7  

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1. Teori-Teori Umum

2.1.1. Sistem

Sistem adalah suatu kesatuan yang terdiri komponen atau elemen

yang dihubungkan bersama untuk memudahkan aliran informasi, materi

atau energi ([http 1]).

Pengertian sistem menurut O’brien (2005, p714) adalah sekelompok

komponen yang bekerja bersama menuju tujuan yang bersama dengan

menerima input serta menghasilkan output.

2.1.2. Data

Menurut Laudon dan Laudon (2010, p46), data terdiri dari kumpulan

fakta yang belum diolah yang mewakili sebuah kejadian yang terjadi

dalam suatu organisasi atau lingkungan fisik sebelum diolah sehingga

dapat dimengerti dan digunakan oleh orang.

Pengertian data menurut O’brien (2005, p38) adalah fakta atau

observasi mentah yang biasanya mengenai fenomena fisik atau transaksi

bisnis.

8  

2.1.3. Informasi

Pengertian informasi menurut Laudon dan Laudon (2010, p46)

adalah data yang telah dibentuk atau diolah menjadi suatu yang berarti

dan dapat digunakan.

Menurut Kusrini dan Koniyo (2008, h7) informasi adalah data yang

sudah diolah menjadi sebuah bentuk yang berarti bagi pengguna, yang

bermanfaat dalam pengambilan keputusan saat ini atau mendukung

sistem informasi.

Pengertian informasi menurut Susanto (2007, h40) adalah hasil

pengolahan data yang memberikan arti dan manfaat.

2.1.4. Sistem Informasi

Menurut Laudon dan Laudon (2010, p46) sistem informasi adalah

sekumpulan komponen yang saling berhubungan yang bekerja sama

mengumpulkan, memproses, menyimpan, dan menyebarkan informasi

untuk mendukung pengambilan keputusan, koordinasi, dan pengawasan

dalam suatu organisasi.

Pengertian sistem informasi menurut O’brien (2005, p5) adalah

kombinasi teratur dari orang-orang, hardware, software, jaringan

komunikasi, dan sumber daya data yang mengumpulkan, mengubah dan

menyebarkan informasi dalam sebuah organisasi.

9  

Menurut Susanto (2007, h55), sistem informasi adalah kumpulan dari

sub-sub sistem baik fisik maupun non-fisik yang saling berhubungan satu

sama lain dan bekerja sama secara harmonis untuk mencapai tujuan yaitu

mengolah data menjadi informasi yang berguna.

2.1.5. Perencanaan

Perencanaan adalah proses mendefinisikan tujuan organisasi,

membuat strategi untuk mencapai tujuan itu, dan mengembangkan

rencana aktivitas kerja organisasi. ([http 2])

Menurut Robbins dan Coulter dalam [http 2], tujuan perencanaan

antara lain:

• Untuk memberikan pengarahan baik untuk manajer maupun

karyawan non-manajerial. Dengan rencana, karyawan dapat

mengetahui apa yang harus mereka capai, dengan siapa mereka

harus bekerja sama, dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai

tujuan organisasi. Tanpa rencana, departemen dan individual

mungkin akan bekerja sendiri-sendiri secara serampangan, sehingga

kerja organisasi kurang efesien.

• Untuk mengurangi ketidakpastian. Ketika seorang manajer

membuat rencana, ia dipaksa untuk melihat jauh ke depan,

meramalkan perubahan, memperkirakan efek dari perubahan

tersebut, dan menyusun rencana untuk menghadapinya.

10  

• Untuk meminimalisir pemborosan. Dengan kerja yang terarah dan

terencana, karyawan dapat bekerja lebih efesien dan mengurangi

pemborosan. Selain itu, dengan rencana, seorang manajer juga

dapat mengidentifikasi dan menghapus hal-hal yang dapat

menimbulkan inefesiensi dalam perusahaan.

• Untuk menetapkan tujuan dan standar yang digunakan

dalam fungsi selanjutnya, yaitu proses pengontrolan dan

pengevaluasian. Proses pengevaluasian atau evaluating adalah

proses membandingkan rencana dengan kenyataan yang ada. Tanpa

adanya rencana, manajer tidak akan dapat menilai kinerja

perusahaan.

2.1.6. Strategi

Menurut Turban dan Volonino (2010, p18), strategi adalah

komponen yang menjelaskan bagaimana mencapai misi, tujuan, dan

sasaran. Strategi menspesifikasikan perencanaan, anggaran, dan sumber

daya yang penting. Strategi menunjukkan isu-isu dasar seperti, posisi

perusahaan dalam industri, sumber daya dan pilihan yang tersedia, dan

tujuan masa depan.

Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa

meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut

pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan.

11  

Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat

terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan

inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan

kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari

kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan  ([http 3]).

Glueck dan Jauch dalam [http 4] mendefinisikan strategi sebagai

rencana yang disatukan, luas dan berintegrasi yang menghubungkan

keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan, yang

dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan dapat

dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi.

2.1.7. Strategi Sistem Informasi

Menurut Turban dan Volonino (2010, p488), strategi sistem

informasi menjelaskan informasi, sistem informasi, dan arsitektur

teknologi informasi apa yang dibutuhkan untuk mendukung bisnis.

