EA,Effiry"u"

EL ANALISISDAFO

Introduccin.... .,.,...3Objetivos .......4

1. Gonceptoycaractersticas del anlisis DAFO., . . . . . 52. Anlisis externo. Determinacin de oportunidades

yamenazas.... ...,...72.1. Anlisisexternodelaempresa,,., .....,72.2. Oportunidadesexternaspotenciales ..., .......72.3. Amenazasexternaspotenciales ......,..72.4. Anlisisexternodelacompetencia ......8

3. Anlisis interno. Determinacin de puntos dbilesyfuertes

. .... .. .93.1. Anlisisinternodelaempresa... ,,,....93.2. lmpacto estratgico de las variables internas en el conjunto

de la empresa . . . . . . . . . 103.3. lmpacto estratgico de las reas funcionales de la empresa . . . .12

4. La matriz DAFO. Determinacin de las estrategias, . . . . . . 16

e u nNusrs onro

Resumen ......17Ejercicios de autoevaluacin . . . . . . . . 18Solucionario... . .. . ...19Bibliografa .....22

2 e r nxusrs onro

EAElmftacin

IntroduccinEn este mdulo se desarrollar la metodologa de construccin de lamaIrizDAFO, una matrizque determinar la orientacin estratgica de la empresa y que, por lo tanto, podremos consi-derar como una parte fundamental de su proceso de toma de decisiones.

El estudio de este material conducir, en primer lugar, a la comprensin de la terminologa uti-lizada para la construccin de la malriz DAFO, Una vez que se han expuesto los conceptosbsicos, pasaremos a explicar la metodologa de los anlisis externo e interno de la empresa.Para acabar, se describir la elaboracin de lamaTriz DAFO como sntesis de los anlisis ante-riores y como herramienta orientadora de las estrategias que la empresa tiene que aplicar.

3EL ANALISIS DAFO

ObjetivosEn los materiales de este mdulo podris encontrar las herramientas bsicas para alcanzar lossiguientes objetivos:

. Entender elfundamento de la determinacin de las estrategias de la empresa.

. Alcanzar el marco conceptual de la elaboracin de lamalriz DAFO,

. Aprender las etapas necesarias para llevar a cabo el anlisis de la situacin interna delempresario y determinar sus puntos fuertes y dbiles, ascomo su posicin competi-tiva en el sector.

. Aprender el proceso de anlisis externo de.la empresa y determinar las oportunidadesy amenazas del entorno.

o Elaborar lamalriz DAFO y proponer las estrategias que hay que seguir en cada opcin.

4 EL ANLrsrs DAF'

EA,EhH.1:"'-

El anlisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oporlunidades) tiene el objetivo de estudiar yestablecer un diagnstico de la situacin de la empresa e identifcar sus puntos fuer-tes y dbiles, paraque pueda afrontar de manera adecuada los cambios que se producen continuamente en el entor-no empresarial. Aqu reside, precisamente, la esencia de la direccin estratgica de la empresa.

En ingls, este anlisis se denomina SWOT, sigla formada por las siguientes palabras:stren gth s, w eakness, opporfu nities y th reats.

El anlisis DAFO se plasma mediante una matriz de dos filas por dos columnas, en la quese consideran las amenazas y fortalezas del entorno que pueden afectar a la marcha dela empresa, y tambin los puntos fueftes y dbiles de la misma empresa.

El diseo de esta malriz constituye el primer paso, importante y necesario, previo al inicio dela formulacin de objetivos y estrategias de la empresa.Veamos algunas definiciones de los conceptos que se utilizan en el anlisis DAFO:

Oportunidad. Una oporlunidad es una circunstancia o un elemento del entorno de la empresaque en potencia resulta favorable para sta. Cuando la empresa aprovecha las oporlunidades quese le presentan, mejora su cifra de negocio, la cuota de mercado, la autonoma de accin, etc,As, por ejemplo, la recuperacin de la economa en general, la eliminacin de aranceles en unmercado objetivo o el error de un competidor pueden influir de manera positiva en la actividadde la empresa y, por lo tanto, constituyen oportunidades para ella, aunque tambin puedenserlo para otras empresas del sector o de toda una economa.

Amenaza. Las amenazas son aspectos del entorno que pueden suponer una situacin des-favorable para la empresa.

Esta potencial situacin adversa se puede traducir en una disminucin de la rentabilidad, unalimitacin de la autonoma para desarrollar una estrategia determinada y un incremento del ries-go, entre otros aspectos.

