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JLIO CSAR BENFENATTI FERREIRA Coordenador do curso de Administrao de Empresa da UNIPAC-SJDR, mestrando em Admini strao UFLA ADRIANA GIAROLA VILAMAIOR Prof. do curso de Administrao de Empresa da UNIPAC-SJDR, mestranda em Administrao UNI PAC-Barbacena BRUNO MARTINS AUGUSTO GOMES Mestrando em Administrao UFLA O PODER NAS ORGANIZAES CONCEITOS, CARACTERSTICAS E RESULTADOS

Apresentao Este trabalho trata de uma reflexo terica sobre os conceitos, as caracters ticas e resultados do poder nas organizaes. Os estudos seguiram a percepo de duas ve rtentes que norteiam a maioria dos pesquisadores. Uma das vertentes segue os tra balhos de Hobbes que tenta explicar o que poder. A outra uma reflexo fundamentada em Maquiavel, o que faz o poder. Aps a definio de poder habilidade de influenciar o comportamento alheio, houve a preocupao em definir as fontes ou tipos de poder, e conseqentemente, as caractersticas do poder em ao e os frutos das relaes de poder. Di nte da estruturao e contextualizao do tema, o trabalho trata dos frutos do poder seg uindo a anlise de dois modelos de gesto extremos: a autocracia coercitiva e a demo cracia participativa. Estes dois modelos podem ser considerados como as faces ex tremas e antagnicas do poder no ambiente organizacional.

Introduo Percebe-se que o ambiente organizacional vem sofrendo mudanas, adaptaes ou ranjos, principalmente, aps o sculo XVIII, que culminaram no atual cenrio incerto e voltil. Das grandes estruturas das antigas fbrica s estruturas enxutas, da mo-de-obr a semi-analfabeta colaboradores qualificados, da desconsiderao valorizao do cliente do sistema que empurrava a produo para o sistema de puxar a produo, da reduo dos cic os de vida dos produtos, da otimizao pela logstica, da valorizao do meio ambiente e d a rea social; quase todas as reas das organizaes mudaram, ou se adaptaram, buscando m nter a sobrevivncia e se manterem competitivas. Da gesto autocrtica e coercitiva dem cracia participativa! Ser que houve uma evoluo em relao ao poder no ambiente organiza cional? O poder pode ser considerado como um tema que encanta e desperta a ateno, tanto de pesquisadores acadmicos ou profissionais. Observa-se que o poder uma ferr amenta para elevar a eficincia e eficcia das organizaes, mesmo sendo usado por uma pe rspectiva coercitiva ou democrtica. A natureza dinmica, intrigante e, at desafiador a do tema reflete um campo frtil que desenvolveram e so desenvolvidas as teorias, que passam por vertentes diferenciadas das cincias sociais e humanas. Este trabal ho fruto de uma reviso bibliogrfica sobre poder tendo como objetivo analisar algum as concepes sobre o tema, fazendo uma crtica sobre a evoluo das prticas e formas de r na gesto das organizaes, desde a maioria dos casos de autocracia coercitiva democ racia participativa. Finalizando o trabalho, sero apresentadas as concluses em rel ao gesto do poder. O poder e sua conceituao: algumas definies e colaboraes O pod a de estudos e debate de vrias reas do conhecimento, que apresentaram definies com p erspectivas e abordagens diferentes durante a evoluo da conceituao. CORREA (1977) apr senta diferentes ngulos das abordagens feitas nos estudos sobre poder, entre eles a sociologia com interesse pelo poder tal como se verifica nas macroestruturas sociais. J a psicologia v como um fenmeno do ponto de vista indivduo pessoa e a admi nistrao se interessa em conhecer o