12  

2.1.8. Dampak Sistem Informasi dalam Organisasi

Business Strategy

Organizational Strategy Information Strategy

Gambar 2.1 The Information System Strategy Triangle

(Pearlson dan Saunders, 2004, p20)

Menurut Pearlson dan Saunders (2004, p20), segitiga strategi sistem

informasi menggambarkan kerangka sederhana untuk memahami dampak

dari sistem informasi dalam bisnis. Hal ini menjelaskan hubungan strategi

bisnis dengan strategi sistem informasi dan strategi organisasi serta secara

tidak langsung menyeimbangkan apa yang harus dikelola dalam

perencanaan bisnis.

Strategi bisnis

Strategi bisnis mengarahkan strategi organisasi dan strategi sistem

informasi. Strategi tersebut harus dengan jelas mendukung tujuan dan

sasaran bisnis. Pengertian strategi bisnis adalah visi yang jelas ke mana

bisnis akan dibawa dan bagaimana kemungkinan cara untuk mencapainya.

Strategi Organisasi

Strategi organisasi harus mengimbangi strategi bisnis. Cara sebuah

bisnis dikelola juga mendukung implementasi dari strategi bisnis.

13  

Pengertian strategi organisasi adalah desain organisasi yang meliputi

pilihan yang dibuat untuk mendefinisikan, menyiapkan,

mengkoordinasikan dan mengontrol proses kerja.

Strategi Sistem Informasi

Strategi sistem informasi harus melengkapi strategi bisnis. Ketika

sistem informasi mendukung strategi bisnis, bisnis akan berjalan dengan

baik. Strategi sistem informasi dapat mempengaruhi dan dipengaruhi oleh

perubahan dalam bisnis dan strategi organisasi. Pengertian strategi sistem

informasi adalah rencana organisasi dalam menggunakan sistem

informasi dan layanan informasi.

Hubungan Strategi

Strategi organisasi dan strategi informasi harus melengkapi satu sama

lain. Strategi tersebut harus didesain untuk mendukung satu sama lain dan

bukan untuk menutupi satu sama lain. Jika sebuah keputusan dibuat untuk

mengubah satu sisi dalam segitiga, diperlukan sebuah evaluasi terhadap

kedua sisi lain untuk memastikan keseimbangan ketiganya. Mengubah

strategi bisnis tanpa memikirkan efek pada strategi organisasi dan strategi

sistem informasi akan menyebabkan usaha yang berlebihan dalam bisnis

untuk mencapai keseimbangan. Demikian juga jika hanya mengubah

strategi sistem informasi atau organisasi akan mengakibatkan

ketidakseimbangan.

14  

2.2. Teori-Teori Khusus

2.2.1. Enterprise Resource Planning (ERP)

Pengertian ERP (Enterprise Resource Planning) menurut O’brien

(2005, p320) adalah sistem lintas fungsi perusahaan yang digerakkan oleh

model software suite terintegrasi yang mendukung proses bisnis dasar

internal perusahaan. ERP memberikan perusahaan tampilan real time

terintegrasi atas proses bisnis intinya, seperti produksi, pemrosesan

pesanan, manajemen persediaan yang disatukan dalam software aplikasi

ERP dan database umum yang dipelihara oleh DBMS.

Berbagai manfaat ERP:

• Kualitas dan efisiensinya. ERP menciptakan kerangka kerja untuk

mengintegrasikan dan meningkatkan proses bisnis internal

perusahaan yang menghasilkan peningkatan signifikan dalam

kualitas serta efisiensi layanan pelanggan, produksi, dan distribusi.

• Penurunan biaya. Banyak perusahaan melaporkan penurunan

signifikan dalam biaya pemrosesan transaksi dan hardware,

software, serta karyawan pendukung TI, jika dibandingkan

dengan sistem warisan yang tidak terintegrasi yang digantikan

oleh sistem ERP baru mereka.

• Pendukung keputusan. ERP menyediakan informasi mengenai

kinerja bisnis lintas fungsi yang sangat penting secara cepat untuk

15  

para manajer agar dapat secara signifikan meningkatkan

kemampuan mereka dalam mengambil keputusan secara tepat

waktu di lintas bisnis keseluruhan perusahaan.

• Kelincahan Perusahaan. Mengimplentasikan sistem ERP

meruntuhkan banyak dinding departemen dan fungsi atau

“benteng” berbagai proses bisnis, sistem informasi, dan sumber

daya informasi.

Menurut Jeston dan Nelis (2008, p16), beberapa hal pemicu dari

sebuah organisasi untuk menerapkan sistem terotomatisasi (dalam hal ini

ERP) antara lain :

• Besarnya volume transaksi yang sama dan berulang.

• Dibutuhkan alur transaksi yang jelas dari satu orang ke orang lain

yang mungkin dapat menambahkan nilai sepanjang perjalanan

alur transaksi.

• Kebutuhan untuk memonitor transaksi secara real time.

• Dibutuhkan kecepatan dalam menyelesaikan pekerjaan.

• Kebutuhan untuk melengkapi berbagai perhitungan dalam satu

transaksi.

• Transaksi atau “file” harus dapat diakses oleh pihak yang

berwenang dalam waktu yang bersamaan.

16  

Menurut Turban dan Volonino (2010, p379), Enterprise Resource

Planning (ERP) adalah software yang mengintegrasikan perencanaan,

manajemen dan penggunaan semua sumber daya dalam perusahaan.

