2014年全球人力资本趋势 - Deloitte United States...全球最大的人力资本调查之一当我们确定在人才管理、领导力和人力资源上排名前12的全球商业挑战时，我们借鉴了超过

2014年全球人力资本趋势竞争21世纪人才

A report by Deloitte Consulting LLP and Bersin by Deloitte

简介竞争21世纪人才

2014年以来，全球性组织已经摆脱了衰退的局面，并积极制定大力发展的目标。萧条的局面

已经被扩张与发展所取代，紧缩政策也在欣欣

向荣的投资局面中消失。谨小慎微的做法已不

是长久之计，积极的采取行动才是当务之急。

然而，随着经济复苏的势头，企业也逐渐认识

到，今天的劳动力人才市场已经改变。技能是

稀缺的，劳动者对工作也有着很高的期望，千

禧代员工开始掌权。

21世纪的劳动力市场特点是全球化、联系紧密、高技术含量，并且对劳动者能力要求较

高。雇员们年轻充满激情，雄心勃勃并且目的

性强。千禧是一支重要的力量，当然还有那些

继续参加工作、贡献自己宝贵力量的年长一些

的员工们，关键的新技能是稀缺的，并且它们

在世界各地分布不均，这迫使企业开发创新途

径寻找人才，培养员工的能力，共享专业技

能。

大萧条过后：一个全新的世界在觉醒

未来观察家们可能将2014视为一个转折点：正值全球衰退结束，企业正在计划着开启新的

增长浪潮的转折点。但也正由于增长的开始，

企业发现，他们正在处理与之前劳动力状况不

同的人群，面对不同的需求，以及不同的期望

值。

世界全球化趋势更加明显，且相互之间依存度

更高

全球化是我们研究的一个重要主题。在2013年，发展中国家贡献了全球GDP1的50%，并且预期到2018年将增长到55％，在商业机会显著增加围绕着新的经济体系2，这些国家在购买

力方面有着很大的分化：全球中产阶级有望从

2009年的18亿增加至2020年的32亿，而截止到2020年，3亚洲中产阶级人数将翻三倍达到17亿。

领导力，人才获取，能力发展，分析和人力资

源转型的发展趋势都受到了全球化的影响。那

些懂得在本土化企业人力资源战略的同时，利

用全球人才市场机会的公司将有非常好的表

现。

移动，社交和云计算继续激增

技术已经改变了工作环境。在2008年初，当时世界上只有300万台苹果手机®移动设备。4在2013年底，根据Gartner的估计，有10亿的智能手机和420多万部苹果手机移动设备5。2004年脸谱上有一百万用户，2008年有1亿用户，估计当今有12.3亿注册用户。6根据Forrester估计，云计算的业务额将从2011年的$410亿增长到2020年的2410亿美元。7

所有这些技术已经改变了招聘，教育、培训，

分析方法，甚至我们的工作方式。

不仅技术成为人力资源中重要的一部分,我们还将在本文中讨论新发现的一个人力资本问题:不堪重负的员工。组织必须找到可以简单的吸收

更多技术信息的方法。

人口的变化建立了一个多元化，多世代的劳动

力结构

随着世界人口的增长，全球员工队伍年轻化，

也老龄化，同时也更城市化。千禧代正在大批

的进入劳动力市场，他们带着新的期望重塑着

人才市场。到2025年，他们的人数预计将占到全球劳动力的75％，他们让我们知道他们已经准备好要成为领头羊了。8但是新的研究表明，

千禧一代想要更加富有创造力，他们想经营自

己的企业，他们希望加速职业发展。用一位经

理话说：“他们不想要职业生涯，他们想要一

个经历。”

