PROPUESTA DE UN MODELO DE EVALUACIN DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO PARA GENERAR VENTAJAS COMPETITIVAS EN LA EMPRESA SIMA - CHIMBOTECOMO REFERENCIAINDICEPg.

RESUMENPRESENTACIN

CAPITULO I:GENERALIDADES6

1.1. Titulo1.2. Autor1.3. Asesor1.4. Tipo de Investigacin1.5. Mtodo de Investigacin1.6. Rgimen de Investigacin1.7. rea de Desarrollo del Proyecto1.7.1. Localidad1.7.2. Delimitacin del Estudio1.7.3. Actividad de la Empresa Sima Chimbote1.8. Duracin de desarrollo del proyecto1.8.1. Fecha de inicio1.8.2. Fecha probable de trmino1.9. Unidad Acadmica1.10. Cronograma de Actividades a Desarrollar 1.11.1 Cuadro de Etapas de las Actividades1.10.1. Diagrama Gantt1.11. Recursos1.11.1. Personal1.11.2. Bienes1.11.3. Servicios1.12. Presupuesto1.12.1. Personal1.12.2. Bienes 1.12.3. Servicios1.13. Financiamiento66668999101011111111111112121212131414141415

CAPITULO II: PLAN DE INVESTIGACION16

2.1. Problema2.1.1. Realidad Problemtica2.2. Anlisis del Problema2.3. Antecedentes del Problema2.4. Formulacin del Problema2.5. Justificacin2.5.1. Justificacin Social2.5.2. Justificacin Operativa2.5.3. Justificacin Econmica 2.6. Importancia de la Investigacin2.7. Marco Terico y Conceptual Inicio de la Unidad II2.7.1. Teora del conocimiento2.7.2. Conocimiento creativo en la empresa2.7.3. Capital intelectual2.7.4. La quinta disciplina2.7.5. Modelo2.8. Hiptesis2.9. Objetivos2.9.1. Objetivo General2.9.2. Objetivos Especficos Fin de la Unidad II 2.10. Diseo de Constratacin de la Hiptesis2.11. Poblacin2.12. Muestra2.13. Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos2.14. Metodologa de Trabajo2.15. Referencias Bibliogrficas1616202430303031313132323232323254545454555656565758

Siguiendo el orden sera 2.72.1. MARCO TERICO Y CONCEPTUAL2.1.1. La teora del conocimiento (Johan Hessen, 1926): El autor desarrolla un excelente anlisis de las diferentes lneas de pensamiento filosficas dentro del contexto del conocimiento. Bajo este esquema contrasta las diferentes visiones, permitiendo al lector identificarse en una lnea de pensamiento que concuerde con un modelo objetivo de conocimiento traducido a la prctica.

2.1.2. The knowledge-creating company (Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi, 1995): Los autores presentan un amplio estudio del rol del conocimiento dentro de las organizaciones. Adems, presentan el proceso de transformacin del conocimiento en los contextos tcitos y explcitos.

2.1.3. Intellectual capital: The new wealth of organizations (Thomas Stewart): El autor presenta un detallado estudio en torno al tema del Capital intelectual, su impacto dentro del contexto de la nueva economa y su rol dentro de las organizaciones. Esta referencia es fundamental para comprender el amplio espectro de relaciones de este factor organizacional.

2.1.4. La quinta disciplina (Peter Senge, 1990) [14]: El autor presenta un anlisis de los procesos de aprendizaje dentro de las organizaciones desde el punto de vista sistmico, la modificacin de modelos mentales, las visiones compartidas, la apertura, entre otras.

2.1.5. MODELOSegn el diccionario de la Real Acadmica de la Lengua Espaola, Modelo es un esquema terico generalmente de forma matemtica de un sistema o realidad compleja que se elabora para facilitar su comprensin y el estudio de su comportamiento.

El trmino modelo proviene del concepto italiano de modello. La palabra puede utilizarse en distintos mbitos y con diversos significados. Aplicado al campo de las ciencias sociales, un modelo hace referencia al arquetipo que, por sus caractersticas idneas, es susceptible de imitacin o reproduccin. Tambin al esquema terico de un sistema o de una realidad compleja (CASSINI, 2008).