Sistem tersebut terdiri atas kumpulan aplikasi yang mengotomatisasikan

kegiatan operasi rutin untuk membantu menangani pekerjaan yang

dikerjakan oleh beberapa departemen. Tujuan utama dari ERP adalah

untuk mengintegrasikan seluruh departemen dan fungsi aliran informasi

dalam perusahaan ke dalam satu sistem komputer yang dapat

menyediakan seluruh kebutuhan dari perusahaan.

2.2.2. Best Practice ERP

Untuk menjadi landasan dalam menganalisa proses bisnis berjalan

dalam Departemen HR dan GA maka, digunakan best practice ERP

dalam hal ini SAP R/3 untuk modul Human Capital Management

([Anonim 1]) dan Material Management ([Anonim 2]):

I. Payroll

1. Menghitung kalkulasi remunerasi karyawan yang meliputi elemen :

gaji pokok, tunjangan, asuransi kesehatan, bonuses, cuti, lembur,

bonus jam kerja.

2. Menghitung potongan remunerasi karyawan yang meliputi elemen :

pinjaman, pajak, pension.

17  

3. Bagian accounting melakukan pembayaran gaji karyawan sesuai

dengan payroll area (waktu pembayaran gaji kepada karyawan

contoh, ada kumpulan karyawan yang dibayar bulanan, ada yang

dilakukan mingguan).

4. Membagikan payment slip

5. Melakukan pembayaran kepada pihak-pihak terkait seperti pajak dan

sebagainya.

II. Recording Time Data

1. Mencatat jam masuk dan keluar karyawan dengan beberapa pilihan

metode seperti :

a. Time recording terminal : disediakan mesin absen

b. Time administrator : terdapat staff yang melakukan input absen

karyawan

c. Cross Application Time Sheet : menggunakan aplikasi lain untuk

mencatat waktu kerja karyawan

d. Employee Self Service : karyawan menginput melalui desktop nya

sendiri

2. Karyawan yang absen dapat dikarenakan oleh dua hal yaitu sakit dan

cuti. Jika karyawan mengajukan cuti, maka dapat dicatat (Infotype

Absence)dan diizinkan apabila jumlah cuti masih ada.

3. Kehadiran karyawan dalam suatu seminar atau business travel juga

dilakukan pencatatan (Infotype Attendance).

18  

4. Kehadiran dan absen karyawan akan mempengaruhi remunerasi.

III. Recruitment

1. Jika ada posisi yang kosong, maka akan dipasang iklan lowongan

pekerjaan.

2. Setelah applicant terkumpul, dilakukan profile matchup,

menyesuaikan kebutuhan karyawan dengan profile applicant.

3. Melakukan tes dan wawancara terhadap potential applicant.

4. Menerima applicant sebagai karyawan

IV. Applicant Master Data

1. Menyimpan data pribadi calon karyawan. Bagi calon karyawan yang

lolos tahap awal seleksi, perlu dilakukan penyimpanan terhadap data

tambahan calon karyawan seperti data kualifikasi karyawan,

pendidikan dan pekerjaan sebelumnya.

2. Membuat struktur calon karyawan yang dilakukan berdasarkan :

a. Internal/external applicant

b. Applicant group : mengklasifikasikan calon karyawan berdasarkan

tipe kontrak kerja bagi pekerjaan yang dilamar

c. Applicant range : mengklasifikasikan calon karyawan berdasarkan

struktur dan fungsinya.

19  

3. Untuk mencari applicant yang sesuai dapat dilakukan dengan

membuat kualifikasi yang diinginkan dan menentukan posisi yang

dibutuhkan.

4. Memindahkan data calon karyawan ke master data karyawan (dari

infotype Recruitment ke Personnel Administration)

V. Training Management

1. Membuat business event master data seperti tanggal pelaksanaan,

lokasi, sumber daya. Kemudian menentukan business event group dan

event type.

2. Membuat business event catalog yang dapat terdiri dari dua jenis

yaitu individual event (apabila sumber daya belum ditentukan) dan

multiple events (menyelenggarakan beberapa event dengan

sumberdaya yang sudah ditentukan)

3. Melakukan pre book, booking, replace booking, dan cancel attendees

bagi karyawan yang diundang.

4. Melaksanakan training dan melakukan follow up.

VI. Performance Management

1. Menentukan melalui goal dari perusahaan, departemen, divisi, dan

individual.

2. Menilai karyawan dari hasil pencapaian dengan goal yang ada.

Dilakukan oleh pimpinan, bawahan, rekan kerja, dan diri sendiri.

20  

3. Hasil penilaian akan terintegrasi dengan Personnel

Development,Training and Event Management, Enterprise

Compensation Management, Strategic Enterprise Management, dan

Business Warehouse.

VII. Qualification Catalog

1. Menentukan qualification group dan qualification. Di mana

qualification group terdiri dari beberapa qualification yang sejenis.

Qualification akan dihubungkan kepada orang, posisi, dan pekerjaan.

2. Menetunkan skala pada setiap qualification group. Skala yang sama

akan berlaku pada setiap qualification dalam satu grup.

3. Menentukan validitas periode pada kualifikasi. Hal ini berguna untuk

mengingatkan bahwa pada jangka waktu tertentu, sebuah

kemampuan bisa saja hilang atau berkurang untuk itu perlu adanya

pelatihan kembali bagi karyawan.

