal y como se refleja en su Misión39– ha sido su interés no sólo por la formación de su alumnado, sino por facilitarles la transición a la actividad profesional y laboral. Fue en 1997 cuando se determinó establecer un servicio de Orientación e Inserción Profesional (OIP) con carácter transversal para todas las áreas. Anteriores asociaciones junior-empresa y bolsas de trabajo gestionadas por ex-alumnos fueron entonces reagrupadas y asigna-das a un departamento encargado de coordinarlas. Mediante convenios con cente-nares de empresas, el servicio de OIP viene desempeñando una intensa actividad de intermediación laboral, orientación y, en definitiva, apoyo al empleo y autoempleo de alumnos y alumnas y ex alumnos y ex alumnas. Asimismo, desarrolla planes integrales de empleo y facilita prácticas al alumnado universitario y de ciclos formativos. Puede afirmarse que la creación de OIP, integrado dentro de la Fundación Florida, tanto para estudiantes de enseñanzas regladas como para aquellos otros que participan en los cursos de formación ocupacional, supuso un importante salto en la tradicional preocu-pación de Florida por esta cuestión.

En línea con lo anterior ha de enmarcarse la creación en 1999 del Aula de Emprende-dores. Su objetivo principal es el de apoyar el autoempleo como una alternativa más para el alumnado. Desde el Aula se proporcionan herramientas para analizar la viabili-dad de los proyectos empresariales, se contrastan ideas, se orienta en la búsqueda de financiación, se remite a los organismos públicos pertinentes, etc. Asimismo, desde el Aula se han organizado –y se siguen organizando– anualmente jornadas, seminarios, visitas a ferias, exposición de proyectos y presentaciones de empresas.

39. En el PDB, anteriormente citado, se señala como Misión de Florida “la formación de las personas para conseguir su correcta inserción social y profesional”.

Biblioteca, 1994.


Leonardo da Vinci, centrat a potenciar l’esperit emprenedor i la cooperació univer-sitat-empresa. Aquests projectes, a més de contribuir a la creació de noves eines i recursos per a l’educació, ajudaren a anar desenvolupant una xarxa de col·laboradors en diferents països europeus, alhora que van afavorir que Florida adquirira experiència en la gestió de projectes. Fruit d’aquesta experiència, es va sentir preparada per a pro-moure i coordinar el seu primer gran projecte, “Emprenedors a l’Escola”, l’objectiu del qual era fomentar l’esperit emprenedor des de l’educació reglada. Aquest projecte va marcar l’inici d’una trajectòria de treball llarga i reeixida en projectes internacionals, que ara com ara en són més de seixanta els ja realitzats. Per altra banda, un dels elements diferenciadors de Florida –tal com queda reflectit en la seua missió–39 ha estat el seu interés no només per la formació del seu alumnat, sinó per facilitar-li la transició a l’activitat professional i laboral. El 1997 es va determinar es-tablir un servei d’Orientació i Inserció Professional (OIP) amb un caràcter transversal per a totes les àrees. Anteriors associacions júnior-empresa i borses de treball gesti-onades per exalumnes van ser reagrupades i assignades a un departament encarregat de coordinar-les. Per mitjà de convenis amb centenars d’empreses, el servei d’OIP realitza una intensa activitat d’intermediació laboral, d’orientació i, en definitiva, de suport a l’ocupació i autoocupació d’alumnes i exalumnes. Així mateix, desenvolupa plans integrals d’ocupació i facilita pràctiques a l’alumnat universitari i de cicles forma-tius. Podem afirmar que la creació d’OIP, integrat en la Fundació Florida, tant per a estudiants d’ensenyaments reglats com per als qui participen en els cursos de formació ocupacional, va representar un salt qualitatiu en la tradicional preocupació de Florida per aquesta qüestió.

En línia amb això cal emmarcar la creació en 1999 de l’Aula d’Emprenedors. El seu objectiu principal és donar suport a l’autoocupació com una alternativa més per a l’alumnat. Des de l’Aula es proporcionen eines per a analitzar la viabilitat dels projectes empresarials, es contrasten idees, s’orienta en la recerca de finançament, es remet als organismes públics pertinents, etc. Així mateix, des de l’Aula s’han organitzat anual-ment –i continuen organitzant-se– jornades, seminaris, visites a fires, exposicions de projectes i presentacions d’empreses.

El caràcter transversal que tenien tots els serveis anteriors era per a Florida una mane-ra d’optimitzar els recursos i, alhora, una garantia de professionalitat i de qualitat per

39. En el PDB, esmentat més amunt, s’assenyala com a Missió de Florida «la formació de les persones per En el PDB, esmentat més amunt, s’assenyala com a Missió de Florida «la formació de les persones per tal d’aconseguir una correcta inserció social i profesional».

Aula d’Emprenedors.


El carácter transversal que tenían todos los servicios anteriores suponía para Florida un modo de optimizar mejor los recursos y, a la vez, una garantía de profesionalidad y calidad para alumnos y alumnas y personas usuarias. Sin olvidar que desde una pers-pectiva estratégica, significaba seguir avanzando en la oferta de elementos diferen-ciadores para situar al centro en una posición de vanguardia dentro del campo de la formación.

Crecer en infraestructurasLa consolidación en estos años de las diferentes áreas de formación supuso para Flo-rida un significativo incremento de ingresos, que en gran medida se reinvirtieron en el desarrollo de servicios de valor añadido, la mejora de las instalaciones y en la cons-trucción de otras nuevas. En realidad, la decisión de la asamblea de cooperativistas de capitalizar los beneficios para seguir ampliando el patrimonio común formaba parte de la concepción moderna del cooperativismo que siempre había sostenido Florida, tan sólo que nunca antes de 1995 habían existido unos resultados económicos tan positivos. De este modo, al primer edificio universitario de 1993, se vino a sumar otro, cinco años después, para las nuevas titulaciones universitarias. En las Navidades de 1996 se inauguraban el pabellón deportivo y una espaciosa cafetería; asimismo, en unos terrenos próximos se construyó en 2001 un moderno edificio para Secundaria. Y para gestionar todo el patrimonio inmobiliario de Florida, en 1998 se creó GESCOSA40 como sociedad participada de la cooperativa.

Eran inversiones que trataban de acompasar el creciente número de alumnos y alum-nas con la mejora de los servicios en nuevas instalaciones. No en vano en el curso académico 1998-1999 se habían iniciado la Licenciatura en Administración y Dirección de Empresas (ADE) y la Ingeniería Técnica Industrial especialidad mecánica; por su parte, en Secundaria se alcanzaba el número máximo de unidades concertadas pre-vistas. Ahora, por las importantes inversiones hechas, el alumnado de Florida disponía de unas mejores y más dotadas bibliotecas, de un espacio cubierto para actividades deportivas y gimnásticas, de nuevas aulas informáticas para libre uso, de campus sepa-rados según niveles de estudio, etc. Paralelamente al esfuerzo inversor, y en coherencia con la reflexión estratégica, a mediados de 1998 se produce un cambio en la estructura organizativa de Florida para responder tanto a la diversidad de áreas, como al acelerado crecimiento de trabaja-dores y trabajadoras (personas socias o no). El nuevo organigrama contemplaba una Dirección General, ocupada por Emili Villaescusa, a la que acompañaban dos niveles directivos. Por un lado, la Dirección de Recursos Humanos, la Económico-financiera, las Direcciones de enseñanzas regladas (Secundaria y Universitaria) y la de Calidad. Todos ellos, junto con la Dirección General, componían el Equipo de Dirección. Por

40. Gestión y Consultoría Florida Sociedad Anónima.

(1994-2000) Creixement 101

a alumnes i persones usuàries. Des d’una perspectiva estratègica, significava continuar avançant en l’oferta d’elements diferenciadors per a situar el centre en una posició d’avantguarda dins el camp de la formació.

Creixer en infraestructuresLa consolidació en aquests anys de les diverses àrees de formació va comportar per a Florida un increment significatiu d’ingressos, que en gran mesura es van reinvertir en el desenvolupament de serveis de valor afegit, en la millora de les instal·lacions i en la construcció d’altres de noves. En realitat, la decisió de l’assemblea de cooperativis-tes de capitalitzar els beneficis per a continuar ampliant el patrimoni comú formava part de la concepció moderna del cooperativisme que sempre havia sostingut Florida, però mai abans de 1995 hi havia hagut uns resultats econòmics tan positius. D’aquesta manera, al primer edifici universitari de 1993 se’n va afegir un altre cinc anys després per a les noves titulacions universitàries. Pel Nadal de 1996 s’inaugurava el pavelló esportiu i una àmplia cafeteria; amés, en uns terrenys pròxims es va construir el 2001 un modern edifici per a l’alumnat de Secundària. Per tal de gestionar tot el patrimoni immobiliari de Florida, en 1998 es va crear GESCOSA40 com a societat participada de la cooperativa.

Eren inversions que tractaven de compassar el nombre creixent d’alumnes amb la millora dels serveis en noves instal·lacions. No debades en el curs acadèmic 1998-1999 s’havien iniciat la Llicenciatura en Administració i Direcció d’Empreses (ADE) i l’Enginyeria Tècnica Industrial-Especialitat Mecànica; per la seua banda, en Secundària s’arribava a la quantitat màxima d’unitats concertades previstes. Ara, per les impor-tants inversions fetes, l’alumnat de Florida disposava d’unes biblioteques millors i més dotades, d’un espai cobert per a activitats esportives i gimnàstiques, de noves aules informàtiques d’ús lliure, de campus separats segons nivells d’estudi, etc. En paral·lel a l’esforç inversor, i en coherència amb la reflexió estratègica, a mitjan 1997 es produeix un canvi en l’estructura organitzativa de Florida per a respondre a la diversitat d’àrees i a l’accelerat creixement de treballadors i treballadores (persones sòcies o no). El nou organigrama preveia una Direcció General, exercida per Emili Vi-llaescusa, acompanyada per dos nivells directius. D’una banda, la Direcció de Recursos Humans, l’Economicofinancera, les direccions d’Ensenyaments Reglats (Secundària i Universitària) i la de Qualitat. Totes elles, juntament amb la Direcció General, com-ponien l’Equip de Direcció. Per una altra, en un segon nivell se situen els responsables dels altres serveis i les direccions dels departaments universitaris.

Sostindre el creixement de Florida, tant econòmic com de persones, va exigir un cons-tant esforç de planificació. Si per a desenvolupar el primer –l’econòmic– es van rea-litzar minucioses anàlisis financeres per a fer front als nous productes i serveis, al seu torn, per tal d’assegurar a les noves persones contractades un futur en la cooperativa

40. Gestió i Consultoria Florida, Societat Anònima.Gestió i Consultoria Florida, Societat Anònima.


Edificio Florida, año 1994.

otro, en un segundo nivel, se sitúan los responsables de los demás servicios y las direc-ciones de los departamentos universitarios. Sostener el crecimiento de Florida, tanto económico como de personas, exigió un constante esfuerzo de planificación. Si para desarrollar el primero –el económico– se realizaron minuciosos análisis financieros para hacer frente a los nuevos productos y servicios, por su parte para asegurar a las nuevas personas contratadas un futuro en la cooperativa hubo que discriminar adecuadamente los puestos de trabajo coyunturales de aquellos otros con firmes perspectivas de futuro.

Otro de los principales aspectos que Florida decidió cuidar fue su política de imagen. En unos años en los que se preocupó por desarrollar la notoriedad de la empresa, el paso de poner en marcha una imagen corporativa fue crucial para desarrollarse y ser reconocida en otros ámbitos. En esta línea, al finalizar el año 1995 Florida decidió pro-fesionalizar su imagen corporativa poniéndose en contacto con una empresa externa cuyo diseño modificó el logo con el que Florida se daba a conocer al exterior. El deba-te interno producido por la desaparición del «La» que acompañaba su denominación tradicional («La Florida») sirvió para poner de manifiesto la importancia que todos los cooperativistas concedían a la propia identidad.

Con similar propósito, en el mismo año 1995 se puso en marcha un programa de identidad visual que afectaba al conjunto de áreas de Florida. Si de lo que se trataba era de ser atractivos y convincentes, al trabajo y al buen hacer debía añadirse una imagen moderna por la que pudiese ser reconocida, no sólo en el ámbito comarcal, sino en el nacional e internacional.

La formalización de un Departamento de Marketing propio fue de gran ayuda a la hora de llevar a cabo este paso. En él se depositó la responsabilidad de adecuar la imagen corporativa de Florida a los constantes cambios. Así, la web corporativa quedó activada en 2001, y en colaboración con el Departamento de Recursos Humanos y de Calidad se diseñó un plan de comunicación interna y externa al objeto de que todos los departamentos de Florida compartiesen el mismo mensaje corporativo. Al año siguiente se creó la aplicación de una intranet para el personal y la informatización de otros servicios de los alumnos (bolsa de trabajo y prácticas en empresas), lo cual supuso la puesta al día de toda la organización de Florida.

Pavelló esportiu.

(1994-2000) Creixement 103

calgué discriminar adequadament els llocs de treball conjunturals d’aquells altres amb perspectives de futur fermes.

Un altre dels aspectes que Florida va decidir cuidar fou la seua política d’imatge. En uns anys en què es va preocupar per desenvolupar la notorietat de l’empresa, el pas de posar en marxa una imatge corporativa va ser crucial per a desenvolupar-se i ser reconeguda en altres àmbits. En aquesta línia, en finalitzar l’any 1995 Florida va decidir professionalitzar la seua imatge corporativa posant-se en contacte amb una empresa externa de disseny que modificà el logotip amb què Florida es donava a conéixer a l’exterior. El debat intern produït per la desaparició de l’article «La» que acompanyava la seua denominació tradicional («La Florida») va servir per a posar de manifest la im-portància que tots els cooperativistes concedien a la identitat pròpia.

Amb el mateix propòsit, en el mateix any 1995 es va llançar un programa d’identitat visual que afectava el conjunt d’àrees de Florida. Si del que es tractava era de ser atractius i convincents, al treball i al bon fer calia afegir una imatge moderna per la qual poguera ser reconeguda no sols en l’àmbit comarcal, sinó en el nacional i internacional.

La formalització d’un Departament de Màrqueting propi fou de gran ajuda a l’hora de fer aquest pas. Se li va encomanar la responsabilitat d’adequar la imatge corporativa de Florida als canvis constants. Així, es va activar el web corporatiu en 2001, i en col-laboració amb el Departament de Recursos Humans i de Qualitat es va dissenyar un pla de comunicació interna a fi que tots els departaments de Florida compartiren el mateix missatge corporatiu. L’any següent es va crear una intranet per al personal i la informatització d’altres serveis dels alumnes (borsa de treball i pràctiques en empre-ses), cosa que va propiciar la posada al dia de tota l’organització de Florida.



Con los profundos cambios producidos en Florida quedaba reafirmado el propósito de ser líderes en formación. Es lo que, en definitiva, había justificado la construcción de nuevos y mejores edificios y la diversificación de los servicios formativos.

Para el Área de Secundaria, los años finales de la década de los noventa fueron años de reestructuración. La incorporación de los dos primeros cursos de la ESO –entre 12 y 14 años–, por su novedad en Florida, supuso un verdadero reto para profesores y profesoras, obligados a consolidar las metodologías y materias de un nivel educativo, incorporado unos años antes, en un nuevo modelo educativo. Además de gestionar en el aula las Adaptaciones Curriculares Individuales, los Programas de Diversificación Curricular y los Planes de Acción Tutorial.

Por su parte, Florida Universitària introducía nuevas titulaciones al tiempo que crecía en el número de alumnos y alumnas. Además de la incorporación de cuatro nuevas titulaciones, se tomaron dos importantes decisiones. Por un lado, la potenciación de la investigación aplicada, tanto al aprendizaje en el aula como a los procesos de las empresas y organizaciones del entorno. Se realizó un verdadero esfuerzo por el desa-rrollo de personal doctor, con la intención de crear un equipo propio con capacidad investigadora. Por otro, la adecuación del espacio como campus universitario diferen-ciado, al objeto de potenciar la identidad universitaria del propio alumnado. Para esta segunda medida hubo que acondicionar una entrada específica que facilitase el acceso al campus y mejorase la imagen del recinto universitario.

En esta línea fue importante que Florida se mantuviese abierta al exterior. Si quería dar una respuesta ajustada a los cambios de la sociedad, debía implicarse en la opción europea. La realidad, lejos de circunscribirse a lo local o lo nacional, parecía mirar al exterior. En consonancia con esta nueva situación, y sin abandonar sus tradicionales vínculos con l’Horta Sud, Florida, tal y como se ha comentado, empezó a participar en programas europeos para no quedar al margen de las iniciativas más innovadoras desde el punto de vista educativo

En los últimos años Florida había ido asumiendo que el uso de las nuevas tecnologías era un valioso instrumento de aprendizaje. La conciencia de su importancia ayudó a contemplarlas como un recurso para la innovación didáctica y el desarrollo de com-petencias esenciales en el siglo XXI. La preocupación y el cuidado de Florida por este punto han terminado reconociéndose en forma de un premio a la innovación en la docencia por el uso de las nuevas tecnologías (2003-2004), otorgado por el Ministerio de Educación y Ciencia. No en balde, Florida cuenta desde 1996 con un Departa-

(1994-2000) Creixement 105

Dimensió educativa

Amb els profunds canvis produïts a Florida quedava reafirmat el propòsit de ser cap-davanters en formació. És el que, en definitiva, havia justificat la construcció de nous i millors edificis i la diversificació dels serveis formatius.

Per a l’Àrea de Secundària, la darreria de la dècada dels noranta van ser uns anys de re-estructuració. La incorporació dels dos primers cursos de l’ESO –entre 12 i 14 anys–, per la novetat que significava per a Florida, fou un autèntic repte per al professorat, obligat a consolidar les metodologies i les matèries d’un nivell educatiu incorporat uns anys abans, en un nou model educatiu, a més d’aplicar a l’aula les Adaptacions Curricu-lars Individuals, els Programes de Diversificació Curricular i els Plans d’Acció Tutorial.

Per la seua banda, Florida Universitària introduïa noves titulacions alhora que creixia el nombre d’alumnes. A més de la incorporació de quatre noves titulacions, es van adop-tar dues decisions importants. D’una banda, la potenciació de la investigació aplicada, tant a l’aprenentatge a l’aula com als processos de les empreses i organitzacions de l’entorn. Es realitzà un esforç notable per al desenvolupament de personal doctorat, amb la intenció de crear un equip propi amb capacitat investigadora. De l’altra, l’ade-quació de l’espai com a campus universitari diferenciat, a fi de potenciar la identitat universitària de l’alumnat. Per a aquesta segona mesura calia condicionar una entrada específica que facilitara l’accés al campus i millorara la imatge del recinte universitari.

En aquesta línia va ser important que Florida es mantinguera oberta a l’exterior. Si volia donar una resposta ajustada als canvis de la societat, havia d’implicar-se en l’opció europea. La realitat, lluny de circumscriure’s a allò local o nacional, semblava mirar a l’exterior. En consonància amb aquesta nova situació, i sense abandonar els seus vin-cles tradicionals amb l’Horta Sud que hem comentat, Florida va començar a participar en programes europeus per a no restar al marge de les iniciatives més innovadores des del punt de vista educatiu.

En els últims anys, Florida havia anat assumint que l’ús de les noves tecnologies era un valuós instrument d’aprenentatge. La consciència d’aquesta importància va ajudar a contemplar-les com un recurs per a la innovació didàctica i el desenvolupament de competències essencials per al segle XXI. La preocupació i l’atenció de Florida per aquest punt s’han reconegut en forma d’un premi a la innovació en la docència per l’ús de les noves tecnologies (2003-2004), atorgat pel Ministeri d’Educació i Ciència. No debades, Florida disposa des de 1996 d’un Departament de Sistemes en actualització permanent. Com a responsable en primera instància dels sistemes d’informació de Florida, el servei ha estat incorporant recursos informàtics tant a les aules com en

20 aniversario, 1997.


mento de Sistemas en constante actualización. Responsable en primera instancia de los sistemas de información de Florida, el servicio ha estado incorporando recursos informáticos tanto en las aulas como en las diferentes áreas; así por ejemplo, la Escuela de Idiomas y los programas de postgrado combinan desde entonces programas multi-media con la enseñanza presencial.