2.1.6. GESTINSegn el diccionario de la Real Acadmica de la Lengua Espaola, Gestin es la accin y efecto de gestionar y/o administrar

El concepto de gestin, por su parte, proviene del latn geso y hace referencia a la accin y al efecto de gestionar o de administrar. Se trata, por lo tanto, de la concrecin de diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. La nocin implica adems acciones para gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar (CASSINI, 2008).

De esta forma, la gestin supone un conjunto de trmites que se llevan a cabo para resolver un asunto, concretar un proyecto o administrar una empresa u organizacin. Por lo tanto, un modelo de gestin es un esquema o marco de referencia para la administracin de una entidad.

2.1.7. EVALUACIN INTEGRAL DE LA GESTIN EMPRESARIALLa evaluacin integral de la gestin de la empresa permite controlar la evolucin de todas las actividades que se realizan, y en todos los niveles, para alcanzar los objetivos de la empresa. En realidad, se trata de ver la interaccin de la toma de decisiones y el impacto de estas en el sistema. El control de gestin empresarial puede clasificarse de acuerdo con el perodo que abarca su anlisis en rutinarios o de evaluacin final. Los rutinarios son aquellos que se efectan durante la marcha de un plan, con el objetivo de hacer ajustes o correcciones a las desviaciones observadas. Por el contrario, la evaluacin final es un control que se cumple al terminar un ciclo y su objetivo es verificar si los resultados alcanzados fueron los planificados, a fin de ratificar o reformular el plan.El trmino evaluacin denota juzgar el valor o los mritos de alguna cosa, es decir, se est examinando y sopesando un fenmeno valindose de algn patrn, explcito o implcito (Weiss, 2001). Existen diferentes tcnicas para la evaluacin, dentro de las cuales se pueden mencionar el anlisis envolvente de datos como lo muestran los estudios recientes de Chang, Kuo, & Chen, (2008), Campisi & Costa, (2008) y Wu & Lin, (2008) entre otros.

Una correcta evaluacin de la gestin empresarial sugiere un anlisis integral de los resultados basados en los sistemas indicados que mida tanto los procesos internos (produccin, rendimiento, productividad, economa, finanzas, innovacin, conocimientos, clima laboral, eficiencia, eficacia, cumplimiento de la normas, etc.), como los externos (rendimiento de los proveedores, precios, innovaciones y satisfaccin al cliente).

2.1.8. SISTEMAS Y MODELOSComo definicin general de sistema se puede utilizar una ampliamente conocida que ndica: un sistema es un conjunto estructurado de partes y (o) atributos junto con las relaciones entre ellos y que buscan un objetivo comn. Por otro lado, Ackoff (2004) seala que un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados. Por tanto, un sistema es una entidad que se compone de al menos dos elementos y una relacin que es vlida entre cada uno de los elementos y al menos otro de los elementos del conjunto. Y seala que existen 4 tipos bsicos de sistemas y modelos: Deterministas, Animados, Sociales y Ecolgicos.

Dentro de estos sistemas sociales se pueden ubicar los que Wilson (1993) denomina Sistema de Actividad Humana, que por lo general comprende los seres humanos que emprenden una actividad determinada, como los sistemas hombre-mquina, la actividad industrial, los sistemas polticos, etctera. En consecuencia estos sistemas pueden describirse como conjunto de subsistemas interactuantes o actividades inter-actuantes que son susceptibles de ser modeladas.

2.1.9. EMPRESA DE MANUFACTURAEs una entidad conformada por elementos tangibles e intangibles cuya actividad principal es la produccin de bienes mediante la transformacin de las materias primas en productos terminados y/o semielaborados. La finalidad es la satisfaccin de las necesidades de su mercado objetivo para la obtencin de una utilidad o beneficio.

Segn Adam & Ebert (1991), los sistema de produccin de la empresa de manufactura puede clasificarse en las categoras siguientes: Taller, Lote, Ensamble y Continuo.

El Taller de trabajo, se lleva a cabo en instalaciones en donde se manufacturan pequeos lotes de muchos productos diferentes. Cada uno de los cuales, se disea individualmente segn el pedido correspondiente, por lo que se requiere de su propio conjunto de pasos en el proceso, por ejemplo, en el trabajo realizados por un taller metalmecnico, cada pedido o lote ocupa una determinada rea del taller y una determinada cantidad de mano de obra y equipos. Con una gran cantidad de trabajos por ejecutar y programar, es necesario elaborar sistema de seguimiento y control ms elaborados, mucho tiempo se pierde en la espera de acceso al siguiente centro de maquinado, y algunos centros de trabajo se encuentran sobrecargados mientras que otros pudieran estar sin carga en ese momento. Lo que depende de los tipos de trabajo que se realice con ese sistema.

