EL LDER COMO COACH

Nureya Abarca

Profesora Escuela de Administracin

Pontificia Universidad Catlica de Chile

CLASE 1 El lder es coach

En los tiempos buenos tendemos a olvidarnos de la importancia que tiene el estudio del liderazgo. Sin

embargo el liderazgo siempre importa y ms aun en nuestros das. Este asunto va mucho ms all del

mbito acadmico, tiene que ver con todos los aspectos de la vida y por lo mismo no se puede

contemplar en forma desapasionada. En tiempos de crisis, malos lderes han provocado la muerte de

miles de personas, mucho ms que una epidemia. Pero an en tiempos de calma, los lderes de una

nacin determinan cmo pasaremos nuestros ltimos aos, si los medicamentos que tomamos son

seguros, si la justicia puede defender a las minoras, si nuestros hijos irn o no a la guerra. Lo mismo

ocurre, para bien o para mal en las corporaciones, en ellas los lderes tienen casi tanto poder como los

gobernantes para dirigir nuestras vidas. Basta recordar que los lderes de Enron llevaron a la pobreza a

miles de empleados robndoles sus medios de vida, echando por la borda sus fondos de pensiones, e

incluso produciendo la muerte de algunos, todo por la codicia de sus lderes.

Es fcil olvidarse de este contexto cuando se analizan las distintas teoras del liderazgo a travs del

discurso acadmico.

Qu es el liderazgo?

El liderazgo de un directivo busca en esencia que las personas desarrollen todo su potencial junto con

hacer crecer la unidad de la organizacin. Los lderes no nacen, llegan a serlo a travs de esfuerzos

personales por medio de los cuales adquieren esa difcil capacidad de movilizar a los dems.

Las primeras aproximaciones al liderazgo se centraron en las caractersticas personales del lder, su

modo de ser, su carisma. Luego la atencin pas de lo que el lder es a lo que hace, de sus rasgos de

personalidad a sus conductas. Hoy se piensa que no es posible entender el liderazgo sin considerar el

contexto o situacin. Por eso se habla del lder situacional. Pero qu define la situacin? No es fcil dar

una respuesta nica a esta pregunta. Y tal vez no corresponda darla. El lder debe saber descifrar el

tiempo y la situacin que le toca vivir. No es lo mismo manejar una empresa pblica que una privada; es

distinto ser lder de un grupo pequeo que de uno grande; resulta diferente dirigir personas cuando las

tareas son estructuradas que cuando el trabajo es creativo. El liderazgo efectivo debe tener la capacidad

de reconocer el momento que le ha correspondido enfrentar y de adaptar sus respuestas y su forma de

conducir la organizacin.

Ms all de estos modelos de liderazgo, el desafo que tienen los lderes del futuro es poder dirigir el

cambio y la complejidad y la herramienta para lograr este objetivo es mejorar el rendimiento y el

desarrollo del potencial de las personas. Es por este motivo que la tarea del lder se asemeja en gran

medida a la de un educador.

Los lderes hacen algo ms que administrar

La visin ms clara -o por lo menos la ms evidente- acerca del futuro, es que la incertidumbre,

la complejidad y el dinamismo sern condiciones permanentes para la direccin de las

organizaciones. El desafo que enfrenta la ciencia de la administracin consiste en forjar un tipo

de gerencia de acuerdo a las necesidades organizacionales del maana. Esto significa que

entramos en el terreno donde la gerencia comienza a perder terreno y el liderazgo a ganarlo,

donde se hace necesario manejar menos certezas y ms ambigedades.

Dirigir el cambio y la complejidad es uno de los atributos principales de un lder. Todas las

interacciones en las empresas son en cierto sentido una confrontacin entre prioridades, puntos

de vista divergentes, creencias, acuerdos y desacuerdos, bsqueda de poder, proteger y

desarticular privilegios, armonizar culturas entre muchas otras.