comportamento humano nas empresas e as conseqncias das relaes de poder entre as pess oas. O autor ainda apresenta alguns idelogos do tema: Niccol Machiavelli Com seu m anual de poder, dissecou em termos morais a conduta dos homens quanto obteno e uso do poder poltico. Max Weber No trata em sua obra do poder propriamente dito, mas do fenmeno da autoridade, especialmente da legtima autoridade, reconhecida pelo po vo na relao Estado e cidado. Richard A. Schermerhon Para descrever aquilo que enten de ser uma relao de poder, este autor parte da idia de simetria na relao entre duas p essoas, onde cada parte se coloca no mesmo plano que a outra. Entre os aspectos de assimetria que formam bases de poder, o autor destaca a atrao e a presso ou ince ntivo. Amitai Etzioni Define o poder como a habilidade de um ator induzir o outr o a seguir sua orientao. Chester L. Barnard Analisa o fenmeno do poder nas organizae complexas como sinnimo de autoridade. Lasswell e Kaplan Propem definir um conceit o de poder mediante a utilizao de valores de bem estar como a sade, a segurana, poss e de bens, percia e conhecimento e valores de deferncia como respeito e afeto. Est es valores podem ser alternativamente usados, ora como bases de poder, ora como fins em si mesmos. Abraham Kaplan Define poder como a habilidade de uma pessoa o u grupo de influenciar o comportamento alheio, isto , mudar as probabilidades de que outros respondero de certas maneiras a estmulos especficos. John R. P. French J r. e Bertram Raven Estes dois autores se concentram, principalmente, em fixar um a tipologia das vrias manifestaes ou formas de poder, ou seja, as bases de poder co mo processos de influncia social. Abraham Zaleznik Trata o poder na vida das orga nizaes sob o ngulo da competio pelo poder como caracterstica de todas as estruturas p lticas. O autor destaca a habilidade do detentor de poder em definir problemas qu e meream cogitao e ao e a capacidade de usar a organizao para descobrir solues con s. Lus Maria Ghiglione Define poder como a capacidade que A tem em impor certo co mportamento a B.

Estudando KRAUSZ (1991) verifica-se em sua obra que embora alguns pensadores com o Plato, Maquiavel e Hobbes, dentre outros, tivessem a conscincia da importncia do poder, este tardou a dar frutos. E foi necessrio chegar ao sculo XX para retomar e ssa questo crucial da vida social e do relacionamento entre as pessoas, organizaes e naes. Ao tratar dos conceitos de poder KRAUSZ (1991) reafirma a citao de CROZIER & FRIEDBERG (1997): O fenmeno do poder simples e universal, mas o conceito de poder fugidio e uniforme. O autor apresenta algumas definies de poder de pensadores j cit ados neste trabalho, como MAX WEBER (1954), FRENCH & RAVEN (1960), ETZIONI (1961 ), e acrescenta MANNHEIM (S/D), poder toda ao que compele certas aes em outros. E ai nda KHANDALLA (S/D) que v o poder como a habilidade de assegurar seus prprios obje tivos atravs do uso implcito ou explcito da fora. KRAUSZ (1991) conclui que poder a apacidade potencial de influenciar as aes de indivduos ou grupos no sentido de atua rem de uma determinada maneira. Para Robert Dahl, cientista poltico americano, cit ado em MORGAN (1996), o poder envolve habilidade para conseguir que outra pessoa faa alguma coisa que, de outra forma, no seria feita. MORGAN (1996) apresenta dua s tendncias dos tericos em relao definio de Dahl; aqueles que levam a discusso a u udo das condies do aqui e agora, sob as quais, uma pessoa, grupo ou organizao se torn m dependentes de outra; enquanto outros levam ao exame de foras histricas que dete rminam o estgio da ao no qual as relaes de foras atuais so estabelecidas. Ao estudar ITO & BRITO (2000) verifica-se nos trabalhos do autor, que grande parte das rece ntes teorias sobre o poder tem a sua base nos trabalhos de Hobbes, que tenta exp licar o que poder. E quando eles no provieram dos trabalhos de Hobbes, seguem uma linha de reflexo fundada em Maquiavel, o que o poder faz. A sedutora linha de pe nsamento sobre poder de Maquiavel se justifica pelo reconhecimento de que o pode r nas organizaes permite jogos, conflitos de interesses, desenvolvimento de estratg ias de ao e negociao entre partes. BRITO & BRITO (2000) apresenta a definio de poder e STOPPINO (1987) como a capacidade ou a possibilidade de agir e de produzir efe itos. tambm no campo das relaes sociais capaz de agir e produzir comportamentos esp ecficos. BRITO & BRITO (2000), debatendo sobre o poder, apresenta as formas de