Los sistemas de produccin por Lotes representan un paso adelante en la escala de los trabajos de planta, en trminos de estandarizacin de productos. Pero no son tan estandarizados como los productos en los flujos de lnea de ensamble. Dentro del amplio margen de productos dentro de las instalaciones donde se trabaja por lotes algunos de ellos surgen como productos repetitivos, en especial aquellos que demandan en grandes volmenes. Estos pocos productos dominantes, son los que hacen la diferencia de las instalaciones que trabajan por lotes de las que trabajan como talleres; sin embargo, ah no existe an la preponderancia de productos como para garantizar la existencia de maquinas especiales. Por consiguiente, las plantas en donde se trabaja por lotes, se fabrican una diversidad de productos, as como una gran variedad de volmenes. El sistema debe ser an multipropsito y tener la flexibilidad para todo tipo de producto, con poco volumen, an cuando los lotes de gran tamao de productos estandarizado pueden ser procesados de una manera diferente, por ejemplo, haciendo que la produccin de algunos lotes tengan como destino intermedio las bodegas de almacenamiento y no vayan de inmediato a satisfacer los pedidos de los clientes.

Los procesos en lnea (lnea de ensamblado), en contraste con losflujos tipo lote, se encuentran en instalaciones en donde los productos estandarizados se producen en pocos modelos definidos. La Empresa Sima Chimbote, constituyen un ejemplo representativo. Como los diseos del producto son lo primero que se conoce y son relativamente estables, el equipo especializado, las habilidades humanas y los sistemas de administracin se pueden desarrollar y dedicarse a un nmero limitado de productos Por encima de este margen el sistema es inflexible.

Finalmente los procesos continuos ocupan uno de los extremos en la continuidad de los flujos de procesos. Las plantas productoras de lminas o planches y fierro de construccion, caso Siderr Per constituyen un ejemplo de los procesos continuos. Los materiales y los productos se producen en flujos continuos sin fin, ms bien que en lotes o en pequeas unidades. El producto est muy estandarizado, as como lo son todos sus procesos productivos. La secuencia de integracin del producto, los materiales y los equipos. Los procesos de flujo continuo estn orientados para manejo de grandes volmenes continuos, controlados en tiempo, con capital intensivo y de una automatizacin especializada.

2.1.10. EL CONOCIMIENTOCon el fin de aproximarnos al concepto de conocimiento, una de las variables ms importante de este estudio, revisamos distintas definiciones del trmino, lo primero que se constata es que existe una diversidad de opiniones entre los autores. Davenport & Prusak (1998), definen el conocimiento de manera prctica como una mezcla flexible deexperiencias reflexionadas, de valores, de informacin contextual y devisin experta, que proporciona una estructura para evaluar e interiorizar nueva informacin y nuevas experiencias.

Edvisson & Malone (1997), equiparan conocimiento y capital intelectual. De acuerdo con Fernndez (2001) [27], el conocimiento es ms valioso que la mera acumulacin de datos y requiere, fundamentalmente, la implicacin de las personas.

Para Nonaka & Takeuchi (1995), es un proceso humano dinmico en virtud del cual se justifican las creencias personales ennbusca de la verdad, o ms sencillo an: el conocimiento esinformacin en accin.

2.1.11. TIPOS DE CONOCIEMTOPara conocer el papel del conocimiento en la organizacin y sus efectos en los resultados es preciso estudiar los distintos tipos y caractersticas del conocimiento. La utilidad de diferenciar entre tipos de conocimiento radica en poder comparar los beneficios que se derivan de cada uno de ellos. Concretamente, tratamos de identificar aquellas caractersticas que representan al conocimiento como un activo que puede ser cuantificable en los beneficios que produce en los resultados de la organizacin. Con este objetivo, en este punto revisamos las distintas tipologas y dimensiones del conocimiento que nos ayudaran a fundamentar la evaluacin del conocimiento como activo estratgico.