在婴儿潮出生的人们，尽管他们中的有些人从

2008年已经到了退休的年龄，但是

2014年全球人力资本趋势：竞争21世纪人才

2

关键的新技能是稀缺的，全球不规则的分布

迫使企业开创新的方法来找到人才，培养能

力，并分享专业知识

人们拒绝离开自己的岗位，这主要是由两种原

因导致，经济原因和对自己职业的热爱。因此

很多人都在延长着自己的职业生涯，受益于世

界各地共享的不可思议的长寿红利。

这两种趋势导致了至今为止最多代并存的劳动

力结构，企业如何管理这个高度多元化的员工

群体，尤其面对他们迥异的需求。组织如何改

变他们的绩效管理策略来释放这些新员工的活

力？

全球社会，政治和监管的转变改变着业务重点

员工敬业度和保留关系到企业的社交结构。在

2011年的秋天，我们亲眼目睹了占领华尔街运动，运动发生在纽约并向世界各地蔓延。商业

和社会问题之间的边界正在模糊，企业的社会

责任和“自觉资本主义”重塑着企业和人才市

场。消费者和人才市场在商业活动中形成了新

的要求，同时社会和社区的关注上升到新的级

别。规章制度也在不断地发展完善，特别是在

金融市场，随着其作为监管机构的作用不断扩

大。

在这种环境下，企业如何培养一种使命宗旨，

来吸引和招揽那些充分意识到这些问题的员

工？

技术正在改变我们的工作内容以及我们需要掌

握的的技能

最后，技术已经改变了协作的性质，促进了专

业知识的共享，以及人们成功所需技能。协作

技术的发展使团队可以在世界偏远地区工作，

并轻松地与组织内部与外部专家联系。机器学

习和人工智能正在瓦解着一波工人，但是在数

学分析、机器生产以及服务业产生了新的职业

机会。10我们今所后需要的技能与五年前发生

了显著的变化。

2014年：采取行动的时刻到了如今，劳动力状况和工作场所发生的变化是显

著的。人力资本战略如何为公司提供帮助，使

公司在快速变化之时兴旺发展？

我们的研究表明，领导者和他们的企业并没有

对亟待解决的领导力问题与人才问题准备好解

决的方案。面对每个关键问题，如领导力，人

才保留和参与，学习和发展，分析，管理人员

认识到需要采取一些行动来应对，但对于他们

团队的能力是否可以取得好成绩表示担忧。

这项研究最重要的启示是，这样做已不足够。

今天，公司必须管理多样化的员工——创新、

改造、重新设计人力资本实践内容都是必不可

少的。

历时数月的全球调研帮助我们完成了德勤《2014年全球人力资本趋势报告》，这份报告可以为这

些重要的问题提供指导和建议。

简介

3

表 1. 问题集中的三个方面

领导与发展获取与吸引改变与重塑

各层级管理者：从大肆宣传到准备就绪重新审视人才获取：为新战场部署新

方法

人力资源团队能力重建：从人力资源专业人士转型成为业务顾问

重新定义企业学习：准备一场革命不止是保留：激发员工热情和工作目标实践中的人才分析：真正应用大数据

绩效管理被“打破”：教练辅导和发展将替代评“评级与封杀”