Por ejemplo, la entrada de nuevos competidores en el mercado donde opera la empresa, unaoleada de inestabilidad monetaria o la escasez de determinados factores productivos puedencompodar inconvenientes para la empresa y, en consecuencia, amenazas para sta.

Foaleza. Los puntos fuertes o fortalezas son elementos internos de la empresa que consti-tuyen ventajas competitivas.

As, por ejemplo, el acceso privilegiado de la empresa a determinadas fuentes de materias pri-mas, una buena estructura de costes o el establecimiento de acuerdos con los intermediariospara distribuir en exclusiva los productos, pueden ser puntos fuertes de la empresa.

5

Concepto y caractersticasdel anlisis DAFO

EL ANALISIS DAFO

Debilidad. Una debilidad o punto dbil es un elemento interno de la empresa que supone unadesventaja competitiva.

Por ejemplo, un exceso de inversin en activos fijos o un reducido poder de negociacin conclientes y proveedores pueden ser debilidades de la empresa.

6 EL ANLrsrs DAF'

EAEffi*'-

2.1 . Analisis externo de la empresaLa empresa se encuentra con la necesidad de utilizar el anlisis externo para identificar aque-llas variables que afectan a la actividad. El anlisis comprende tanto el estudio del entornogenrico de la empresa como el del entorno especfico, tal y como se indica en el mdulo 2,"Anlisis del entorno".

De manera indicativa, os proporcionamos una relacin de los elementos del entorno que pode-mos considerar oportunidades y amenazas:

2.2. Oportunidades externas potencialesEntrada en nuevos mercados o segmentos.

Aparicin de necesidades nuevas en el mercado que podemos satisfacer con el producto dela empresa.

Crecimiento rpido del mercado.

Aumento de la demanda de productos complementarios.

Posibilidad de realizar integraciones verticales y horizontales,

Eliminacin de barreras comerciales en mercados exteriores que sean atractivos.

Complacencia entre empresas rivales.

Reduccin del poder de negociacin de clientes y proveedores.

Otras.

2.3. Amenazas externas potencialesSaturacin del mercado.

Entrada de nuevos competidores que operan con costes unitarios inferiores.

lncremento de la demanda de los productos sustitutivos.

Crecimiento lento del mercado.

7

Anlisis externo.Determinacin de

oportunidades y amenazas

EL ANALISIS DAFO

Cambio en las necesidades y los gustos de los consumidores.

Creciente poder de negociacin de clientes o proveedores.

Vulnerabilidad a la recesin y al ciclo empresarial.

Cambios adversos en los tipos de cambio y en las polticas comerciales de otros pases.

I ncertidumbres politicosociales.

I nestabilidad monetaria.

lncremento de barreras y requerimientos reglamenlarios costosos.

Cambios demogrficos adversos.

Otras.

Adems, en el punto 2 del segundo mdulo, encontraris un ejemplo de cmo utilizar estasvariables para definir el perfil estratgico del entorno (ved el grfico).

2.4. Anlisis externo de la competenciaEl anlisis externo se interesa por los aspectos del entorno que pueden influir en la actividadde la empresa. Ahora bien, caractersticas similares del entorno pueden provocar diferentesrepercusiones en cada sector, e incluso entre las empresas de una misma industria. Debido aque determinados elementos y variables del entorno pueden tener, en un mismo sector, reper-cusiones diferentes para cada empresa, se precisa la realizacin de un estudio acerca de cmopueden influir en las empresas de la competencia.

Por ejemplo, una devaluacin en cadena de los pases sudamericanos puede significar unaamenaza muy importante para una empresa competidora que haya realizado fuertes inversio-nes en aquel mercado en los ltimos aos.

Podemos interpretar las dificultades con que se puede encontrar el competidor a la hora derecuperar las inversiones realizadas como una oportunidad para la empresa, la cual puedeaprovechar estos momentos para fozar la competencia en el mercado nacional mediantereducciones en el precio del producto.

Hallaremos otro ejemplo en una variable externa, imposible de controlar por la empresa, comoes el tipo de inters. El grado de influencia de esta variable sobre cada empresa depende delgrado de endeudamiento y de la proporcin de prstamos indizados a tipos variables. As, parauna empresa con un grado de endeudamiento menor o con tipos de referencia fijos, un incre-mento en los tipos de inters ser menos amenazante que para otra empresa muy endeuda-day/o con crditos de tipo variable.