regulao poltica encontradas nas organizaes segundo MORGAN (1996), j citadas neste tra alho. O autor vai alm, ao tratar as relaes de poder, interesses e conflitos, citand o FOUCAULT (1981), que ao analisar estas relaes, destaca a compreenso do poder como um fenmeno social que funciona em rede, tecendo assim, a dinmica social, exercend o o poder e sofrendo as aes e os seus efeitos. Categorizando poder Ao pesquisar vrias bibliografias, nota-se que, no discurso de alguns autores, existe uma proximida de e/ou uma falta de distines claras sobre as bases, tipos e fontes de poder. Estu dando LIKERT & LIKERT (1979), KRAUSZ (1991), SALAZAR (1998) e ROBBINS (2002) que seguem os trabalhos de FRENCH & RAVEN (1960), percebese a sustentao do poder em c inco pontos distintos. Esses personificam as formas de relacionamento entre aque le que detm o poder e aquele que influenciado por este. So estes os pontos: Poder de recompensa submisso obtida com base na capacidade de distribuio de recompensas v istas como valiosas pelos outros. Poder coercitivo baseado no medo, na capacidad e do detentor de distribuir punies e sanes. Poder legtimo o poder que uma pessoa r be como resultado de sua posio na hierarquia formal da organizao. Poder de referncia influncia baseada na posse, por uma pessoa, de traes pessoais ou recursos desejados . Poder de especialista influncia baseada em habilidades especficas ou em conhecim entos. O poder de especialista, assim chamado por SALAZAR (1998), tratado como p oder de talento por ROBBINS (2002) e como poder de percia ou conhecimento por KRA USZ (1991) e LIKERT & LIKERT (1979). Estes autores apresentam em seus trabalhos estes cinco pontos, uns como tipos de poder outros como as bases e ainda alguns como fontes de poder. interessante ressaltar que estes cinco pontos esto relacion ados origem mais prxima do significado de fonte e base do poder, e assim, conseqen temente associado origem do poder, tem-se a maneira ou o tipo de influncia exerci do nas relaes.

Apesar do trabalho de KRAUSZ (1991) seguir as cinco bases do poder segundo FRENC H e RAVEN (1960), so apresentadas tambm, com distino, as fontes de poder segundo GAL BRAITH (1983). Estas fontes so: Personalidade ligada aos traos pessoais (liderana, qualidade fsica, mental, discurso, segurana moral). Propriedade (riqueza) fornece um aspecto de autoridade segurana de propsito. Organizao a mais importante fonte de poder nas sociedades modernas, tem relao importante com o poder condicionado. Acei ta-se sem discusso que h necessidade de organizao toda vez que se procura ou se nece ssita de poder. KRAUSZ (1991), ainda no sentido de definir uma conceituao vlida uni versalmente, onde permite uma anlise das fontes de poder em qualquer cultura, sug ere as fontes de poder pessoal que origina do prprio indivduo: personalidade, expe rincias, vivncias, conhecimento, criatividade entre outros, e contextual, baseado nas organizaes ou sistemas, nas estruturas ou funes. SALAZAR (1998) que tambm cita as cinco fontes de poder segundo FRENCH & RAVEN (1960) apresenta em seus trabalhos os seguintes tipos de poder: Poder propriamente dito, que envolve a fora ou a co ero. Poder de autoridade, que uma forma que no envolve fora. MORGAN (1996) trabalha de forma bem mais diferenciada, destrinchando as principais fontes de poder em q uatorze pontos, que tambm so seguidos por BRITO & BRITO (2000). So eles: Autoridade formal um tipo de poder legitimado que respeitado e conhecido por aqueles com q uem se interage. Controle sobre recursos escassos toda organizao depende, para per petuar-se na sua existncia, de um fluxo adequado de recursos, uma habilidade de e xercer o controle sobre qualquer um desses recursos e pode, assim, oferecer impo rtante fonte de poder. Uso da estrutura organizacional, regras e regulamentos es tes instrumentos, em muitas situaes, so o resultado e o reflexo de uma luta pelo co ntrole poltico. Controle do processo de tomada de deciso considerando as organizaes como um sistema de tomada de decises, o indivduo ou grupo que