从多样性到包容性：从单纯的合规考虑

到成为多样性成为一个业务策略

云的竞争：整合人才，人力资源和商业技术

探索员工能力：创建全球技能供应链不堪重负的员工：简化工作环境全球和本地的人力资源职能：平衡部门规模和灵活度

问题集中的三个方面今年的12个关键的人力资本趋势

被分为三大类：

领导和发展：在各方面拓宽、深化和加速领导

力发展，提高全球员工能力；重新激发企业员

工的学习热情学习；重建绩效管理制度。

获取与吸引人才：需要开发创新的方法来吸

引、挖掘、获得人才，提高劳动力市场的激情

和参与度，把多样性和包容作为一种经营策略;并找到如何帮助不堪重负的员工处理海量的信

息，以及令他们在职场分心的事情。

改造和重塑：需要建立强大富有灵活性强的全

球性人力资源平台，以适应当地业务发展需

要；人力资源团队要学习新技能；利用基于云

的人力资源技术以及使用人力资源数据分析的

方法来实现企业目标。


4

全球最大的人力资本调查之一当我们确定在人才管理、领导力和人力资源上

排名前12的全球商业挑战时，我们借鉴了超过15年的研究经验，检验了问题的范围和市场上最有效的解决方案，我们还调查了在世界各地

94个国家2,532名商业及人力资源领导者，这是在这个人力资源领域全球规模最大的一个调查

之一。

2014以来，认识到在公司规模，地理位置，增长变化率的全球趋势各不相同，我们不仅展现

了全球的人力资源概况，还展示了背后的数据

调研以便读者可以得到自己的结论。

迈出下一步本研究的目的为高管们提供一些见解和观点，

同时确定解决方案。我们仍然相信，在对21世纪的劳动力有了更深的了解以后，企业将在很

大程度上提高增长率，进行创新，领导人们会

重新构想，改造以及振兴人力资本战略。

期待您的读后见解，欢迎与我们分享。

简介

5

Endnotes

1. Chris Giles and Kate Allen, “Southeastern shift: The new leaders of global economic growth,” Financial Times, June 4, 2013.

2. International Monetary Fund.

3. Linda Yueh, “The rise of the global middle class,” BBC News, June 18, 2013.

4. Global Human Capital Trends 2014 is an independent publication and has not been authorized, sponsored, or otherwise approved by Apple Inc. iPhone® is a trademark of Apple Inc., registered in the United States and other countries.

5. Gartner estimates, January 7, 2014, http://www.gartner.com/newsroom/id/2645115.

6. Facebook, “Key facts,” http://newsroom.fb.com/Key-Facts.

7. Larry Dignan, “Cloud computing market: $241 billion in 2020,” ZDNet, April 22, 2011, http://www.zdnet.com/blog/btl/cloud-computing-market-241-billion-in-2020/47702.

8. Josh Bersin, “Millennials will soon rule the world: But how will they lead?” Forbes, http://www.forbes.com/sites/joshbersin/2013/09/12/millenials-will-soon-rule-the-world-but-how-will-they-lead/.

9. Deloitte, The Millennial survey 2013, http://www2.deloitte.com/global/en/pages/about-deloitte/articles/millennial-survey-positive-impact.html.

10. Erik Brynjolfsson and Andrew McAfee, The Second Machine Age: Work, Progress, and Pros-perity in a Time of Brilliant Technologies (New York: W. W. Norton and Company, Inc., 2014).


6

Endnotes 2014年全球人力资本趋势调查排名前十大发现

为了深入了解2014年全球人力资本的发展趋势，我们在2013年的最后一个季度进行了一次调研，并在94个国家调查了2,532个企业负责人及人力资源领导者。该调查涵盖的主要的行业和地区以