Las distintas clasificaciones existentes en la literatura nos dan una idea de la diversidad de tipos de conocimiento y de la falta de unanimidad en su caracterizacin y clasificacin. Consideramos que una configuracin comn y ampliamente aceptada de dimensiones del conocimiento que represente fielmente este concepto permitir reducir a dos la diversidad de clasificaciones sobre tipos de conocimiento y son las siguientes:1. Conocimiento tcito o implcito y conocimiento explcito.2. Conocimiento individual y conocimiento organizacional u organizativo.

CONOCIMIENTO TACITO Y EXPLCITOEsta distincin, aunque es originaria de Polanyi (1966) [31], fue rescatada por Nonaka & Takeuchi (1995) [28] para aplicarla al mundo de la empresa.

Las principales caractersticas de ambos tipos de conocimiento son las que se sealan a continuacin:El conocimiento tcito o implcito responde a modelos mentales, creencias y perspectivas que tienden a ser considerados como hechos ciertos, pero que no resultan fciles de articular y verbalizar por el individuo o grupo que los utiliza. Puede ser dividido en dos dimensiones: a) Dimensin tcnica (conocimiento tcito tcnico), la cual engloba las habilidades o destrezas que un experto ha desarrollado con la experiencia y que se suelen englobar en el trmino know-how (saber hacer); y b) Dimensin cognitiva (conocimiento tcito cognitivo), referida a esquemas, modelos mentales, creencias y percepciones desarrollados e interiorizados que influyen en la conducta, segn ODell, Grayson & Essaides (2001) [32].

El conocimiento explcito es aquel que ha sido codificado, sistematizado e internalizado por el individuo o la organizacin. Al materializarse servir para dirigir el comportamiento de los individuos, reducindose as el costo de procesar la informacin y facilitando la toma de decisiones. Es fcil de articular y verbalizar mediante un lenguaje formal, sistemtico, ya que permite ser procesado, transmitido y almacenado.

CONOCIMIENTO INDIVIDUAL Y ORGANIZACIONALExisten posturas divergentes en la revisin de los estudios realizados sobre quines desarrollan el conocimiento organizacional individuos u organizacin. Por una parte, estudios como los de Nonaka & Takeuchi (1995) y Brown & Duguid (1991; 1998), defienden que el individuo es un elemento clave para la creacin de conocimiento y que las organizaciones se limitan a crear un contexto apropiado para la creacin de conocimiento a travs del apoyo a individuos creativos o el desarrollo de comunidades de prctica. En cambio, otros autores como Grant (1996a y b), Spender (1996) o Nahapiet & Ghoshal (1998)defienden que la capacidad para la creacin y el aprendizaje tambin es organizacional, puesto que a un nivel ms agregado, las organizaciones, al igual que los individuos, pueden crear conocimiento. A este respecto destacamos la postura de Brown & Duguid (1998), puesto que ofrecen una visin equilibrada de la importancia del individuo y de la organizacin en la creacin de conocimiento. As, Brown & Duguid (1998) destacan la importancia de los colectivos o comunidades de prctica en la creacin de conocimiento. Sin embargo, la prctica colectiva conduce a formas de conocimiento colectivo, comprensin compartida y distribuida que no reduce el contenido del conocimiento individual.

El conocimiento individual (currculo acadmico, experiencia profesional, experiencia vital, madurez, red de contactos personales, conocimientos, habilidades, actitudes, etc.) hace referencia al conocimiento de una persona, necesario para desempear una actividad. Tambin se conoce como conocimiento humano. Surge de la experiencia y puesta en prctica de habilidades.

Puede estar documentado en procedimientos, normas, manuales, etc. de la empresa o en informacin que guarda el individuo en sus archivos (conocimiento explcito individual). O bien, puede estar slo en la cabeza del mismo (conocimiento tcito individual).

EL CONOCIMIENTO COMO RECURSO ESTRATGICOEn varias investigaciones Wernerfelt (1984) [34]; Barney (1991) [35] y Grant (1991) [36], concluyeron que la direccin estratgica de la empresa ha evolucionado desde la teora tradicional basada en los productos y factores externos, a la teora de la estrategia basada en los recursos y capacidades internos, derivando sta en la direccin estratgica de las empresas basadas en la informacin y el conocimiento. As surge a mediados de los 90 el movimiento de la Gestin del Conocimiento.