VIII. Procurement

1. Penerimaan Purchase Requisition dari departemen yang

membutuhkan barang ke Departemen Pembelian

2. Membuat Request for Quotation kepada supplier.

3. Menerima quotation dari supplier dan melakuka seleksi supplier

terhadap perbandingan harga yang diberikan.

21  

4. Membuat Purchase Order yang mengacu kepada Purchase

Requisition.

5. Menerima barang dan mencatat ke dalam Good Receipt.

6. Menerima invoice dari supplier dan melakukan pengecekan. Proses

pembayaran selanjutnya dilakukan oleh Departemen Finance.

2.2.3. Proses Bisnis

Menurut Weske (2010, p5), proses bisnis terdiri dari kumpulan

aktivitas yang dilakukan dengan koordinasi dalam suatu lingkungan

organisasi dan teknis.

2.2.4. Business Process Management (BPM)

Menurut Weske (2010, p5), Business Process Management (BPM)

adalah konsep, metode, dan teknik untuk mendukung desain, administrasi,

konfigurasi, enactment dan analisis dari proses bisnis.

Menurut Jeston dan Nelis (2008, p11), Business Process Management

(BPM) adalah :

• Tidak hanya sebuah perangkat lunak.

• Tidak hanya meningkatkan atau merekayasa ulang proses tetapi

juga dalam hal isu manajerial.

• Tidak hanya sementara tetapi merupakan bagian dari manajemen.

22  

• Tidak hanya membuat model tetapi juga melakukan implementasi

dan eksekusi dari proses-proses tersebut, yang membutuhkan

analisa.

2.2.5. BPM Framework Phase

BPM Framework Phase terdiri dari sepuluh fase, menurut Jeston

dan Nelis (2008, p53), dikelompokkan sebagai berikut:

2.2.5.1. Foundations

Mayoritas proyek BPM yang baru diinisialisasi dari Launch

Pad Phase, dan tipe proyek akan menentukan luasnya

pembahasan dalam Organization Strategy Phase and Process

Architecture. Ketiga fase ini akan membentuk ‘fondasi’ dari

setiap proyek.

• Organization Strategy Phase

Fase ini meliputi pemahaman keyakinan bahwa strategi

organisasi, visi, sasaran strategis, bisnis, dan arahan manajemen

telah dipahami dengan jelas oleh anggota tim proyek. Strategi

harus dikomunikasikan dan disampaikan kepada semua

stakeholder sampai menjadi sebuah budaya dalam organisasi.

Strategi harus diketahui dan dipahami oleh tim proyek, yang

memastikan bahwa lingkup dan arah proyek menambahkan nilai

pada strategi. Tujuan dari fase ini bukan mengenai bagaimana

23  

untuk membangun strategi organisasi, tetapi untuk menjelaskan

bagaimana strategi organisasi manajemen proses dan proses

individu berhubungan dan berinteraksi.

Hasil

Hasil dari Organization Strategy Phase mempunyai masukkan

yang signifikan bagi fase berikutnya, Process Architecture

Phase, meliputi:

a. Versi dokumentasi dari organisasi:

• Visi

• Misi

• Tujuan

• Tujuan strategi

• Sasaran

• Strategi implementasi

b. Konteks atau model bisnis yang meliputi:

• Pelanggan

• Layanan/produk

• Pemasok/rekan kerja

• Kunci pembeda

• Sumber daya

c. Kunci pembeda utama dari organisasi

24  

Cara

Gambar 2.2. Organization Strategy steps.

(Jeston dan Nelis, 2008, p74)

• Process Architecture Phase

Fase ini adalah fase di mana arsitektur proses dirancang.

Arsitektur proses artinya di mana organisasi mengembangkan

kumpulan peraturan, prinsip, arahan, dan model untuk

mengimplementasi BPM dalam organisasi. Arsitektur proses

menyediakan dasar untuk merancang dan merealisasikan

inisiatif BPM.

Hasil

Hasil dari Process Architecture Phase meliputi:

a. Arsitektur proses yang didokumentasikan dan disetujui.

b. Arsitektur awal proyek.

c. Sebuah Organization Process View.

d. Daftar End-to-End Process.

25  

Cara

Gambar 2.3. Process architecture steps.

(Jeston dan Nelis, 2008, p91)

• Launch Pad Phase

Fase ini memiliki tiga hasil utama:

a. Pilihan akan di mana proyek BPM akan dimulai dalam

organisasi.

b. Persetujuan dari tujuan proses dan atau visi, di mana

proses telah dipilih.

c. Pengembangan dari proyek terpilih.

Menentukan di mana akan memulai adalah sebuah hal yang

cukup sulit, akan tetapi framework ini akan menyediakan

beberapa cara untuk menentukan di mana dan bagaimana untuk

memulainya. Tujuan dan visi proses harus sejalan dengan

strategi organisasi dan arsitektur proses untuk memastikan

bahwa terdapat nilai tambah bagi strategi. Ketika unit bisnis dan

26  

proses-prosesnya telah dipilih dan tujuan proses telah disetujui,

proyek harus dibangun untuk meningkatkan kesuksesan.

Membangun proyek termasuk memutuskan struktur tim proyek,

ruang lingkup, manajemen pemegang saham dan manfaat bisnis

yang diharapkan.