Para Richard Pascale (Universidad de Oxford), frente al fracaso de la lgica mecanicista para

entender el cambio en las organizaciones, la clave podra ser la ciencia de la complejidad que

estudia a la empresa como un ser vivo. Para este autor, todos los seres vivos comparten ciertas

propiedades afines al mundo de los negocios: (i) un equilibrio prolongado es precursor de la

muerte; (ii) la innovacin se produce al borde del caos; (iii) todos los seres vivientes exhiben la

capacidad de organizarse a s mismos y (iv) cuando uno trata con seres vivos, se enfrenta a la ley

de las consecuencias no deseadas. Este pensamiento apunta a sacudir de las organizaciones

cualquier vestigio de estancamiento y, en especial, a fundar las bases de un nuevo estilo de

gestin.

Nuestro entorno competitivo demanda cambios, la velocidad exponencial con que nacen, compiten y

mueren nuestras ideas nos lleva a plantearnos la necesidad de gestionar las organizaciones de forma

muy distinta a cmo lo hacamos hace slo algunos aos. Cada vez es ms evidente que enfrentarse al

presente con mtodos del pasado puede representar hipotecar el futuro.

La necesidad de generar nuevas ideas, de forma ms rpida, ha facilitado que el valor de la informacin y

del conocimiento sea una prioridad. Consecuencia de lo anterior, es que se reconoce la necesidad de

lograr que las personas acepten invertir todo su talento en la organizacin, con un nivel de participacin

mucho mayor. En esta lnea han surgido una serie de modelos de gestin que reconocen el valor del

conocimiento y que pretenden promoverlo, estructurarlo y hacerlo operativo o vlido para la empresa.

Sin embargo, el taln de Aquiles de los directivos tradicionalmente ha sido la gestin del rendimiento y

motivacin de sus colaboradores. La buena preparacin tcnica contrasta con la falta de competencias

relacionales. Esto ha propiciado la continuidad de modelos autocrticos u otros estilos prcticamente

incompatibles con el desarrollo del capital intelectual en la empresa.

Las organizaciones que apuestan decididamente por el desarrollo del capital intelectual, encuentran en el

coaching un modelo de gran valor, para "llegar" hasta la persona.

La Paradoja del Liderazgo Autntico

El coaching es la herramienta ms poderosa para desarrollar la capacidad de liderazgo de los directivos.

El desafo que plantea el poder desarrollar estas capacidades es que no se pueden simplemente aprender

de un texto o taller. Para tener un liderazgo realmente efectivo los directivos tienen que ser autnticos.

Sus acciones tienen que construirse sobre la base de la autoconciencia, la seguridad en s mismos y la

creatividad, ms aun su compromiso con los dems debe generar empoderamiento y motivacin.

El coaching para el liderazgo es un mtodo destinado a sacar lo mejor de las cualidades individuales de

las personas ayudndolos a conectar estos talentos al logro de las metas organizacionales. En este punto

surge un desafo al liderazgo autntico de los directivos, entre el imperativo de ser fiel a uno mismo, es

decir actuar guiados por sus valores y convicciones y por otro lado el imperativo de ser fiel a la

organizacin, es decir actuar de forma de cumplir con las necesidades de la organizacin. Estas

necesidades potencialmente conflictivas representan los polos de una paradoja: la paradoja del liderazgo

(Figura).

Se podra argumentar que en muchas ocasiones las motivaciones de los directivos se encuentran

perfectamente alineadas con aquellas de la organizacin, en cuyo caso no existira tensin o paradoja

entre lo personal y la organizacin. Esta idea es tan atractiva como considerar que en el amor romntico

las necesidades y deseos de una persona estn en perfecta armona con las necesidades y deseos del otro.

Pero como todos sabemos esto es una ilusin. Para mantener una relacin verdadera es necesario hacer

un esfuerzo consciente ya que siempre va haber una tensin entre las necesidades y aspiraciones de las

personas.