El Departamento de OrientaciónLa atención tutorial y la orientación fueron desde su inicio la preocupación del Área Universitaria para ofrecer un proyecto educativo de calidad. Adaptado a las necesida-des básicas de los usuarios, el servicio de tutoría y orientación universitaria formó par-te desde el inicio del Proyecto Docente de Centro. Adaptándose al nivel universitario, su misión ha sido la de ofrecer oportunidades de aprendizaje diferentes a las del aula, a fin de conseguir una formación más integral de alumnos y alumnas. El Departamento de Orientación se encarga de fomentar la participación de éstos en la vida del centro mediante grupos responsables de las diferentes actividades culturales y recreativas. Tras algunos años de experiencia el Servicio de Tutoría y Orientación Universitaria de Florida es un referente y un ejemplo de apoyo al alumnado en un periodo crítico para su aprendizaje y futuro desarrollo profesional. Este servicio ha ido evolucionando y ampliando su ámbito de actuación, diferenciando y adaptando la labor realizada por el equipo de tutores en los primeros cursos, creando la figura del Asesor académico, el Orientador profesional, el trabajo con familias, etc. Estas y otras iniciativas reflejan la actitud innovadora, de ruptura de moldes y de voluntad de servicio que define al colectivo universitario.

Por su parte, el Departamento de Orientación de Secundaria, seguía profundizando en el trabajo tutorial y en la atención a la diversidad del alumnado y en la participación de las familias en la vida del centro.

(1994-2000) Creixement 107

les diverses àrees; així, per exemple, l’Escola d’Idiomes i els programes de postgrau combinen des d’aleshores els programes multimèdia amb l’ensenyament presencial.

El Departament d’OrientacióL’atenció tutorial i l’orientació van ser des del principi la preocupació de l’Àrea Uni-versitària per tal d’oferir un projecte educatiu de qualitat. Adaptat a les necessitats bàsiques dels usuaris, el servei de tutoria i orientació universitària va formar part des de l’inici del Projecte Docent de Centre. Adaptant-se al nivell universitari, la seua mis-sió ha estat oferir oportunitats d’aprenentatge diferents de les de l’aula, a fi d’assolir una formació més integral de l’alumnat. El Departament d’Orientació s’encarrega de fomentar la seua participació en la vida del centre per mitjà de grups responsables de les diferents activitats culturals i recreatives. Després d’alguns anys d’experiència, el Servei de Tutoria i Orientació Universitària de Florida és un referent i un exemple de suport a l’alumnat en un període crític per al seu aprenentatge i futur desenvolupa-ment professional. Aquest servei ha anat evolucionant i ampliant el seu àmbit d’actua-ció, diferenciant i adaptant la labor realitzada per l’equip tutorial en els primers cursos, creant la figura de l’assessor acadèmic, l’orientador professional, el treball amb les famílies, etc. Aquestes i altres iniciatives reflecteixen l’actitud innovadora, de superació de motles i de voluntat de servei que defineix el col·lectiu universitari.

Al seu torn, el Departament d’Orientació de Secundària continuava aprofundint el treball tutorial, l’atenció a la diversitat de l’alumnat i la participació de les famílies en la vida del centre.

Inauguració edifici D, setembre de 1998.



El paso del tiempo no ha hecho sino convertir la relación de Florida con su entorno en un elemento cada vez más importante, si bien con las modulaciones exigidas por los cambios producidos en la sociedad española. El paso dado desde 1993, que supuso entender la relación con el exterior no sólo como un compromiso social sino también como un factor clave de competitividad para Florida, ha marcado el rumbo de los últimos años.

La intercooperación no es sólo un principio cooperativo, sino la respuesta a una rea-lidad socioeconómica compleja y dinámica. Desde 1991 el escenario económico de l’Horta Sud y de la Comunidad Valenciana venía evidenciando dos tendencias contra-puestas: la multiplicación de las pymes, por un lado, y la presencia de grandes empre-sas internacionales, por otra. Esta realidad ha hecho aún más necesaria la intercoope-ración, tanto como estrategia económica, como vía para contribuir al desarrollo del entorno. Aunque desde siempre estuvo presente, y sin descuidar el valor del capital humano, a finales de los años noventa el principal activo económico ya no era el capital financiero, sino la capacidad para relacionarse con otras organizaciones, lo que en términos más técnicos se llamó capital relacional.41 Para poder operar con este nuevo concepto es necesario extender una red de relaciones y conocer las particularidades del entorno, ofrecer un amplio margen para entablar relaciones y ser flexibles. En un entorno donde Europa juega un papel cada vez más relevante, hacer valer estas ideas exigió potenciar el conocimiento y la confianza. La transformación en valor de ese conocimiento y la capacidad para distribuirlo entre sus miembros, suministradores y clientes fue una convicción de Florida que determinó su modelo como empresa de servicios formativos.

La Fundación FloridaLos factores clave que han estado presentes en mayor o menor grado en la trayectoria de Florida, como son la autonomía y la intercooperación, la profesionalización de los equipos directivos, la planificación integrada y estratégica, el grado de participación y responsabilidad educativa, etc. tenían como último propósito generar respuestas crea-tivas a las necesidades del entorno. Muchas de estas respuestas toman forma como actividades y servicios complementarios a la formación que se realizan fuera del aula. En 1998 se vio la conveniencia de dotar de coherencia a las múltiples actividades que

41. Un concepto que ya estaba en la base del proyecto mondragoniano, aprendido en los años setenta por los impulsores del nuevo cooperativismo valenciano.

(1994-2000) Creixement 109


El pas del temps no ha fet sinó convertir la relació de Florida amb el seu entorn en un element cada vegada més important, si bé amb les modulacions exigides pels canvis produïts en la societat espanyola. El pas fet des de 1993, que va portar a entendre la relació amb l’exterior no només com un compromís social sinó també com un factor clau de competitivitat per a Florida, ha marcat el rumb dels últims anys.

La intercooperació no és només un principi cooperatiu, sinó la resposta a una realitat socioeconòmica complexa i dinàmica. Des del 1991, l’escenari econòmic de l’Horta Sud i de la Comunitat Valenciana evidenciava dues tendències contraposades: la mul-tiplicació de les pimes, d’una banda, i la presència de grans empreses internacionals, de l’altra. Aquesta realitat ha fet encara més necessària la intercooperació, com a estratègia econòmica i com a via per a contribuir al desenvolupament de l’entorn. Encara que des de sempre va estar present, i sense perdre de vista el valor del capital humà, a la darreria dels anys noranta el principal actiu econòmic ja no era el capital financer, sinó la capacitat per a relacionar-se amb altres organitzacions, que en termes més tècnics s’anomenà capital relacional.41 Per tal de poder operar amb aquest nou concepte és necessari estendre una xarxa de relacions i conéixer les particularitats de l’entorn, oferir un ampli marge per a establir relacions i ser flexibles. En un entorn en què Europa juga un paper cada vegada més rellevant, fer valdre aquestes idees va exigir potenciar el coneixement i la confiança. La transformació en valor d’aquest coneixement i la capacitat per a distribuir-lo entre els seus membres, subministradors i clients era una convicció de Florida que va determinar el seu model com a empresa de serveis formatius.

La Fundació FloridaEls factors clau que han estat presents en major o menor grau en la trajectòria de Florida, com són l’autonomia i la intercooperació, la professionalització dels equips directius, la planificació integrada i estratègica, el grau de participació i responsabilitat educativa, etc. tenien com a propòsit últim generar respostes creatives a les necessi-tats de l’entorn. Moltes d’aquestes respostes prenen forma com a activitats i serveis complementaris de la formació que es realitzen fora de l’aula. En 1998 es va detectar la conveniència de dotar de coherència les múltiples activitats que operaven fora de l’àmbit estrictament acadèmic: per a aquesta finalitat es va crear la Fundació Florida.42

41. És un concepte que ja estava en la base del projecte mondragonià, aprés en els anys setanta pels impul-És un concepte que ja estava en la base del projecte mondragonià, aprés en els anys setanta pels impul-sors del nou cooperativisme valencià.

42. El seu origen no oficial va estar vinculat a polítiques d’ocupació. Amb la Fundació es tractava d’atendre el perfil de col·lectius desfavorits a fi d’inserir-los en el mercat laboral.

Entrega de premios Rosa de Paper.


operaban fuera del ámbito estrictamente académico: para dicha finalidad se creó la Fundación Florida.42

La Fundación, como entidad sin ánimo de lucro, además de gestionar los recursos que Florida destina a actividades sociales y culturales, tiene la misión de fomentar y desarrollar la cooperación entre Florida y las empresas y entidades, tanto privadas como públicas. Cooperación que se da en campos tan diversos como la investigación, el desarrollo y la innovación (I+D+i), la formación, la promoción de iniciativas empre-sariales, el empleo, el desarrollo y la sostenibilidad local, etc. Proporcionar servicios de calidad que satisfagan las necesidades de tan diferentes clientes o socios (empresas, universidades o administración pública), sigue siendo un reto para la Fundación Florida.

En coherencia con la misión de Florida, un instrumento fundamental en la vida de la cooperativa ha sido la Fundación, la cual integra, absorbe y recoge los servicios y actividades desarrollados por el servicio de Orientación e Inserción Profesional (OIP) anteriormente descrito.

Una línea clave de trabajo de la Fundación es trabajar colaborando con los servicios públicos de empleo. Esta trayectoria de colaboración con el SERVEF provocó un hito en abril de 1993 convirtiendo a Fundación Florida en el primer Centro Asociado al SERVEF para la intermediación laboral.

42. Su origen no oficial estuvo vinculado a políticas de empleo. Con la citada Fundación se trataba de atender al perfil de colectivos desfavorecidos a fin de insertarlos en el mercado laboral.

(1994-2000) Creixement 111

La Fundació, com a entitat sense ànim de lucre, a més de gestionar els recursos que Florida destina a activitats socials i culturals, té la missió de fomentar i desenvolupar la cooperació entre Florida i les empreses i entitats, tant privades com públiques. La co-operació es produeix en camps tan diversos com la investigació, el desenvolupament i la innovació (I+D+i), la formació, la promoció d’iniciatives empresarials, l’ocupació, el desenvolupament i la sostenibilitat local, etc. Proporcionar serveis de qualitat que satisfacen les necessitats de clients o socis tan diferents (empreses, universitats o ad-ministració pública), continua sent un repte per a la Fundació Florida.

En coherència amb la missió de Florida, un instrument fonamental en la vida de la co-operativa ha sigut la Fundació, la qual integra, absorbeix i recull els serveis i activitats exercits pel servei d’Orientació i Inserció Professional (OIP) descrit més amunt.

Una línia clau de treball de la Fundació és treballar col·laborant amb els serveis públics d’ocupació. Aquesta trajectòria de col·laboració amb el SERVEF va produir una fita l’abril de 1993: la Fundació Florida es convertia en el primer centre associat al SERVEF per a la intermediació laboral.

Inaguració del CEFA, Centre d’Experimentació i Formació Agrícola de la República Àrab Sahrauídemocràtica-RASD en els Campaments de Refugiats Sahrauís -Tindof-Algèria.


Fons de Solidaritat y otras actividades

Otra de las facetas que Florida cultiva es su compromiso solidario. Reunidos en asam-blea en noviembre de 1995, los cooperativistas de Florida decidieron crear un fondo de solidaridad que les comprometiese de manera permanente a destinar una parte de sus beneficios a la cooperación solidaria. La gestión de este Fondo quedó encargada a una comisión, respetando los principios de garantía de impacto y corresponsabilidad. Unos años más tarde, en mayo del 2002, se puso en marcha un Comité de Solidaritat encargado de coordinar todas las medidas de carácter social y solidario. El Comité destina regularmente una parte proporcional del fondo a los proyectos seleccionados. Entre ellos destacamos: creación de un Consultorio Dental en Vila Ipiranga y Monte Cristo, en Río de Janeiro; construcción y mantenimiento del Centro de Formación y Experimentación Agrícola de los Campamentos de Refugiados Saharauis, en Tindouf (Argelia); colaboración en la construcción de un local nuevo para la Escuela Chimalli de la cooperativa «La escuela, tarea de todos», en Méjico; mantenimiento de la merienda escolar de la Escuela de Sta. Teresa de Jesús, en Tegucigalpa (Honduras); etc.

Otras iniciativas que no están vinculadas directamente al mundo de la empresa, sino a la promoción cultural, han alcanzado una alta repercusión en el exterior. Entre ellas destaca «La Rosa de Paper», un premio literario nacido en 1996 que busca fomentar la escritura literaria en los alumnos. Aunque en su primera edición tuvo carácter inter-no para los estudiantes de Florida Secundaria, enseguida empezó a ampliar su radio de convocatoria (centros de Catarroja y, después, de l’Horta Sud) hasta más de 600 centros educativos de la Comunidad Valenciana que son los que actualmente se invita a participar. Promoviendo valores como la libertad de creación, el Certamen quiere recoger el espíritu de libertad que se desprende de la poesía de la que toma su nombre («Cançó de la rosa de paper»), un bello poema de Vicent Andrés Estellés y un verda-dero canto a la libertad de expresión.43

Entre otras actividades de promoción de la cultura, Florida copatrocina los Premis literaris Benvingut Oliver de Narrativa Juvenil, iniciativa puesta en marcha desde la Concejalia de Cultura del Ayuntamiento de Catarroja con la finalidad de premiar los mejores trabajos presentados en el certamen en narrativa juvenil.

43. Desde la novena edición, la Caja de Ahorros del Mediterráneo contribuye a financiar la publicación de los trabajos premiados en la colección «So de Lletres» de Florida Edicions.

(1994-2000) Creixement 113

Fons de Solidaritat i altres activitats

Una altra de les facetes que Florida cultiva és el seu compromís solidari. Reunits en assemblea al novembre de 1995, el col·lectiu cooperativista de Florida va decidir crear un Fons de Solidaritat, de la gestió del qual va quedar encarregada una comissió. Uns anys més tard, al maig del 2002, a causa del nou impuls cap a l’exterior que imprimeix el nou model de gestió, es va posar en funcionament un Comité de Solidaritat encar-regat de coordinar totes les mesures de caràcter social i solidari. D’aleshores ençà, el Comité destina regularment una part proporcional del fons als projectes seleccio-nats. Entre ells destaquem: la creació d’un Consultori Dental a Vila Ipiranga i Monte Cristo, a Rio de Janeiro; la construcció i manteniment del Centre de Formació i Ex-perimentació Agrícola dels Campaments de Refugiats Sahrauís a Tindouf (Algèria); la col·laboració en la construcció d’un local nou per a l’Escuela Chimalli de la cooperativa «La escuela, tarea de todos», a Mèxic; el manteniment del berenar escolar de l’Escuela de Santa Teresa de Jesús, a Tegucigalpa (Hondures), etc.

Altres iniciatives que no estan vinculades directament al món de l’empresa, sinó a la promoció cultural, han assolit una alta repercussió en l’exterior. Entre elles destaca «La Rosa de Paper», un premi literari nascut en 1996 que busca fomentar l’escriptura literària en l’alumnat. Encara que en la primera edició tingué un caràcter intern per als estudiants de Florida Secundària, de seguida va començar a ampliar el radi de convo-catòria (centres de Catarroja i, després, de l’Horta Sud) fins a l’actualitat, quan més de 600 centres educatius de la Comunitat Valenciana són invitats a participar-hi. Promo-vent valors com la llibertat de creació, el certamen vol recollir l’esperit de llibertat que es desprén del poema del qual pren el nom («Cançó de la rosa de paper»), un bell text de Vicent Andrés Estellés i un autèntic cant a la llibertat d’expressió.43

Entre altres activitats de promoció cultural, Florida copatrocina els Premis Literaris «Benvingut Oliver» de narrativa juvenil, una iniciativa posada en marxa des de la Regi-doria de Cultura de l’Ajuntament de Catarroja amb la finalitat de premiar els millors treballs presentats al certamen.

43. Des de la novena edició, la Caja de Ahorros del Mediterráneo contribueix a finançar la publicació dels Des de la novena edició, la Caja de Ahorros del Mediterráneo contribueix a finançar la publicació dels treballs premiats en la col·lecció «So de lletres» de Florida Edicions.

Capítulo V. Desarrollo y consolación (2001-2008)Desarrollo y consolación (2001-2008)Desarrollo y consolación (2001-2008)Desarrollo y consolación (2001-2008)Desarrollo y consolación (2001-2008)






Capítulo V. Desarrollo y consolación (2001-2008)

Al crearse en el año 2000 el Servicio Valenciano de Empleo y Formación se abrió un abanico de oportunidades a la sociedad valenciana para realizar acciones a favor de la formación, si bien desde ese momento vinculadas directamente con el empleo. Tuve el honor y la suerte de ser nombrado su primer director general a propuesta del entonces conseller de Empleo, Rafael Blasco. El trabajo fue muy duro, aunque enormemente gratificante. Fue un período en el que nos tuvimos que inventar muchas cosas, que luego han perdurado, en la medida en que no había ningún precedente. Intentábamos buscar la coherencia de acciones, la cercanía al territorio y la participación social, contando con todos los agentes intervinientes que tuvieran cosas que decir. Y ahí nos encontramos el SERVEF y Florida, pasando a ser un interlocutor habitual en el desarro-llo de muchas de las cosas que íbamos organizando. De hecho, se convirtió en el primer Centro Asociado para la Intermediación Laboral de nuevo cuño: su experiencia con más de tres mil empresas, de su entorno y de la Comunitat, y su audacia lo hicieron posible. La colaboración fue tan satisfactoria que asociamos a Florida a cuantas iniciativas fuimos desarrollando en aquellos años (Premios a Jóvenes Emprendedores, Planes Integrales de Empleo, programas financiados por la Unión Europea, etc.).

En definitiva, calificaría a la Florida de aquellos años –y estoy seguro que la de ahora también– como un centro inquieto, en el que el crecimiento que estaba experimentando como centro universitario lo volcaba en la generación de servicios de valor añadido para sus estudiantes, para su entorno, para sus colaboradores (empresas e instituciones) en pro de la inserción y el desarrollo local, así como una permanente voluntad de cooperar con los servicios públicos. Eran y son, ciertamente, una universidad privada, pero que no por ello dejan de ofrecer servicios públicos de calidad.

Joaquin Martinez Gómez1er Director General del Servicio Valenciano de Empleo y Formación.

En crear-se l’any 2000 el Servici Valencià d’Ocupació i Formació es va obrir un ventall d’opor-tunitats a la societat valenciana per a realitzar accions en favor de la formació, si bé des d’eixe moment vinculades directament amb l’ocupació. Vaig tindre l’honor i la sort de ser nomenat el seu primer director general a proposta del conseller d’Ocupació d’aleshores, Rafael Blasco. El treball va ser molt intens, encara que enormement gratificant. Va ser un període en què ens vam haver d’inventar moltes coses, que després han perdurat, en la mesura que no hi havia cap precedent. Intentàvem buscar la coherència d’accions, la proximitat al territori i la participació social, comptant amb tots els agents que tingueren coses a dir. I ací ens trobem el SERVEF i Florida, que passem a ser uns interlocutors habituals en el desenvolupament de moltes de les coses que anàvem organitzant. De fet, es va convertir en el primer Centre Associat per a la Intermediació Laboral de nou encuny: la seua experiència amb més de tres mil empreses, del seu entorn i de la Comunitat, i la seua audàcia ho van fer possible. La col·laboració va ser tan satisfactòria que associàrem Florida a totes les iniciatives que vam anar desenvolupant en aquells anys (Premis a Jóvens Emprenedors, Plans Integrals d’Ocupació, programes finançats per la Unió Europea, etc.).

En definitiva, qualificaria la Florida d’aquells anys –i estic segur que la d’ara també– com un centre inquiet, en el qual el creixement que estava experimentant com a centre universitari s’invertia en la generació de servicis de valor afegit per als seus estudiants, per al seu entorn, per als seus col·laboradors (empreses i institucions) en benefici de la inserció i del desenvolupament local, així com una permanent voluntat de cooperar amb els servicis públics. Eren i són, certa-ment, una universitat privada, però que no per això deixen d’oferir servicis públics de qualitat.

Joaquin Martinez Gómez1er Director General del Servici Valencià d’Ocupació i Formació.

Desarrollo y consolidación (2001-2008)118


A partir del año 2001, cuando pudo considerarse estabilizado el crecimiento, Florida se dispuso a afrontar la etapa que podemos denominar de desarrollo y consolidación, en la que se ha producido una renovada apuesta por sostener y prolongar las líneas maestras de un modelo organizativo que venía dando sus frutos, al tiempo que se han promovido otras nuevas como base de futuro crecimiento.