Hasil

Hasil yang diharapkan dari fase ini yaitu:

a. Definisi yang meliputi pemegang saham atau yang terkait

dengan proyek.

b. Perjanjian dan komitmen pemegang saham, dan harapan

yang terdokumentasi dan disetujui.

c. Process Selection Matrix.

d. Daftar dari proses bisnis yang terindentifikasi dan metrik

awal.

e. Daftar dari tujuan proses yang disetujui.

f. Proses yang menjadi prioritas untuk Understand Phase.

g. Strategi implementasi awal.

h. Manajemen proyek: dokumen piagam proyek, dokumen

ruang lingkup proyek, rancangan awal dari perencanaan

proyek, ketentuan dan dokumentasi dari strategi

komunikasi awal dan analisa resiko awal.

i. Pembangunan dari kasus bisnis awal.

27  

Cara

Gambar 2.4. Launch pad phase steps.

(Jeston dan Nelis, 2008, p108)

2.2.5.2. Findings and Solutions

Tahap ini mengacu pada penemuan (atau analisa) yang

dilakukan terhadap proses berjalan dan dilakukan pada

Understand Phase, dan solusinya ditentukan dan dijelaskan pada

Innovate Phase.

• Understand Phase

Fase ini adalah untuk memahami lingkungan proses bisnis

berjalan untuk memudahkan dalam Innovate Phase. Fase ini

penting untuk menentukan biaya dasar proses sebagai tujuan

perbandingan dimasa depan. Langkah penting lainnya adalah

28  

Root Cause Analysis dan identifikasi dari kemungkinan

kesuksesan. Akan ada kebutuhan untuk mengidentifikasi,

mengimpelentasi secara ideal, mencapai kesuksesan, karena

bisnis tidak akan menyediakan pembiayaan tanpa batas untuk

proyek peningkatan proses. Situasi ideal adalah untuk proyek

menjadi mandiri dalam pembiayaan karena keberhasilan dalam

implementasi.

Hasil

Hasil dari fase ini yaitu:

a. Model proses dari proses berjalan.

b. Desain yang tepat untuk membangun dasar dari ukuran

peningkatan proses dimasa depan, prioritas dan pilihan

untuk Innovate Phase.

c. Ukuran dan dokumentasi dari level performa yang ada.

d. Dokumentasi dari apa yang sudah berjalan dengan baik

dan apa yang bisa berjalan lebih baik.

e. Identifikasi dari cara-cara yang bisa diimplementasi dalam

periode waktu tertentu.

f. Laporan

29  

Cara

Gambar 2.5. Understand phase steps.

(Jeston dan Nelis, 2008, p135)

• Innovate Phase

Fase ini tidak hanya meliputi tim proyek dan bisnis, tetapi

juga pemegang saham yang terkait, baik internal maupun

eksternal. Beberapa pilihan proses baru yang sudah diidentifikasi

kemudian disimulasikan, dibuat activity based costing,

menentukan perencanaan kapasitas dan studi kelayakan

implementasi untuk memungkinkan finalisasi dari pilihan yang

terbaik. Kemungkinan cara keberhasilan tambahan diidentifikasi

dan dijadikan prioritas dalam bisnis.

Hasil

Beberapa dokumen yang dihasilkan dari fase ini adalah:

a. Perancangan ulang model proses.

b. Dokumentasi pendukung proses perancangan ulang.

30  

c. Kebutuhan bisnis dari pilihan proses baru.

d. Model simulasi dan detail ABC.

e. Capacity planning information.

f. Konfirmasi bahwa alternatif pilihan dari proses baru akan

memenuhi harapan dari pemegang saham.

g. Konfirmasi bahwa pilihan proses baru bersifat konsisten

dengan strategi organisasi dan akan mencapai tujuan

proses yang sudah didesain.

h. Laporan process gap analysis.

i. Rencana proyek secara detail untuk people and develop

phases.

j. Pembuatan cost benefit analysis secara detail untuk

menjadi input pada kasus bisnis.

k. Business case yang ter-update dengan lebih banyak detail,

serta manfaat dan biaya yang dapat dihitung, dan penilaian

dari dampak terhadap organisasi; hal ini harus

merefleksikan manfaat secara berwujud dan tidak

berwujud.

l. Sebuah laporan yang rinci mengenai tahapan secara garis

besar dibuat, pertimbangan alternatif dan pilihan, analisa

temuan dan rekomendasi.

m. Sebuah penyajian untuk manajemen tingkat atas

mendukung kasus bisnis dan rekomendasi arahan.

31  

n. Sebuah perencanaan komunikasi awal untuk

menginformasikan kepada semua pemegang saham.

o. Sebuah dokumen strategi people change management.

Cara

Gambar 2.6. Innovate phase steps.

(Jeston dan Nelis, 2008, p157)

2.2.5.3. Fulfillments

Fulfillments terdiri dari People dan Develop juga

Implementation Phase, terhadap solusi yang diberikan.

32  

• People Phase

Fase ini adalah fase yang kritis dalam framework dan mampu

memberikan dampak resiko apabila tidak ditangani dengan baik

dan membuat standar yang terlalu tinggi. Tujuan dari fase ini

adalah untuk memastikan bahwa aktivitas, aturan, dan ukuran

performa sesuai dengan strategi organisasi dan tujuan proses.