2.1.12. ANLISIS DE LOS INTANGIBLESAunque la importancia de los intangibles, el capital intelectual y el conocimiento se circunscriben inicialmente a los antiguos griegos (ejercicios de codificacin), la primera evidencia de registro de conocimientos organizativos tiene sus races en los enfoques de la administracin cientfica.

Ya en 1911 Taylor trat de formalizar las experiencias de los trabajadores y las habilidades tcitas en el desarrollo de estrategias y los objetivos. Por su parte, Schumpeter (1934) desarroll trabajos de investigacin relacionados con el proceso de cambio en la economa, atribuyendo la emergencia de nuevos productos y procesos a la nueva recombinacin de conocimientos. Barnard (1938) extendi la administracin cientfica considerando el conocimiento de comportamientos en los procesos de gestin.

2.7.14.1 Capital Intelectual (CI)En la dcadas de los noventa aparece el capital intelectual con los trabajos de Stewart (1991; 1994; 1996), Bontis (1996), Roos et al., (1997), Sveiby (1997), Edvinsson & Malone (1997), Saint-Onge (1996), Sullivan & Edvinsson (1996). Es definido generalmente como la suma de tres componentes bsicos, a saber: capital humano, capital estructural y capital relacional.

El capital humano se compone por los valores, actitudes, aptitudes y capacidades de las personas que integran la organizacin. El capital estructural se focaliza en el valor que aportan al capital intelectual aspectos como la estructura organizativa, diseo, procesos, tecnologas, etc. Finalmente, el capital relacional se establece como el componente centrado en el beneficio que supone para el capital intelectual las relaciones que se desarrollan con clientes, competidores, proveedores y otros agentes externos.

2.1.13. GESTIN DEL CONOCIMIENTAOLa Gestin del Conocimiento ha evolucionado a lo largo de su aparicin en la dcada de los noventa. A juicio de Riesco (2006) y Arbones (2006) se distinguen tres grandes etapas. Durante la primera (1990-1995) el inters se centr en conseguir que la informacin adecuada llegue a la persona que la necesita en el momento oportuno. Primaba, una visin basada en la gestin de la informacin, donde las tecnologas tenan como principal objetivo extraerla. Para la segunda (1995-2001) el enfoque estuvo orientado al cliente: almacenamiento de datos, conversin del conocimiento tcito en explcito, exploracin de la web por todo el mundo. Se distingue la informacin del conocimiento. En la tercera, a partir del 2001, la tendencia se centra en el conocimiento como proceso, conjuntos de habilidades dinmicas o know-how que cambian constantemente.

El aprendizaje individual y organizacional son esenciales y permanentes y la gestin de la informacin, se lleva a cabo a travs de las TIC. De igual forma, Information Online (2007) presenta una evolucin similar de la Gestin del Conocimiento.

Esta nueva tendencia, se encuentra en tres mbitos geogrficos destacados: Estados Unidos, Europa y Asia.

Como visin integradora Davenport & Prusak (1998) [25] plantean que la Gestin del Conocimiento promueve el desarrollo y aplicacin del capital intelectual tcito y explcito para asegurar los objetivos empresariales tales como una rentabilidad satisfactoria, garantizar la viabilidad a largo plazo o distribuir productos y servicios de calidad. Con la Getin del Conocimiento se persigue la creacin de ventajas competitivas sostenibles mediante procesos de aprendizaje organizacional continuo, los cuales emanan de la articulacin e intercambio de diversos tipos de conocimientos.

Para Rivero (2002) [44] la Gestin del Conocimiento es un conjunto de prcticas, procedimientos y tcnicas que permiten a una organizacin: 1) Identificar los conocimientos requeridos para llevar a cabo, con la mxima eficacia, tanto sus actividades actuales como sus planes futuros o incluso para responder a cambios inesperados del entorno; 2) conseguir hacerse con dichos conocimientos, pues de poco servira saber cules son los que necesita si luego no dispone de ellos; y 3) aplicarlos de la forma adecuada para lograr los resultados pretendidos.