possa agir de modo claro no processo de tomada de deciso tem o poder de exercer u ma grande influncia na organizao. Controle do conhecimento e da informao controlando o conhecimento e a informao, uma pessoa pode sistematicamente influenciar a definio das situaes organizacionais e criar padres de dependncia. Controle dos limites monit orando e controlando as transaes de interface bilaterais (grupos de trabalho, depa rtamentos, organizao e o ambiente dentre outros), as pessoas so capazes de obter co nsidervel poder. Habilidades de lidar com incerteza organizao implica certo grau de interdependncia de tal forma que situaes descontnuas ou imprevisveis em algum lugar da empresa tm considerveis implicaes para o funcionamento das demais partes. A habil idade de lidar com essas incertezas d ao indivduo, grupo ou subunidade considervel poder no todo. Controle da tecnologia a tecnologia aumenta as habilidades humana s de manipular, controlar e impor-se sobre o ambiente. Alianas interpessoais, red es e controle da organizao informal as alianas interpessoais, redes e controle da o rganizao informal podem proporcionar a um indivduo informaes, a priori, de desenvolv ntos que sejam importantes aos seus interesses e exercer vrias formas de influncia interpessoal. Controle das contra-organizaes estabelecimento e controle daquilo q ue pode ser chamado de contra-organizaes (sindicatos). Simbolismo e administrao do s ignificado a habilidade que tem uma pessoa para persuadir os demais a idealizar realidades que sejam mais interessantes para algum perseguir. Sexo e administrao da s relaes entre os sexos muitas organizaes so dominadas por valores relacionados a um dos sexos e distorcem a vida organizacional a favor de um sexo com relao a outro. A habilidade de controlar e gerenciar as relaes entre os sexos uma forma de poder. Fatores estruturais que definem o estgio da ao extremamente importante distinguir entre manifestaes superficiais e a estrutura profunda e real do poder O poder que j se tem o poder caminho para o poder e, com freqncia, possvel us-lo para adquir is poder ainda.

Apesar de MORGAN (1996) apresentar estas diversas fontes de poder, ele afirma qu e difcil delimitar exatamente em que reside o fenmeno. A maior certeza que o poder est ligado dependncia do influenciado para com o influenciador, ficando assim, re strita a cada caso o tipo, a fonte ou a base de poder. O poder em ao Tratando mais especificamente do poder em ao, importante observar que cada base, fonte ou tipo de poder j citados podem representar uma forma de ao. ROBBINS (2002), seguindo uma dinmica coerente em seus trabalhos, apresenta as tticas do poder logo aps a definio d e suas bases. So estas as tticas do poder: Razo utilizao de fatos e dados para elabo ar uma apresentao lgica ou racional das idias. Amabilidade utilizar a estratgia de e ogios, um clima de boa vontade, postura humilde, amigvel antes de fazer um pedido . Coalizo obteno de apoio para a idia de outras pessoas na organizao. Afirmao a direta e vigorosa, como o pedido de aceitao sumria da requisio, repetidos lembretes, ordens para o cumprimento do pedido e a citao das regras que exigem obedincia. Auto ridade superior utilizar uma estratgia de obteno do apoio das pessoas, para a idia, dos nveis mais altos da organizao. Sanes utilizao de recompensas e punies como p ou ameaas em relao a salrios, avaliao de desempenho ou promoes. ROBBINS (2002) tamb nvolve suas observaes sobre o prisma poltico, em que as pessoas procuram criar nich o, e, a partir dele, exercer influncias, receber prmios e avanar em suas carreiras. pertinente a observao de que, quando os funcionrios traduzem seu poder em ao, diz-s que estes esto fazendo poltica. O comportamento poltico na organizao para ROBBINS (2 002) so atividades que no so requeridas como parte do papel formal na organizao, mas ue influenciam, ou tentam influenciar, a distribuio de vantagens e desvantagens de ntro dela.

O comportamento poltico pode ter sua dimenso na legitimidade ou ilegitimidade. O c omportamento poltico legtimo a poltica normal do cotidiano, os fatos rotineiros. J o comportamento poltico ilegtimo viola as regras do jogo. Neste jogo sujo esto as at ividades de sabotagem, denncia de colegas, uso de buttons de protesto, dentre out ras. KRAUSZ (1991) apresenta em seu trabalho uma crtica ao poder e sua eficcia. Em um primeiro momento, o autor afirma que h diferentes formas de manifestar o pode r e que nada garante sua aceitao. Esta observao segue a linha de raciocnio da dependn ia de ambas as partes, o influenciado e o influenciador. O autor defende que a e ficincia do poder depende do potencial do influenciador, o nvel de aceitao do influe nciado, a interdependncia de ambos, a influncia do contexto social e KRAUSZ (1991) ainda cita a afirmao de BURNS (1979): Mesmo os instrumentos mais aterrorizadores do poder, tais como excluso, tortura, privao de alimento e gua, podero no afetar um m soquista ou um mrtir...o poder s poder ser analisado e mensurado na sua totalidade se for considerado no contexto da interao mltipla e na amplitude das relaes causais. KRAUSZ (1991: 28) Resultados das relaes de poder A relao entre o influenciado e o in fluenciador detona algumas conseqncias que refletem na cultura das organizaes. As co nseqncias das relaes de poder refletem no comportamento das pessoas. SALAZAR (1998) apresenta cinco conseqncias das relaes de poder que so as seguintes: Obedincia vo a; isso exige um sistema de valores comum entre os membros organizacionais. Conf ormismo h conformismo comportamental no qual o receptor do poder obedece sem uma internalizao das normas envolvidas e conformismo atitudinal em que h, ao mesmo temp o, obedincia e internalizao.