Pada akhirnya, orang lah yang membuat proses berjalan secara

efektif dan efisien, tidak peduli bagaimana otomatisasi disertai.

Fase ini tidak perlu dikaitkan dengan people change management,

karena ini terkait dengan seluruh fase dalam proyek.

Hasil

Beberapa aktivitas dan laporan yang dihasilkan pada fase ini,

yaitu:

a. Pemecahan dan penggabungan dari proses baru dan

komponen-komponennya dalam aktivitas.

b. Perancangan ulang deskripsi peran dan tujuan yang telah

didiskusikan dan disetujui oleh orang yang akan

melaksanakannya.

c. Performance management dan ukuran untuk peran yang

tepat, yang juga telah didiskusikan dan disetujui oleh orang

yang akan melaksanakannya.

d. Sebuah rencana dan kumpulan tugas yang memungkinkan

organisasi untuk berubah dari kondisi saat ini ke kondisi

yang diperlukan. Hal ini termasuk pemahaman terhadap

33  

kompetensi inti dan kemampuan orang pada saat ini dan di

masa depan, pada level peran. Hal ini akan terlihat dalam

analisa proses gap yang dibuat di awal untuk mengadakan

rencana pelatihan yang sesuai untuk dikembangkan bagi

masing-masing individu dan tim.

e. Struktur organisasi baru berbasis proses untuk wilayah

bisnis termasuk dalam proyek.

Cara

Gambar 2.7. People phase steps.

(Jeston dan Nelis, 2008, p182)

• Develop Phase

Fase ini terdiri dari semua komponen untuk

mengimplementasikan proses baru. Penting untuk dipahami

bahwa fase ini tidak secara khusus berarti membangun teknologi

informasi. Hal ini meliputi membangun semua infrastruktur

untuk mendukung program people change management dan

melakukan perubahan dalam mendukung orang yang melakukan

34  

proses. Hal ini juga meliputi pelaksanaan test untuk software and

hardware.

Hasil

Hasil pada fase ini meliputi:

a. Gambaran solusi tingkat tinggi.

b. Kebutuhan bisnis secara rinci.

c. Dokumentasi software pilihan.

d. Spesifikasi/desain software.

e. Pembangunan/konfigurasi software

f. Test dan hasil dari software.

g. Spesifikasi hardware.

h. Ketersediaan hardware.

i. Test dan hasil dari hardware.

j. Test dan hasil dari integrasi.

Cara

Gambar 2.8. Develop phase steps.

(Jeston dan Nelis, 2008, p203)

35  

• Implement Phase

Fase ini adalah fase yang menentukan. Di mana seluruh

aspek dalam proyek (pembangunan proses baru, pembangunan

deskripsi peran baru, manajemen performa dan ukuran, dan

pelatihan) dikerjakan. Rencana implementasi merupakan fase

yang krusial, karena membuat perencanaan dengan memutar

kembali dan mencari kemungkinan. Beberapa organisasi

meyakini bahwa proyek BPM telah selesai setelah fase

implementasi berjalan sukses, namun sebenarnya kedua fase

terakhir adalah fase yang paling penting.

Hasil

Ketika fase ini telah selesai, organisasi mengharapkan untuk

mencapai:

a. Karyawan yang telah di-training dimotivasi

b. Pengembangan atau proses baru yang berjalan dengan

memuaskan, berdasarkan atas kebutuhan dan keinginan

dari stakeholder, dan seperti yang digambarkan pada kasus

bisnis.

36  

Cara

Gambar 2.9. Implement phase steps.

(Jeston dan Nelis, 2008, p219)

2.2.5.4. Future

Future membahas tentang pengaturan proyek untuk masa

mendatang dan hal ini dapat dicapai melalui Realize Value dan

Sustainable Performance Phase.

• Realize Value Phase

Tujuan dari fase ini adalah untuk memastikan bahwa manfaat

yang digambarkan dalam proyek bisnis dapat diwujudkan. Fase

ini pada dasarnya terdiri dari penyampaian realisasi manfaat dari

manajemen proses dan laporan. Jika manfaat tidak berhasil

37  

direalisasikan, organisasi tidak diperkenankan untuk

memberikan dana untuk melanjutkan proyek. Merupakan tugas

dari pimpinan proyek, pemilik proyek, sponsor proyek dan

bisnis untuk memastikan bahwa manfaat telah direalisasikan.

Walaupun fase ini berada pada urutan kesembilan dalam

framework, namun kenyataannya fase ini tidak memiliki

keunikan, karena sebagian besar langkah-langkahnya telah

dieksekusi pada fase sebelumnya.

Hasil

Ada beberapa hasil dan keluaran yang diharapkan oleh bisnis

melalui fase ini, termasuk:

a. Benefits summary plan

b. Benefits milestone network matrix

c. Benefits delivery matrix

d. Benefits realization register

Cara

Gambar 2.10. Realize value phase steps.

(Jeston dan Nelis, 2008, p231)

38  

• Sustainable Performance Phase

Sebuah hal yang penting di mana tim proyek bekerja dalam

bisnis untuk membangun struktur proses untuk memastikan

bahwa kelancaran proses dan pengembangannya dapat bertahan.