En el anlisis del entorno para los competidores nos encontramos con fuedes vnculos entresu situacin interna y el entorno. Determinados cambios en el entorno pueden afectar a cadaempresa de forma diferente, dependiendo de su situacin interna y de las posibilidades dedesarrollo que sta tenga,

B EL ANLISIS DAFO

EAEiffhr".-

3.1. Anlisis interno de la empresa

lntroduccin

Para identificar los puntos fuedes y dbiles de la empresa es necesario efectuar, adems, unacomparacin de las capacidades y de los recursos internos de la empresa con los de lasempresas de la competencia. Hay que efectuar esta comparacin a partir de variables o ele-mentos que puedan dar lugar a comparaciones objetivas. De manera habitual se hace con uncompetidor tipo, el cual puede corresponderse con:

' Una empresa competidora de caractersticas similares a las de la empresa, ya seaporque se dirige a los mismos segmentos del mercado, ya porque tiene una dimen-sin equivalente, porque dispone de capacidades y recursos similares, etc.

'Una empresa intermedia, cuyas caractersticas se aproximan a la media de lasempresas del sector.

' La empresa lder del sector, es decir, aquella que mantiene la cuota de mercado mselevada y es reconocida como lder por los competidores.

Cabe decir que el hecho de determinar las variables o los factores a parlir de los cuales secompararn la empresa y el competidor no acostumbra a ser sencillo en la prctica. En algu-nas ocasiones, resulta complicado determinar cules son las variables que hay que introduciren el anlisis. stas pueden ser la dimensin, los recursos financieros, l-rumans y materiales,la investigacin y el desarrollo, la cuota de mercado, etc.

El anlisis de los estados financieros de los competidores aporta informacin valiosa para laempresa. Podemos hacer este anlisis para cada empresa individualmente, mediante la infor-macin que proporciona el Registro Mercantil correspondiente, o bien de forma conjunta, apartir de la Central de Balances del Banco de Espaa. Tambin es posible consultar informa-cin sobre el sector y algunas empresas en determinadas bases de datos, Asimismo, pode-mos recurrir a trabajos publicados por varias instituciones, o al encargo de estudios a medidaa empresas de consultora.

Para conocer esta informacin, debemos dirigirnos al Registro Mercantil en el que la empresaque hay que analizar tiene la razon social.

Como, por ejemplo, Guame!, donde se proporciona informacin sectorial y las memorias yestados financieros de las primeras 2s0 empresas en cuanto a su facturacin.

Esta comparacin de la empresa con el competidor tipo se plasma en un esquema grfico quese conoce como perfil estratgico de la empresa.

9

Anlisis interno.Determinacin de puntos

dlciles y fuertes

EL ANALISIS DAFO

El diseo de este perfil se puede llevar a cabo de dos formas: a partir de valores o factores crticos que se consideran desde un punto de vista global, para toda la empresa, o teniendo encuenta su influencia a partir de unos anlisis de las reas funcionales.

3.2. lmpacto estratgico de las variables internas en el conjunto de laempresa

El objetivo de este anlisis es el de determinar los puntos fuertes y dbiles de la empresa comoconjunto, a partir de la determinacin y valoracin de las variables internas.

a) ldentificacin de.los factores crticosLos factores criticos son aquellas variables que se consideran relevantes en el procesode toma de decisiones en la empresa, como pueden ser el grado de crecimiento delmercado o la imagen del producto entre los compradores potenciales. Es necesario,entonces, que la empresa los identifique y defina.

b) ldentificacin del competidor tipoEn esta fase, la empresa define cules son los competidores con los que se va a com-parar.

c) Valoracin de los factores crticosLa empresa tiene que valorar su situacin y la del competidor tipo a partir de los valorescrticos identificados.

La escala de medida puede venir determinada por la misma empresa. As, por ejemplo, cuen-ta con la posibilidad de valorar estos factores a partir de una escala intervlica definida cuan-titativamente entre un rango del 1 al 5, del 1 al 10, o similar, donde la mxima puntuacin indi-carala mejor situacin posible respecto del factor considerado. Tambin podemos valorar entrminos cualitativos, a partir de una escala ordinal como la siguiente:

++

Valoracin muy negativa

Valoracin negativa o dbil

Valoracin de indiferencia o situacin normal

Valoracin positiva o situacin favorable

: Valoracin bastante positiva o situacin muy fuerte

Cuando la empresa toma como competidor tipo una organizacin representativa del grupo estra-tgico al que pertenece (empresa intermedia), los valores significativos que hay que considerar secalculan a partir de los valores medios obtenidos por el conjunto de empresas del sector.

A modo de indicacin, os proporcionamos una relacin de los puntos fuertes y los dbiles quepodemos identificar a partir de la valoracin de los factores criticos:

Puntos dbiles internos potenciales

. Ausencia de una direccin estratgica clara.