Poder e participao a participao aumenta o poder daquele que o detm. Isso ocorre quan o nem os detentores nem os receptores do poder so especializados em termos do pro blema existente. Poder e comunicao o sistema de comunicaes afetado pelas disposie poder. Os sistemas de poder das organizaes diferem muito conforme a natureza dessa s organizaes. Percepes da autoridade autoridade percebida de quatro maneiras difere tes: -legtima, residindo nas regras organizacionais; -posio de um superior; -competn cia pessoal; -atributos pessoais do detentor do poder. J ROBBINS (2002), em seu d iscurso, apresenta o comportamento defensivo, que o comportamento reativo ou pro tecionista que busca evitar aes, culpabilidade ou mudanas. O autor afirma que a mel hor estratgia poltica a de evitar a ao; com isso ele apresenta seis meios bem conhec idos de se evitar a ao: Superconformao adeso rgida s regras, polticas ou preceden ta a necessidade de serem consideradas as nuances de um caso. Transferncia de res ponsabilidade transferir a responsabilidade de uma tarefa ou a tomada de deciso a outra pessoa. Fazer-se de bobo evitar a tarefa indesejada fingindo ignorncia ou in capacidade. Despersonalizao passar a tratar as outras pessoas como objetos ou nmero s, distanciando-se dos problemas e evitando considerar as idiossincrasias de det erminadas pessoas ou o impacto dos eventos sobre elas. Esticar e suavizar estica r, prolongar uma tarefa para voc parecer sempre ocupado. Suavizar refere-se prtica de disfarar as irregularidades no esforo ou nos resultados. Protelao apoiador em pb ico, enquanto no faz nada ou quase nada particularmente. Outra postura defensiva apresentada e muito comum nas organizaes evitar a culpa dos resultados negativos r eais ou previsveis, seguindo algumas tticas, como:

Formalizao documentar rigorosamente as atividades para projetar uma imagem de comp etncia e seriedade. Segurana evadir-se de situaes que podem ter reflexos desfavorvei sobre voc. Justificativa dar explicaes que possam reduzir sua responsabilidade por um resultado negativo e/ou pedir desculpas para demonstrar seu arrependimento. B ode expiatrio colocar a culpa de resultados negativos em fatores externos. Falsifi cao de imagem manipulao de informaes por meio de distores, embelezamento, fraude, ntao seletiva ou ofuscao. KRAUSZ (1991) apresenta as manifestaes de poder diretamente ligadas fonte contextual na forma de coero, posio ou recompensa e pessoal na forma d e conhecimento, conexo, competncia interpessoal. O Poder no ambiente organizaciona l O poder no mundo organizacional representa domnio, status, uma posio favorvel ou r ealizao; e tambm motivo de disputa, sabotagens, manobras estratgicas, coalizes, comp rtamentos que podem ser considerados antiticos. Dentre os papis dos gestores ou li deranas o exerccio do poder e sua influncia representa uma parcela significativa, r eafirmando a importncia do poder LEAVITT et al (1973) em RODRIGUES (1994), projet a o futuro dos administradores como administradores diplomatas, negociadores, rbi tros, destacando o poder legislador contra o autoritarismo e o poder coercitivo. Apesar de ser ntida a forma que o poder cativa as pessoas, sendo motivo de dispu ta, por outro lado, alguns associam o poder a uma concepo negativa e defendem que o poder aquele que corrompe as pessoas. Este antagonismo representa um desafio par a muitos autores que desenvolveram diferentes perspectivas sobre o tema. A polar idade no ambiente organizacional: Da autocracia coercitiva democracia participat iva Aps as definies e caractersticas sobre poder, cabe analisar a evoluo das prtic nistrativas ligadas ao poder. Conforme os objetivos deste trabalho, sero tratadas a gesto autocrtica e coercitiva e a gesto democrtica participativa.