TABLA: Ejemplos de tensin entre las necesidades personales y organizacionales

PERSONALES ORGANIZACIONALES

Demostrar habilidad para comprender y

motivar a otros

Cumplir con las tareas y producir resultados

Establecer un buen equilibrio trabajo-vida

personal

Encontrar y retener personas altamente

comprometidas

Hacer una diferencia en la vida de las personas Aumentar participacin de mercado y la

rentabilidad

El liderazgo ms efectivo es aquel que resulta de la habilidad de los directivos para mantener la tensin

entre las metas personales y las de la organizacin, encontrando una solucin creativa en el sentido que

no se sacrifica las necesidades esenciales de ambas partes- para resolver esta paradoja del liderazgo.

FIGURA

El lder es en esencia un coach

El liderazgo y la persona son las claves de una nueva era empresarial. El coach no es ms que el lder que

se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y

del suyo propio. Posee una visin inspiradora, y trascendente, la cual mediante el ejemplo, la disciplina,

la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo hacia esa visin, convirtindola en realidad. Es

decir, es un lder que promueve la unidad del equipo y consolida la relacin dentro del equipo para

potenciar la suma de los talentos individuales.

De esta manera, los directivos tienen que asumir como objetivo estratgico tanto personal como

corporativo el auto-desarrollo y el aprendizaje. El coaching es una actividad que mejora el desempeo en

forma permanente. Especficamente, es una conversacin que involucra al menos dos personas por

ejemplo, a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.

El coaching ocurre dentro de una conversacin donde aparecen compromisos mutuos. El concepto que

subyace a esta definicin es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo.

Gerentes, supervisores y lderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan

mejorar algn aspecto del desempeo individual o del equipo. Pero si no ocurre algn cambio positivo,

entonces lo que ocurri no es una interaccin de coaching.

El coaching es una relacin profesional (no directiva) para mejorar la capacidad de accin y de

aprendizaje (no transmitir conocimientos, sino aprender a aprender mediante el feedback y la prctica) a

travs de un proceso programado de observacin, interrogacin, dilogo y descubrimiento que

proporciona tres valores clave: informacin relevante, opciones informadas y compromiso autntico.

Los mejores lderes logran cosas extraordinarias porque usan las emociones y cuidan a sus

colaboradores. Sobre esta base, la relacin de coaching se concreta en tres elementos:

1. Establecer criterios claros

El primer requisito para mover a las personas es establecer criterios claros: objetivos a

corto plazo, que permiten medir los progresos, y valores a largo plazo, que

determinan el tipo de persona en el que nos convertimos. El coach ayuda a aclarar estos criterios,

proporciona feedback objetivo sobre la situacin real del sujeto y lo impulsa con su apoyo personal.

2. Esperar lo mejor de la persona

Las convicciones sobre las capacidades del otro influyen decisivamente en sus logros efectivos, ya que

configuran el marco de percepcin desde el que construyen su realidad.

3. Predicar con el ejemplo

El factor ms importante para la eficacia del coaching es la relacin personal: el lder encarna cualidades

que el destinatario del coaching admira, y lo hace con credibilidad. Pero, concretamente, en qu radica

la credibilidad? Puede resumirse en una frase que es un autntico mandamiento del liderazgo: Hacer lo

que se dice que se va a hacer. El lder es quien da la pauta. La calidad de su relacin con sus

colaboradores es la clave de todo el trabajo.

RECUADRO

EL LIDERAZGO Y LA ABADA DE WESTMINSTER1

Las palabras inscritas en la tumba de un obispo anglicano en la abada de Westminster resumen la

esencia del liderazgo: Cuando era joven y libre, y mi imaginacin no tena lmites, soaba con cambiar el

mundo. Al hacerme mayor y ms sabio, descubr que no se poda y me resign a cambiar mi pas.

Tambin result imposible. En mis ltimos aos, intent desesperado cambiar al menos a mi familia ms

cercana, pero fue igualmente intil. Ahora, en mi lecho de muerte, caigo en la cuenta de que, si

simplemente hubiera cambiado yo mismo en primer lugar, mi ejemplo habra transformado a mi familia.

Con su inspiracin y su apoyo, habra podido mejorar mi pas y, quin sabe?, tal vez habra cambiado el

mundo.

1 Gestiona, N8, Octubre, 2003 (www.altagestion.es)