22-31HDBR231 La Organización Guiada Por Las Intuiciones

Seducidas por las analíticas y los grandes datos, las empresas pasan por alto la impresionante fuerza del juicio cualitativo

La organización guiada por intuiciones

22 Business ReviewHarvard Deusto

Alessandro di FioreFundador y CEO del European Centre for Strategic Innovation. Es miembro del Young Presidents’ Organisation (YPO)

23

En su búsqueda de cifras, los analistas registran puntos de referencia desde los que extrapolar casos de estudio impresionantes y previsiones. Antes de que uno se dé cuenta, la decisión ya ha sido tomada, y la empresa se ha comprometido a innovar igual que lo hacen las demás.

El resultado es que las percepciones cualitativas no son escuchadas. La estrategia y la innovación no de-berían ser un simple ejercicio de fuerza analítica, sino un proceso cualitativo en el que el análisis proporcio-na intuiciones nacidas de la observación individual y la reflexión, y no al revés.

Dime por quéCuando los líderes de negocios tienen que incorporar el juicio cualitativo en sus decisiones sobre innova-ción, ¿por qué les cuesta tanto? Nuestra investigación ha puesto de relieve dos causas principales.

La primera es conocida como el sesgo de Schumpe-ter. Todos hacemos ver que prestamos atención a la visión de Schumpeter del emprendedor solitario y creativo. Esta imagen está tan metida en el

n 2001, Peter Drucker escribió que “la gente que se dedica a los negocios está en el lindar de la sociedad del conocimiento”. En una sociedad de este tipo, la ventaja competitiva

de una empresa deriva de un activo que históricamen-te no se ha desarrollado del todo: la capacidad de ge-nerar y aplicar intuiciones y juicios cualitativos a la innovación. Pensemos en Apple, que se ha construido gracias a las intuiciones más que a las analíticas. La resistencia de Steve Jobs a la investigación cuantita-tiva es sobradamente conocida.

El problema es que la mayoría de empresas utilizan un enfoque hacia la innovación guiado por las cifras. Las empresas hacen fuertes inversiones en desarrollar las capacidades analíticas. En los últimos años, la in-versión se ha volcado en el análisis y los grandes datos para incrementar la fuerza analítica de la organización.

Los procesos de innovación han sido rediseñados o sobrediseñados, con procesos de revisión por fases provistos de herramientas de evaluación financiera, para apoyar las decisiones sobre actuar o dejar de ha-cerlo y la asignación de recursos a cada paso. ➤ ➤ ➤

E


inconsciente colectivo, que las personas tien-den a pensar que la magia de la intuición no es repli-cable. Muchos líderes de negocios consideran que dependemos de un talento genético “individual”. Pe-ro las evidencias científicas de los últimos 30 años demuestran justo lo contrario.

Un famoso estudio con gemelos idénticos de edades entre 15 y 22 años demostró que mientras que el 80% de las diferencias en coeficiente intelectual podía atri-buirse a la genética, sólo un 30% de los resultados en las pruebas de creatividad podía explicarse por ella. Damos por sentado que muchos de los rasgos se determinan genéticamente, cuando, en realidad, son el producto de nuestro entorno. Esto es un descubrimiento tremenda-mente significativo a favor de la idea de que podemos trabajar para aprender y mejorar nuestra creatividad.

Por supuesto, no todo niño se convertirá en un Leo-nardo da Vinci, ni todo joven directivo llegará a ser un Steve Jobs. Pero los que apuntan a ello, en realidad, pasan por alto una importante verdad acerca de la creatividad: existe la Creatividad en el genio (la C ma-yúscula) y la creatividad como actitud, la capacidad de pensar y la forma de hacerlo (la c minúscula). Y tendemos a confundir ambos tipos.

Por ejemplo, si indagamos en el pasado de Apple, pronto nos damos cuenta de que no fue todo cosa de Steve Jobs. En realidad, él mismo se equivocó muchas veces. Si hubiera dependido solo de él, Apple nunca

hubiera creado la App Store. Lo que hizo grande a Apple fue la combinación del genio de Jobs con la “c” minúscula de las personas con las que trabajaba, que no tenían miedo a expresar sus ideas. Jobs también pensaba esto mismo. Quizá no al principio de la em-presa, pero sí al final. Cuando se le preguntó cuál creía que era su creación más importante, en lugar de men-cionar el iPod o el iPhone, Jobs dijo que era Apple, la empresa. Afirmó que “crear una compañía duradera fue más difícil y más importante que crear un buen producto”. Se podría argumentar que la “c” minúscu-la es más importante en los negocios que la “C”.