A gesto tradicional autocrtica coercitiva a forma de governo imposta, que concentra as decises nas mos dos chefes, que impe seu poder atravs de uma gesto do medo. Por ou tro lado, a gesto fundamentada na democracia participativa a gesto do dialogo, das sugestes, da proatividade e comprometimento dos colaboradores. Maximiano (2002) em seus trabalhos estabelece uma associao entre o sistema autocrtico e o democrtico a estilos bsicos de liderana: Estilo orientado para as pessoas Democrtico Liderana o rientada para as pessoas humanas ou para o grupo Fonte: MAXIMIANO (2002:315) Ver ifica-se na evoluo do homem que em alguns momentos histricos, dentro de organizaes (g overno, igreja, exrcitos, associaes...), ou estudando alguns pensadores, que a gesto autocrtica e coercitiva sobrepe o nmero de casos de gesto democrtica que valorizam a s pessoas como pea importante no mundo organizacional. Pelo lado da democracia pa rticipativa Maximiano (2002) destaca os sbios chineses, Confcio (551-479 a.C.) e Mn cio (371-289 a.C.) que pregavam a meritocracia e defendiam a democracia. Mncio, a creditando na natureza humana, dizia que o povo o elemento mais importante de um a nao, seguido pelo esprito da terra e a agricultura e em ltimo lugar os soberanos. Da mesma forma o autor apresenta como referncia a administrao democrtica grega nas c idades-estados. A democracia participativa ateniense foi uma grande inovao, princi palmente em uma poca, h 2500 anos, em que prevalecia a monarquia aristocrata. Maxi miano tambm faz referncia as guildas do perodo medieval. As guildas eram associaes de artesos ou empresrios que controlavam a produo, a distribuio de bens, a prtica just os negcios e o treinamento. Apesar das guildas apresentarem uma estrutura hierrqui ca definida, com os mestres artesos, e os diaristas e aprendizes, o processo deci srio era coletivo e prevalecia um clima cooperativo. O autor ainda Estilo orienta do para a tarefa Autocrtico Liderana orientada para as tarefas para a produtividad e ou eficincia e a organizao

Liderana orientada para as relaes Liderana orientada para a produo, Liderana orienta para a considerao Liderana orientada para o planejamento

cita Mary Parker Follet, que na dcada de 20, afirmou que o homem era motivado por necessidades e desejos idnticos aos que o motivavam em outras circunstncias. Uma dessas necessidades era o controle de sua situao. Ela acreditava que a coordenao, em lugar da intimidao, seria a essncia da boa administrao. A gesto democrtica, que fle iliza o poder e que valoriza as pessoas, pode ainda ser resgatada e analisada em outros casos. Em se tratando da gesto autocrtica e coercitiva, esta prtica defendi da por lideranas como Hittler e escritores como Maquiavel, que pregava: o prncipe d eve preferir ser temido a ser amado, ou Taylor o pai da administrao, que desconsidera va a natureza humana dos funcionrios, classificando a mo-de-obra como vadia e que s se interessava pelos salrios como contra-partida da organizao. Mesmo no atual cenri o organizacional que predomina os casos da autocracia coercitiva, algumas corpor aes trabalham na contra-mo desta vertente, flexibilizando o poder e valorizando os colaboradores. Uma das ferramentas que pode ser aplicada para a promoo de uma demo cracia participativa na gesto o empowerment. Slack (1997) define empowerment como dar autonomia ao pessoal para fazer mudanas no trabalho, ... podendo ser incorpor ado no trabalho em diferentes graus: envolvimento de sugestes, envolvimento do tr abalho e alto envolvimento. Atravs da aplicao do empowerment a empresa democratiza o poder e o controle, flexibilizando e agilizando os processos internos, concentr ando poder nas mos dos colaboradores, esperando uma maior motivao e comprometimento . Criando um ambiente com motivao e comprometimento, a empresa pode aumentar a amp litude administrativa, o nmero de colaboradores comandados por um gerente, e cons eqentemente, aplicar um downsizing, que a reduo da hierarquia e do quadro de funcio nrios, um enxugamento. Desta forma a empresa pode se posicionar estrategicamente mais competitiva, buscando uma maior produtividade e a reduo de custos. A flexibil izao do poder e a valorizao do capital intelectual podem ser aplicadas tambm atravs d um programa para promoo de intraempreendedores, ou empreendedores internos. Segun do Pinchot (1989) o intraempreendedor aquele que: Sonha e realiza o sonho. aquel e que assume a responsabilidade pela criao de inovaes de qualquer