Teniendo muy presente la inestabilidad de un mercado en transformación continua –en especial en el terreno universitario–, Florida dibujó el nuevo escenario en el que debía moverse y para el que tenía que desarrollar nuevas estrategias a partir de los dos aspectos fundamentales que históricamente le habían caracterizado: por un lado, la diversificación como vía para explotar el conocimiento y las competencias propias y, por otro, la intercooperación con entidades afines a su proyecto. Durante estos siete años, la organización buscó actualizar esas dos características teniendo en cuenta lo que los estudiosos denominan empresa extendida, concepto que desde los años noven-ta enfatiza el diseño de la estrategia empresarial mediante el aprovechamiento de los diferentes capitales generados (relacional, humano, tecnológico …). Esta concepción de la gestión de la empresa supone una evolución en la vinculación histórica de Florida con su entorno.

En primer lugar, la apuesta por la diversificación cambia ahora de signo respecto de la etapa anterior, como consecuencia de los nuevos problemas derivados del descenso demográfico (que se traducía en una disminución de alumnado) y de cierta incertidum-bre en el marco normativo de la educación superior, profesional y secundaria.44 En este nuevo contexto, la estrategia no podía consistir en incrementar la oferta formati-va reglada, sino en profundizar la innovación en todas las dimensiones de la actividad docente y en potenciar los diferentes servicios que Florida venía ofreciendo hacia el exterior, incorporando ahora las consideraciones de empresa extendida que hemos apuntado.

44. En lo que se refiere a la formación profesional, cabe recordar que pese a la aprobación de la LOGSE (1990), los Acuerdos Nacionales de Formación Continua (1992) y el primer Programa Nacional de Formación Profesional (1993), la integración de los tres subsistemas de FP no se activó de manera más definitiva hasta la aprobación de la Ley de Cualificaciones y Formación Profesional del 2002. En cuanto a la ESO y bachilleratos, hay que recordar que desde la promulgación de la LOGSE en 1990 se han sucedido entre otras reformas la de la LOCE (2002), que no llegó a aplicarse, y la LOE de 2006, en fase final de implantación en estos momentos. Respecto de los cambios en el nivel universitario, baste apuntar no sólo la promulgación y el desarrollo de la Ley Orgánica de Universidades (LOU) de 21 de diciembre de 2001, sino también todas las regu-laciones derivadas del Proceso de Bolonia, cuyo propósito –que empezará a ser realidad en el curso 2009-2010– es la conversión de la Unión Europea en un común «Espacio Europeo de Educación Superior» (EEES).

(2001-2008) Desenvolupament i consolidació 119


A partir de l’any 2001, quan es considerava estabilitzat el creixement, Florida es va disposar a afrontar l’etapa que podem denominar de desenvolupament i consolidació, en la qual s’ha produït una aposta renovada per sostindre i prolongar les línies mestres d’un model organitzatiu que donava els seus fruits, alhora que se n’han promogut d’al-tres noves com a base de creixement futur.

Tenint molt present la inestabilitat d’un mercat en transformació contínua –en especial en el terreny universitari–, Florida va dibuixar el nou escenari en què havia de moure’s, per al qual havia de desenvolupar noves estratègies a partir dels dos aspectes fona-mentals que històricament l’havien caracteritzada: d’una banda, la diversificació com a via per a explotar el coneixement i les competències pròpies i, de l’altra, la intercoope-ració amb entitats afins al seu projecte. Durant aquests set anys, l’organització va bus-car actualitzar aqueixes dues característiques tenint en compte el que els estudiosos denominen empresa expandida, concepte que des dels anys noranta posa l’èmfasi en el disseny de l’estratègia empresarial mitjançant l’aprofitament dels diversos capitals ge-nerats (relacional, humà, tecnològic…). Aquesta concepció de la gestió de l’empresa representa una evolució en la vinculació històrica de Florida amb el seu entorn.

En primer lloc, l’aposta per la diversificació canvia ara de signe respecte de l’etapa anterior, com a conseqüència dels nous problemes derivats del descens demogràfic (que es traduïa en una disminució d’alumnat) i de la incertesa en el marc normatiu de l’educació superior, professional i secundària.44 En aquest nou context, l’estratègia no podia consistir a incrementar l’oferta formativa reglada, sinó a aprofundir la innovació en totes les dimensions de l’activitat docent i a potenciar els diversos serveis que Flo-rida oferia cap a l’exterior, tot incorporant les consideracions d’empresa expandida que hem apuntat.

En segon lloc, també el model tradicional d’intercooperació que Florida desenvolu-pava és revisat ara des de nous paràmetres, tractant d’associar-se amb aquells agents

44. Pel que fa a la formació professional, cal recordar que a pesar de l’aprovació de la LOGSE (1990), els Acords Nacionals de Formació Contínua (1992) i el primer Programa Nacional de Formació Professional (1993), la integració dels tres subsistemes d’FP no es va activar de forma definitiva fins a l’aprovació de la Llei de Qualificacions i Formació Professional del 2002. Quant a l’ESO i batxillerats, convé recordar que des de la promulgació de la LOGSE en 1990 s’han succeït entre altres reformes la de la LOCE (2002), que no va arribar a aplicar-se, i la LOE de 2006, en fase final d’implantació en aquests moments). Pel que fa als canvis en el nivell universitari, apuntem només no sols la promulgació i el desenvolupament de la Llei Orgànica d’Universitats (LOU) de 21 de desembre del 2001, sinó també totes les regulacions derivades del Procés de Bolonya, el propòsit de les quals –que començarà a ser realitat en el curs 2009-2010– és la conversió de la Unió Europea en un comú “Espai Europeu d’Educació Superior” (EEES).


En segundo lugar, también el modelo tradicional de intercooperación que Florida ve-nía desarrollando es revisado ahora desde nuevos parámetros, tratando de asociarse con aquellos agentes que, por sus capacidades específicas, podían añadir valor a las actividades o servicios. Se trata de hacer mejor las cosas junto con otros (que, sin duda, pueden sumar su saber hacer y sus capacidades), y no tanto –como en el pasado– bus-cando un acompañamiento subordinado a Florida. Supone atreverse a generar nuevos negocios contando con las capacidades de todos. De este modo, la intercooperación se enriquece, las competencias de cada cooperador se rentabilizan más y el conoci-miento conjunto crece exponencialmente. Es la nueva estrategia para afrontar mejor los constantes vaivenes del mercado y optimizar los costes de cada nuevo servicio.

El relevo generacional (2003)En ese nuevo marco de referencia, Florida inicia un proceso de renovación estraté-gica alrededor del año 2000, con Emili Villaescusa de Director General y con Empar Martínez en la presidencia del Consejo Rector de la cooperativa. Se busca reforzar la visibilidad de la marca Florida como un centro de multiservicios formativos, al mismo tiempo que se amplían las colaboraciones con entidades externas a l’Horta Sud. En definitiva, Florida adquiría conciencia de lo importante que era entenderse a sí misma como un centro que aportaba cualificación a su entorno, no sólo a través de una oferta educativa dinámica y variada, sino también por su capacidad de diversificar la gestión del aprendizaje en su relación con otros colectivos e instituciones.

Para marcar la profundidad de la transformación apuntada, y casi coincidiendo con las efemérides de sus primeros 25 años de actividad, en el curso 2003-2004 Florida deci-dió modificar su organigrama y promover un relevo generacional dando paso a perso-nas que estuviesen perfectamente cualificadas, que conociesen bien la institución por dentro, y que ya hubiesen ocupado con anterioridad puestos de responsabilidad. Así, la Dirección General recayó en Empar Martínez Bonafé,45 y con ella un equipo de per-sonas jóvenes asumieron responsabilidades directivas. La presidencia de la cooperativa era ocupada por Clemente Morales Gutierrez y un tiempo después, en 2005, por José Portilla Sogorb. Sin pretenderlo, en los máximos órganos de Florida quedaba plasmada la simbiosis de dos generaciones para seguir mirando al futuro con optimismo.

45. Empar Martínez había ocupado la presidencia de la cooperativa desde julio de 1999 a julio del 2003. Como repetidamente ha ocurrido en la historia de Florida, el Consejo Rector ha servido de verdadera «etapa de aprendizaje» para desempeñar posteriormente tareas directivas.

Jornadas Pensamiento Contemporáneo, 2002.


que, per les seues capacitats específiques, poden afegir valor a les activitats o als ser-veis. Es tracta de fer millor les coses juntament amb altres (que, sens dubte, poden sumar el seu saber fer i les seues capacitats), i no tant –com en el passat– buscant un acompanyament subordinat a Florida. Això significa atrevir-se a generar nous negocis comptant amb les capacitats de tots. D’aquesta manera, la intercooperació s’enri-queix, les competències de cada cooperador es rendibilitzen més i el coneixement conjunt creix exponencialment. És la nova estratègia per a afrontar millor els constants vaivens del mercat i optimar eficaçment els costos de cada nou servei.

El relleu generacional (2003)En aquest nou marc de referència, Florida inicia un procés de renovació estratègica al voltant de l’any 2000, amb Emili Villaescusa de director general i amb Empar Martínez en la presidència del Consell Rector de la cooperativa. Es busca reforçar la visibilitat de la marca Florida com un centre de multiserveis formatius, alhora que s’amplien les col·laboracions amb entitats externes a l’Horta Sud. En definitiva, Florida adquiria consciència de la importància d’entendre’s a si mateixa com un centre que aportava qualificació al seu entorn, no només per mitjà d’una oferta educativa dinàmica i vari-ada, sinó també per la seua capacitat de diversificar la gestió de l’aprenentatge en la seua relació amb altres col·lectius i institucions.

Per tal de marcar la profunditat d’aquesta transformació, i quasi coincidint amb les efemèrides dels primers 25 anys d’activitat, en el curs 2003-2004 Florida va decidir modificar el seu organigrama i promoure un relleu generacional donant pas a persones que estigueren perfectament qualificades, que conegueren bé la institució per dins i que ja hagueren ocupat abans llocs de responsabilitat. Així, la Direcció General va re-caure en Empar Martínez Bonafé,45 i amb ella un equip de persones jóvens van assumir responsabilitats directives. La presidència de la cooperativa era ocupada per Clemente Morales Gutierrez, i posteriorment per José Portilla Sogorb. Sense pretendre-ho, en els màxims òrgans de Florida quedava plasmada la simbiosi de dues generacions per a continuar mirant al futur amb optimisme.

45. Empar Martínez havia ocupat la presidència de la cooperativa des del juliol del 1999 fins al juliol del 2003. Com ha ocorregut en altres ocasions en la història de Florida, el Consell Rector ha estat una autèntica «etapa d’aprenentatge» per a exercir posteriorment tasques directives.

Reunió “Proyecto Tooremprende”. Vilnius (Lituania), novembre de 2003.


Líneas generales de la gestiónLa nueva Dirección General aplicó el cambio de modelo del que venimos hablando. Ya no se trataba de poner nuevos productos en el mercado, sino de repensar el valor a aportar y rediseñar cómo hacerlo para garantizar el volumen necesario de actividad y la innovación estratégica como clave para el futuro. Puede decirse que tres líneas básicas han marcado las decisiones de estos años: consolidar la calidad y el volumen de la formación, desarrollar nuevos servicios y, en tercer lugar, transformar las relaciones con el exterior (que desarrollaremos en el tercer apartado).

En primer lugar, todas las medidas de consolidación se han llevado a cabo haciendo valer una de las capacidades esenciales de Florida, es decir, la gestión integral del pro-yecto educativo, el ser potentes en la identificación de necesidades de aprendizaje, en el diseño de la formación adecuada, en la didáctica y gestión del aula, en la evaluación y en la gestión de todos los aspectos administrativos y de coordinación, para que el re-sultado del trabajo en equipo sea el adecuado. Esta capacidad colectiva, por encima de la brillantez de cada uno de los individuos, es la clave del valor de calidad que Florida aporta en su oferta formativa.

La consolidación de la oferta educativa se tradujo en crecer en unidades de ESO y bachilleratos en Secundaria, y en diversificar la oferta de titulaciones tanto en el área universitaria como en la formación profesional. Así, mientras en el centro universitario se introducían nuevas carreras técnicas de ciclo corto, por su parte en la Formación Profesional se empezó a impartir dos ciclos formativos nuevos de nivel superior y por primera vez, uno de grado medio.46 También se incrementó el número de cursos de formación ocupacional y se aumentó el nivel de colaboraciones para la realización de contratos-programa de Formación Continua.

En segundo lugar, el desarrollo de los servicios a terceros se ha llevado a cabo tra-tando de transferir un conocimiento basado en la práctica y aplicando el saber hacer generado internamente a aquellos entornos que son conocidos. La capacidad de trans-ferencia de innovación, de conocimiento, empieza a constituirse como una capacidad esencial para cualquier organización. Florida ha sabido hacer de esta capacidad –fruto de su propia experiencia histórica y de su participación en proyectos internacionales– un valor muy útil para sí misma y para su entorno. Así lo prueba su participación y liderazgo en proyectos piloto para la Comisión Europea, proyectos que pretendían diseñar mecanismos de transferencia de la innovación.47 Incluso desde 2005, Florida viene participando en la Comisión de Expertos de la Comisión Europea en materia de transferencia de innovación, dependiente de la Dirección General de Educación y Cultura.

46. Florida fue el primer centro en impartir en la Comunidad Valenciana el ciclo de Prevención de Riesgos Laborales, si bien, al cambiar la normativa estatal sobre el número de horas necesarias para obtener la habilitación como técnico/a superior la titulación perdió valor y tuvo que dejar de impartirse.

47. Pueden señalarse en concreto la Acción Piloto de Valorización «Laboratorio de Economía Social» y la Conferencia de Valorización «El fomento del espíritu emprendedor para impulsar el desarrollo local», ambas dentro del programa comunitario Leonardo da Vinci.


Línies generals de la gestióLa nova Direcció General aplicà el canvi de model de què parlem. Ja no es tractava de posar nous productes en el mercat, sinó de repensar el valor que calia aportar-hi i redissenyar com fer-ho per a garantir el volum necessari d’activitat i la innovació estratègica com a clau per al futur. Podem dir que tres línies bàsiques han marcat les decisions d’aquests anys: consolidar la qualitat i el volum de la formació, desenvolupar nous serveis i, en tercer lloc, transformar les relacions amb l’exterior (que desenvolu-parem en el tercer apartat).

En primer lloc, totes les mesures de consolidació s’han dut a terme fent valdre una de les capacitats essencials de Florida, és a dir, la gestió integral del projecte educa-tiu, ser potents en la identificació de necessitats d’aprenentatge, en el disseny de la formació adequada, en la didàctica i la gestió de l’aula, en l’avaluació i en la gestió de tots els aspectes administratius i de coordinació, per tal que el resultat del treball en equip siga l’adequat. Aquesta capacitat col·lectiva, per damunt de la brillantor de cadascun dels individus, és la clau del valor de qualitat que Florida aporta en la seua oferta formativa.

La consolidació d’aquesta oferta educativa es va traduir en el creixement d’unitats d’ESO i batxillerats en Secundària, i en la diversificació de l’oferta de titulacions tant en l’àrea universitària com en la formació professional. Així, mentre en el centre univer-sitari s’introduïen noves carreres tècniques de cicle curt, en la formació professional es van començar a impartir dos cicles formatius nous de grau superior i, per primera vegada, un de grau mitjà.46 També es va incrementar el nombre de cursos de forma-ció ocupacional i es va augmentar el nivell de col·laboracions per a la realització de contractes-programa de Formació Contínua.

En segon lloc, el desenvolupament dels serveis a tercers s’ha dut a terme tractant de transferir un coneixement basat en la pràctica i aplicant el saber fer generat interna-ment a aquells entorns que són coneguts. La capacitat de transferència d’innovació, de coneixement, comença a constituir-se com una capacitat essencial per a qualsevol organització. Florida ha sabut fer d’aquesta capacitat –fruit de la seua pròpia experièn-cia històrica i de la participació en projectes internacionals– un valor molt útil per a si mateixa i per al seu entorn. Així ho demostra la seua participació i lideratge de projec-tes pilot per a la Comissió Europea, projectes que pretenien dissenyar mecanismes de transferència de la innovació.47 Fins i tot des de 2005, Florida participa en la Comissió d’Experts de la Comissió Europea en matèria de transferència d’innovació, dependent de la Direcció General d’Educació i Cultura.

46. Florida va ser el primer centre a impartir a la Comunitat Valenciana el cicle de Prevenció de Riscos Laborals, si bé en canviar la normativa estatal sobre el nombre d’hores necessàries per a obtindre l’habilitació com a tècnic/a superior la titulació va perdre valor i es va deixar d’impartir.

47. Poden assenyalar-se en concret l’Acció Pilot de Valoració «Laboratori d’Economia Social» i la Conferència de Valoració «El foment de l’esperit emprenedor per a impulsar el desenvolupament local», tots dos dins del programa comunitari Leonardo da Vinci.


Esta capacidad de transferir el conocimiento, así como su permanente búsqueda de nuevas oportunidades de actividad ha permitido a Florida la puesta en marcha de in-novadoras fórmulas de cooperación y prestación de servicios. Algunas de las más sig-nificativas son el portal de empleo www.floridaempleo.com, y, mucho más relevante aún, el diseño y gestión del portal de la Generalitat Valenciana para las empresas de economía social www.ecsocial.com. Concebido como instrumento para la moderni-zación de las empresas cooperativas,48 este portal ha facilitado la integración de las TIC en la gestión de las empresas de economía social facilitando la creación de páginas web e introduciendo el comercio electrónico, instrumentos que permitan el incremento de la productividad. Por otra parte, su experiencia en la implantación de sistemas de gestión de la calidad educativa a nivel interno ha facilitado la puesta a disposición de terceros de este aprendizaje. A tal fin, desde el año 1999 se han venido realizando anualmente Jornadas de Calidad en Centros educativos y se trabaja en el asesoramien-to y evaluación de calidad en centros de primaria, secundaria y FP, teniendo varias personas acreditadas como evaluadores de calidad según el modelo EFQM.

Además, tras haber creado un Aula de Emprendedores, Florida ha liderado a nivel estatal una red europea de entidades de apoyo al emprendedurismo.49 Ha participado en acciones de formación y fomento de la igualdad de oportunidades de género, res-ponsabilidad social corporativa y diversidad, ha colaborado en proyectos de investiga-ción y experimentación en materias de empleo, desarrollo local, economía social, etc.

Mención aparte requiere el servicio de consultoría, con tradición en Florida desde sus primeros pasos con el Grup Cooperatiu Valencià. En estos años ha tenido un mode-rado pero continuo crecimiento. De nuevo el conocimiento y el saber hacer práctico de Florida se ponía a disposición de nuevos beneficiarios. Acorde con su propio estilo, Florida, lejos de pretender ofrecer soluciones mágicas, lleva a cabo un compromiso de acompañamiento a las organizaciones interesadas en un proceso de cambio, análisis o transformación, y trata de generar en ellas una capacidad de aprendizaje en la búsque-da de las soluciones más apropiadas.

48. Mención especial Premio a la cooperación Universidad empresa por el portal www.ecsocial.com otor-gado por la Red estatal de Fundaciones Universidad Empresa, año 2005.

49. Florida ha recibido el Premio dentro de la categoría de Cooperación Europea a su trayectoria en el fomen-to del espíritu emprendedor mediante el desarrollo de alianzas y proyectos internacionales, otorgado por la Red Estatal de Fundaciones Universidad Empresa, en el año 2002. Entre los proyectos que han contribuido a hacer realidad esta trayectoria se encuentra la Red Transnacional EINET: European Inter-national Network for Entrepreneurial and Innovative Training and Support, compuesta por más de 40 organizaciones de 18 países. Florida coordinó la sección española de esta red.

Curso de directivos.


Aquesta capacitat de transferir el coneixement, així com la recerca permanent de noves oportunitats d’activitat, ha permés que Florida pose en funcionament fórmules innovadores de cooperació i de prestació de serveis. Algunes de les més significatives són el portal d’ocupació www.floridaempleo.com, i, molt més rellevant encara, el dis-seny i la gestió del portal de la Generalitat Valenciana per a les empreses d’economia social www.ecsocial.com. Concebut com un instrument per a la modernització de les empreses cooperatives,48 aquest portal ha facilitat la integració de les TIC en la gestió de les empreses d’economia social i ha facilitat la creació de pàgines web i la introduc-ció del comerç electrònic, instruments que permeten l’increment de la productivitat. D’altra banda, la seua experiència en la implantació de sistemes de gestió de la qualitat educativa a nivell intern ha propiciat la posada a disposició de tercers d’aquest apre-nentatge. Amb este fi, des de l’any 1999 s’han realitzat anualment Jornades de Qualitat en centres educatius i es treballa en l’assessorament i l’avaluació de qualitat en centres educatius de primària, secundària i FP, amb diverses persones acreditades com a ava-luadores de qualitat segons el model EFQM.