. Baja calidad de los productos,

. Publicidad poco eficiente.

. lncapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia.

. Exceso de capacidad productiva.

e r nrulrsrs oRro10

EAEmHT*-

. Carencia de algunas capacidades o habilidades clave.o Atraso en investigacin y desarrollo (l+D). Costes unitarios ms altos en relacin con los competidores directos.o Rentabilidad inferior a la media.o Debilidad en la red de distribucin.o Habilidades de marketing por debajo de la media,. Seguimiento deficiente en la implantacin de la estrategia.. Exceso de problemas operativos internos (sistemas ineficientes).o Cartera de productos limitada. lnstalaciones obsoletas.o Falta de experiencia y de talento generacional.o Exceso de inventario.. Otros.

Puntos fuertes internos potenciales

. Capacidades fundamentales en actividades clave,o Recursos financieros adecuados,o Habilidades y recursos tecnolgicos superiores.o Proyectos de investigacin y desarrollo (l+D) relevantes.. Propiedad de la tecnologa principal.. Capacidad de fabricacin ms elevada.o Ventajas en costes.. Acceso a las economas de escala.. Posicin de ventaja en la curva de experiencia.. Habilidades para la innovacin de productos, Buena imagen entre los consumidores.o Marcas y productos bien diferenciados y valorados en el mercado.. Posicin de liderazgo en el mercado.. Campaas de publicidad eficientes,. Estrategias especficas o funcionales bien ideadas y diseadas.o Flexibilidad organizativa. Otros.

d) Representacin grfica del perfil estratgico

Tras haber llevado a cabo la valoracin, representaremos mediante un grfico la situacin dela empresa y la de los competidores tipo. Aunque, para simplificar el estudio, se suelen intro-ducir nicamente tres valores:

o el correspondiente a la empresa estudiada,

. los valores del competidor intermedio del grupo estratgico,

. los valores de la empresa lder.

La representacin grficade los perfiles estratgicos de las empresas muestra sus puntos fuer-tes y dbiles.

En la figura que tenemos a continuacin podemos ver una valoracin a partir de una escalaintervlica del 1 al 5. Los factores crticos que registran valores superiores a 3 (diferencias haciala derecha) son los puntos fuertes; los puntos dbiles, por el contrario, corresponden a facto-res crticos que registran valores inferiores a 3 (diferencias hacia la izquierda).

EL ANLrsrs DAF. 11

Eiemplo de perfiles estratgicos

lmagen de marcalmagen de calidadEfectividad de la fuelza de ventasEstrucfura de costqsControl de calidadNivel de productMdadCapacidadEstructura financieraCste de capitalDisponibilidad de capitalTecnologla disponibleEsfuezo en l+DAsimilacin de tecnologaSistemas de incentvosNivel de formacinEstilo de direccinEstructura organizativaUderes capacitados

Ejemplo de perfles estratgicos: Empresa A -o- Empresa grupo estratgico + Empresa lder #

En el caso de que efectuemos este estudio con datos de varios aos, la representacin grfi-ca nos permitir visualizar la evolucin competitiva de la empresa en el perodo de tiempo defi-nido,

3.3. lmpacto estratgico de las reas funcionales de la empresaTambin podemos hacer un anlisis del perfil estratgico de la empresa desde un punto devista funcional. Con esta perspectiva se delimitan las diferentes reas de la empresa quellevan a cabo tareas y/o funciones especficas, como los departamentos financiero, de mar-keting, de produccin, etc. Una vez que tengamos delimitadas estas reas, se identificanlas variables relevantes en cada una de ellas para, de esta manera, realizar el anlisis estra-tgico.

Veamos algunos ejemplos de variables para reas funcionales:

a)rea de marketingo Cuota de mercado,

lmagen de marca,. lmagen de calidad,

. Efectividad de la comunicacin.o Efectividad de la fuerza de ventas,

12 EL ANALtsts DAFo

EAEffiU'."

b)Area de produccin Estructura de costes.. Control de calidad.

r Nivel de productividad.

. Economas de escala.

. Capacidad de produccin.

. Dedicacin de mano de obra capacitada.

. Capacidad para cumplir plazos,

. Habilidades tcnicas de fabricacin.

c) rea financiera Estructura financiera.. Coste de capital,

. Disponibilidad de capital.

o Rentabilidad de las inversiones.

. Estabilidad financiera.

d)rea de I+D. Tecnologa disponible.

o Esfuerzo en l+D.

. Asimilacin de tecnologa,

e) Recursos humanoso Sistemas de incentivos.

o Clima social.

o Nivel de formacin.

o Relacin con los sindicatos.

f) Direccin y organizacino Estilo de direccin.