El segundo elemento que hay en juego es cierta des-confianza por los juicios cualitativos. Las empresas,

Damos por sentado que muchos de los rasgos

se determinan genéticamente, cuando,

en realidad, son el producto de nuestro entorno

y en particular las grandes, necesitan mantener algún tipo de control sobre los procesos, y seguir los manua-les de gestión ayuda a los que toman decisiones a estar más cómodos. Además, el propio acto de evaluar se percibe, generalmente, como garantía de resultados imparciales. Dejándose llevar por el Santo Grial del análisis cuantitativo, muchas veces, los líderes de ne-gocios se obsesionan tanto por los números, que ra-ramente se cuestionan lo que estos muestran. Preo-cupados por temas como la predictibilidad y el control, se han ido volviendo cada vez menos receptivos a las percepciones cualitativas.

Por tranquilizador que sea aferrarse a lo que se pue-de medir, el liderazgo no es una cuestión de sentirse cómodo. Se trata de aprovechar las oportunidades cuando se producen, aunque los números puedan su-gerir otra cosa.

Consideremos la historia de Nespresso, de Nestlé, que se ha convertido en la marca líder en Europa de café en cápsulas. Las máquinas de Nespresso elaboran el café a partir de cápsulas de aluminio que contienen una ración individual de varios tipos de café con di-ferentes sabores. La marca Nespresso despegó cuan-do dejó de centrarse en las oficinas y comenzó a en-focar su márketing a los hogares.

Las pruebas de comportamiento sobre cómo iban a responder los hogares al concepto no fueron bue-nas, y sugerían que la intención de compra de los consumidores no llegaba al umbral cuantitativo que marcaba el protocolo de investigación de mercado de Nestlé. Jean-Paul Gaillard, un joven ejecutivo de márketing de Nespresso, estaba firmemente con-vencido de la idea, y, gracias a su incisiva interpre-tación de los datos, persuadió a la empresa de que aceptara el riesgo. Si solamente hubiera hecho caso a la investigación cuantitativa, el concepto nunca hubiera despegado.

SeiS reglaS para mejorar el juicio cualitativoEl buen juicio cualitativo está detrás de la mayoría de innovaciones que revolucionan el mercado. Así que, ¿cómo incentivarlo? La solución está en lanzarse a una perspectiva del juicio cualitativo como capacidad básica y en invertir para implementarlo en toda la organización. He dedicado los últimos años a inves-tigar cómo las empresas pueden convertir intuiciones vagas en modelos de negocio exitosos. En algunos casos trabajé codo con codo con líderes y equipos en su búsqueda de intuiciones, mientras que, en otros, fui testigo de cómo líderes valientes confiaban en jui-cios cualitativos y convertían ideas poderosas en pro-ductos y negocios de éxito.

➤ ➤ ➤

25

1Basándome en mis investigaciones, he desarrollado

seis reglas para mejorar la calidad del juicio cualita-tivo de la innovación en su organización:

1. Democratizar la generación De intuicioneSLas empresas creen que la generación de intuiciones es la responsabilidad de unos pocos profesionales al-tamente cualificados. Hay una extendida visión auto-crática del tema, que considera que solo los “elegidos” tienen derecho a pensar en nuevas ideas. Muchas veces he visto cómo algunas empresas creaban unidades de unas 20-50 personas (llamadas, a menudo, Negocios Futuros o Laboratorio de Ideas) para que buscaran intuiciones que dieran forma al futuro de la empresa.

Lo más interesante es que las empresas que abrazan el credo de Lean Six Sigma son las que tienen éxito. En la vida real, dos mundos –el de la manufacturación

efectiva y el de la generación de intuiciones innovado-ras– que, aparentemente, parecen muy distantes com-parten la misma filosofía de éxito. En el mundo de Lean Six Sigma, todos son responsables de la búsqueda e implementación de ideas que mejoren el desempeño operacional; la responsabilidad se amplía hacia abajo hasta todos los niveles y ámbitos de la organización.