Con una perspectiva integradora de la Gestin del Conocimiento, Prieto (2005) [45], plantea el conocimiento como la base de su competitividad, y la gestin de los stocks y los flujos de conocimiento constituyen un elemento moderador de ese vnculo entre el conocimiento y la posicin competitiva de la organizacin. Admitiendo que el conocimiento evoluciona y se transforma en un proceso de interaccin dinmico entre los niveles individual, grupal y organizacional, resulta trascendental la puesta en marcha de todas aquellas herramientas de gestin que guen a la organizacin en la identificacin de los conocimientos requeridos para la ejecucin de su proyecto estratgico y que acten como elemento de apoyo para la consecucin de los mismos.

2.1.14. MODELIZACIN DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTOEn la literatura sobre modelos Gestin del Conocimiento se puede observar que existe una diversidad de clasificaciones, la taxonoma ms completa que se describe a continuacin retoma la clasificacin de MacAdam & MacCreedy (1999) [46], Rodrguez (2006) [47], Kakabadse et al., (2003) [48], Barragn (2009) [49], en la cual se encuentran la categora: a)conceptuales, tericos y filosficos, b) cognitivos y de capital intelectual, c) redes sociales y de trabajo, d) cientficos y tecnolgicos,d) holsticos.

Las categoras para las taxonomas propuestas representan nicamente un acercamiento al problema que circunscribe la categorizacin del modelo de Gestin del Conocimiento, debido a que cada modelo es creado bajo contextos y situaciones especficas e intrnsecas de cada uno de ellos.

Ahora bien, los modelos de GC son una herramienta que permiten representar de forma simplificada, resumida, simblica y esquemtica este fenmeno, delimitar alguna de sus dimensiones; permitir una visin aproximada; describir procesos y estructuras, orientar estrategias y aportar datos importantes. En est seccin se explican los modelos que sirven de referencia para el desarrollo de esta investigacin: se trata de los modelos propuestos por Nonaka & Takeuchi (1995) [28]; Prieto (2005) [45] y Rivero (2006) [44]. El primero es un modelo de creacin de conocimiento y los siguientes son modelos de crecimiento de conocimiento. En los tres modelos se asume que el conocimiento es organizativo, es decir, que se genera en el seno de la organizacin a travs de los individuos que la integran y los grupos que stos conforman. A continuacin se procede a analizar cada uno de estos modelos de forma individual.

2.7.16.1 Creacin de ConocimientoA continuacin se analizar dnde y cmo se lleva a cabo la creacin de conocimiento organizativo. Los autores Nonaka & Takeuchi (1995) [28] la clasifican en cuatro tipos, relacionados con los procesos de conversin entre conocimiento explcito y conocimiento tcito. Estos cuatro modos son: Conversin de conocimiento tcito a conocimiento tcito: Es el proceso conocido como socializacin, y puede estar basado en el lenguaje, pero tambin en la observacin, en la imitacin y en la prctica. La clave para adquirir este tipo de conocimiento es la experiencia. Esta fase es fundamental para comprender las formas de pensar y los sentimientos de los dems.

Conversin de conocimiento explcito a conocimiento explcito: Denominado combinacin, consiste en ordenar, agrupar, categorizar y contextualizar la informacin existente con el objetivo de generar conocimiento.

Conversin de conocimiento tcito a conocimiento explcito: Denominada externalizacin, es el concepto menos desarrollado hasta ahora en las teoras de organizacin. Este proceso se realiza mediante el dilogo en dos fases. Una primera en la que se reconoce la existencia de contradicciones, gracias al uso de las metforas, y una segunda en la que se resuelven estas contradicciones a travs de la analoga.

Conversin de conocimiento explcito a conocimiento tcito: Denominada internalizacin, es semejante al concepto tradicional de "enseanza". Se analizan las experiencias adquiridas en la puesta en prctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tcito de los miembros de la organizacin en la forma de modelos mentales compartidos o prcticas de trabajo.

Segn los anteriores autores, la creacin de conocimiento en el mbito de las organizaciones, se lleva cabo cuando sus cuatro modos de creacin, es decir, la socializacin, la combinacin, la externalizacin y la internalizacin, se gestionen correctamente desde el punto de vista organizativo de manera que formen un ciclo continuo (Figura N 003):

Figura N 003: Espiral de creacin de conocimiento organizativo. Fuente: Nonaka & Takeuchi (1995).