EL ANLrsrs DAFo 1 3

. Estructura organizativa.

. Cultura empresarial

. Lderes capacitados.

. Orientacin empresarial.

. Flexibilidad/capacidad de respuesta.

g) Departamento de calidad. lmplantacin del autocontrol,. ndice de devolucin de ventas.

. Reclamaciones de los clientes.

o Cantidad de productos defectuosos.

. Nivel de formacin del personal en herramientas de calidad.

. Nmero de propuestas de los auditores internos.

Es preciso hacer mencin al hecho de que el rea de direccin y organizacin desarrolla unpapel clave en la definicin del perfil estratgico de la organizacin, puesto que dicha rea seencargar de sintetizar la informacin de las situaciones internas y externas de la empresa, ascomo de darle un sentido estratgico y operativo. A partir de este anlisis, iniciaremos la pla-nificacin estratgica, se fijarn objetivos, estrategias y planes de accin, y transmitiremos estainformacin a cada una de las reas funcionales.

Tras haber identificado las variables relevantes de cada rea funcional se efectuar una doblevaloracin de las mismas:

Situacin del rea con respecto a la variable. La valoracin se realiza en funcin de unaescala de medida establecida de forma previa, por ejemplo del 1 al 5,

lmportancia de la variable en relacin con las otras variables del rea. Esta impodan-cia relativa vendr determinada en tanto por 1.

De esta doble valoracin resultar el valor final de la variable, que ser el producto de las dosvaloraciones anteriores.

Para terminar, si sumamos los valores finales de las variables obtenemos como resultado lavaloracin global de! rea.

1 4 EL ANLrsrs DAF.

EAE T,?,i-o*,u,,

Cuadro '1 . Valoracin del rea funcional

: : lstiioturade.otesI Nivel'de productMdadI Oapacidad produtia

Total rea

342

ci,ts0,601,20

2,55

De la misma forma, las valoraciones obtenidas para cada rea se pueden ponderar de acuer-do con el peso que se haya asignado de manera previa al rea dentro del conjunto de laempresa. Como resultado de esto, obtendremos un valor que expresar la valoracin de nues-tra empresa dentro del grupo estratgico al que pertenece, As, por ejemplo, la empresa quese muestra en el cuadro 2 obtiene una valoracin global de 2,33, en una escala del i al 5.

Cuadro 2. Yaloracin global de la empresa

lvea de produccin 2,Sslrrea financiera 2,OOea comercial 1,30Area l+O 4,00Otras reas 3,00

0,200,150,350,150,15

0,510,300,470,60

EL ANALISIS DAFO 15

La malriz DAFO.Determinacin de

estrateg

Una vez realizados los anlisis externos e internos de la empresa, se determinan a partir deellos las oportunidades, Ias amenazas, los puntos fuertes y los dbiles. Las combinaciones deestas variables ofrecern como resultado diferentes orientaciones estratgicas de la empresa;las orientaciones estratgicas correspondientes a las distintas combinaciones se reflejan en lamalriz DAFO. Esta matriz sita las opor-tunidades y amenazas del entorno en las columnas, ylos puntos fuertes y los dbiles de la empresa en las filas. Cada combinacin dar lugar a lasorientaciones estratgicas que se muestran a continuacin:

La combinacin que la empresa establezca como la ms importante facilitar la orientacinestratgica que hay que seguir. Los fundamentos de cada una de las estrategias posibles son:

Las estrategias de reorientacin tienen el objetivo de aprovechar las ventajas competitivasde la empresa y la dependencia del entorno. Persiguen un cambio importante tanto en laestructura como en el campo de actividad.

Un ejemplo tpico de ello son los casos de reconversin industrial o la reorientacin de los asti-lleros de tipo militar a astilleros de embarcaciones civiles.

Las estrategias de supervivencia son las que se utilizan para aquellas empresas que seencuentran sometidas a una fuerte presin, ya sea por parle del entorno o por parte de las pro-pias debilidades de la empresa. Se intenta encontrar una salida a un grave problema; en algu-nas ocasiones, una alternativa drstica consiste en el abandono de la actividad. Muchas veceses un problema de dimensin ptima de la empresa y, por tanto, de masa crtica, es decir,aquella cuota de mercado que le permite a una empresa mantener una posicin competitivaen un sector determinado.

Las estrategias defensivas surgen con el objetivo de eliminar las debilidades de la empresa.lntentan mejorar la eficiencia de las operaciones, es decir, la obtencin de los objetivos pro-puestos con el mnimo de recursos posibles.