A més, després d’haver creat una Aula d’Emprenedors, Florida ha liderat a nivell esta-tal una xarxa europea d’entitats de suport a l’emprenedoria.49 Ha participat en accions de formació i de foment de la igualtat d’oportunitats de gènere, responsabilitat social corporativa i diversitat, ha col·laborat en projectes d’investigació i experimentació en matèries d’ocupació, desenvolupament local, economia social, etc.

Un esment a banda mereix el servei de consultoria, amb tradició a Florida des dels seus primers passos amb el Grup Cooperatiu Valencià. En aquests anys ha tingut un creixement moderat però continu. De nou, el coneixement i el saber fer pràctic de Florida es posava a disposició de nous beneficiaris. D’acord amb el seu propi estil, Flo-rida, lluny de pretendre oferir solucions màgiques, du a terme un compromís d’acom-panyament a les organitzacions interessades en un procés de canvi, anàlisi o transfor-mació, i tracta de generar en elles una capacitat d’aprenentatge en la recerca de les solucions més adequades.

48. Menció especial en el Premi a la Cooperació Universitat-Empresa pel portal www.ecsocial.com, atorgat per la Xarxa Estatal de Fundacions Universitat-Empresa l’any 2005.

49. En el 2002, Florida va rebre el premi, en la categoria de Cooperació Europea, a la seua trajectòria en el foment de l’esperit emprenedor mitjançant el desenvolupament d’aliances i projectes internacionals, atorgat per la Xarxa Estatal de Fundacions Universitat-Empresa. Entre els projectes que han contribuït a fer realitat aquesta trajectòria es troba la Xarxa Transnacional EINET (European International Network for Entrepreneurial and Innovative Training and Support), composta per més de 40 organitzacions de 18 països. Florida va coordinar la secció espanyola d’aquesta xarxa.

Curs de directius.



Las nuevas apuestas universitariasLa preocupación por desarrollar elementos diferenciadores, tanto en titulaciones como en profesorado y programas, ha sido una constante de Florida, que tampoco podía faltar en su área Universitaria en estos años 2001-2008. Entre ellos, cabe desta-car el interés en que la formación que reciben alumnos y alumnas esté muy vinculada a la realidad del mundo empresarial, así como el esfuerzo por mejorar el aprendizaje en el aula universitaria. En este sentido, la metodología renovadora que el acuerdo de Bolonia plantea para el Espacio Europeo de Educación Superior ha venido a dar mayor impulso a los esfuerzos innovadores que Florida venía realizando.

Pero cabe referirse también a otro elemento diferenciador, cuya importancia no ha hecho sino crecer en los últimos años: nos referimos a la internacionalización de la oferta universitaria y al progresivo aumento de los programas de cooperación inter-nacional.50 Este énfasis en la apertura internacional se fundamenta en tres convic-ciones: primeramente, en la necesidad de ofrecer a los estudiantes experiencias de aprendizaje en empresas y universidades extranjeras, experiencias que les enriquecen como personas y como futuros profesionales; después, en el valor que supone para los docentes el intercambio entre profesionales de diferentes culturas, y en tercer lugar en la importancia para la dirección de Florida de conocer las tendencias educativas de futuro que se están gestando, tanto a escala europea como internacional. Con estos criterios rectores, Florida ha prestado un notable servicio, no sólo a sus propios estudiantes, sino también a otras organizaciones amigas, como centros educativos y asociaciones empresariales.

En efecto, el European Credit Transfer System (ECTS, Sistema de Transferencia de Créditos entre Universidades de toda Europa) sirvió de renovado acicate para refor-zar la apuesta por la calidad pedagógica de la oferta universitaria. Desde el primer año en que las administraciones educativas europeas se plantearon este reto, Florida Universitària empezó a trabajar en la confección de guías docentes, en la realización de trabajos interdisciplinares, en propuestas didácticas que favoreciesen el desarrollo de competencias en los estudiantes, etc. Estas iniciativas han contribuido a que el claustro se sienta estimulado a la revisión permanente de su quehacer en el aula y en el centro, de forma que se considera preparado para la implantación con éxito de nuevas titulaciones de grado universitario por haber acumulado un saber pedagógico de alto valor en la enseñanza universitaria. Ha superado con éxito la evaluación de la

50. Este proceso de internacionalización se concreta, a su vez, en el desarrollo de más de cuarenta proyec-tos de cooperación internacional entre los años 1995 y 2007, enmarcados en diferentes programas e iniciativas comunitarias, como Leonardo da Vinci, Erasmus, Grundtvig, EQUAL, etc. Puede verse más información en www.florida.es.


Dimensió educativa

Les noves apostes universitàriesLa preocupació per desenvolupar elements diferenciadors, tant en titulacions com en professorat i programes, ha sigut una constant de Florida que no podia faltar en la seua àrea universitària en aquests anys 2001-2008. Entre ells, cal destacar l’inte-rés perquè la formació que reben els alumnes estiga molt vinculada a la realitat del món empresarial, així com l’esforç per millorar l’aprenentatge a l’aula universitària. En aquest sentit, la metodologia renovadora que planteja l’acord de Bolonya per a l’Espai Europeu d’Educació Superior ha imprés un impuls major als esforços innovadors que estava realitzant Florida.

Cal referir-se també, però, a un altre element diferenciador, la importància del qual no ha fet sinó créixer en els últims anys: ens referim a la internacionalització de l’oferta universitària i a l’augment progressiu dels programes de cooperació internacional.50 Aquest èmfasi en l’obertura internacional es fonamenta en tres conviccions: primera-ment, en la necessitat d’oferir als estudiants experiències d’aprenentatge en empreses i universitats estrangeres que els enriqueixen com a persones i com a futurs professi-onals; en segundo lugar, en el valor que representa per als docents l’intercanvi entre professionals de diferents cultures, i en tercer, en la importància per a la direcció de Florida de conéixer les tendències educatives de futur que s’estan gestant, tant a escala europea com internacional. Amb aquests criteris rectors, Florida ha prestat un notable servei no sols als seus propis estudiants, sinó també a altres organitzacions amigues, com ara centres educatius i associacions empresarials.

En efecte, l’European Credit Transfer System (ECTS, Sistema de Transferència de Crèdits entre Universitats de tot Europa) fou un estímul renovat per a reforçar l’aposta per la qualitat pedagògica de l’oferta universitària. Des del primer any en què les administracions educatives europees es van plantejar aquest repte, Florida Uni-versitària va començar a treballar en la confecció de guies docents, en la realització de treballs interdisciplinaris, en propostes didàctiques que afavoriren el desenvolupa-ment de competències en els estudiants, etc. Aquestes iniciatives han contribuït al fet que el claustre se senta estimulat a la revisió permanent de la seua labor a l’aula i al centre, de manera que es considera preparat per a la implantació amb èxit de noves titulacions de grau universitari per raó d’haver acumulat un saber pedagògic d’alt valor en l’ensenyament universitari. Ha superat amb èxit l’avaluació de l’Agència Na-cional de Qualitat i Avaluació Universitària (ANECA) i ha certificat el seu Sistema de

50. Aquest procés d’internacionalització es concreta, al seu torn, en el desenvolupament de més de quaranta Aquest procés d’internacionalització es concreta, al seu torn, en el desenvolupament de més de quaranta projectes de cooperació internacional entre els anys 1995 i 2007, emmarcats en diversos programes i iniciatives comunitàries, com Leonardo da Vinci, Erasmus, Grundtvig, EQUAL, etc. Trobareu més informació en www.florida.es.


Agencia Nacional de Calidad y Evaluación Universitaria (ANECA) y ha certificado su Sistema de Garantía Interna de Calidad conforme al Programa AUDIT de ANECA para el diseño y desarrollo de Sistemas de Garantía Interna de Calidad (SGIC) de la formación universitaria.

A su vez, de nuevo, este trabajo interno ha contribuido a desarrollar y ampliar la oferta formativa. El desarrollo de fortalezas internas en momentos de incertidumbre culmina en crecimiento e innovación. Evidencias de esta afirmación se hallan en la previsión para el curso 2009-2010 de la puesta en marcha del Grado en Educación Infantil –primera titulación de grado adaptada al nuevo Espacio de Educación Superior– y del Máster Universitario en Innovación y Desarrollo de Proyectos de Negocio51, primer postgrado oficial que se ofrece.

Consolidación y crecimiento de SecundariaEl centro de Secundaria ha visto crecer el número de alumnos y alumnas y ha confir-mado su posición de referencia en la comarca. En estos últimos años se ha aumentado la concertación, pasando de un modelo de centro con dos unidades de ESO por nivel, a uno de tres unidades (doce unidades de ESO) y dos Proyectos de Diversificación Curricular (PDC). No cabe duda de que la capacidad de sus profesionales para la per-manente innovación en materia docente es una de las claves para que el centro ocupe una posición de vanguardia en la comarca. De ese dinamismo pedagógico cabe desta-car también el especial cuidado en atender la diversidad del alumnado, tanto dentro como fuera del aula, así como el impulso de actividades interdisciplinares para evitar el estancamiento y construir un modelo de aprendizaje integral.

Otra de las líneas que han sido objetivo permanente del centro de Secundaria, y que en estos años adquiere especial relevancia, es la apuesta por la mejora del profesora-do mediante la adquisición de competencias en el uso de las nuevas tecnologías y en el afianzamiento de las capacidades de gestión de aula. Fruto de este esfuerzo es el premio «Actuaciones de Calidad en Educación 2003-2004» en la modalidad «Mejores Prácticas Educativas», concedido por el Ministerio de Educación y Ciencia al proyecto InnovaTIC por la introducción de las tecnologías de la información y comunicación en el aula.

51. Web Máster Universitario en Innovación y Desarrollo de Proyectos de Negocio: http://masterinnova-cion.florida.es.

Acto de Graduación Universitario.


Garantia Interna de Qualitat conforme al Programa AUDIT d’ANECA per al disseny i desenvolupament de Sistemes de Garantia Interna de Qualitat (SGIC) de la formació universitària.

Al seu torn, de nou, aquest treball intern ha contribuït a desenvolupar i ampliar l’oferta formativa. El desenvolupament de fortaleses internes en moments d’incertesa culmi-na en creixement i en innovació. Les evidències d’aquesta afirmació es troben en la previsió per al curs 2009-2010 de posar en funcionament el Grau en Educació Infantil –primera titulació de grau adaptada al nou Espai d’Educació Superior– i el Màster Uni-versitari en Innovació i Desenvolupament de Projectes de Negoci,51 primer postgrau oficial que s’ofereix.

Consolidació i creixement de SecundàriaEl centre de Secundària ha vist créixer el nombre d’alumnes i ha confirmat la seua posició de referència a la comarca. En aquests últims anys s’ha augmentat la concer-tació, i ha passat d’un model de centre amb dues unitats d’ESO per nivell a un de tres unitats (dotze unitats d’ESO) i dos Projectes de Diversificació Curricular (PDC). No hi ha dubte que la capacitat dels seus professionals per a la innovació permanent en matèria docent és una de les claus perquè el centre ocupe una posició d’avantguar-da a la comarca. D’aquest dinamisme pedagògic cal destacar també la cura especial d’atendre la diversitat de l’alumnat, tant dins com fora de l’aula, així com l’impuls d’activitats interdisciplinàries per a evitar l’estancament i construir un model d’apre-nentatge integral.

Una altra línia que ha sigut un objectiu permanent del centre de Secundària, i que en aquests anys adquireix una rellevància especial, és l’aposta per la millora del profes-sorat mitjançant l’adquisició de competències en l’ús de les noves tecnologies i en la consolidació de les capacitats de gestió d’aula. Fruit d’aquest esforç és el premi «Actuacions de Qualitat en Educació 2003-2004» en la modalitat «Millors Pràctiques Educatives», concedit pel Ministeri d’Educació i Ciència al projecte InnovaTIC per la introducció de les tecnologies de la informació i comunicació a l’aula.

Així mateix, a fi d’oferir alternatives a aquells alumnes a qui el sistema educatiu no està sent capaç de donar resposta, Florida Secundària va participar activament en el

51. Web del Màster Universitari en Innovació i Desenvolupament de Projectes de Negoci: http://masterin-Web del Màster Universitari en Innovació i Desenvolupament de Projectes de Negoci: http://masterin-novacion.florida.es.

Acte de Graduació Universitari.


Asimismo, al objeto de ofrecer alternativas a aquellos alumnos a los que el sistema educativo no está siendo capaz de dar repuesta, Florida Secundaria participó acti-vamente en el proyecto europeo Drop Outs Back on the Track. Este proyecto per-mitió, mediante el trabajo conjunto de organizaciones procedentes de cuatro países europeos, desarrollar una metodología de trabajo holística que ayudara a gestionar de manera integral los diferentes recursos existentes en un municipio y ponerlos a dis-posición de los jóvenes en riesgo severo de fracaso escolar, ofreciéndoles alternativas para su formación que les permitan adquirir las competencias personales y profesiona-les imprescindibles para su adecuada inserción laboral.52

Con el fin de ajustarse a los retos del Consejo Europeo de Educación en Lisboa (2002) y rebajar las malas cifras del Informe Pisa –punto de referencia educativo mundial en lo relativo a las competencias claves de los alumnos y las alumnas–, Florida Secundaria ha asumido los compromisos más significativos y ha venido trabajando por afianzar los hábitos de lectura, estudio y disciplina, al mismo tiempo que trata de transmitir los valores cívicos que les conviertan en ciudadanos responsables. Iniciativas como La Cas-sola –una revista interna con quince años de vida, nacida del Departamento de Lenguas pero que en la actualidad recoge, de forma interdisciplinar, trabajos y colaboraciones del alumnado– sirven como instrumentos de estímulo para una mayor implicación de los estudiantes en la vida interna del centro.

Centro Integrado de FP: Crecimiento de la Formación ProfesionalRespecto a la Formación Profesional, desde el año 2001 la política de Florida ha segui-do un patrón similar al acordado a finales de los años noventa –como vimos–, cuando se decidió unificar distintos tipos de formación profesional en una misma área, que finalmente ha concluido con la integración definitiva de los Ciclos formativos (For-mación Profesional Reglada) y las titulaciones universitarias en una sola área: la de Innovación y Estudios Superiores.

Bajo esta configuración, que responde a la concepción europea de estudios superio-res, la FP reglada quedó separada de la FP para el Empleo. Aún así, la experiencia de

52. Como continuación de esta experiencia, surgió un nuevo proyecto denominado Personal Profile and Support (PPS), que pretendía diseñar mecanismos efectivos de detección, prevención y solución del fracaso escolar. Fruto de este trabajo, hoy existe en el municipio de Catarroja una comisión (denominada Unidad de Análisis de la Problemática Socioeducativa de los Adolescentes) que responde a los objetivos planteados en los dos mencionados proyectos, y en la que Florida juega un papel relevante.

Aula de plástica.


projecte europeu Drop Outs Back on the Track. Aquest projecte, mitjançant el treball conjunt d’organitzacions procedents de quatre països europeus, va permetre desen-volupar una metodologia de treball holística que ajudara a gestionar de manera integral els diferents recursos existents en un municipi i posar-los a la disposició dels jóvens en risc sever de fracàs escolar, oferint-los alternatives per a la seua formació que els permeten adquirir les competències personals i professionals imprescindibles per a la seua inserció laboral adequada.52

A fi d’ajustar-se als reptes del Consell Europeu d’Educació a Lisboa (2002) i rebaixar les males xifres de l’Informe Pisa –punt de referència educatiu mundial quant a les competències clau de l’alumnat–, Florida Secundària ha assumit els compromisos més significatius i ha treballat per refermar els hàbits de lectura, estudi i disciplina, alhora que tracta de transmetre els valors cívics que els ajuden a convertir-se en ciutadans responsables. Iniciatives com La Cassola –una revista interna amb quinze anys de vida, nascuda del Departament de Llengües però que en l’actualitat recull, de forma interdisciplinària, treballs i col·laboracions dels alumnes– serveixen com a instruments d’estímul per a una major implicació dels estudiants en la vida interna del centre.

Centre Integrat d’FP: creixement de la Formació ProfessionalPel que fa a la Formació Professional, des de l’any 2001 la política de Florida ha se-guit un patró semblant a l’acordat a finals dels anys noranta –com hem vist–, quan es va decidir unificar diversos tipus de formació professional en una mateixa àrea, que finalment ha conclòs amb la integració definitiva dels Cicles Formatius (Formació Professional Reglada) i les titulacions universitàries en una sola àrea: la d’Innovació i Estudis Superiors.

Amb aquesta configuració, que respon a la concepció europea d’estudis superiors, l’FP reglada va quedar separada de l’FP per a l’ocupació. Tot i això, l’experiència d’integra-ció en l’etapa anterior de tota l’FP, tractant d’anticipar-se i respondre al nou disseny del Catàleg Nacional de Qualificacions Professionals, va servir per a generar meca-

52. Com a continuació d’aquesta experiència, va sorgir un nou projecte denominat PPS (Personal Profile Com a continuació d’aquesta experiència, va sorgir un nou projecte denominat PPS (Personal Profile and Support), que pretenia dissenyar mecanismes efectius de detecció, prevenció i solució del fracàs escolar. Com a fruit d’aquest treball, hui hi ha al municipi de Catarroja una comissió (denominada Unitat d’Anàlisi de la Problemàtica Socioeducativa dels Adolescents) que respon als objectius plantejats en els dos projectes esmentats, en la qual Florida realitza un paper rellevant.

Taller de tecnologia.


integración en la etapa anterior de toda la FP, tratando de anticiparse y responder al nuevo diseño del Catálogo Nacional de Cualificaciones Profesionales, sirvió para generar mecanismos de coordinación entre los equipos docentes y de gestión de los diferentes subsistemas de FP que hacen que Florida sea hoy un Centro Integral Priva-do de Formación Profesional capaz de dar respuesta al modelo recogido en los Reales Decretos recientemente publicados que regulan parcialmente la manera de hacer rea-lidad el avance de la Formación Profesional en España hasta conseguir el desarrollo y reconocimiento alcanzado en otros países europeos.53 En el curso 2003-2004 se puso en marcha el Ciclo Formativo Profesional Superior de Prevención de Riesgos Labora-les, y, un curso más tarde, se iniciaron otros dos: el de Actividades Físicas y Deportivas y el de Explotación de Sistemas Informáticos (éste como ciclo de grado medio).

A su vez, la Formación para el Empleo ha experimentado en los últimos años un nota-ble crecimiento. La profesionalidad de la formación dirigida a personas desempleadas se consolida y complementa con el notable incremento de los programas de forma-ción continua, todo ello fruto de la obtención, desde el año 2001, de un sistema de calidad certificado contra la Norma ISO 9001:2000 por SGS ICS, con el alcance de “di-seño e impartición de actividades formativas no regladas, con el objetivo de posibilitar el acceso y/o mantenimiento del mercado laboral”.

En el año 2003 Florida firma un convenio con el SERVEF en el que se compromete a realizar una programación amplia de cursos dirigidos a personas desempleadas. Este hecho evidencia la consolidación de esta actividad y supone un reconocimiento a la calidad de la misma. Constatando esto, desde el año 2004 se cuenta con un sistema calidad certificado contra la Norma ISO 9001:2000 por SGS ICS, con el alcance “pres-tación de servicios para el empleo a los alumnos y exalumnos de los centros educativos vinculados a Florida Centre de Formació, empresas y demandantes de empleo en general”. Por otra parte, la estrecha relación que Florida mantiene con el tejido em-presarial de su entorno ha derivado en que entidades como la CEV o Unión Hotelera, entre otras, hayan depositado su confianza para la gestión de sus contratos programa de formación continua. Este hecho supone un notable incremento en el volumen de formación realizada.