Pertimbangan investasi yang dibuat dalam proyek proses harus

dapat dipertahankan dan ditingkatkan tiap waktu. Organisasi

harus memahami bahwa proses memiliki daur ulang dan akan

membutuhkan pengembangan selanjutnya setelah target

pengembangan proyek berhasil direalisasikan. Jika tidak

demikian, maka seiring berjalannya waktu dan perubahan bisnis,

organisasi akan menjalankan proses yang kurang optimal

(efisien). Fase ini mengkonversi ‘proyek’ menjadi ‘operasional

bisnis’.

Hasil

Hasil yang akan disampaikan pada fase ini antara lain:

a. Mekanisme (kumpulan langkah-langkah praktek) untuk

mengelola proses bisnis dan mengidentifikasi dan

merealisasikan kesempatan untuk mengembangkan proses.

b. Mengelola dan mengembangkan proses.

39  

Cara

Gambar 2.11. Sustainable performance phase steps.

(Jeston dan Nelis, 2008, p244)

2.2.6. Faktor Kesuksesan BPM

Menurut Jeston dan Nelis (2008, p49), ada tiga faktor kesuksesan

BPM antara lain:

• Proses. inovasi atau desain ulang bisnis proses harus dalam level

yang baik yang menghubungkan strategi organisasi dengan tujuan

proses, dan penerimaan yang baik dari proses di dalam organisasi.

• Orang. Saat organisasi bertumbuh secara matang dalam

manajemen proses, dapat dipahami bahwa orang adalah kunci dari

implementasi proses baru.

• Teknologi. Hal ini mengacu pada alat untuk mendukung proses

dan orang dan yang dimaksud bukan hanya komponen atau

aplikasi perangkat lunak BPM (walaupun hal ini termasuk di

dalamnya).

40  

2.2.7. Analisis SWOT

Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang

digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan

(weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam

suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah yang

membentuk akronim SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, dan

threats). ([http 5])

Menurut Rangkuti (2006, p18), analisis SWOT adalah identifikasi

berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan.

Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan

(Strenghts) dan peluang (Oppurtunities), namun secara bersamaan dapat

meminimalkan kelemahan (Weaknesess) dan ancaman (Threats). Proses

pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan

misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian

perencanaan strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan

ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut analisis situasi

yaitu model yang paling popular untuk analisis situasi adalah Analisis

SWOT. Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat

ditentukan oleh faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus

dipertimbangkan dalam analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari

lingkungan Internal Strengths dan Weaknesses serta lingkungan

External Opportunities dan Threats yang dihadapi dunia bisnis.

Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang

41  

(Opportunities) dan ancaman (Threats) dengan faktor internal kekuatan

(Strengths) dan kelemahan (Weaknesess).

Gambar 2.12. Analisis SWOT

(Rangkuti, 2006, p19)

Kuadran 1: Merupakan situasi yang sangat menguntungkan perusahaan

tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan

peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini

adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth oriented

strategy).

Kuadran 2: Perusahaan menghadapi berbagai ancaman, tetapi masih

memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan

42  

adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka

panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar).

Kuadran 3: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar,

tetapi di lain pihak, ia menghadapi berbagai kendala/kelemahan internal.

Kondisi bisnis pada kuadran 3 ini mirip dengan Question Mark pada

BCG matrik. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan

masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang

pasar yang lebih baik.

Kuadran 4: Merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan,

perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan

internal.

2.2.8. Rich Picture

Rich picture adalah gambaran informal yang mempresentasikan

pemahaman illustrator terhadap situasi yang ada. Rich picture

memberikan deskripsi yang luas mengenai suatu situasi yang

memungkinkan adanya interpretasi yang berbeda-beda. ([http 6])

43  

2.2.9. Activity Based Costing

Activity Based Costing adalah metode biaya yang pertama kali

menentukan biaya untuk aktivitas dan kemudian menentukannya

berdasarkan produk pada aktivitas yang mengkonsumsi produk.

Manfaat ABC adalah:

a. Menentukan harga pokok produk secara lebih akurat, terutama

untuk menghilangkan adanya subsidi silang sehingga tidak ada

lagi pembebanan harga pokok jenis tertentu terlalu tinggi (over

costing) dan harga pokok jenis produk lain terlalu rendah (under

costing).

b. Memperbaiki pembuatan keputusan. Dengan menggunakan ABC

tidak hanya menyajikan informasi yang lebih akurat mengenai

biaya produk, tetapi juga memberikan informasi bagi manajer

tentang aktivitas-aktivitas yang menyebabkan timbulnya biaya

khususnya biaya tidak langsung, yang merupakan hal penting bagi

manajemen dalam pengambilan keputusan baik mengenai produk

maupun dalam mengelola aktivitas-aktivitas sehingga dapat

meningkatkan efisiensi dan efektivitas usaha.

c. Mempertinggi pengendalian terhadap biaya overhead. Biaya

overhead disebabkan oleh aktivitas-aktivitas yang terjadi di

perusahaan. Sistem ABC memudahkan manajer dalam

44  

mengendalikan aktivitas-aktivitas yang menimbulkan biaya

overhead tersebut.