Las mejores prácticas demuestran qué poder tiene desatar la innovación y la generación de intuiciones en todo el personal. Facebook organiza los hackathons,

eventos de trabajo durante toda la noche, cada seis u ocho semanas. La meta es pensar en ideas nuevas po-tencialmente innovadoras. Hasta los propios becarios de Facebook pueden presentar sus ideas directamente a Mark Zuckerberg y los altos mandos, quienes deciden en cuestión de minutos cuáles tirar adelante y cuáles parar. La cronología, el rediseño total de la página de entrada de Facebook y el icónico botón de “Me gusta” comenzaron como ideas en un hackathon.

Pensemos en cómo Elica, el líder mundial de cam-panas de cocina, transformó sus productos. De elec-trodomésticos aburridos y ocultos pasaron a ser ob-jetos de diseño emotivo y fascinante. En su cuartel general, en un pueblo aislado de los Apeninos, lejos del barrio del diseño en Milán, Elica se enfrentaba a la resistencia a la creatividad y a las nuevas intuiciones por parte de gente que era más tradicionalista que evangelistas dispuestos a cambiar el mundo. En un esfuerzo por construir una cultura que crea- ➤ ➤ ➤

Muchas veces, los líderes de negocios se

obsesionan tanto por los números, que raramente

se cuestionan lo que estos muestran


2


ra un flujo constante de nuevos productos, Elica hizo descender la responsabilidad de generar intuiciones al nivel más bajo de la organización.

La participación en sesiones de formación, brainstor-mings y experimentos de diseño se extendió a todos los empleados. Muchas historias inspiradoras salieron a la luz. Franco Mascara, un técnico de base que traba-jaba en la unidad de prototipos, concibió una idea in-novadora para eliminar la condensación de vapor. Al freír patatas en casa se dio cuenta de que, pese a tra-tarse de una máquina potente, la campana no evitaba que la humedad se condensara en la rejilla. Molesto, pero confiando en su inventiva, diseñó un disco plano que se podía insertar bajo la rejilla y hacer que se mo-viera circularmente utilizando la fuerza del aire ascen-dente de la campana. ¡Eureka! El disco absorbía y al-macenaba la fuga de vapor. Se le mostró al propietario de la empresa familiar y se aceptó como proyecto de I+D. Más tarde se patentó el producto, y el nombre de Mascara aparece entre el de sus inventores. El produc-to se incorporó, finalmente, a todas las campanas para el mercado chino, donde se necesita poder filtrar más el aceite, a causa de los hábitos culinarios locales.

2. aDieStrar a laS maSaS¿Quiere tener empleados intuitivos? Todas las personas tienen capacidades de razonamiento innatas, pero de-pende de los directivos volverlas a despertar o cuidar-las. Las mejores empresas proveen de habilidades in-tuitivas o de programas de formación a sus empleados –sin excluir a nadie–, para desarrollar una capacidad popular y democrática en todas sus organizaciones.Pero ¿en qué herramientas y métodos deberíamos entrenar a nuestros empleados? Los emprendedores innovadores desarrollan sus propias proposiciones de valor a través de la observación y sondeando a unos pocos clientes. No se trata de auditar datos. Sus chis-pas se generan por “exploraciones en profundidad” de un pequeño número de clientes o no clientes.

Geox, por ejemplo, es la principal marca de calzado en Italia y la segunda del mundo. Geox se construyó a partir de una intuición inicial rompedora, generada por la idea de “un día en las frustraciones de su clien-te”, a raíz de una experiencia del fundador de Geox,

➤ ➤ ➤

Todas las personas tienen capacidades de

razonamiento innatas, pero depende de los

directivos volverlas a despertar o cuidarlas

Mario Poletti Polegato. Frustrado porque se le reca-lentaron los pies durante un viaje de negocios a Reno, perforó agujeros en las suelas de sus deportivas, lo que, de inmediato, le proporcionó cierto alivio. De vuelta a Italia, Polegato comenzó a experimentar con este nuevo concepto de zapatos que respiraran en el taller de una pequeña empresa zapatera. En pocos años había construido una empresa en torno a una idea que el resto del sector consideraba ridícula.