53. A partir de la Ley Orgánica publicada a mediados de 2002, en la que se esbozaba el marco de las cuali-ficaciones y de la formación profesional, se hizo necesario ordenar el sistema de la FP. En consecuencia, después de que un Real Decreto (el 1538/2006, de 15 de diciembre) ordenase la formación profesional dentro del sistema educativo reglado, otro RD (el 395/2007, de 23 de marzo) ha regulado el subsistema de formación profesional para el empleo. Por su parte Florida, en su tradicional interés por revalorizar internamente la Formación Profesional, la ha situado, junto con las titulaciones universitarias, en una gran área denominada Innovación y Estudios Superiores.

Biblioteca.


nismes de coordinació entre els equips docents i de gestió dels diferents subsistemes d’FP que fan que Florida siga hui un Centre Integral Privat de Formació Professional capaç de donar resposta al model previst en els reials decrets recentment publicats que regulen en part la manera de fer realitat l’avanç de la formació professional a Espanya fins a assolir el desenvolupament i reconeixement d’altres països europeus.53 En el curs 2003-2004 es va posar en marxa el Cicle Formatiu Professional Superior de Prevenció de Riscos Laborals, i, un curs més tard, se’n van iniciar altres dos: el d’Activitats Físiques i Esportives i el d’Explotació de Sistemes Informàtics (aquest com a cicle de grau mitjà).

Al seu torn, la Formació per a l’Ocupació ha experimentat en els últims anys un no-table creixement. La professionalitat de la formació dirigida a persones desocupades es consolida i es complementa amb el notable increment dels programes de formació contínua, com a fruit d’haver obtingut, des de l’any 2001, un sistema de qualitat certi-ficat contra la Norma ISO 9001:2000 per SGS ICS, amb l’abast de «disseny i impartició d’activitats formatives no reglades, amb l’objectiu de possibilitar l’accés i/o manteni-ment del mercat laboral».

L’any 2003, Florida signa un conveni amb el SERVEF en què es compromet a realit-zar una programació àmplia de cursos dirigits a persones desocupades. Aquest fet evidencia la consolidació d’aquesta activitat i representa un reconeixement de la seua qualitat. Constatant açò, des de l’any 2004 es compta amb un sistema qualitat certificat contra la Norma ISO 9001:2000 per SGS ICS, amb l’abast «prestació de serveis per a l’ocupació a alumnes i exalumnes dels centres educatius vinculats a Florida Centre de Formació, empreses i demandants d’ocupació en general». Per una altra banda, la re-lació estreta que Florida manté amb el teixit empresarial del seu entorn ha derivat que entitats com la CEV o la Unió Hotelera, entre altres, hagen posat la seua confiança per a la gestió dels seus contractes programa de formació contínua. Aquest fet es tradueix en un increment notable del volum de formació realitzada.

53. A partir de la Llei Orgànica publicada a mitjan 2002, en la qual s’esbossava el marc de les qualificacions A partir de la Llei Orgànica publicada a mitjan 2002, en la qual s’esbossava el marc de les qualificacions i de la formació professional, es va fer necessari ordenar el sistema de l’FP. En conseqüència, després que un Reial Decret (el 1538/2006, de 15 de desembre) ordenara la formació professional dins del sistema educatiu reglat, un altre RD (el 395/2007, de 23 de març) ha regulat el subsistema de formació professional per a l’ocupació. Per la seua banda, en el seu tradicional interés per revalorar internament la formació professional, Florida l’ha situada amb les titulacions universitàries en una gran àrea denominada Innovació i Estudis Superiors.

Biblioteca.


Formación especializadaEn los últimos siete años, Florida ha optado por una especialización en segmentos de formación de profesionales en aquellas áreas de conocimiento en las que el centro ha desarrollado competencias. Esta estrategia le ha llevado a ofertar un master en gestión bancaria, cursos en seguridad y prevención de riesgos, dirección y gestión de organizaciones de economía social, turismo y hotelería, calidad y gestión de centros educativos, etc., además de consolidar su propia Escuela de Idiomas.

Pero hay dos iniciativas que merecen una mención aparte dada su autonomía y perso-nalidad propia. La primera de ellas surge estrechamente ligada a la preocupación por que las organizaciones incorporen las tecnologías de la información y comunicación (TIC). A mediados de 2002 Florida creó una Escuela para Profesionales de la Informá-tica y las Comunicaciones, denominada abreviadamente Florida-EPIC.54 La idea surgió tras recopilar información sobre las necesidades futuras de los profesionales del sector TIC en Europa y España. En este sentido, la nueva EPIC pretende llegar a ser el punto de encuentro para los profesionales de las TIC (en activo o aspirantes) que deseen formarse, actualizarse o compartir experiencias.

Por otra parte, una de las apuestas de formación directiva de Florida fue la creación de la Escuela de Dirección de Empresas del Mediterráneo (EDEM).55 Tras la experiencia de cooperación con ESADE56 (con la que se participó en traer a Valencia el Programa de Alta Dirección de Empresas) y con FUNDESEM,57 en el año 2001 Florida participa en la fundación de EDEM, creando Florida-Fundesem S. L. El objetivo era incremen-tar la actividad en el sector de postgrados teniendo a su lado entidades expertas que compartían el deseo de crear una escuela de negocios valenciana laica. Este proyecto reforzó sin duda la presencia de Florida en el tejido empresarial, y sirvió en parte para canalizar el desarrollo profesional del profesorado de Florida. Tras dos años de tra-bajo, y después de presentar el proyecto a la Asociación Valenciana de Empresarios, se creó un Patronato presidido por Francisco Pons Alcoi y gestionado desde Florida. Inicialmente ubicada en las instalaciones de Florida, en el año 2004 se produjo el cam-bio de sede de EDEM a la calle Colón de Valencia, fecha en la que Emili Villaescusa asumió la presidencia hasta el verano de 2005 en que fue relevado por Manuel Palma.

54. Sobre Florida-EPIC: http://epic.florida-uni.es.55. Web EDEM: www.edem.es.56. Web ESADE. www.esade.edu.57. Web Fundesem. www.fundesem.es.

Campus Florida.


Formació especialitzadaEn els últims set anys, Florida ha optat per una especialització en segments de for-mació de professionals en aquelles àrees de coneixement en què el centre ha desen-volupat competències. Aquesta estratègia l’ha portada a oferir un Màster en Gestió bancària, cursos de seguretat i prevenció de riscos, direcció i gestió d’organitzacions d’economia social, turisme i hoteleria, qualitat i gestió de centres educatius, etc., a més de consolidar la seua pròpia Escola d’Idiomes.

Hi ha, però, dues iniciatives que mereixen un esment a banda per la seua autonomia i personalitat pròpies. La primera apareix molt lligada a la inquietud que les organit-zacions incorporen les tecnologies de la informació i la comunicació (TIC). A mitjan any 2002 Florida va crear una Escola per a Professionals de la Informàtica i les Comu-nicacions, denominada Florida-EPIC de forma abreujada.54 La idea va sorgir després de recopilar informació sobre les necessitats futures dels professionals del sector TIC a Europa i Espanya. En aquest sentit, la nova EPIC pretén arribar a ser el punt de trobada per als professionals de les TIC (en actiu o aspirants) que desitgen formar-se, actualitzar-se o compartir experiències.

D’altra banda, una de les apostes de formació directiva de Florida fou la creació de l’Escola de Direcció d’Empreses del Mediterrani (EDEM).55 Després de l’experiència de cooperació amb ESADE56 (amb la qual es va portar a València el Programa d’Alta Direcció d’Empreses) i amb FUNDESEM,57 l’any 2001 Florida participa en la fundació d’EDEM i es crea Florida-Fundesem, SL. L’objectiu era incrementar l’activitat en el sector de postgraus tenint al seu costat entitats expertes que compartien el desig de crear una escola de negocis valenciana laica. Aquest projecte reforçà, sens dubte, la presència de Florida en el teixit empresarial, i va servir en part per a canalitzar el de-senvolupament professional del professorat de Florida. Després de dos anys de treball i de presentar el projecte a l’Associació Valenciana d’Empresaris, es creà un Patronat presidit per Francisco Pons Alcoi i gestionat des de Florida. Inicialment ubicada a les instal·lacions de Florida, l’any 2004 es va produir el canvi de seu d’EDEM al carrer Colón de València, data en què Emili Villaescusa va assumir la presidència fins a l’estiu de 2005, quan fou rellevat per Manuel Palma.

54. Sobre Florida-EPIC: http://epic.florida-uni.es.Sobre Florida-EPIC: http://epic.florida-uni.es.55. Web d’EDEM: www.edem.es.56. Web d’ESADE: www.esade.edu.57. Web de Fundesem: www.fundesem.es.

Presentació EDEM.


La innovación pedagógica a través de las TICComo hemos ido viendo en las páginas precedentes, Florida se ha caracterizado por una apuesta por la incorporación de las TIC a diferentes niveles, integrándolas deci-didamente en su proyecto educativo y empresarial. Dicha apuesta se ha ido materia-lizando en una importante inversión en infraestructuras y desarrollo de servicios TIC, en la generación de conocimiento y competencias sobre el uso pedagógico de las TIC y, en una última etapa, en la transferencia del conocimiento generado hacia otras entidades.58

Pero además, la integración de las TIC en cualquier organización presupone un proce-so de cambio cultural y técnico que ha de gestionarse adecuadamente para que alcan-ce a todos los niveles. En este sentido, en el año 2003 Florida decidió estructurar un proceso que le permitiera integrar las TIC en su proyecto educativo, creando y ejecu-tando un Plan de innovación en la docencia y en el seguimiento del alumnado mediante el uso de las TIC: InnovaTIC, que mereció el premio del Ministerio de Educación y Cultura a las mejores acciones de calidad en centros educativos. En realidad, Innova-TIC diseñaba el conjunto de acciones que debían llevarse a término en los ámbitos pedagógico, organizativo y técnico, diseño que al final ha permitido que la integración de las nuevas tecnologías sea una realidad en Florida. Entre otras acciones, este plan contempló el desarrollo de servicios TIC para el alumnado,59 facilitó la adquisición de tecnologías avanzadas mediante acuerdos con empresas del sector, programó un plan de formación técnico del profesorado para el uso pedagógico de las TIC en el aula, creó la figura del coordinador TIC en Florida, etc.

Las TIC se han integrado, asimismo, en la estrategia empresarial de Florida permi-tiendo innovar no sólo en el proceso de enseñanza-aprendizaje, sino también en los productos. De este modo, Florida ha desarrollado una oferta formativa utilizando las TIC como herramienta que ayuda a flexibilizar el espacio y tiempo de aprendizaje del alumnado, tanto en la formación reglada (universitaria, ciclos formativos y secundaria) como no reglada (formación continua, ocupacional, idiomas, y postgrado). También

58. La participación de Florida en los últimos años en numerosos proyectos europeos ha venido a reforzar su convicción en el potencial que tienen las TIC en la educación. Así, los proyectos Fenicia, Herodot e Ikarus constituyeron la base del desarrollo de la metodología de aprendizaje a través de las TIC de Florida. Puede verse el trabajo de O. alVaRado, D. GRacia, N. KeaMey, C. TaRazona y A. Vallés (2003): El aprendizaje conversacional: un marco para el learning.

59. Los alumnos y alumnas cuentan con un campus virtual (www.floridacampus.com), acceso inalámbrico a Internet en los edificios, portal de empleo (www.floridaempleo.com), consulta on-line de expedientes, reserva on-line de libros de la biblioteca, recepción de calificaciones académicas en el móvil, etc.

Premios de la Cámara de Comercio de Valencia 2002 a las empresas de servicios.


La innovació pedagògica a través de les TICCom hem vist en les pàgines anteriors, Florida s’ha caracteritzat per una aposta per la incorporació de les TIC a diversos nivells, integrant-les decididament en el seu pro-jecte educatiu i empresarial. Tal aposta s’ha materialitzat en una important inversió en infraestructures i desenvolupament de serveis TIC, en la generació de coneixement i competències sobre l’ús pedagògic de les TIC i, en una última etapa, en la transferèn-cia del coneixement generat cap a altres entitats.58

A més, però, la integració de les TIC en qualsevol organització pressuposa un procés de canvi cultural i tècnic que ha de gestionar-se adequadament per tal que arribe a tots els nivells. En aquest sentit, l’any 2003 Florida va decidir estructurar un procés que li permetera integrar les TIC en el seu projecte educatiu, creant i executant el Pla d’innovació en la docència i en el seguiment de l’alumnat mitjançant l’ús de les TIC: InnovaTIC, que va meréixer el premi del Ministeri d’Educació i Cultura a les millors accions de qualitat en centres educatius. En realitat, InnovaTIC dissenyava el conjunt d’accions que calia dur a terme en els àmbits pedagògic, organitzatiu i tècnic, disseny que al final ha permés que la integració de les noves tecnologies siga una realitat a Florida. Entre altres accions, aquest pla va preveure el desenvolupa-ment de serveis TIC per a l’alumnat,59 facilità l’adquisició de tecnologies avançades mitjançant acords amb empreses del sector, va programar un pla de formació tècnic del professorat per a l’ús pedagògic de les TIC a l’aula, creà la figura del coordinador TIC a Florida, etc.

Així mateix, les TIC s’han integrat en l’estratègia empresarial de Florida, fet que ha ajudat a innovar no sols en el procés d’ensenyament-aprenentatge, sinó també en els productes. D’aquesta manera, Florida ha desenvolupat una oferta formativa utilitzant les TIC com a ferramenta que permet flexibilitzar l’espai i el temps d’aprenentatge dels alumnes, tant en la formació reglada (universitària, cicles formatius i secundària) com no reglada (formació contínua, ocupacional, idiomes i postgrau). També li ha permés desenvolupar una nova línia de formació i assessorament a centres educatius en matèria d’integració de les TIC.

58. La participació de Florida en els últims anys en nombrosos projectes europeus ha reforçat la seua convicció en el potencial que tenen les TIC en l’educació. Així, els projectes Fenicia, Herodot i Ikarus van constituir la base del desenvolupament de la metodologia d’aprenentatge per mitjà de les TIC de Florida. Podeu veure el treball d’O. Alvarado, D. Gracia, N. Keamey, C. Tarazona i A. Vallés (2003): El aprendizaje conversacional: un marco para el learning.

59. L’alumnat disposa d’un campus virtual (www.floridacampus.com), accés sense fils a Internet en els edifi-cis, portal d’ocupació (www.floridaempleo.com), consulta en línia d’expedients, reserva en línia de llibres de la biblioteca, recepció de qualificacions acadèmiques en el mòbil, etc.

Entrega premi InnovaTIC.

Sesión formativa a empresas de economía social.


le ha permitido desarrollar una nueva línea de formación y asesoramiento a centros educativos en materia de integración de las TIC.

En esta última etapa (2006-2008), Florida ha desarrollado diferentes proyectos de asesoramiento, formación y evaluación a terceros, entre los que cabe destacar la co-laboración en el desarrollo de un portal para la docencia de las Escuelas Taller del SERVEF, el desarrollo del Portal de Economía Social de la Comunidad Valenciana60 y la evaluación de propuestas y proyectos para la Unión Europea.

60. El objetivo de este portal, www.ecsocial.com, financiado por la Conselleria d’Economia, Hisenda i Ocu-pació, es lograr la integración de las TIC en los procesos de negocio de las empresas de economía social.


En aquesta última etapa (2006-2008), Florida ha desenvolupat diversos projectes d’as-sessorament, formació i avaluació a tercers, entre els quals cal destacar la col·laboració en el desenvolupament d’un portal per a la docència de les Escoles Taller del SERVEF, el desenvolupament del Portal d’Economia Social de la Comunitat Valenciana60 i l’ava-luació de propostes i projectes per a la Unió Europea.

60. L’objectiu d’aquest portal, www.ecsocial.com, finançat per la Conselleria d’Economia, Hisenda i Ocupa-ció, és aconseguir la integració de les TIC en els processos de negoci de les empreses d’economia social.

Campus Florida.



La característica que mejor define la relación de Florida con el exterior en estos años es su consolidación como un agente de desarrollo local en el lugar en el que opera. Una vez afianzados los principales elementos que han acompañado la trayectoria del colectivo, Florida, además de mantener su relación con el entorno más inmediato, ha extendido sus contactos al plano nacional e internacional, siempre con el propósito de ofrecer educación y servicios de máxima calidad, garantía de inserción y empleo, así como de incorporar nuevos productos demandados por el mercado. Sin esta clave de gestión estratégica –que se corresponde, como hemos dicho, con el modelo de empresa extendida– no podría entenderse la relación de Florida en estos años con el mundo cooperativo y empresarial, por un lado, y educativo, ciudadano, solidario y comarcal, por otro.

Asociacionismo cooperativo y empresarialComo ya señalamos al inicio de este capítulo, Florida refuerza sus relaciones con el mundo cooperativo, no sólo manteniendo la participación en las estructuras represen-tativas del cooperativismo valenciano y nacional, sino creando incluso plataformas de cooperativas que promueven la intercooperación.

En cuanto al primer aspecto, Florida viene ocupando la presidencia de la Federación Valenciana de Cooperativas de Trabajo Asociado (FEVECTA)61 desde 1999, aloja la se-cretaría de la Federación de Cooperativas de Consumo de la Comunidad Valenciana, es miembro del consejo rector de la Unió de Cooperatives d’Ensenyament Valenciana (UCEV), también de los consejos rectores de Consum y de Caixa Popular, y es miem-bro de las comisiones técnicas de Relaciones Internacionales y de Formación y Empleo de la Confederación Empresarial Española de Economía Social (CEPES).62

Por otra parte, la responsabilidad de gestión del portal de la economía social de la Generalitat Valenciana hace que Florida esté en contacto permanente con todas las organizaciones representativas de la economía social valenciana. Fruto de este hecho mantiene relaciones de colaboración en iniciativas promovidas por algunas de ellas, entre las que destacan la Federación Valenciana de Sociedades Anónimas Laborales (FEVES)63 o la Federación de Cooperativas de Viviendas (FECOVI).64

61. Sobre FEVECTA puede verse www.fevecta.coop.62. Web CEPES: www.cepes.es.63. Web FEVES: www.feves.org.64. Web FECOVI: http://fecovi.ecsocial.com.



La característica que defineix millor la relació de Florida amb l’exterior en aquests anys és la seua consolidació com a agent de desenvolupament local en el lloc on opera. Una vegada refermats els principals elements que han acompanyat la trajectòria del col·lectiu, Florida, a més de mantindre la seua relació amb l’entorn més immediat, ha estés els seus contactes a l’àmbit nacional i internacional, sempre amb el propòsit d’oferir educació i serveis de màxima qualitat, garantia d’inserció i ocupació i d’incor-porar nous productes demanats pel mercat. Sense aquesta clau de gestió estratègica –que es correspon, com hem dit, amb el model de l’empresa expandida– no es podria entendre la relació de Florida en aquests anys amb el món cooperatiu i empresarial, d’una banda, i educatiu, ciutadà, solidari i comarcal, per l’altra.

Associacionisme cooperatiu i empresarialCom ja havíem assenyalat a l’inici d’aquest capítol, Florida reforça les seues relacions amb el món cooperatiu no només mantenint la participació en les estructures repre-sentatives del cooperativisme valencià i nacional, sinó creant fins i tot plataformes de cooperatives que promouen la intercooperació.

Pel que fa al primer aspecte, Florida ocupa la presidència de la Federació Valenciana de Cooperatives de Treball Associat (FEVECTA)61 des de 1999, allotja la secretaria de la Federació de Cooperatives de Consum de la Comunitat Valenciana, és membre del Consell Rector de la Unió de Cooperatives d’Ensenyament Valencianes (UCEV), tam-bé dels consells rectors de Consum i de Caixa Popular, i és membre de les comissions tècniques de Relacions Internacionals i de Formació i Ocupació de la Confederació Empresarial Espanyola d’Economia Social (CEPES).62

D’altra banda, la responsabilitat de gestió del portal de l’economia social de la Ge-neralitat Valenciana fa que Florida estiga en contacte permanent amb totes les orga-nitzacions representatives de l’economia social valenciana. Com a fruit d’aquest fet, manté relacions de col·laboració en iniciatives promogudes per algunes d’elles, entre les quals destaca la Federació Valenciana de Societats Anònimes Laborals (FEVES)63 o la Federació de Cooperatives de Vivendes (FECOVI).64

61. Sobre FEVECTA, podeu veure www.fevecta.coop.62. Web de CEPES: www.cepes.es.63. Web de FEVES: www.feves.org.64. Web de FECOVI: http://fecovi.ecsocial.com.