espcie dentro de uma organizao. O intrapreneur pode ser criador ou o inventor, mas sempre o sonhador que concebe como transformar uma idia em uma realidade lucrativ a. Com um programa de apoio a formao de intra-empreendedores uma corporao pode promo ver um ambiente organizacional criativo e inovador, sendo que este ambiente pr-at ivo um dos requisitos bsicos na formao de uma empresa bem sucedida. Consideraes fina s Acredita-se que esta sistematizao terica possa contribuir para a compreenso da nat ureza do poder e suas faces no ambiente organizacional. Diante dos conceitos de poder estudados no trabalho, verificou-se que alguns autores tentaram descrever o que o poder e outros tentaram contribuir dizendo como utilizar o poder. import ante destacar que o poder s existe diante de uma situao em que se encontram um infl uenciado e um influenciador. A dependncia entre as partes reflete na forma de pod er exercido. O poder ou a forma de governo nas organizaes em muitos casos personif ica da postura do influenciador. Desta forma, o detentor do poder pode transpare cer uma ou vrias caractersticas que podem ser rotuladas pelo grupo ou no grupo, co mo: autocrtico, democrtico ou liberal. estudando um grupo e conhecendo as bases ou fontes de poder, que fica fcil traduzir o tipo de poder exercido sobre o influen ciado. Este diagnstico importantssimo, pois, em alguns casos, os frutos do poder p odem ser caracterizados como negativos, sendo fundamental o trabalho na base ou fonte do relacionamento. Ao analisar os tipos de poder vigente nas organizaes, per cebe-se que a gesto das organizaes aproxima-se mais de um modelo autocrtico e coerci tivo, sendo uma tendncia a ser considerada a gesto democrtica e participativa. A ge sto democrtica e participativa pode ser traduzida em frutos como comprometimento, motivao, inovao, reduo de custos e produtividade. Estes frutos podem compor os difere ciais competitivos de uma corporao. Diante da interpretao destes pontos ressaltados no trabalho, verifica-se a complexidade do tema poder na vida das organizaes. Cons tata-se a importncia

que o poder tm nas organizaes e espera-se que este tema possa ser explorado de form a a otimizar as organizaes, tornando-as mais humanas e competitivas. importante re ssaltar que este artigo no teve a pretenso de aprofundar, analisar e revisar todos as contribuies, vises e perspectivas sobre o tema. Ficando assim, limitado aos asp ectos propostos de focalizar alguns conceitos, caractersticas e resultados do pod er no ambiente organizacional. REFERNCIA BIBLIOGRFICA BRITO, M. J.; BRITO, V. G. P . Relaes de Poder, Cultura e Aprendizagem nas Organizaes. Lavras: UFLA/FAEPE, 2000. 120p. CORREA, J. S. O. O exerccio do Poder na Administrao. Rio de Janeiro: Ed Docum entrio, 1977. p.13-106. HANDY, C. B. Como Compreender as Organizaes. Rio de Janeiro : Zahar Editores, 1978. p.242-286. KRAUS, R. R. Compartilhando o Poder nas Organ izaes. So Paulo: Nobel, l991. p.1-62. LIKERT, R; LIKERT, J. G. Administrao de conflit os: novas abordagens. So Paulo: McGraw-Hill, 1979. 362p. MAXIMIANO, A. C. A. Teor ia Geral da Administrao: da Revoluo Urbana Revoluo Digital. So Paulo, Atlas, 2002. 3-95. MORGAN, G. Imagens da Organizao. So Paulo: Atlas, 1996. p.145-203. MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos Edit ora, 1980. p.87-95. PINCHOT, G. Intrapreneuring: por que voc precisa deixar a emp resa para torna-se um empreendedor. So Paulo: Harbra, 1989. 312p. ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 9ed, So Paulo: Prentice Hall, 2002. p.342-393. RODR IGUES, V. C. Qualidade de Vida no Trabalho. Petrpolis: Vozes, 1994. 206p. SALAZAR , G. T. Administrao Geral. Lavras: UFLA/FAEPE, 1998. p.141-150 SLACK, N. et. al. A dministrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1997. WALTON, R. E. Pacificao Interpessoal: c rontaes e consultoria de uma terceira parte. So Paulo: Edgard Blucher, 1972. p.1-12 5.