El fundador de Geox, igual que otros muchos em-prendedores innovadores (Michael Bloomberg, Scott Cook, de Intuit, y otros), puso de relieve una importan-te lección de gestión. Todo lo que hay que hacer es po-nerse en el lugar de los clientes unas cuantas veces y hacerlo en profundidad. Esto también implica formar a las personas de diversos grupos, funciones y niveles sobre cómo explorar las necesidades y las aspiraciones de los clientes para que creen intuiciones innovadoras.

Por desgracia, una encuesta global que llevé a ca-bo en colaboración con la Young Presidents’ Organi-sation (una red internacional de unos veinte mil directores generales y emprendedores) puso de ma-

27

3nifiesto que solo el 15% de las empresas forma am-pliamente en las herramientas de exploración rela-cionadas con los clientes.

Por supuesto, existen excepciones, como la de P&G. Bajo la dirección de A. G. Lafley, a principios de la dé-cada de 2000, P&G comenzó un viaje de innovación que llevó a que la empresa se trasformara en una “comuni-dad de exploradores”. Motivada por un enfoque demo-crático, P&G amplió la responsabilidad de generar in-tuiciones estratégicas de unos pocos profesionales a la masa de la organización, gracias a una inversión im-portante en formación. P&G creó una “Universidad de la Innovación” interna con unos diez o doce cursos distintos. A lo largo de los años, miles de personas pa-saron por la formación con un impacto que no solo se tradujo en las capacidades de innovación e intuición dentro de la empresa, sino también en la actitud y la tendencia a innovar de la empresa en sí misma.

3. explorar en primera perSonaLa mayoría de las empresas confían en profesionales de la investigación de mercados –internos o externos–

para que lleven a cabo la exploración de sus clientes. Los resultados son pobres, y el 80-90% de los nuevos productos fracasa cada año. Un enfoque potencial-mente más útil –que usan muchos emprendedores de éxito– es explorar las necesidades y aspiraciones del mercado uno mismo.

Los estudios de la neurociencia demuestran que la generación de intuiciones a nivel individual es el re-sultado de cuatro factores: motivación, capacidad de pensamiento creativo, habilidades y conocimiento. El último es esencial para el proceso creativo. Para que este sea efectivo, es necesaria una comprensión profunda del tema que se trate. La dirección de las exploraciones de clientes –basadas en el conocimien-to y el instinto del experto– debería ser guiada, redi-rigida, enfocada y acelerada, igual que hace un zaho-rí al buscar agua. Así que, si busca intuiciones innovadoras, ¿quién mejor que usted y su personal para dirigir las exploraciones de clientes? Usted es la persona a la que beneficiarán las intuiciones impor-tantes y la que puede actuar sobre ellas.

En GE, por ejemplo, se impulsa a los directivos a que salgan al terreno. Las reuniones con los clientes de la empresa y sesiones de “ensoñación” con algunos sub-grupos de ellos se han mostrado como herramientas útiles a la hora de mejorar las capacidades de obser-vación investigativa de los directivos. No existe otra capacidad tan crítica como la de entender a los clien-tes y saber leer el mercado. El CEO de GE, Jeffrey Im-melt, pasa al menos cinco días al mes con los clientes. Hoy, todo el mundo tiene un móvil inteligente o una tablet. La capacidad de tales dispositivos para utilizar herramientas digitales de investigación ha hecho po-sible internalizar la investigación etnográfica por un coste mucho menor que si se hiciera externamente. Arena, el líder mundial en trajes de baño, se apoya en las nuevas tecnologías para que su fuerza de trabajo pueda estar al corriente del mercado. Con una apli-cación fácil de usar en sus dispositivos, los directivos de la empresa y los comerciales graban en vídeo el comportamiento de los consumidores en las tiendas y piscinas, suben los vídeos a un foro y añaden comen-tarios. Compartir intuiciones despierta discusiones continuas en la organización. Las unidades


➤ ➤ ➤

Un enfoque potencialmente más útil –que usan

muchos emprendedores de éxito– es explorar las

necesidades y aspiraciones del mercado uno mismo


45

de márketing y diseño de la central moderan los debates, se aseguran de que no se pierdan ideas, eligen las intuiciones más prometedoras y las conec-tan sin fisuras con el ciclo de desarrollo del producto.