Respecto del segundo, Florida ha colaborado en la creación de plataformas de co-operación en la Comunidad Valenciana. En efecto, como una de las respuestas más ambiciosas a las necesidades de intercooperación entre las cooperativas de enseñanza, en el año 2005 se fundó Akoe Educació como cooperativa de segundo grado. Akoe, que agrupa a nueve cooperativas de enseñanza, supuso la respuesta a las necesidades de éstas de colaborar entre sí mediante una política de alianzas. Para que esto fuese posible, sus integrantes debían compartir modelos de gestión, formación y comunica-ción, además de diseñar conjuntamente estrategias que mejorasen su posición en el mercado. Akoe (que en griego significa ‘escuchar’) recoge la voluntad de esas nueve cooperativas de estar atentas a las señales del entorno educativo y social, bajo los principios de no competencia y de cooperación mutua.65 Entre sus objetivos figuran el de incrementar la influencia y visibilidad de las cooperativas de enseñanza en la so-ciedad valenciana, potenciar el liderazgo en el sector, desarrollar nuevas actividades y empresas que hagan posible el crecimiento profesional de sus miembros, y, en cuarto lugar, crear nuevos puestos de trabajo estables. Presidida en la actualidad por Florida, Akoe66 quiere desarrollar su proyecto en base a una política de innovación común, potenciando el aprovisionamiento a través de una central de compras y una red de comunicación estable, tanto interna como externa.

Por otra parte, Florida formó parte del grupo de cooperativas que deseaban fortale-cer la cooperación intersectorial y las oportunidades de enriquecimiento mutuo de-rivadas de la colaboración. Así, en enero de 2005 se constituyó la Asociación para la Cooperación de la Economía Social (ASCES),67 una entidad sin ánimo de lucro que agrupa a seis organizaciones cooperativas de la Comunidad Valenciana y que defiende la fórmula cooperativa como modelo generador de capital social. Entre los objetivos compartidos como empresas de economía social se encuentra el fomento de un tipo de economía alternativa que lleve adelante modelos de desarrollo integradores en los que se ponga en valor la persona y en los que, asimismo, el entorno sea el eje de la actividad económica, productiva y social. El compromiso con la RSE y la ética empre-sarial, la participación activa en sus correspondientes sectores, el compromiso con el desarrollo económico y local y una posición de liderazgo orientado a la innovación son elementos comunes que cada día ASCES pretende reforzar. Como co-fundadora del

65. La definición de la misión de Akoe es la siguiente: «Ser un grupo educativo dinámico, con capacidad para lograr consolidar los proyectos de sus integrantes a nivel empresarial, cooperativo e informativo, posibilitando su desarrollo mediante la utilización de recursos comunes basados en las competencias de todas y cada de las cooperativas miembros».

66. Web AKOE: www.akoe.org.67. Web ASCES: www.grupoasces.com.

Primer Consejo Rector de AKOE.


Respecte del segon, Florida ha col·laborat en la creació de plataformes de cooperació a la Comunitat Valenciana. En efecte, com una de les respostes més ambicioses a les necessitats d’intercooperació entre les cooperatives d’ensenyament, l’any 2005 es va fundar Akoe Educació com a cooperativa de segon grau. Akoe, que agrupa nou cooperatives d’ensenyança, significà la resposta a les necessitats d’aquestes de col-laborar entre si mitjançant una política d’aliances. Perquè tal que fóra possible, els seus integrants havien de compartir models de gestió, formació i comunicació, a més de dissenyar conjuntament estratègies que milloraren la seua posició en el mercat. Akoe (que en grec significa ‘escoltar’) recull la voluntat d’aquelles nou cooperatives d’estar atentes als senyals de l’entorn educatiu i social, davall els principis de no-competència i de cooperació mútua.65 Entre els seus objectius trobem: incrementar la influència i la visibilitat de les cooperatives d’ensenyament en la societat valenciana, potenciar el lideratge en el sector, desenvolupar noves activitats i empreses que facen possible el creixement professional dels seus membres, i, en quart lloc, crear nous llocs de treball estables. Presidida en l’actualitat per Florida, Akoe66 vol desenvolupar el seu projecte basant-se en una política d’innovació comuna, potenciant l’aprovisionament per mitjà d’una central de compres i una xarxa de comunicació estable, tant interna com externa.

D’altra banda, Florida va formar part del grup de cooperatives que volien enfortir la cooperació intersectorial i les oportunitats d’enriquiment mutu derivades de la col·laboració. Així, pel gener del 2005 es va constituir l’Associació per a la Coope-ració de l’Economia Social (ASCES),67 una entitat sense ànim de lucre que agrupa sis organitzacions cooperatives de la Comunitat Valenciana i que defén la fórmula cooperativa com a model generador de capital social. Entre els objectius compartits com a empreses d’economia social, es troba el foment d’un tipus d’economia alter-nativa que porte avant models de desenvolupament integradors en què es pose en valor la persona i, així mateix, l’entorn siga l’eix de l’activitat econòmica, productiva i social. El compromís amb la RSE (responsabilitat social de l’empresa) i l’ètica empre-sarial, la participació activa en els seus sectors corresponents, el compromís amb el desenvolupament econòmic i local i una posició de lideratge orientat a la innovació, són elements comuns que cada dia ASCES pretén reforçar. Com a cofundadora del

65. La definició de la missió d’Akoe és la següent: «Ser un grup educatiu dinàmic, amb capacitat per a aconse-guir consolidar els projectes dels seus integrants a nivell empresarial, cooperatiu i informatiu, possibilitant el seu desenvolupament mitjançant la utilització de recursos comuns basats en les competències de totes i cada de les cooperatives membres».

66. Web d’AKOE: www.akoe.org.67. Web d’ASCES: www.grupoasces.com.

Acte presentació ASCES.


Grupo ASCES, y evidencia de su alto grado de compromiso, Florida ha cedido uno de sus recursos personales en la figura de Emili Villaescusa, quien ocupa la presidencia ejecutiva de ASCES.68

En estos años, Florida también ha estrechado su histórica relación con el tejido pro-ductivo. Además de las relaciones bilaterales con empresas como consecuencia de la prestación de servicios, en este periodo se ha reforzado la cooperación con en-tidades asociativas empresariales como la Confederación de Empresas Valencianas (CEV),69 ETNOR,70 el Club de Gerentes de Torrent, la Federación del Metal Valen-ciana (FEMEVAL),71 la Federación Estatal de Empresarias y Profesionales, entre otras. Independientemente de que representen otras fórmulas jurídicas de empresa, Florida ha buscado establecer vínculos con quienes en definitiva son dinamizadoras de los agentes generadores de riqueza y empleo. Así, aprovechando su presencia en el en-tramado empresarial, Florida está colaborando con tales asociaciones y sus empresas en el diseño e implantación, por ejemplo, de Planes de Igualdad en organizaciones, im-plantación de sistemas de Gestión de la Innovación o confección de memorias de RSE.

Fundación Florida: la cooperación Universidad Empresa y el empleo como prioridadAunque la Fundación Florida venía colaborando desde 1999 con el Servicio Valencia-no de Empleo y Formación (SERVEF) en la realización de Acciones de Información y Orientación Profesional para el Empleo y Autoempleo dirigidas a personas desem-pleadas, fue no obstante en abril de 2003 cuando pasó a ser el primer centro de la Comunidad Valenciana que se constituía como Centro Asociado al SERVEF.72 Como es sabido, los centros asociados al SERVEF son entidades que prestan un servicio con-tinuado de intermediación laboral, servicios dirigidos a demandantes desempleados o que desean una mejora de empleo. Como centro asociado al SERVEF, Florida propor-ciona a las empresas un servicio gratuito de gestión de ofertas de empleo en el que se informa, se asesora y se orienta en sus necesidades en la contratación de personal.

Este hito, además del crecimiento generalizado de la actividad en la Fundación, refleja la consolidación de la posición de Florida Universitària como centro de referencia en la generación de capital humano cualificado, la confianza depositada por las instituciones públicas en la profesionalidad de la entidad, así como los valores y principios que han estado fundamentando la creación y desarrollo de la cooperativa: generar profesiona-les cualificados que se inserten en empresas y contribuyan al desarrollo local.

68. Aunque el Grupo ASCES tiene ámbito estatal, su sede se encuentra en Valencia. Actualmente está for-mada por Anecoop, Coarval, Consum, Florida, Intercoop y Grupo Sorolla.

69. Web CEV: www.cev.es.70. Web ETNOR:www.etnor.org.71. Web FEMEVAL: www.femeval.es.72. Fundación Florida fue el segundo Centro asociado para la intermediación laboral de la Comunidad Va-

lenciana, solo por detrás de la Fundación Servicio Valenciano de Empleo, entidad elegida por su carácter público para su implantación piloto.


Grup ASCES, i tot evidenciant el seu alt grau de compromís, Florida ha cedit un dels seus recursos personals en la figura d’Emili Villaescusa, el qual ocupa la presidència executiva d’ASCES.68

En aquests anys, Florida també ha estret la ja històrica relació amb el teixit productiu. A més de les relacions bilaterals amb empreses com a conseqüència de la prestació de serveis, en aquest període s’ha reforçat la cooperació amb entitats associatives empresarials com ara la Confederació d’Empreses Valencianes (CEV),69 ETNOR,70 el Club de Gerents de Torrent, la Federació del Metall Valenciana (FEMEVAL),71 la Federació Estatal d’Empresàries i Professionals, entre altres. Independentment que representen altres fórmules jurídiques d’empresa, Florida ha buscat establir vincles que, en definitiva, són dinamitzadores dels agents generadors de riquesa i ocupació. Així, aprofitant la seua presència en l’entramat empresarial, Florida està col·laborant amb tals associacions i les seues empreses en el disseny i implantació, per exemple, de Plans d’Igualtat en organitzacions, sistemes de gestió de la innovació o confecció de memòries de RSE.

Fundació Florida: la cooperació Universitat-Empresa i l’ocupació com a prioritatTot i que la Fundació Florida col·laborava des de 1999 amb el Servei Valencià d’Ocu-pació i Formació (SERVEF) en la realització d’Accions d’Informació i Orientació Pro-fessional per a l’Ocupació i Autoocupació dirigides a persones desocupades, fou a l’abril del 2003 que va passar a ser el primer centre de la Comunitat Valenciana que es constituïa com a Centre Associat al SERVEF.72 Com és sabut, els centres associats al SERVEF són entitats que presten un servei continuat d’intermediació laboral, serveis dirigits a demandants desocupats o que desitgen una millora d’ocupació. Com a Cen-tre Associat al SERVEF, Florida proporciona a les empreses un servei gratuït de gestió d’ofertes d’ocupació en què s’informa, s’assessora i s’orienta en les seues necessitats en la contractació de personal.

Aquesta fita, a més del creixement generalitzat de l’activitat en la Fundació, mostra la consolidació de la posició de Florida Universitària com a centre de referència en la generació de capital humà qualificat, la confiança dipositada per les institucions pú-bliques en la professionalitat de l’entitat, així com els valors i principis que han estat fonamentant la creació i el desenvolupament de la cooperativa: generar professionals qualificats que s’inserisquen en empreses i contribuïsquen al desenvolupament local.

68. Tot i que el Grup ASCES és d’àmbit estatal, la seu es troba a València. Actualment està formada per Anecoop, Coarval, Consum, Florida, Intercoop i Grup Sorolla.

69. Web de la CEV: www.cev.es.70. Web d’ETNOR:www.etnor.org.71. Web de FEMEVAL: www.femeval.es.72. Fundació Florida va ser el segon centre associat per a la intermediació laboral de la Comunitat Valenciana,

només per darrere de la Fundació Servei Valencià d’Ocupació, entitat triada pel seu caràcter públic per a la implantació pilot.


Con posterioridad, en calidad de entidad promotora, Florida ha gestionado Planes Integrales de Empleo (PIE) para conseguir la inserción de personas menores de treinta años sin experiencia laboral, de mayores de 45 años, y de mujeres víctimas de malos tratos, entre otros. Esta experiencia llevó a reforzar la necesidad y el deseo de colabo-ración entre los diferentes profesionales de la inserción (sobre todo del ámbito muni-cipal). De nuevo Florida, haciendo uso y transferencia de su saber hacer, diseñó la Red PIE, una plataforma virtual de colaboración entre técnicos de diferentes entidades que gestionaban PIE con el fin de optimizar las demandas y ofertas de empleo y mejorar la orientación al usuario en función de su especialización.73

A su vez, se han realizado Talleres de Formación e Inserción Laboral dirigidos a mu-jeres con especiales dificultades de inserción, fundamentalmente derivadas de haber estado fuera del mercado laboral por mucho tiempo.

Respecto al fomento del emprendedurismo, además de las actividades comentadas para estimular el espíritu emprendedor entre el alumnado, Fundación Florida partici-pa de todas aquellas iniciativas promovidas por los agentes que impulsan la iniciativa empresarial en la Comunidad Valenciana: IMPIVA, Consejo asesor de expertos del SERVEF, ayuntamientos, etc.

También colabora con Fundosa Social Consulting realizando la formación y el aseso-ramiento de personas emprendedoras con discapacidad. Para ello, cuenta con el Aula del Emprendedor y la Emprendedora, donde se dispone de información actualizada sobre cuestiones de emprendizaje y se ofrece asesoramiento personalizado. Igual-mente, además de ofrecer talleres de formación e inserción laboral, organiza anual-mente jornadas y seminarios con el fin de que el alumnado desarrolle sus habilidades emprendedoras.74 Como reconocimiento de la calidad de toda esta labor, Florida ha obtenido la certificación de la norma UNE-EN-ISO 9001:1994 por los servicios que ofrece en materia de intermediación laboral.

Muestra de esta inquietud por conocer, aprender y compartir en aquellos ámbitos en los que Florida cree firmemente que hay que hacer una apuesta, es la organización de diversas jornadas de reflexión sobre el empleo. Estas jornadas se han convertido en un espacio de encuentro entre profesionales de la inserción, el empleo y el autoem-pleo, y han servido para que Florida aprenda y crezca en capital humano, relacional e intelectual.75

73. Esta necesidad fue plasmada en las conclusiones de la Jornada que a iniciativa de Fundación Florida se organizaron en octubre de 2004; dada la novedad del programa en ese momento, el SERVEF encargó a Florida la realización de un espacio de trabajo y comunicación accesible a través de Internet. El resultado fue la Red PIE (http://redpie.florida-uni.es).

74. Atendiendo a diversas recomendaciones y comunicaciones de la Comisión Europea, entendemos por «habilidades emprendedoras» la creatividad, la flexibilidad, la capacidad de adaptación, la habilidad para «aprender a aprender» y a resolver problemas.

75. Algunas de las acciones más destacadas son: «El futuro del trabajo en el contexto europeo» (2000), publicada con el mismo título en 2001; la Trobada Comarcal d’Ocupació de l’Horta Sud (2001); el Se-minario Transnacional Emprendedores en la Escuela (2003), y la jornada «La innovación en la Formación Profesional» (2005).


Posteriorment, en qualitat d’entitat promotora, Florida ha gestionat Plans Integrals d’Ocupació (PIE) per tal d’aconseguir la inserció de persones menors de trenta anys sense experiència laboral, de majors de 45 anys i de dones víctimes de maltracta-ments, entre altres. Aquesta experiència va portar a reforçar la necessitat i la voluntat de col·laboració entre els diversos professionals de la inserció (sobretot de l’àmbit municipal). De nou, Florida, fent ús i transferència del seu saber fer, va dissenyar la Xarxa PIE, una plataforma virtual de col·laboració entre tècnics de diferents entitats que gestionaven PIE a fi d’optimitzar les demandes i les ofertes d’ocupació i millorar l’orientació a l’usuari en funció de la seua especialització.73

Al més, s’han realitzat tallers de formació i inserció laboral dirigits a dones amb difi-cultats especials d’inserció, fonamentalment derivades d’haver estat fora del mercat laboral molt de temps.

Respecte del foment de l’emprenedoria, a més de les activitats comentades per a estimular l’esperit emprenedor entre l’alumnat, Fundació Florida participa en totes aquelles iniciatives promogudes pels agents que impulsen la iniciativa empresarial a la Comunitat Valenciana: IMPIVA, Consell Assessor d’Experts del SERVEF, ajunta-ments, etc.

També col·labora amb Fundosa Social Consultoria realitzant la formació i l’assesso-rament de persones emprenedores amb discapacitat. Per a això, compta amb l’Aula de l’Emprenedor i de l’Emprenedora, on es disposa d’informació actualitzada sobre qüestions d’emprenentatge i s’ofereix assessorament personalitzat. Igualment, a més d’oferir tallers de formació i inserció laboral, organitza anualment jornades i seminaris a fi que l’alumnat desenvolupe les seues habilitats emprenedores.74 Com a reconei-xement de la qualitat de tota aquesta labor, Florida ha obtingut la certificació de la norma UNE-EN-ISO 9001:1994 pels serveis que presta en matèria d’intermediació laboral.

Una mostra d’aquesta inquietud per conéixer, aprendre i compartir en aquells àmbits en què Florida creu fermament que cal fer-hi una aposta, és l’organització de diverses jornades de reflexió sobre l’ocupació. Aquestes jornades s’han convertit en un espai de trobada entre professionals de la inserció, l’ocupació i l’autoocupació, i han servit perquè Florida aprenga i cresca en capital humà, relacional i intel·lectual.75

73. Aquesta necessitat va ser plasmada en les conclusions de les Jornades que, a iniciativa de Fundació Flori-Aquesta necessitat va ser plasmada en les conclusions de les Jornades que, a iniciativa de Fundació Flori-da, es van organitzar a l’octubre del 2004. Per la novetat del programa en aquell moment, el SERVEF va encarregar a Florida la realització d’un espai de treball i de comunicació accessible a través d’Internet. El resultat va ser la Xarxa PIE (http://redpie.florida-uni.es).

74. Tot atenent diverses recomanacions i comunicacions de la Comissió Europea, entenem per «habilitats emprenedores» la creativitat, la flexibilitat, la capacitat d’adaptació, l’habilitat per a «aprendre a aprendre» i a resoldre problemes.

75. Algunes de les accions més destacades són: «El futur del treball en el context europeu» (2000), publi-cada amb el mateix títol en 2001; la Trobada Comarcal d’Ocupació de l’Horta Sud (2001); el Seminari Transnacional Emprenedors a l’Escola (2003), i la jornada «La innovació en la Formació Professional» (2005).

Universitat de Majors.


La colaboración Universidad-empresa se hace extensible a finales de este periodo al ámbito de la Igualdad. Fundación Florida ha participado en programas de iniciativa comunitaria EQUAL cuya misión consiste en aportar nuevas ideas sobre las estrategias europeas del empleo e inclusión social, así como diseñar planes para luchar contra las desigualdades y procesos de exclusión por razones de orientación sexual, racial, étnica, de religión o discapacidad.76 Además derivado del impulso dado por las nuevas políticas sociales, en concreto la Ley de Igualdad, se promueven actuaciones diversas en materia de promoción de la Igualdad de Oportunidades en colaboración con las Administraciones Públicas responsables de estas políticas. En el año 2008 Fundación Florida despliega el programa de sensibilización de empresas hacia la igualdad de la Di-rección General de la Dona i per la Igualtat de la Generalitat Valenciana, el cual culmina en la organización del I Congreso Empresas Sabias Empresas Por La Igualdad. Se puede afirmar que una nueva línea de colaboración ha germinado, en la que valores y saber hacer se ponen a disposición del desarrollo empresarial.

Formación ciudadana y actividad solidariaUno de los esfuerzos de Florida en los últimos años se ha dirigido a la formación ciuda-dana en valores cívicos. La apuesta por la ciudadanía se ha orientado no sólo a impulsar los valores trasversales comunes a cada una de las unidades educativas, sino a poner en marcha iniciativas concretas con el fin de que en la sociedad del conocimiento nadie se quede al margen de las ventajas que el saber comporta.

Una de las iniciativas que mejor responde a la política de Florida de dar respuesta a las nuevas tendencias sociales es la Universitat dels Majors. Orientada desde su origen, en el curso 2000-2001, a satisfacer la necesidad formativa de personas mayores de 50 años –aquellas que consideran la educación como un valor que merece cultivarse durante toda la vida–, su carga lectiva de más de 160 horas por año académico ofrece una amplia variedad de materias, impartidas por un equipo de profesionales altamente especializados. Estructurada en cinco cursos y con la colaboración de la Fundación

76. Como socio evaluador, Florida ha participado entre los años 2005-2007 en el proyecto Equal AG Metal, un programa que trabaja por la inserción de la mujer en la empresa del metal, promovido por la Fede-ración del Metal Valenciana. Asimismo, en esos mismos años ha colaborado en el proyecto Equal DIME, un plan de desarrollo de la mujer emprendedora, promovido por la Mancomunitat de l’Horta Sud. Y en el Equal IMGENIO, desarrollado en el Camp de Túria y en la Mancomunitat de la Baronia, pensado para la promoción del autoempleo y la utilización de las TIC en la creación de empresas.