Las estrategias ofensivas se definen como aquellas cuyo objetivo es el de maximizar lasfuerzas de que dispone la empresa. Se orientan a la innovacin y se hallan muy relacionadascon el lanzamiento de nuevos productos.

Puntos fuertes Estrategias defensivasPuntos dbiles Estrategias de supervivientes

Estrategias ofensvas

Estrategias de reorientacin

16 EL ANL|sts DAFO

EA,Effi*..

Resumen

Este mdulo plantea los fundamentos del anlisis DAFO. El anlisis DAFO es la sntesisde los anlisis externo e interno de la empresa y constituye el punto de partida para latoma de decisiones estratgicas.

El objetivo de la matriz DAFO es facilitar la tarea de adaptacin de la empresa a su entor-no, finalidad principal de la direccin estratgica, Si se quiere alcanzar este objetivo, esnecesario hacer un diagnstico interno de la empresa con el fin de evaluar la cpacidadque sta tiene para aprovechar las oportunidades y amenazas del entorno. por lb tanto,el anlisis DAFO se fundamenta en una identificacin de los puntos fuertes y los dbilesde la empresa y la interrelacin de estos puntos con las oportunidades y amenazas delentorno.

El anlisis interno de la empresa consiste en determinar sus puntos fuertes y dbilesmediante la determinacin de los factores relevantes en su proceso de toma de decisio-nes, la identificacin de los competidores tipo y la valoracin de los factores crticos tantopara la empresa como para la empresa lder del sector y la empresa tipo del grupo estra-tgico' A partir de esta comparacin, podremos detrminar'el perfil estraigico de laempresa.

El anlisis externo, por otra parte, consiste en evaluar los aspectos del entorno que pue-den influir en la actividad de la empresa. Como resultado se determinarn las oportunida-des y amenazas del entorno.

Puntos dbiles, amenazas, puntos fuertes y oportunidades; estos aspectos estninterrelacionados en la malriz DAFO, y a partir de su combinacin podremos determinarla orientacin de la estrategia que tiene que seguir la empresa. Esta orientacin podr serde cuatro tipos:

o estrategias defensivas ante amenazas en el entorno y puntos fuedes en la empresa;

' estrategias de supervivencia ante amenazas en el entorno y puntos dbiles en la empresa;

' estrategias ofensivas ante oportunidades en el entorno y puntos fuertes en la empresa;o estrategias de reorientacin ante oportunidades en el entorno y puntos dbiles en la

empresa.

A partir de estas orientaciones diferentes de la estrategia obtendremos como resultado ladeterminacin de unos objetivos y unos planes de acn que deberemos alcanzar, Ten-dremos que ejecutar estos planes de accin, controlar su aplicacin y comparar los resul-tados esperados y los reales,

EL ANALISIS DAFO 17

Ejercicios de autoevaluacinEstudios del casouna aplicacin del anlisis DAFO: el caso de Campofro'

ObjetivosLos objetivos que pretendemos conseguir con la resolucin de este caso son los siguientes:Aplicar el anlisis DAFO al estudio de las actuaciones de una empresa en diferentes mercados.Alcanzar la metodologa de resolucin de casos empresariales.

AntecedentesLa referencia temporal de este caso es el segundo semestre del ao 1998. En aquellosmomentos, Campofro (www.campofrio.es)era la primera multinacional crnica espaola. Des-pus de que unos aos antes, en 1978, la compaa se hubiera planteado emprender seria-mente una actividad exportadora, Campofro inici, en la dcada de 1980, el paso hacia la pro-duccin directa en otros pases. La vocacin internacional de Campofro se plante comosalida de un mercado interior atomizado y muy saturado, donde se haban situado hasta elmomento todas las unidades productivas de la empresa.

Por lo que respecta al mercado interior, en 1998 Campofro era el lder indiscutible en el mer-cado espaol de la elaboracin de derivados del cerdo. Para este mismo ao, la empresa pre-vea facturar 21O.OOO millones de u.m. anuales, ms del doble de lo que consigui en el ao1gg7, con l OO.OOO millones de u.m. Adems, en el ao 1998 la empresa consigui acercarseal liderazgo en el segmento de embutidos y productos obtenidos del ave, gracias al buen reci-bimiento de sus marcas Pavofro y Pollofro en el mercado espaol.

Por estas mismas fechas, la direccin de Campofro aspira a conseguir el liderazgo europeo,y, para alcanzar esta posicin, basa su estrategia en cuatro pilares bsicos:

expansin internacional,estrategia de diversificacin de productos,orientacin de marketing,aplicacin de estrategias de gestin empresarial innovadoras.