4. convertir en rutina laS prácticaS intuitivaSA menudo, el fracaso nace de un error común: las em-presas generan intuiciones mediante proyectos espo-rádicos. Las historias de éxito en los negocios han demostrado que la generación de intuiciones necesi-ta convertirse en un hábito para desarrollar una ca-pacidad a largo plazo. Convirtiéndolo en una rutina obligatoria, el sistema es irreversible después del pro-yecto anual de “innovación estratégica o generación de intuiciones”.

Intuit es un gran ejemplo de cómo hacerlo. Para in-tegrar plenamente las exploraciones a clientes en la organización, Intuit ha convertido en rutina la prác-

tica dentro del sistema operativo de la empresa, y la ha incorporado a las descripciones del trabajo tanto de ejecutivos como de empleados.

Esto es útil no solo en las grandes empresas, sino también en las pymes. En el restaurante con estrella

Michelin D'O, de Davide Oldani, en Milán, no hay ca-mareros profesionales. Aunque pueda sonar extraño, tratándose de un restaurante de gama alta, el servicio de sala se ha convertido en parte de la rutina de los cocineros. Mediante turnos semanales, los cocineros toman los encargos directamente de los clientes, es-tablecen comunicación directa con ellos y compren-den sus necesidades en el contexto del uso. Los coci-neros están en una mejor posición que los camareros para describir y explicar el menú con pasión. Las in-tuiciones de los camareros se comunican entonces en la sesión de innovación de menús que se lleva a cabo cada temporada. El sistema de rotación ha contribui-do a crear una fuerza de trabajo en constante búsque-da de intuiciones sobre cómo elaborar mejores platos.

5. Hacer que el juicio cuantitativo Sea parte De loS proceSoS.Las intuiciones prometedoras no se convierten en modelos de negocio de éxito por sí mismas. Se pueden desarrollar los mejores generadores de intuiciones, pero la organización tiene que adoptar todas estas ideas. La innovación debería ser un proceso en el que el análisis proveyera de intuiciones. Sin un acerca-miento sistemático a integrar el juicio en los procedi-mientos, la organización revertirá inevitablemente, y sin darse cuenta, en un enfoque basado en las cifras.

Tomemos el ejemplo de Corning, el líder mundial en cristales y cerámicas, y sus fases en el proceso de innovación. La primera fase de ideación es cuando las intuiciones se convierten en conceptos. Para avan-zar hacia la segunda fase de experimentación, la ma-yoría de empresas requieren una justificación en cifras. Pero, en Corning, el progreso se basa en ocho preguntas cualitativas:

1. ¿Cuáles son las macrotendencias que impulsan esta oportunidad, si es que hay alguna?

2. ¿La oportunidad es potencialmente grande?3. ¿Se trata de un problema significativo, que re-

quiera un cambio de paradigma en costes o ca-pacidades?

4. ¿Cuál es la hipotética proposición de valor?5. ¿Es único el acercamiento que hace Corning?6. ¿Existe la posibilidad de diferenciarnos signifi-

cativamente?7. ¿Esa posibilidad encaja con los procesos y los

conocimientos de Corning?8. ¿Disponemos de los recursos necesarios?

El valor neto actual y el descuento de flujos de caja no forman parte de la lista de ocho preguntas. Las oportunidades que obtienen buena puntuación en las

➤ ➤ ➤

29

6


preguntas se consideran más propensas a conducir al desarrollo de nuevos negocios de éxito. Solo más tarde los balances entran en escena en Corning.

Se trata de un ejemplo excelente de cómo las herra-mientas cuantitativas deberían estar al servicio del juicio cualitativo y seguir su ejemplo, y no al revés.