La col·laboració Universitat-Empresa es fa extensible a finals d’aquest període a l’àmbit de la Igualtat. Fundació Florida ha participat en programes de la iniciativa comunitària EQUAL, la missió de la qual consisteix a aportar noves idees sobre les estratègies eu-ropees de l’ocupació i la inclusió social, així com dissenyar plans per a lluitar contra les desigualtats i els processos d’exclusió per raons d’orientació sexual, racial, ètnica, de religió o discapacitat.76 A més, com a derivació de l’impuls comunicat per les noves po-lítiques socials, en concret la Llei d’Igualtat, es promouen actuacions diverses en matè-ria de promoció de la Igualtat d’Oportunitats en col·laboració amb les administracions públiques responsables d’aquestes polítiques. L’any 2008, Fundació Florida desplegà el programa de sensibilització d’empreses cap a la igualtat de la Direcció General de la Dona i per la Igualtat de la Generalitat Valenciana, que culminà en l’organització del I Congrés Empreses Sàvies Empreses per la Igualtat. Es pot afirmar que ha germinat una nova línia de col·laboració, en la qual els valors i el saber fer es posen a la disposició del desenvolupament empresarial.

Formació ciutadana i activitat solidàriaUn dels esforços de Florida dels últims anys s’ha dirigit a la formació ciutadana en valors cívics. L’aposta per la ciutadania s’ha orientat no sols a impulsar els valors trans-versals comuns a cada una de les unitats educatives, sinó a posar en marxa iniciatives concretes a fi que en la societat del coneixement ningú no es quede al marge dels avantatges que comporta el saber.

Una de les iniciatives que millor respon a la política de Florida de donar resposta a les noves tendències socials és la Universitat dels Majors. Orientada des del seu origen, en el curs 2000-2001, a satisfer la necessitat formativa de persones majors de 50 anys –aquelles que consideren l’educació com un valor que mereix cultivar-se durant tota la vida–, la seua càrrega lectiva de més de 160 hores per any acadèmic ofereix una àmplia varietat de matèries, impartides per un equip de professionals altament especialitzats. Estructurada en cinc cursos i amb la col·laboració de la Fundació Bancaixa i diversos ajuntaments de l’Horta Sud; per la Universitat dels Majors han passat ja quasi un miler d’alumnes des que es posà en marxa.

76. Com a soci avaluador, Florida ha participat entre els anys 2005-2007 en el projecte Equal AG Metall, un programa que treballa per la inserció de la dona en l’empresa del metall, promogut per la Federació del Metall Valenciana. Així mateix, en aquests mateixos anys ha col·laborat en el projecte Equal DIME, un pla de desenvolupament de la dona emprenedora, promogut per la Mancomunitat de l’Horta Sud. I en l’Equal IMGENIO, desenvolupat a la comarca del Camp de Túria i a la Mancomunitat de la Baronia, pensat per a la promoció de l’autoocupació i la utilització de les TIC en la creació d’empreses.

Alumna Universitat dels Majors.t

Acto clausura Maria Moliner, junio de 2009.


Bancaja y diversos ayuntamientos de l’Horta Sud; por la Universidad de los Mayores han pasado ya casi un millar de alumnos y alumnas desde su puesta en marcha.

Por otra parte, desde los valores que han caracterizado a Florida, era lógico que ésta acogiera enseguida, en el 2006, el proyecto formativo que le planteó la Associació de Dones de l’Horta Sud, colectivo que agrupa a once asociaciones de la comarca y que en los últimos años viene organizando encuentros, jornadas, charlas y actividades culturales. Se trataba de crear un espacio formativo desde la convicción de que es en el campo de la formación donde se juega el cambio de mentalidad y de valores de nuestra sociedad, y con la creencia de que para ejercer la responsabilidad como ciudadanos y ciudadanas en la sociedad civil se precisan determinados conocimientos y habilidades. Así nació la “Es-cola de Ciutadania en Femení «María Moliner»”. Adoptando una perspectiva de género, la Escola «María Moliner» imparte 230 horas de carga lectiva divididas en dos cursos aca-démicos. En sus aulas, las mujeres y hombres matriculados pueden adquirir una visión diferente de la economía, la historia y el pensamiento contemporáneo, preparándose de este modo para ejercer una ciudadanía crítica y responsable en todos los ámbitos. A esta iniciativa se adhirieron de inmediato la Mancomunitat de l’Horta Sud y la Fundació Horta Sud, y se contó con el apoyo de la Caixa Rural Torrent77 y del Instituto de la Mujer.

Florida es también desde su gestación miembro de la Asociación de Empresarios Solidarios Valencianos (AESOV) participando en la gestión y desarrollo de sus accio-nes. Desde su creación en el año 2004 como entidad sin ánimo de lucro, AESOV78 pretende implicar al tejido empresarial valenciano en la promoción de la integración y el fomento de la igualdad para toda la ciudadanía, en especial la inserción laboral de colectivos en riesgo de exclusión social. En este marco Florida participa y promueve diversas iniciativas como la promoción del voluntariado corporativo, la integración de personas inmigradas etc.

Muestra de su compromiso con todas las personas afectadas por la actividad de Flori-da, y en coherencia con las reflexiones compartidas desde hace bastantes años con la Fundación ETNOR, así como con otras organizaciones de la economía social, Florida fi-naliza esta etapa plasmando en una Memoria aquellas maneras de hacer en las que cree y por las que apuesta desde su gestión. Por primera vez Florida realiza una Memoria de RSE, documento en el que comparte y formaliza sus compromisos por una gestión responsable y comprometida, base inexcusable de la sostenibilidad del proyecto.

77. Web Caixa Rural Torrent: www.ruraltorrent.com. 78. Web AESOV: www.aesov.com.

Acte presentació Maria Moliner, 2007.


D’altra banda, des dels valors que han caracteritzat Florida, era lògic que acollira de seguida, en el 2006, el projecte formatiu que li va plantejar l’Associació de Dones de l’Horta Sud, un col·lectiu que agrupa onze associacions de la comarca i que en els últims anys organitza trobades, jornades, xarrades i activitats culturals. Es tractava de crear un espai formatiu des de la convicció que el canvi de mentalitat i de valors de la nostra societat es juga en el camp de la formació, i amb la creença que per a exercir la responsabilitat com a ciutadans i ciutadanes en la societat civil calen determinats conei-xements i habilitats. Així va nàixer l’Escola de Ciutadania en Femení «María Moliner». Tot adoptant una perspectiva de gènere, l’Escola «Maria Moliner» imparteix 230 hores de càrrega lectiva dividides en dos cursos acadèmics. En les seues aules, les dones i hòmens matriculats poden adquirir una visió diferent de l’economia, la història i el pen-sament contemporanis i preparar-se per a exercir una ciutadania crítica i responsable en tots els àmbits. A aquesta iniciativa es van adherir immediatament la Mancomunitat de l’Horta Sud i la Fundació Horta Sud, i es va comptar amb el suport de la Caixa Rural Torrent77 i de l’Institut de la Dona.

Florida és també membre de l’Associació d’Empresaris Solidaris Valencians (AESOV) des dels orígens i participa en la gestió i en el desenvolupament de les seues accions. Des de la creació l’any 2004 com a entitat sense ànim de lucre, AESOV78 pretén im-plicar el teixit empresarial valencià en la promoció de la integració i el foment de la igualtat per a tota la ciutadania, en especial la inserció laboral de col·lectius en risc d’exclusió social. En aquest marc, Florida participa i promou diverses iniciatives com la promoció del voluntariat corporatiu, la integració de persones immigrades, etc.

Com a mostra del seu compromís amb totes les persones afectades per l’activitat de Florida, i en coherència amb les reflexions compartides des de fa prou anys amb la Fundació ETNOR, així com amb altres organitzacions de l’economia social, Florida finalitza aquesta etapa plasmant en una Memòria aquelles maneres de fer en què creu i per les quals aposta des de la seua gestió. Per primera vegada, Florida realitza una Memòria de RSE, document en què comparteix i formalitza els seus compromisos per una gestió responsable i compromesa, base inexcusable de la sostenibilitat del projecte.

77. Web de Caixa Rural Torrent: www.ruraltorrent.com.78. Web d’AESOV: www.aesov.com.

Aula de libre acceso.


Florida mira al futuroRetrospectivamente, resulta difícil pensar de qué manera Florida Secundaria, Ciclos Formativos, Florida Universitària, etc. hubieran podido fructificar sin los cimientos de una cultura organizacional, que hemos tratado de iluminar con esta historia de Florida. En este sentido, la formalización de los factores de éxito habla tanto de una coherencia con el pasado como de una garantía de futuro. La gradual mejora de los diferentes órganos de gestión se ha ido traduciendo históricamente en un estilo de innovar que no deja de dar sus frutos.

Un paso más allá en este proceso de integrar la innovación en la gestión de la empresa, ha sido la transformación en una organización ambidextra,79 entendiendo ésta como aquella que, según O’Reailly y Tushman, es capaz de combinar la innovación sosteni-ble con una gestión estable y madura, lo cual es posible mediante una distinción entre los ámbitos de explotación y exploración dentro de la empresa, permitiendo a éstos tener procesos, estructuras y culturas diferenciadas, aunque no por ello divergentes. Si bien esta transformación ha sido realmente el fruto de un proceso evolutivo que ha tenido lugar de forma natural en Florida, ha sido en el año 2007 cuando se ha dado el paso hacia la introducción de cambios estructurales que permitan la diferenciación de estos dos ámbitos, el de explotación y el de exploración. De importancia esencial para el éxito de una organización ambidextra es contar con una estructura directiva que también lo sea, y que fomente y promueva en su capital humano la comprensión de este concepto.

Con este objetivo, así como para integrar la innovación en los niveles estratégicos, tácticos y operativos de la organización, se constituyó, a finales de 2007, el Comité de Innovación de Florida, que se configura como un espacio en el que, a través de reuniones periódicas, personas de diferentes ámbitos de la organización trabajan con la finalidad de sistematizar la innovación en la organización para ser capaces de respon-der de una manera más ágil a las oportunidades del mercado y de la sociedad.

Este comité, cuyos miembros representan a las diferentes inquietudes de la organiza-ción y participan en él de forma rotatoria, tiene como principales objetivos explorar tendencias, identificar oportunidades de negocio basándose en ellas, y servir de in-

79. ch. o’Reilly y M. tushMan: Winning Through Innovation: A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal.

Sales d’estudi de la biblioteca.


Florida mira al futurRetrospectivament, resulta difícil pensar de quina manera Florida Secundària, Cicles Formatius, Florida Universitària, etc. haurien pogut fructificar sense els fonaments d’una cultura organitzacional com la que hem tractat d’il·luminar amb aquesta his-tòria de Florida. En aquest sentit, la formalització dels factors d’èxit parla tant d’una coherència amb el passat com d’una garantia de futur. La millora gradual dels diversos òrgans de gestió s’ha anat traduint històricament en un estil d’innovar que no deixa de donar fruits.

Un pas més enllà en aquest procés d’integrar la innovació en la gestió de l’empresa, ha sigut la transformació en una organització ambidextra,79 entesa segons O’Reailly i Tushman com aquella que és capaç de combinar la innovació sostenible amb una ges-tió estable i madura, la qual cosa és possible mitjançant una distinció entre els àmbits d’explotació i d’exploració dins de l’empresa per tal de tindre processos, estructures i cultures diferenciades, encara que no per això divergents. Si bé aquesta transformació realment ha sigut el fruit d’un procés evolutiu que ha tingut lloc de forma natural a Flo-rida, ha sigut l’any 2007 quan s’ha fet el pas cap a la introducció de canvis estructurals que permeten la diferenciació d’aquests dos àmbits, el d’explotació i el d’exploració. És d’una importància essencial per a l’èxit d’una organització ambidextra comptar amb una estructura directiva que també ho siga i que fomente i promoga en el seu capital humà la comprensió d’aquest concepte.

Amb aquest objectiu, així com per a integrar la innovació en els nivells estratègics, tàctics i operatius de l’organització, es va constituir a la darreria de 2007, el Comité d’Innovació de Florida, que es configura com un espai en què, per mitjà de reunions periòdiques, hi ha persones de diferents àmbits de l’organització que treballen amb la finalitat de sistematitzar la innovació en l’organització per a ser capaços de respondre d’una manera més àgil a les oportunitats del mercat i de la societat.Aquest comité, els membres del qual representen les diverses inquietuds de l’or-ganització i hi participen de forma rotatòria, té com a principals objectius explorar tendències, identificar oportunitats de negoci basant-se en elles i servir d’incubadora per a aquelles unitats de negoci que puguen sorgir com a fruit d’aquest procés, amb l’objectiu que, una vegada consolidades, passen a formar part de l’estructura d’explo-tació. Aquest nou procés sistematitza un estil de treball que es realitzava de manera informal en el passat, però garantint ara que cada oportunitat siga analitzada amb cura,

79. ch. o’Reilly i M. tushMan: Winning Through Innovation: A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal.

Aula universitaria.


cubadora para aquellas unidades de negocio que puedan surgir como fruto de este proceso, con el objetivo de que, una vez consolidadas, pasen a formar parte de la estructura de explotación. Este nuevo proceso viene a sistematizar un estilo de trabajo que se realizaba de manera informal en el pasado, pero garantizando ahora que cada oportunidad sea analizada cuidadosamente, de forma que, si se considera viable, se asignen los recursos necesarios para llevarla a cabo con éxito. Lógicamente, no todos los proyectos estudiados superan la fase inicial, y aquellos que logran cuajar surgen tras ensayar otros muchos que se han quedado en el camino.

Entre los que superaron la fase de análisis, empezando ya a ser una realidad, está el proyecto, Ninos, que pretende completar la oferta formativa con centros de educa-ción infantil dirigidos a niños y niñas de cero a tres años. Asociados Grupo Sorolla y Florida, y con Akoe y ASCES directamente implicados, con este proyecto cooperativo se quiere dar cobertura a una necesidad educativa creando una red de centros en toda la Comunidad Valenciana. De este modo, Florida completa una oferta de formación que abarca la casi totalidad del período formativo y afianza la institución como el bu-que insignia de las cooperativas de educación en la Comunidad.

Nuevas titulaciones superiores, además de otras iniciativas, como la de desarrollar una oferta integral de formación y servicios turísticos de ocio salud y calidad de vida, o el desarrollo de un Centro de Innovación en Gestión, son proyectos en ciernes para los que la fórmula de la intercooperación se revela como indispensable.

Las fortalezas generadas en Estudios superiores, los escenarios de oportunidad que emergen al ser Centro Integrado de Formación Profesional, el conocimiento desarro-llado sobre nuevos métodos y paradigmas de Innovación, revelan un escenario en el que Florida puede crecer y desarrollarse. La creencia en la cooperación, la reinversión de beneficios, el esfuerzo compartido, el conocimiento y la transparencia serán los cimentos sobre los que construir un nuevo periodo repleto de retos y trabajo duro.

El hecho de que persista el deseo de seguir 30 años más pensando en el futuro; o que se renueven constantemente los esfuerzos por ser más eficientes en la gestión de las capacidades; o que se potencie una cultura abierta, cooperante y con pasión por crear, es, a la luz de su pasado, la mejor garantía de que Florida seguirá atreviéndose, inten-tándolo, proponiendo, escuchando, integrando, errando, en definitiva aprendiendo.

Primera pedra Escola Ninos-Albal.


de forma que, si es considera viable, s’assignen els recursos necessaris per a portar-la a terme amb èxit. Lògicament, no tots els projectes estudiats superen la fase inicial, i aquells que quallen, sorgeixen després d’assajar-ne molts altres que s’han quedat en el camí.

Entre els que van superar la fase d’anàlisi, comencen ja a ser una realitat, tenim el pro-jecte Ninos, que pretén completar l’oferta formativa amb centres d’educació infantil dirigits a xiquets i xiquetes de zero a tres anys. Associats Grup Sorolla i Florida, i amb Akoe i ASCES directament implicats, amb aquest projecte cooperatiu es vol donar cobertura a una necessitat educativa creant una xarxa de centres a tota la Comunitat Valenciana. Així, Florida completa una oferta de formació que comprén la quasi totali-tat del període formatiu i referma la institució com la nau capitana de les cooperatives d’educació a la Comunitat.

Noves titulacions superiors, a més d’altres iniciatives, com la de desenvolupar una oferta integral de formació i serveis turístics d’oci salut i qualitat de vida, o el desenvo-lupament d’un Centre d’Innovació en Gestió, són projectes en potència per als quals la fórmula de la intercooperació es revela indispensable.

Les fortaleses generades en estudis superiors, els escenaris d’oportunitat que emer-geixen per motiu de ser un Centre Integrat de Formació Professional, el coneixe-ment desenvolupat sobre nous mètodes i paradigmes d’innovació, revelen un esce-nari en què Florida pot créixer i desenvolupar-se. La creença en la cooperació, la reinversió de beneficis, l’esforç compartit, el coneixement i la transparència seran els ciments sobre els quals poder construir un nou període replet de reptes i de fort treball.

El fet que persistisca el desig de continuar 30 anys més pensant en el futur; o que es renoven constantment els esforços per tal de ser més eficients en la gestió de les capa-citats; o que es potencie una cultura oberta, cooperant i amb passió per crear, és, a la llum del seu passat, la millor garantia que Florida continuarà atrevint-se, intentant-ho, proposant, escoltant, integrant, errant, en definitiva, aprenent.

Consells rectors. 1

Principis i definicions bàsiques. 2

Premis i reconeixements. 3

Documents. 4

Persones Sòcies. 5

ANYS 1986/87

President Emili Villaescusa Blanca

Secretari Lluis Beltrán Serrano

Consellers Carme Albors OrengoVicent Marti AndreuCarmen Codoñer SoriaJoan Pallarés MontEnric Torres Barchino

Director Francesc de P. Pons Alfonso

ANY 1987


Secretari Lluis Beltrán Serrano

Consellers Joan Gandia OltraBenet Delcán ZamudioEnric Torres BarchinoJosé Portilla SogorbEmpar Martínez Caro

Director Joan Pallarés Mont

El 28 de setembre de 1987, s’acorda nombrar Director a Emili Villaescusa. A la reunió del 14 d’octubre es dona de baixa en el Consell Rector (C.R.), junt a Joan Gandia, que també pasa a formar part del Comité de Direcció.

ANY 1988

President Benet Delcán Zamudio

Secretari José Portilla Sogorb

Consellers Haydee Elisa Tumbeiro CalicchioConsuelo Sanchis RidauraLluis Beltrán SerranoEnric Torres BarchinoCarme Albors Orengo

Director Emili Villaescusa Blanca

Anexes 159

ANEXE1Consells rectors

ANYS 1988/89



Consellers Francisco Pla AlmenarEnric Gil CodesidoConsuelo Sanchis RidauraLluis Beltrán SerranoCarme Albors Orengo

Director Benet Delcán Zamudio

ANYS 1989/ 90


Secretaria Dolores Muñoz Martínez

Consellers Carme Albors OrengoConsuelo Sanchis RidauraMarcela Senent FerrandisFrancesc Rodrigo SeguraEnric Gil Codesino


ANYS 1990/91



Consellers Francesc Rodrigo SeguraCarme Albors OrengoIsabel Redolat IborraMarcela Senent FerrandisEnric Gil Codesido


Anexes160

ANYS 1991/92

President Vicent Comes Iglesia


Consellers Isabel Redolat IborraJosé Ángel Traver GargalloMarcela Senent FerrandisFrancesc Rodrigo SeguraPere Soriano Puchol


En el mes d’octubre, el president, Vicent Comes, deixa el C. R., per a ocupar un càrrec directiu. La vacant l’ocupa Empar Gallego Pardo.