En primer lugar, hay una fase de socializacin, generada por la creacin de un grupo de trabajo o un campo de interaccin, que permite la comparticin de las experiencias y perspectivas de los miembros. Es decir, es necesario conseguir que el conocimiento tcito fluya entre los miembros del grupo para que se produzca una conversin de conocimiento tcito en conocimiento tcito. Sigue una fase de externalizacin, basada en rondas de dilogo, en las que se revela conocimiento tcito que, de otra forma, sera difcil de comunicar, convirtiendo este conocimiento tcito en conocimiento explcito. En tercer lugar, se produce una combinacin de los conceptos formados con los datos existentes y con conocimiento externo buscando conseguir especificaciones ms concretas y ms fcilmente compartibles. Esta fase de combinacin se basa en dos procesos: uno de coordinacin entre los miembros de los equipos y el resto de la organizacin y un segundo proceso de documentacin del conocimiento existente. En definitiva, se pasa de un conocimiento explcito a otro conocimiento explcito. Por ltimo, un proceso de internalizacin desencadenado por una experimentacin en forma de proceso interactivo de prueba y error, fase en la cual los conceptos se articulan y se desarrollan hasta que emergen de una forma concreta. Es decir, el proceso finaliza con que el conocimiento explcito vuelve a los miembros del grupo en forma de conocimiento tcito, de forma que pueda iniciarse de nuevo el proceso.

Como vemos, es el sujeto individual el que inicia todo el proceso de creacin de conocimiento a nivel organizativo, al poner su conocimiento tcito a disposicin de los dems en la etapa de socializacin. En este sentido, Nonaka & Takeuchi (1995) indican que emana de laexperiencia y que los principales factores que afectan a su calidad son la variedad de tareas realizadas y el que exista relacin entre estas tareas, de forma que puedan ser integradas para crear una perspectiva nueva. De aqu se deduce que las personas que realizan trabajos rutinarios o trabajos variados pero sin relacin entre ellos, difcilmente aportarn conocimientos de valor.

En resumen de modelos de Gestin del Conocimiento ms significativos que aparecen en la literatura de la ltima dcada: el modelo de creacin de conocimiento de Nonaka & Takeuchi (1995), a travs de dos espirales de contenido epistemolgico y ontolgico, previamente explicado. No es el primero, pero si el de mayor impacto, ampliamente aplicado enOrganizaciones y trabajos de investigacin.

2.1.15. TECNOLOGAS DE INFORMACIN Y COMUNICACIONES (TIC) Y LA GESTIN DEL CONOCIMIENTOLas soluciones basadas en las TIC permiten poner en prctica ciertos aspectos de la Gestin del Conocimiento. Debe examinarse el rol que tiene la tecnologa en facilitar numerosas aplicaciones entre los miembros de la organizacin como son: la creacin de conocimientos, su transmisin e intercambio, la localizacin de expertos y de fuentes de conocimientos, as como otras cuestiones similares que dependen en buena medida de la existencia de relaciones fluidas entre las personas que participan en estas actividades. Segn Nevo, Furneaux, & Wand, (2008) [50], estas relaciones pueden agilizarse y potenciarse de forma significativa mediante el empleo de las tecnologas de informacin y comunicacin adecuadas, como se establece en el marco de evaluacin de los sistemas de Gestin del Conocimiento.

En este sentido, son innumerables las empresas de software que estn trabajando en buscar soluciones para importar conocimientos (McKellar, 2007), (Bsser, 2005). Un software para GC es AskMe probado por la empresa Pratt & Whitney Rocketdyne (PWR). Los resultados obtenidos de las evaluacin demostraron su efectividad para extraer o comunicar conocimiento en la compaa (Ladd, 2007). De igual forma, Elgar (2007); Collison, Dennison, & Bhmer (2007) plantean que el crecimiento y la eficiencia de la comunicacin y cooperacin en el lugar de trabajo virtual qued demostrado en estudios de casos de organizaciones que aplican nuevos patrones de comunicacin con el uso de las TIC.

En un estudio realizado por The Delphi Group Research Survey se determin que las tecnologas en las cuales se debe invertir para ayudar a resolver las necesidades de conocimientos, son las que se ilustran en la figura N 004:

Figura N 004: Tecnologas de soporte para la GC.Fuente: Koulopoulos & Frappaolo (2000)

2.1.16. VENTAJA COMPETITIVA (VC)La VC de una empresa esta en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone, los mismos que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos. Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despus, unos procedimientos de anlisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificacin estratgica".