及调查人口统计总结将在本章的附录中体现。我

们的目标是更好地了解世界各地的高管和人力资

源专业人士的工作重点和准备，并提供建议以推

动人才和人力资源方面的进程。

本章我们对本次调研中最重要的10大发现进行了总结。

第一大发现：领导力，

人才保留，人力资源技能和人才获取是全球最紧迫的几大趋势

根据我们今年全球调查的所有受访者反馈，公司

列举了四个最为紧迫的问题：领导力，人才保留

和吸引，人力资源技能重塑，人才获取（参见图1和图2）。

建立全球领导力是迄今为止最为急迫的：38%的受访者把领导力评为“紧急”。各个层次、

地区以及所有功能区的公司都对领导力有着迫

切的需要。公司对创新的领导力能力的需要在

不断增加。在这个知识每年都会翻新，技术每

2.5到5年都会迎来一个半衰期的世界上，领导力需要不断向前发展。劳动力预期的变化以及

企业所面临的挑战需要企业不断培养领导者，

这些挑战也是今年这些趋势的潜在影响因素，

即全球化及信息技术的日新月异。

第二重要的问题是人才保留与吸引——这是人

力资源与企业经营都要面临的问题。我们的研

究表明人力资源管理，企业高层领导和各层级

领导都面临着这个问题。正如我们在稍后报告

中所讨论的，企业应该重新定义他们的人才吸

引战略，从被动保留员工到主动吸引他们，以

及创造充满激情和温馨的工作场所。

第三个最迫切的问题是人力资源团队能力重

建。这一发现表明，人力资源和人才的功能正

在发生转变。如果对员工的管理只关注其绩

效，人力资源管理就无法取得好的效果。这种

变化的一个重要组成部分是提高人力资源管理

的技能，对人力资源管理，以及其与企业领导

者和各项事务的关系进行重组和转型。

排名前十大发现

7

表2 全球趋势按紧急度分类

很紧急（>= 25%的回答者认为紧急）

紧急

（20-24%的回答者认为紧急）重要

（10-19%的回答者认为紧急）

• 领导力• 保留与吸引• 人力资源能力重建

• 人才吸引• 全球化人才管理• 不堪重负的员工• 人力资源技术• 人才和人力资源分析

• 绩效管理• 员工能力• 多样性和包容性• 学习和发展

领导力

保留与吸引

人力资源能力重建

人才获取

员工能力

人才与人力资源分析

全球人力资源和人才管理

学习与发展

绩效管理

人力资源技术

不堪重负的员工

多样性与包容性 16%

21%

21%

18%

11%

21%

20%

15%

24%

25%

26%

38%

43%

44%

47%

50%

59%

51%

51%

60%

51%

52%

53%

48%

30%

27%

24%

24%

24%

21%

22%

21%

20%

19%

17%

11%

11%

8%

8%

8%

5%

8%

6%

5%

5%

5%

3%

4%

不重要有些重要重要紧迫

2,506

2,497

2,471

2,472

2,454

2,471

2,276

2,491

2,465

2,457

2,447

2,414

反馈者数量

图1、理解12个趋势的紧迫性

第四个紧迫的问题是人才获取。这仍然是企业

要做的最重要的事情之一。在技能缺乏的环境

下，公司发现，吸引，并获取高技能的人才是

成功的关键。由于全球化、技术进步、劳动者

预期的改变、社会化媒体的发展、技术在半衰

退期的萎缩以及科技知识，人才获取受到很大

冲击。

超过40％的受访者认为他们的公司“没有准备好”解决人才与人力资源分析、人力资源技术

和人力资源分析及不堪重负的员工以及绩效管

理问题。（图4）。这将是一个警告信号。

图5显示了全球趋势由紧迫程度（水平）及公司的准备情况（垂直）。


8

11%

15%

10%

15%

13%

16%

15%

15%

20%

17%

24%

15%

43%

40%

47%

42%

49%

47%

49%

50%

46%

52%

51%

61%

46%

45%

44%

43%

38%

37%

37%

35%

34%

30%

25%

24%2,418

2,474

2,462

2,352

2,475

2,434

2,181

2,430

2,412

2,377

2,384

2,422

百分比

图3、对全球趋势准备情况的报告

没准备好准备了一些准备好了

员工能力

学习与发展

保留与吸引

多样性与包容性

领导力



人才的获取

绩效管理


人力资源技术


受访者数量

表4、认识到的能力差距

严重的能力差距

（〉40%没有准备好）较大的能力差距

（31-40%没有准备好）存在一些能力差距

（20-30%没有准备好）

• 人才和人力资源分析• 人力资源技术• 不堪重负的员工• 绩效管理

• 人才的获取• 全球化的人才管理• 人力资源能力重建• 领导力• 多样性和包容性

• 保留与吸引• 学习与发展• 员工能力

第二大发现：报告显示公司大多都没有应对趋势的准备

总体而言，受访者对调查中12全球趋势大多没有做好应对的准备（图3）。事实上36％的受访者表示，他们“没有准备好”，只有16％的受访者说他们“准备好了”，这意味没有准备