La expansin de CampofroEn el ao 1998, los productos de Campofro estn presentes en ms de cuarenta pases, Laproduccin se lleva a cabo en seis de estos pases (adems de Espaa): Rusia, Filipinas, Rep-blica Dominicana, Estados Unidos, Argentina y Rumana.

En lo que concierne al mercado de Estados Unidos, la entrada de Campofro en el grupo ali-menticio Hormel Foods (www.hormelfoods.com) ha sido una accin determinante. Con estaoperacin, Hormel Foods se ha beneficiado de la fuerte implantacin europea del grupo crni-co espaol. El grupo norteamericano, especializado en alimentos tnicos para las comunida-des chinas, latinoamericanas e italiana de Estados Unidos, espera, por lo tanto, introducirse enla creciente y cada vez ms importante comunidad hispana de Estados Unidos gracias a lapuesta en marcha de este acuerdo.

Campofro, junto con otras empresas como la tambin espaola Chupa Chups (www.chu-pachups.com), fue pionera en introducirse en los mercados del este europeo. En la tomade esta decisin no slo tuvieron en cuenta el mercado potencial que se ofreca en estarea geogrfica, sino tambin sus costes de mano de obra, que eran relativamente msreducidos.

EL ANLtsts DAFO1B

EAEffi,U.'U"

Durante el segundo semestre de 1998, la compaa ha recibido las consecuencias de la crisisrusa. No obstante, la intencin de la direccin de Campofro es continuar en este pas, paraque la marca ya est consolidada cuando se produzca la ampliacin de la Unin Europea a lospases del Este. En este sentido, las dos fbricas que tiene la empresa en Mosc debern jugarun papel primordial para conquistar estos mercados.

Un entorno lleno de amenazasLa expansin de Campofro en los mercados internacionales ha estado llena de dificultades. Elproblema de la peste porcina ha cerrado durante diferentes aos las fronteras a los productosespaoles derivados del cerdo. Adems, en el ao 1997 volvi a aparecer la peste porcinaextendida desde Holanda, problema al que se aadi el de las vacas locas. Como consecuen-cia, la imagen de los productos crnicos entre los consumidores se fue deteriorando.

Por otra parte, las inversiones exteriores de la empresa se han hecho en pases emergentes y,en consecuencia, expuestos a los riesgos de la economa global. Por ejemplo, en el ao 1994se vio obligada a retirarse de Mxico a causa de la grave criis financiera que hubo en este pas(conocida con el nombre de efecto tequila), y en l ggg se enfrent a una situacin todava msdramtica en Rusia,

Las polticas de marketing de GampofroLos nuevos estilos de vida de los consumidores, la creciente preocupacin por llevar una dietasala y equilibrada, junto con el rechazo de los alimentos derivados del cerdo por su alto con-tenido en grasa, han planteado tambin nuevos desafos para Campofro, El departamento demarketing, con la finalidad de satisfacer estos nuevos requerimientos del mercado, ha estable-cido diferentes lneas de actuacin.

As pues, para responder a la demanda de productos ms sanos y naturales, la firma ha diver-sificado su produccin, motivo por el que ha lanzado dos nuevas ineas de elaborados de car-nes blancas con los nombres de pavofro y pollofro.

En la estrategia de posicionamiento de los productos, Campofro ha optado por vincular estre-chamente sus marcas con la imagen de lo sano, lo fresco (como es el caso de la nueva lneade Sansimo) y de ternura (con carnes frescas de cerdo, pollo y pavo), Con este objetivo halanzado nuevos productos que contienen ingredientes como la fbia vegetal o el bfidus activo,y que han sido el resultado de una estrecha colaboracin entre los deprtamentos de marke-ting e l+D de la compaa.

Guestiones que hay que resolverAplicad el anlisis DAFO para la compaa campofro de forma corporativa.

Solucionario1. Anlisis externo de la empresa: determinacin de las oportunidades y amenazas

Oportunidades:

a)Ampliacin de la Unin Europea a los pases del Este. Cuando esta previsibleampliacin se consolide, los pases del rea ganarn estabilidad poltica, econmica ysocial, lo cual se reflejar en la demanda de los mercados de estos pases.

EL ANLtsts DAFO 19

b) Existencia de un mercado hispano en fase de crecimiento en Estados Unidos. La aso-ciacin de Campofro y Hormel Foods permite acceder al creciente mercado hispano y,por lo tanto, a una demanda de grandes dimensiones.