ANYS 1992/93

President Pere Soriano Puchol


Consellers Isabel Redolat IborraFrancesc Rodrigo SeguraJosé Ángel Traver GargalloMarcela Senent Ferrandis Empar Gallego Pardo


ANYS 1993/94



Consellers Antoni Mas NavarroEugenia Pérez PrimiciaRaquel Tarazona MartínezJosé Ángel Traver GargalloIsabel Redolat Iborra


Anexes 161

ANYS 1994/95



Consellers Raquel Tarazona MartínezAntoni Mas NavarroJosé Ángel Traver GargalloIsabel Redolat IborraEmpar Medina Folgado


ANYS 1995/97

Presidenta Maribel Gil Soler


Consellers Antoni Mas NavarroJaume Llorca MartínezRaquel Tarazona MartínezEmpar Medina FolgadoPilar Alberola Colomar


ANYS 1997/99

Presidenta Maribel Gil Soler

Secretari Francesc Rodrigo Segura

Consellers Mª Jesús Campillo Hernández Esther Romo GimenoPilar Alberola ColomarJosé Manuel Campo RuizJaume Llorca Martínez


Anexes162

ANYS 1999/01

Presidenta Empar Martínez Bonafé

Vicepresidenta Esther Romo Gimeno

Secretari Francesc Rodrigo Segura

Consellers Mª Jesús Campillo Hernández Dolors Catalán Martí José Manuel Campo RuizNicholas Alfred Kearney


Al C.R del 7 de novembre del 2000, José Manuel Campo deixa el càrrec de Conseller, ocupant-lo Alfonso Gil Balseras. Al C.R. del 30 de març de 2001, Esther Romo deixa el càrrec de consellera, per a ocupar un càrrec directiu.

ANYS 2001/03

Presidenta Empar Martínez Bonafé

Vicepresident Clemente Morales Gutiérrez

Secretaria María Dolores Salazar Val

Consellers Iván Castañón OrtigaDolors Catalán MartíAlfonso Gil BalserasNicholas Alfred Kearney


ANYS 2003/05

President Clemente Morales Gutiérrez

Vicepresidenta María Dolores Salazar Val

Secretaria Alicia Conesa Arroyo

Consellers Iván Castañón OrtigaJavier Salas SánchezAlfonso Gil BalserasMercedes Aznar Jiménez

Director Emili Villaescusa Blanca fins gener 2004, després es nombra a Empar Martínez Bonafé.

Anexes 163

ANYS 2005/07

President José Portilla Sogorb

Vicepresidenta Alicia Conesa Arroyo

Secretari Enric Luján Folgado

Consellers Dolores Muñoz MartínezJavier Salas SánchezClemente Morales GutiérrezMercedes Aznar Jiménez

Directora Empar Martínez Bonafé

ANYS 2007/09

President José Portilla Sogorb

Vicepresident Rubén Cunyat Giménez


Consellers Dolores Muñoz MartínezInmaculada Mora OrtiClemente Morales GutiérrezAmparo Vallés Navarro


Actualment Juny 09

President Joan Gandia Oltra

Vicepresident Rubén Cunyat Giménez


Consellers Rosa María Medina VerdetInmaculada Mora OrtiClemente Morales GutiérrezAmparo Vallés Navarro


Anexes164

Anexes 165

FLORIDA és un centre de formació superior, tècnica i de negocis, on s’imparteixen programes de postgrau, estudis universitaris, cicles formatius, ensenyament secundari, formació contínua i ocupacional i idiomes.FLORIDA és una institució innovadora i dinàmica que coneix les necessitats de les empreses i la societat, on la formació dels jóvens i professionals es fonamenta en l’adquisició de les habilitats i dels coneixements que els permetran participar amb èxit en els nous escenaris empresarials, professionals i socials.

La Missió

FLORIDA realitza aquesta activitat tenint sempre en compte la seua MISSIÓ: la formació de la persona, amb la potenciació de les seues capacitats d’iniciativa, autonomia i creixement personal, per tal d’aconseguir-ne una correcta inserció social i professional.

Els Principis

La formació, activitat central de la nostra empresa. Una formació integrada en la realitat social i cultural més pròxima, que es projecta cap a una societat sense fronteres i que potencia la inserció i l’actualització com a professionals.La qualitat, element principal en la satisfacció dels nostres usuaris per a l’adaptació als mercats, i característica bàsica de la nostra diferenciació i significació a l’entorn.La generació de riquesa reinvertida, ja que considerem que és la garantia fonamental del nostre futur, de la nostra aportació i compromís social i del creixement de la nostra empresa cooperativa.La creença en la persona i en la seua professionalitat, com a element primordial de la nostra organització.La corresponsabilitat de les persones al si de l’organització, segons els Principis Cooperatius, que es concreta amb la seua participació en la gestió. El respecte i la contribució a la conservació i la millora del patrimoni natural i cultural estan presents en la nostra activitat educativa i empresarial.

Els Valors

La diversitat: la nostra actuació està basada en l’acceptació de la diversitat interna en tant que element enri-quidor. La tolerància, el diàleg, la solidaritat, el compromís i la superació de prejudicis i discriminacions estan presents en la nostra organització, i els considerem factors del procés social.L’actitud oberta al canvi: en una societat en evolució constant, la nostra organització ha de respondre de ma-nera flexible i amb actituds positives als canvis, la qual cosa permet adaptar-nos-hi en les millors condicions.La creativitat en el treball, que té com a resultat la generació de coneixements, de l’esperit crític i emprenedor, i que potencia l’autonomia i la maduresa personal. L’actualització professional permanent, que ens permet estar en una actitud de millora constant del nostre treball, mitjançant la investigació i la contínua actualització dels coneixements i dels recursos. L’actuació equilibrada està present en la nostra organització per atendre les diferents necessitats i desitjos dels clients, proveïdors, col·laboradors, treballadors i socis. La intercooperació com a element estratègic, que ens permet actuar tot aprofitant les forces internes de les diferents àrees i les externes, a escala social i empresarial.

ANEXE 2FLORIDA: Missió, Principis i Valors

Anexes166

Anexes 167

L’actuació de Florida, fruit dels processos i estratègies, s’ha vist reconeguda amb premis i distincions, tant de caràcter general com pel que fa a la Formació Professional. Alguns d’aquests reconeixements són:

HOMENATGE EN EL DIA MUNDIAL DEL COOPERATIVISME, atorgat per la Confederació de Cooperatives de la Comunitat Valenciana. Novembre de 2009.

CERTIFICACIÓ DE QUALITAT “EXCEL·LÈNCIA EDUCATIVA” atorgada per l’Institut de Qualitat i Excel-lència (ICAE) vinculat a la Fundació Europea d’Educació i Llibertat (FUNDEL).

IV PREMIS “QUICO MORET IBORRA”. Atorgat per l’Institut d’Estudis Comarcals (IDECO) de l’Horta Sud. Per la seva rellevant contribució al desenvolupament de la comarca. Abril de 2008.

PREMIO A LA INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN. Premi Eurogerents 08 atorgat pel Club de Gerentes de Torrent. Maig de 2008.

PREMI PER LA SEUA IMPORTANT CONTRIBUCIÓ AL MAJOR RECONEIXEMENT SOCIAL DE LA FOR-MACIÓ PROFESSIONAL ESPECÍFICA I PER L’ALT NIVELL D’INSERCIÓ LABORAL CONSEGUIT PER L’ALUMNAT. Concedit per la Conselleria d’Educació, junt a la Conselleria d’Economia Hisenda i Ocupació i el Consell de Càmeres de Comerç de la Comunitat Valenciana. Novembre de 2006.

PREMIO EMPRESA SOLIDARIA. Concedit per la Conselleria de Bienestar Social y el Consejo de Cámaras de la Comunidad Valenciana. Novembre de 2006.

PREMIO MEJORES PRÁCTICAS EDUCATIVAS ACTUACIONES DE CALIDAD DEL MEC 2003-2004. Expe-riencia InnovaTIC. Integración de las TIC en la docència.

XI PREMIS A LA INNOVACIÓ DIDÀCTICA. Concedit per Caixa Popular. 2n premi al projecte Virtual English Class. Gener de 2004.

XVI PREMIS A LA GESTIÓ INOVADORA EN COOPERATIVES I SALS. Concedit per Caixa Popular. 1er premi al projecte Pla d’innovació en la docència amb l’ús de les tecnologies de la informació i la comunicació. Gener de 2004.

PREMI A LA TRAJECTÒRIA EMPRESARIAL. Concedit per l’Agrupació Comarcal d’empresaris – ACE- d’Ala-quàs – Aldaia. Octubre de 2003.

2n PREMI A LA GESTIÓ INNOVADORA AMB EL PROJECTE: FLORIDA-UNI.ÉS: UNA PLATAFORMA PER AL DESENVOLUPAMENT DE NOUS SERVICIS I UNA FERRAMENTA DE COMUNICACIÓ AMB EL CLI-ENT. Concedit per Caixa Popular. 2n premi a la Gestió Innovadora en Cooperatives pel projecte “Europre-neurs”, que té com a objectiu el desenvolupament d’un nou sistema d’aprenentatge interactiu que permeta capacitar a les persones emprenedores per a desenvolupar els seus propis projectes empresarials, dotant-los dels instruments teoricopràctics necessaris per a aconseguir-ho. Febrer de 2003.

X PREMI D’INNOVACIÓ PEDAGÒGICA. Convocat per Caixa Popular. La Biblioteca de Florida va obtindre el 2n premi.

X PREMI PER A EMPRENEDORS 2002. Convocat per Caixa Popular. El 2n curs del Cicle Formatiu Superior de Gestió Comercial i Màrqueting va obtindre el 1er premi.Convocat per Caixa Popular. El 2n curs del Cicle Formatiu Superior d’Administració i Finances va obtindre l’áccesit.

ANEXE 3Premis i reconeixements

Anexes 169

PREMI 2001 DE LA COMUNITAT VALENCIANA A LA INTEGRACIÓ DE TEMES TRANSVERSALS EN EL CURRICULUM. Concedit per la Direcció General d’ Ordenació i Innovació Educativa i Política Lingüística de la Conselleria de Cultura i Educació.

PREMI A LA TRAJECTÒRIA. Concedit per la Conselleria d’Economia, Hisenda i Ocupació i el Consell de Cam-bres de la Comunitat Valenciana, en reconeixement a la nostra trajectòria i contribució al desenvolupament de la Formació Professional a la Comunitat Valenciana. Concedit el 2001.

PREMI A LA QUALITAT I OFERTA FORMATIVA. Premi Economia 3, corresponent a l’any 2000, “Per la qualitat i amplitud de la seua oferta educativa”, perfectament adaptada a les exigències de les empreses i pro-fessionals del seu àmbit de cobertura. Gener de 2001.

PREMI A LA COOPERACIÓ EUROPEA, otorgado por la Red FUE, Fundaciones Univesidad Empresa de Es-paña Per la nostra contribució a l’estímul de lesperit emprenedor a través de la cooperació europea.

SEGONA FINALISTA ALS PREMIS DE LA REDFUE en la seua segona convocatòria per: El Portal d’economia Social, punt de trobada virtual d’empreses i universitats. EcSocial.com.

2n PREMI A LA GESTIÓ INNOVADORA EN COOPERATIVES. Concedit per Caixa Popular. 2n premi a la Ges-tió Innovadora en Cooperatives pel projecte “Europreneurs”, amb l’objectiu de desenvolupar un innovador sistema d’aprenentatge interactiu que permetrà capacitar les persones emprenedores per a portar endavant els seus propis projectes empresarials i dotar-los dels instruments teoricopràctics per tal d’aconseguir-ho. Concedit en febrer de 1999.

PREMI DE MINIEMPRESES. Concedit per la Conselleria d’Educació i Ciència. Premi al millor Projecte Innova-dor de Transició, Concedit el 21 de novembre de 1991.

PREMI DE PROJECTES DE CREACIÓ DE MINIEMPRESES. Concedit per la Conselleria d’Educació i Ciència. Premi al millor projecte de Creació de Miniempreses, d’acord amb l’ordre de 14 de novembre de 1989. Con-cedit el 5 de juny de 1990.

PREMI D’ITINERARIS DE FORMACIÓ. Concedit per la Conselleria d’Educació i Ciència. Premi al millor Pro-jecte d’Itineraris de Formació. Juny de 1990.

PREMI DE PROJECTES INNOVADORS DE TRANSICIÓ. Concedit per la Conselleria d’Educació i Ciència. Premi al millor Projecte Innovador de Transició. Novembre de 1989.

Anexes170

ANEXE 4

Documents

Anexes 171

Sol·licitud d’Aprovació del Patronato Interparroquial La Florida.

Anexes172

Aprovació per l’Arquebisbe del Patronat Interparroquial La Florida

Anexes 173

Autorització de l’Escola Agrícola.

Anexes174

Contracte d’arrendament de les instal·lacions a Beniparrell.

Anexes 175

Estatuts del Patronat.

Anexes176

Anexes 177

Anexes178

Anexes 179

Anexes180

Anexes 181

Anexes182

Estatuts de la Cooperativa, 1986.

Anexes 183

Anexes184

Anexes 185

Anexes186

ANEXE 5Persones sòcies

ALTA

Joan Gandia Oltra 10/03/1986

Dolores Muñoz Martínez 10/03/1986

Empar Gallego Pardo 10/03/1986

Enrique Gil Codesido 10/03/1986

Marcela Senent Ferrandis 10/03/1986

José Fco. Zacarés García 10/03/1986

Vicente Contreras Brull 10/03/1986

Dolores Campos González 10/03/1986

Vicente Comes Iglesia 10/03/1986

Alfred Peyró Vilaplana 10/03/1986

Luis Beltrán Serrano 10/03/1986

Concepción Montesinos Puchol 10/03/1986

Emili Villaescusa Blanca 10/03/1986

Martina Martínez López 10/03/1986

Juan Antonio Pallarés Mont 10/03/1986

Benito Delcán Zamudio 10/03/1986

Carmen Albors Orengo 10/03/1986

Dolores Catalán Martí 10/03/1986

Marcelino Moreno Puchades 10/03/1986

José Portilla Sogorb 10/03/1986

Francisco Pla Almenar 10/03/1986

Mª Pilar Alberola Colomar 10/03/1986

Antonio Jesús Mas Navarro 10/03/1986

Francisco de P. Pons Alfonso 10/03/1986

Salvador Rubio Candel 10/03/1986

Mª Amparo Martinez Caro 10/03/1986

Enric Torres Barchino 10/03/1986

Consuelo Sanchis Ridaura 10/03/1986

Haydee Tumbeiro Calicchio 10/03/1986

Ferranda Martí Campoy 10/03/1986

Julio E. Martinez Torija 10/03/1986

Rosario Ribelles Martinez 10/03/1986

Vicent Martí Andreu 10/03/1986

Francisco Marin Campos 10/03/1986

Carmen Codoñer Soria 10/03/1986

Jose Joaquin Mari Casañ 10/03/1986

Rosa Mª Asensio del Molino 10/03/1986

Francisco Duato Giner 10/03/1986

Anexes 187

Juana Almudever Reynal 10/03/1986

Agustin Brasolo Diaz 10/03/1986

Desamparados Medina Folgado 01/07/1988

Isabel Redolat Iborra 01/10/1988

Consuelo Sanchis Silla 01/12/1988

Pilar Zamora Arevalo 01/07/1989

Irene Andrés Brell 01/07/1989

Francisco Rodrigo Segura 01/09/1989

Mª Eugenia Pérez Primicia 01/09/1989

Maria de Salvador Giner 01/09/1989

Manuel Miquel Bueno 01/09/1990

Pedro Pascual Soriano Puchol 01/09/1990

Rafael Sancho Verdejo 01/09/1990

José Angel Traver Gargallo 01/01/1991

Alicia Conesa Arroyo 01/09/1991

Raquel Tarazona Martínez 01/09/1992

Francisco Luis Ramos Carrascosa 01/09/1992

Juan Salvador Olcina Moscardo 01/09/1992

Alfonso Gil Balseras 01/09/1992

Joaquín Gómez Doménech 01/09/1992

Mercedes Emper Cañizares 01/12/1992

Mercedes Albors Orengo 01/12/1992

Mª Bienvenida Sánchez Soriano 01/12/1992

Jaume Llorca Martínez 01/04/1993

Concepción Ricart Adrian 01/04/1993

Catalina Rubio Moreno 01/04/1993

Carmen Ramón Cervera 01/09/1993

Elena Calle Velarde 01/11/1994

Mª Jesús Campillo Hernández 01/11/1994

Ana María Company Pausa 01/11/1994

Mª Isabel Gil Soler 01/11/1994

Rafael Martínez García 01/11/1994

José Manuel Pastor Benlloch 01/11/1994

Ángel Pérez Saiz 01/11/1994

Inmaculada Guaita Pradas 01/11/1994

Joaquín Sastre Sendra 01/11/1994

Rosa Puertas Medina 09/01/1995

Julia Gómez Lizana 01/03/1995

Victoria Gómez Rodríguez 01/03/1995

Anexes188

Empar Folgado Ros 08/05/1995

Empar Martínez Bonafé 01/08/1995

Ana Estela Gallach 01/08/1995

Vicenta Fuster Estruch 01/08/1995

Jesús Irles Rocamora 01/09/1995

Marisa Martínez Romero 01/09/1995

Elodia San Miguel Moreno 10/10/1995

José Luis Muñoz Sánchez 01/02/1996

Antonio Diaz Muñoz 01/02/1996

José Manuel Campo Ruiz 01/03/1996

Juan Manuel Salas Sánchez 01/04/1996

Esther Romo Gimeno 01/08/1996

Antonia Ferrer Sapena 01/09/1996

Inmaculada Mora Ortí 01/09/1997

Mario Molla Romano 01/09/1997

Rafaela Pizarro Barceló 01/09/1997

Paula Hurtado Oña 01/09/1997

Diana Muñoz Fernández 01/09/1997

Soledad Pérez Lema 01/09/1997

Mª Ángeles Antequera Caplliure 01/09/1997

Nicholas A. Kearney 01/09/1997

Salvador Gutiérrez Gutiérrez 01/09/1998

Mª Carmen Martí Ruiz 01/09/1998

Mª José Navarro Moros 01/09/1998

José Ignacio Ortolá Icardo 01/09/1998

Rafael Serrano Moragón 01/09/1998

Jaime Tejeda Herreros 01/09/1998

Ángel García Ortiz 01/09/1998

Ana Debon Aucejo 01/09/1998

Marta Peris Ortiz 01/09/1998

Mª Dolores Salazar Val 01/09/1999

Alfredo Sánchez Mula 01/09/1999

Amparo Vallés Navarro 01/09/1999

Antonio Ruiz Muñoz 01/09/1999

Clemente Morales Gutiérrez 01/09/1999

Dario Bas Marín 01/09/1999

Jorge Iván Castañón Ortega 01/09/1999

Mª José Puchalt Guillem 01/09/1999

Mercedes Herrero Montagud 01/09/1999

Anexes 189

Ana Turanzo Gimenez 01/09/1999

Erika Torres Rodriguez 01/09/1999

Silvia Sanz Blas 01/09/1999

Vicente Coll Serrano 01/09/1999

Carlos Gutiérrez Diez 06/09/2000

Alfonso Alvarez Lafuente 04/10/1999

Mercedes Aznar Jiménez 03/10/2000

Susana Díaz Novillo 04/10/2000

Rubén J. Cuñat Jiménez 11/10/2000

Fulgencia Villa Julia 05/09/2001

Manuel Alegre Nueno 21/09/2001

Tomás Palomares López 26/10/2001

Javier Salas Sánchez 05/09/2004

Lucía Lasa Ramos 01/09/2005

Mª Amparo Camacho Sánchez 01/09/2005

Enrique García Peña 29/10/2007

Lorena Mateu Primo 01/01/2008

Enric Ortega Torres 01/09/2008

Abraham Cerveró Carrascosa 01/09/2008

Ana Lopaz Pérez 01/09/2008

Antonio Ortega Valera 01/09/2008

Emilio Borja Blasco 01/09/2008

Laia Taberner Soriano 01/09/2008

Mª José Arcos Molero 01/09/2008

Mª Mercedes Sánchez Roy 01/09/2008

Pablo José Mendoza Chorques 01/09/2008

Rosa María Medina Verdet 01/09/2008

Vicenta Hernández Juan 01/09/2008

Eva Gil Guzmán 01/09/2008

Jaime López Sánchez 01/09/2008

Javier Martínez Abad 01/09/2008

José García Mena 01/09/2008

Manuel García Chaves 01/02/2009

Inmaculada González Bargues 01/02/2009

Emilia Juana Jiménez Poveda 01/02/2009

Laura Uixera Cotano 01/02/2009

Anexes190