En otros casos, las empresas se guían por reglas simples para tomar decisiones, más que por compli-cados modelos cuantitativos que den forma a la asig-nación de recursos. En el número de septiembre de 2012 de Harvard Deusto Business Review, Donald Sull y Kathleen M. Eisenhardt (“Simple rules for a complex world”) demostraron que los modelos complejos com-portan un riesgo mayor de paralizar el proceso de toma de decisiones. Lo que es más, reducen drástica-mente la perspectiva de las personas que ejercen el juicio cualitativo, lo que a su vez lleva a resultados menos efectivos. Desarrollar una lista de reglas sim-ple, pero efectiva, es clave.

Lego, la icónica empresa de ladrillos de juguete, ha experimentado con éxito con este acercamiento en su proceso de innovación. Comenzó por adoptar medidas más disciplinadas para gestionar los procesos de de-sarrollo de nuevos productos. A los diseñadores se les pedía que recogieran precozmente las intuiciones del mercado, que utilizaran datos de consumo y etnográ-ficos y que pusieran a prueba sus ideas a la luz de expe-riencias pasadas. Gradualmente fueron aprendiendo cómo ir más allá de la visión simplista de mirar los números sin cuestionarse los porqués, utilizando reglas predefinidas para tomar decisiones documentadas.

Haciendo un esfuerzo por equilibrar la necesidad de controlar la complejidad y la importancia de dar a los desarrolladores la libertad suficiente para pensar con creatividad, Lego aprobó un documento de una página para que guiara a sus diseñadores. Detallaba normas claras sobre colores, formas y tasas de reutilización de cada nueva línea. Lego ha ido recogiendo los beneficios de su nuevo enfoque a la innovación: en 2011, los nuevos productos suponían ya un 60-70% de sus ventas.

6. incubar laS intuicioneS Sin HogarFrecuentemente, una persona toma la iniciativa de de-sarrollar una intuición, y suele tratarse del poseedor de la idea, a menudo con poca o ninguna dirección de la organización. Por desgracia, en la mayoría de los ca-sos, la fuerte identificación entre la idea y su proveedor la convierte en vulnerable políticamente. Pocas perso-nas se sienten implicadas en ella, y no existen procesos claros sobre cómo asignarle recursos o hacerla avanzar (a no ser que se trate de la idea de un CEO).

En algunas empresas, el entorno puede ser tan poco amable que las personas, por puro miedo, terminen por

aniquilar sus intuiciones creadoras de valor. Los juicios de valor cuantitativos nacidos de una sola persona no tienen la protección ni la dirección de la organización. En consecuencia, suelen morir casi antes de nacer. ¿Có-mo puede su organización proteger con efectividad estas intuiciones huérfanas y alimentarlas? Las mejores prácticas indican que las empresas deberían crear un invernadero en la organización para las intuiciones, en particular para las que están aproximándose al delica-do período de presentación al público. Las organiza-ciones que han adoptado el modelo de “incubadora de intuiciones” han protegido las ideas de alto riesgo/re-compensa y han acelerado el proceso de innovación.

Las intuiciones cualitativas nacidas de un solo indi-viduo no tienen protección ni dirección por parte de la empresa. Por ejemplo, Samsung Electronics ha tomado ese enfoque. Ha establecido un centro de Programa de Innovación de Valor (VIP, por sus siglas en inglés) dedi-cado a la revisión de ideas puntuales de innovación. Abierto 24 horas al día, el centro tiene 20 salas de pro-yecto, 38 dormitorios, un gimnasio, una sala de baños y mesas de ping-pong. Todo aquel que tenga una intuición puede presentarla al centro VIP, y, de media, unos no-venta proyectos al año son aceptados. Si es seleccionada la intuición, se le da la protección de la organización del centro, que la alberga y la alimenta en su fase inicial. El VIP juega un papel crítico a la hora de reunir un equipo innovador compuesto por ingenieros, diseñadores y gente de márketing de todas las divisiones. Se les da so-porte a tiempo parcial mediante los especialistas del centro, que son expertos en las herramientas, los proce-sos de la innovación estratégica y la investigación de mercado. Un proyecto VIP constituye un concepto de-tallado, que incluye la proposición de valor, los prototipos de diseño y las especificaciones técnicas y de costes. Cuando termina la prueba del concepto, el proyecto avanza hasta el proceso estándar de desarrollo de pro-ducto. Desde su creación, el centro VIP tiene en su haber la creación de una serie de productos elegantes, entre los que se cuenta la Bordeaux TV de Samsung, que ha sido primordial para convertir Samsung en líder de la categoría del negocio de las televisiones. ➤ ➤ ➤