La funcin de dicho proceso es sistematizar y coordinar los esfuerzos de las unidades que integran la empresa encaminados a maximizar la eficiencia global, Nieto (2001).

Porter (1999): las empresas se han concentrado en hacer las cosas mejor, ya sea por medio de sistemas de calidad total, reingeniera, entre otros.Consiste en alcanzar una posicin competitiva favorable y sostenible en el tiempo. Para esto, la organizacin debe tener una caracterstica clave en el mercado, y en exclusiva; ser la nica organizacin del sector que la posea y que sea difcil de imitar con el fin que perdure en el tiempo. (Porter, 1987). Michael Porter: "la VC nace fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores", para el cual identific tres estrategias genricas que podran usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo una posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores Esas tres estrategias genricas son: Liderazgo en Costos.Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas es el tema centra1. Por lo tanto, la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, las economas de escala, el control de costos y los costos variables, son materia de constante revisin. Los clientes de valor marginal se evitan y se busca minimizar los costos en las reas de Investigacin y Desarrollo (I+D), fuerza de venta, publicidad, personal, entre otras.

Para lograr un posicionamiento basado en reduccin de costos es necesario contar con un alto grado de participacin del mercado con relacin al competidor ms cercano u otro tipo de ventaja tal como la cercana con las materias primas.

La desventaja de esta estrategia es que implica altos niveles de inversin inicial en tecnologa, precios agresivos y reduccin de mrgenes.

Diferenciacin.

Estrategia basada en crearle al producto algo que sea percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin genera lealtad de marca, lo cual elimina las sensibilidades basadas en precio. Diferenciarse significa sacrificar participacin de mercado, implementar actividades de investigacin, diseo de productos, alta calidad, servicio al cliente, etc.

Esta estrategia, pese a ser contrapuesta con liderazgo en costos en tomo a las actividades asociadas, es posible competir con bajos costos y diferenciarse, slo que estar condicionado a las reacciones de los competidores.

La desventaja de esta estrategia implica menor participacin de mercado, altos niveles de inversin en Investigacin y Desarrollo (I+D) y Diseo de productos.

Focalizacin.Est basada en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de una lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basa en la premisa de que la organizacin est en condiciones se servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciara al atender mejor las necesidades de un mercado especfico, o reduciendo costos para se mercado, o ambas.

La desventaja implica menor participacin de mercado, altos niveles de inversin en especializacin y debilidades de diversificacin.

Las tres estrategias genricas presentadas anteriormente pertenecen a los modelos estticos de estrategia que describen a la competencia en un momento especfico. Sin embargo, la realidad es que las ventajas slo duran hasta que los competidores las copian o las superan. Adems, la dinmica delos mercados establece la imposibilidad de alinear las estrategias a las necesidades generalmente cambiantes. (Porter, 1987).2.1. HIPTESISLa propuesta de un Modelo de Evaluacin de la Gestin del Conocimiento Genera Positivamente Ventajas Competitivas en la Emprea Sima - Chimbote.

VARIABLE INDEPENDIENTE (VI)Modelo de Evaluacin de la Gestin del Conocimiento.(EGC)

VARIABLE DEPENDIENTE (VD)Ventajas Competitivas en la Empresa Sima - Chimbote.

Modelo de E.G.E.(VI)Ventajas Competitivas en Sima Chimbote. (VD)

2.2. OBJETIVOS2.2.1. OBJETIVO GENERALDesarrollar una propuesta de Modelo de Evaluacin de la Gestin del Conocimiento para lograr Generar positivamente Ventajas Competitividad en la Empresa Sima - Chimbote.

2.2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS Establecer los procesos del conocimiento y su impacto directo con los procesos bsicos de la empresa Sima Chimbote. Establecer y describir la fases para la evaluacin de la Gestin del Conocimiento en la empresa sima chimbote. Establecer la relacin en la evaluacin de la situacin inicial de la Gestin del Conocimiento con la cultura organizacional de la empresa sima chimbote. Establecer el proceso de evaluacin del crecimiento del conocimiento y su influencia en la empresa sima chimbote. Establecer el proceso de evaluacin del desarrollo del conocimiento y su influencia en la empresa. Establecer el proceso de evaluacin de la Gestin del conocimiento en relacin al cliente. Establecer el impacto de la Evolucin de la Gestin del Conocimiento y su influencia en los resultados de la empresa.