Tahap-tahap dalam penerapan ABC adalah sebagai berikut:

a. Mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas. Pengindentifikasian

aktivitas-aktivitas menghendaki adanya daftar jenis-jenis

pekerjaan yang terdapat dalam perusahaan yang berkaitan dengan

proses produksi.

b. Membebankan biaya ke aktivitas-aktivitas. Setiap kali suatu

aktivitas ditetapkan, maka biaya pelaksanaan aktivitas tersebut

ditentukan.

c. Menentukan activity driver. Langkah berikutnya adalah

menentukan activity driver untuk masing-masing aktivitas yang

merupakan faktor penyebab pengendali dari aktivitas-aktivitas

tersebut.

d. Menentukan tarif. Dalam menentukan tarif ini, total biaya dari

setiap aktivitas dibagi dengan total activity driver yang digunakan

untuk aktivitas tersebut.

e. Membebankan biaya ke produk. Langkah selanjutnya adalah

mengalikan tarif yang diperoleh untuk setiap aktivitas tersebut

dengan aktivity driver yang dikonsumsi oleh tiap-tiap jenis produk

yang diproduksi kemudian membaginya dengan jumlah unit yang

diproduksi untuk tiap produk. ([http 7])

45  

2.2.10. Business Process Modeling Notation (BPMN)

BPMN adalah suatu metodologi baru yang dikembangkan oleh

Business Process Modeling Initiative sebagai suatu standard baru pada

pemodelan proses bisnis, dan juga sebagai alat desain pada sistem yang

kompleks seperti sistem e-Business yang berbasis pesan (message-based).

Tujuan utama dari BPMN adalah menyediakan notasi yang mudah

digunakan dan bisa dimengerti oleh semua orang yang terlibat dalam

bisnis, yang meliputi bisnis analis yang memodelkan proses bisnis,

pengembang teknik yang membangun sistem yang melaksanakan bisnis,

dan berbagai tingkatan manajemen yang harus dapat membacadan

memahami proses diagram dengan cepat sehingga dapat membantu

dalam pengambilan keputusan. ([http 8])

2.2.11. Root Cause Analysis

Menurut Corcoran pada [http 9] Root Cause Analysis (RCA)

merupakan pendekatan terstruktur untuk mengidentifikasi faktor-faktor

berpengaruh pada satu atau lebih kejadian-kejadian yang lalu agar dapat

digunakan untuk meningkatkan kinerja.

46  

2.3. Kerangka Pikir

Langkah-langkah berurut yang digunakan dalam metode BPM adalah :

 

Gambar 2.13. Kerangka pikir

47  

Pada Organization Strategy Phase dilakukan beberapa langkah antara

lain mengidentifikasi visi, misi dan kapasitas ideal yang diharapkan

perusahaan, membuat matrix SWOT, dan membuat bisnis model. Melalui fase

ini akan dihasilkan dokumentasi organisasi (Visi, Misi, dan kapasitas ideal),

matrix SWOT serta bisnis model (pelanggan, produk, kunci pembeda, sumber

daya). Langkah-langkah yang dilakukan dalam Process Architecture Phase

yaitu membuat proses model, membuat list end to end, dan membuat

Orginazational Relationship Map. Pada fase kedua ini akan dihasilkan

Organization Process View, daftar proses end to end, dan Organizational

Relationship Map.

Fase ketiga dalam Business Process Management adalah Launch Pad

Phase yang terdiri dari langkah-langkah sebagai berikut, mengidentifikasi

ruang lingkup proyek, mengidentifikasi proses bisnis dengan metode Process

Selection Matrix, dan menganalisa proses bisnis dengan metode Process Worth

Matrix. Hasil yang diperoleh adalah Rich Picture proses berjalan, Process

Selection Matrix (PSM) serta Process Worth Matrix (PWM). Fase selanjutnya

adalah Understand Phase. Langkah-langkah yang terdapat pada fase ini yaitu

membuat Root Cause Analysis, membuat ABC proses terpilih yang berjalan,

dan membuat People Capability Matrix proses terpilih yang berjalan. Melalui

fase ini akan dihasilkan gambaran untuk Innovate Phase, ukuran dokumentasi

dari performa yang baik maupun yang kurang, dan membantu People Phase

melalui People Capability Matrix.

Yang dilakukan dalam Innovate Phase antara lain membuat ABC untuk

proses baru, menentukan perbandingan waktu dan biaya untuk Current and

48  

Future ABC. Hasil yang diperoleh dari fase ini yaitu ABC untuk proses baru

yang diusulkan dan perbandingan waktu dan biaya untuk Current and Future

ABC. Fase selanjutnya yaitu People Phase. Dalam fase ini terdapat langka-

langkah yang terdiri dari pembuatan PCM untuk proses baru, menentukan gap

PCM antara proses lama dengan proses baru, membuat Role Redesign dan

membuat usulan struktur organisasi baru. Kemudian hasil yang diperoleh

adalah PCM baru untuk area yang termasuk dalam proyek, Process Gap

Analysis PCM, RASCI, dan usulan struktur organisasi baru. Fase terakhir yang

dilakukan yaitu Develop Phase. Langkah yang dilakukan dalam fase ini antara

lain menggambarkan proses bisnis baru dengan metode BPMN, menganalisa

kebutuhan sistem ERP, dan menganalisa software ERP yang diusulkan. Yang

dihasilkan dari fase ini yaitu gambaran lengkap atas proses bisnis baru, usulan

sistem ERP yang sesuai dengan perusahaan, dan usulan solusi untuk kebutuhan

yang tidak didukung sistem.