Amenazas:

a) Inestabilidad de los pases del Este. La inestabilidad de los pases de esta rea se hatraducido en un bajn importante de la demanda de estos mercados en la categora delos productos que comercializa Campofro, y tambin en otros'

b) Peste porcina y otras enfermedades. Esta enfermedad determina la estabilidad delos mercados de Campofro. Las legislaciones de diferentes pases pueden cerrar laentrada de los productos derivados del cerdo a sus mercados.

Adems, las enfermedades que afectan al ganado repercuten negativamente en la imagen delos productos que se derivan del mismo. Un problema como el de las vacas locas tambin llegaa afectar de manera negativa a la imagen de otros productos crnicos diferentes del bovino y,por extensin, a los de Campofro.

c) Atomizacin y saturacin del mercado interno. El mercado espaol muestra unagran atomizacin en la oferta, ascomo un elevado grado de saturacin.

2. Anlisis interno de la empresa: determinacin de los puntos fuedes y dbiles

Puntos fuertes:

a) Amplio catlogo de productos. Campofro no slo elabora derivados del cerdo, sinotambin de diferentes aves. De esta forma la empresa puede reducir su dependencia delmercado del cerdo y hacer frente a posibles inestabilidades provocadas, por ejemplo,por la peste porcina.

b) Presencia en cuarenta pases diferentes. A partir de la dcada de 1980, la compa-a reparte el riesgo comercial entre diferentes pases, lo que contribuye a estabilizar lademanda de la empresa.

c) Estrecha colaboracin de los departamentos de I+D y marketing. Esta colabora-cin le permite a Campofro adaptarse a la demanda ofreciendo productos ms sanos ydiferenciados respecto de los de la competencia.

d)lmagen de marca positiva y relacionada con la vida sana. Este hecho es conse-cuencia de una poltica de comunicacin apropiada. La buena imagen de que hablamoscontribuye a que los productos sean bien valorados por el mercado y que se diferenciende los productos de la competencia.

e) Capacidad directiva y de organizacin. Los directivos muestran una clara visin dela evolucin de los mercados y las capacidades de la empresa para adaptarse a ellos,La empresa muestra, tambin, una gran flexibilidad organizativa que facilita esta adap-tacin.

20 Fr ANLrsrs DAF.

EAEiffi*.o*

Puntos dbiles:

a) Mala imagen de la categora de producto. La imagen de los productos derivados delcerdo entre los consumidores ms preocupados por llevar una vida sana y una dietaequilibrada es, sin duda, la principal debilidad de la empresa.

b) Falta de plantas productivas en el exterior. Hasta finales de la dcada de .1gBO laempresa no dispona de plantas productivas fuera de Espaa; la incidencia de las pes-tes porcinas en este pas afectaba gravemente al acceso a los mercados exteriores.

3, Sntesis del anlisis externo y del anlisis interno

Las conclusiones que podemos extraer de estos anlisis son las siguientes:

a) Predominio de las oportunidades sobre las amenazas. Las grandes oporlunidadesderivadas del dinamismo de la demanda hispana de Estados Unidos y de ia entrada delos pases del Este en la Unin Europea predominan sobre las amenazs de la compara.

b) Predominio de los puntos fuertes sobre los dbiles. Los puntos fuerles de Campo-fro que antes mencionamos compensan las debilidades de la empresa.

4, Malriz DAFO de la empresa

La combinacin de fas oportunidades de Campofro, junto con sus puntos fueftes, determinanuna estrategia ofensiva por par.te de Campofro,

I Ampliacin de la Unin Europea a lospases del Este.

I Existencia de un mercado hispano enfase de crecimiento en Estados Unidos

I Amplio catlogo de productos.I Presencia en ms de cuarenta pases.I Estrecha colaboracin de los

departamentos de l+D y marketing.

I lmagen de marca positiva y relacionadacon la vida sana.

I Capacidad directiva y de organizacin.

Matriz DAFO

EL ANALISIS DAFO 21

BibliografaBibliografa bsicaNavas Lpez, J.E.; Guerras Martn, L.A. (1996). La direccin estratgica de la empresa. Teoray aplicaciones. Madrid: Civitas,

Bibliografa complementariaBueno Campos, E. (1996). Direccin estratgica de la empresa. Metodologa, tcnicas ycasos. Madrid: Pirmide.

Johnson, G,; Scholes, K. (1996), Direccin estratgica de la empresa. Anlisis de la estrategiade tas organizaciones (3'. ed.). Herlfordshire: Prentice Hall.

Prez Moya, J. (1996). Estrategia, gestin y habilidades directivas. Madrid: Ediciones DazdeSantos.

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