好的受访者比准备好的两倍还要多。

只有在员工能力方面有超过四分之三的受访者

认为自己“差不多准备好”或“准备好”应对

趋势。这些发现是发人深省的，因为每个趋势

都被至少60％的受访者评为“重要”或“紧急”，并且前五大趋势均被至少75％的受访者评为“重要”或“紧急”（图1）。


9

紧迫性

准备

程度

图5、对比紧迫程度（水平）及公司的准备情况（垂直）的全球趋势

领导力



学习与发展


保留与吸引

绩效管理


人力资源技术

员工能力

人才的获取

人才人力资源能力重建

30

40

50

60

40 50 60 70 100

70

30

紧迫不重要有些重要重要

准备了一些

准备了一些

准备好了

没准备好

人力资本能力差距网

通过将差距绘制在网格上（纵轴是准备程度，横轴是紧迫性），我们可以看到不同趋势之间能力差距的不同。

• 表格右下方的能力差距是指是高紧迫性和低准备程度。

• 表格右上方部分是指非常紧迫，但是企业感觉在这方面可以表现很好。（他们会进行投入，但投入程度比右边的底部那部分要少）。

• 表格左侧部分是指不是很重要的，并且越往下准备程度越低。

超过40％的受访者认为他们的公司并没有准备好处理人才和人力资源分析、人力资源技术、

不堪重负的员工以及绩效管理（图4）。由于在全球调查中这些趋势的紧迫性与重要性，对

这些趋势未做好充分准备的状况是一个警告信

号。

图5显示了受访者对他们认为12个趋势的紧迫性和他们公司是否准备好应对的评价。紧迫性示

在水平轴上，数字越大，紧迫性越大；准备情

况显示在纵轴上，用数字越大，准备的越好。

表格的结果显示的数据聚集在低水平的右下

方，这强调了研究中的一大发现：这些趋势间

的重要性和公司对此的准备之间存在着差距。

第三大发现：领导力、分析、人力资源能力重建，人才获取以及不堪重负的员工的管理是最显著的行动与认知差异的体现方面

为了进一步突出这种紧迫性和准备情况之间的

差距，我们为每个趋势计算了指数得分，我们

称之为德勤人力资本能力差距指数，这个数字

显示了人力资源在处理提及的人才与人力资源

相关问题之间的相对能力。


10

图表：德勤大学出版/dupress.com

-35 -30 -25 -20 -15 -10 -5 0

-9

-12

-16

-22

-23

-24

-25

-26

-27

-27

-30

-34

人力资本能力差距指数准备就绪-紧迫

图6、12个全球趋势的的能力差距指数

领导力



人才的获取


人力资源技术

绩效管理

保留与吸引


员工能力


学习与发展

图7，根据重要性分组的能力差距

非常紧迫

（差距在-30或更多）紧迫

（差距在-25至-29之间）很重要

（差距在-20至-24之间）重要

（差距在-1至-19之间）

• 领导力• 人才和人力资源分析

• 人才资源能力重建• 人才的获取• 不堪重负的员工• 人力资源技术

• 绩效管理• 保留与吸引• 全球化的人才管理

• 员工能力• 样性和包容性• 学习与发展

人力资本能力差距指数：

德勤人力资本能力差距指数是一个以研究为基础的指数，显示在解决一个特定的人才或人力资源相对问题的能力差距的人力资源能力

的相对差距。它是通过采取组织的自我评定“准备就绪”分数，减去它的“紧迫性”分数计算得来，范围是 0-100。例如，如果一个

组织认为问题的紧迫的是100%，并且有100％的能力准备好去应对，能力差距将为零。这些差距的得分都是负向的，可以相互比较。


11


亚太西欧中欧和东欧非洲中东北美南美

不重要重要

62

94

126

126

160

170

209

198

201

237

292

86

188

230

202

244

256

286

287

286

316

346

466

34

39

65

59

76

89

89

92

120

111

101

155

80

86

123

135

111

141

150

157

168

218

200

246

51

95

115

117

120

155

160

183

188

178

192

278

74

168

210

228

215

255

222

279

305

287

297

447

91

137

199

208

207

226

263

319

337

374

355

439

114

(24%)

(19%)

(19%)

(20%)

(24%)

(27%)

(24%)

(25%)

(31%)

(22%)

(24%)

(25%)

(33%)

(38%)

(39%)

(33%)

(47%)

(43%)

(41%)

(34%)

(45%)

(34%)

(36%)

(40%)

(13%)

(8%)

(11%)

(10%)

(15%)

(15%)

(13%)

(11%)

(19%)

(12%)

(10%)

(13%)

(31%)

(17%)

(21%)

(22%)

(21%)

(24%)

(21%)

(19%)

(26%)

(23%)

(21%)

(21%)

(20%)

(19%)

(20%)

(19%)

(23%)

(26%)

(23%)

(22%)

(29%)

(19%)

(20%)

(24%)

(28%)

(34%)

(36%)

(37%)

(41%)

(43%)

(32%)

(33%)

(48%)

(31%)

(31%)

(38%)

(35%)

(27%)

(34%)