En algunas empresas, el entorno puede ser tan

poco amable que, por puro miedo, las personas terminen

por aniquilar sus intuiciones creadoras de valor


avanzarConstruir la capacidad para el juicio cualitativo requie-re un cambio significativo para la mayoría de empresas, que están muy inmersas en la innovación guiada por números. El camino debería reflejar el punto de partida. El primer paso tendría que ser una valoración de la ca-pacidad presente en la organización para la innovación y su posicionamiento dentro de la matriz de organiza-ciones guiadas por la intuición. En ese momento, las empresas deberían acordar los ejes críticos para el cam-bio, que podrían reflejar algunas de las seis reglas pre-sentadas o todas. Finalmente, deberían acordar un nivel de ambición apropiado y desarrollar una hoja de ruta compartida para lograrlo. Para muchas empresas, desarrollar tal capacidad seguirá siendo una fuente de frustraciones. Para las mejores, sin embargo, represen-tará un excitante viaje. Determinar cómo dominar el poder de los juicios cualitativos como guías de la inno-vación y el crecimiento podría representar la ventaja competitiva definitiva en la sociedad del conocimento de hoy en día. ¿Por qué esperar?

la matriz De organizacioneS guiaDaS por la intuiciónLa matriz de organizaciones guiadas por la intuición le proporciona a su negocio un modo de calcular cuán-to le queda para evaluar su pleno potencial y qué hue-cos hay que cubrir. Comience por considerar la am-plitud de la responsabilidad de las intuciones innovadoras en su organización. Entonces, valore el grado de estandarización de las herramientas de aprendizaje, las técnicas y las rutinas prácticas que maximizan la efectividad de las actividades de su or-ganización. ¿En qué cuadrante la posicionaría? Aun-que la matriz no ofrece un diagnóstico universal, nuestras investigaciones muestran que las empresas que se desplazan hacia arriba a la derecha, que se ha-cen responsables de las ideas en los niveles más bajos y amplios y que estandarizan el aprendizaje y las prác-ticas formativas en toda la organización, destacan en la generación de intuiciones y juicios cualitativos. Puede sonar obvio, pero solo unas pocas organizacio-nes llegan a hacerlo y tienen éxito (ver figura 1). ■

”La organización guiada por intuiciones“. © London Business School, 2013. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Business Strategy Review (volumen 24,

número 3, páginas 44–49, otoño de 2013) con el título ”The insight driven organisation”. Reproducido con el permiso de Blackwell Publishing Ltd.

figura 1. La Matriz de OrganizaciOnes guiadas pOr La intuición

Un único grupo de expertos es responsable de la generación de intuiciones. Las herramientas y las prácticas están altamente estandarizadas, pero fuera del grupo hay muy poco regulado. Normalmente, este recuadro está relacionado con una orientación cuantitativa y relacionada con los datos.

Solo para profesionales

Atención y enfoque hacia el tema limitados; nada está estandarizado. Todo se deja en manos de la iniciativa individual y el talento. La generación de intuiciones estratégicas es responsabilidad de los líderes y directivos.

Sesgo de Schumpeter

La responsabilidad de la generación de intuiciones se reparte en todos los grupos y alcanza hasta los niveles más bajos. La formación es para las masas. Las prácticas, las tareas y las herramientas se estandarizan para maximizar la efectividad y la replicabilidad.

Comunidad de exploradores

El liderazgo y la cultura fomentan las iniciativas individuales en todos los niveles de la organización. Toda esta energía no se maximiza a través del aprendizaje estándar, las prácticas y las herramientas. Puede surgir el caos como resultado de la anarquía creativa indisciplinada.

Caos creativo

ALTA

ESTRECHA ANCHA

BAJA

Esta

ndar

izac

ión

del a

pren

diza

je

y la

s pr

áctic

as

Responsabilidad por intuiciones

Documents

22-31HDBR231 La Organización Guiada Por Las Intuiciones