(34%)

(40%)

(38%)

(37%)

(38%)

(53%)

(40%)

(36%)

(37%)

34 466

图8、各地区最重要的五大趋势

图中每个单元格中代表受访者认为趋势中最重要的五个，以及在指定地区最重要的趋势。百分比是根据受访者所选择的最重要的五个趋势的总和的计算在总和。



领导力

保留与吸引

员工能力

学习与发展

人才的吸引

人力资源技术


绩效管理



它是通过用组织自测的准备情况减去紧迫性程

度计算出来的，标准的分数为0-100。例如，如果一个组织认为一个问题的紧迫性为100%，同时有100%的能力来处理这件事，计算出的能力差距为0。这些指数得分是负向的，它提供了一种衡量差距的方法，以帮助确定最亟待解决

的问题。

正如图6和图7显示，领导能力（差距-34）和分析能力（差距-30）是与紧迫性和准备情况之间最大的差距，因此这两个就是最需要投入的领

域。人力资源能力重建、人才获取，处理不堪

重负的员工问题，以及重整人力资源技术问题

紧随其后，得分在-25和-27之间。这表明在企业需要重新思考其战略以及重新规划其目前的

做法。

绩效管理的改变、保留与吸引问题的处理、提

高人力资源的全球化水平问题的得分在20和-24之间。这些方面的问题反映了对重新思考人力

资源战略以及如何应对21世纪的劳动力问题的需要。

员工能力，多样性和包容性，以及学习和发展

也需要关注。这些问题在我们的数据中的紧迫

性与准备情况的差距最小，但这些地区仍存在

提高的潜在机会。


12

图9、对于不同地区的公司的最重要的方面（按排名，只取前三名）

亚洲西欧中欧和东欧非洲中东北美南美

超过全球平均水平（+11%或更多）

各个趋势都很

全球水平一致

各个趋势都和

全球水平趋同

绩效管理（17%）多样性与包容

性（106%）

学习与发展

（64%）

员工能力

（47%）

学习与发展

（127%）

保留与吸引

（58%）

员工能力

（47%）

人力资源技术

（14%）

员工能力

（13%）

保留与吸引（31%

）

人才与人力资源分

析（25%）

人力资源技术

（24%）

低于全球平均水平（-11%或更少）

不堪重负的员

工（-19%）

全球人力资源

与人才管理

（-14%）

吸引与保留

（-12%）

员工能力

（-27%）

吸引与保留

（-23%）

绩效管理

（-22%）


（-50%）

人才与人力资源分

析（-40%）

全球人力资源与人

才管理（-33%）

各个趋势都和

全球水平趋同

人力资源技术

（-38%）

人力资源能力

重建（-24%）

人才获取

（-21%）

多样性与包容

性（-19%）

学习与发展

（-18%）

员工能力（-47%）

绩效管理（-11%）

第四大发现：领导力是经济发展与增长的最重要问题

我们要求全球七大地域受访者列出他们认为最

重要的五大趋势是什么。如图8显示，领导力居于首位，包括在亚太，西欧，中欧和东欧欧

洲，北美和南美。还需要注意的是，在这些区

域，保留和吸引也是非常重要的，尤其在北

美。

领导力在这种地域上的格局的重要性与全球业

务的增长和机会相当。亚洲和北美被评为我们

调查中增长最快的两个地区，而西欧正在经历

困难的经济转型。新兴经济体（中东，非洲，

在一定程度上还有南美）也显示领导是最重要

的，与员工能力的需要、人力资源全球化保留

和人才获取相当。

第五大发现：虽然全球趋势在世界各地相似，但是行动方案需要因地制宜

虽然大多数地区在整个人力资本趋势中都有广

泛相似的重点，但也有些许差异。如图9所示。北美所面临的最严峻的问题是员工的不堪重

负。亚太和南美的公司比其他地区的公司更需

要提高员工能力。西欧比其他地区更需要进行

人力资源的转型与能力重建。

这一发现表明，区域经济的力量和周期都对人

力资本的优先次序产生着影响。在图9中，非洲，拉丁美洲和南美，中东的企业在很多趋势

上的紧迫性都是非常显著的。这强调了人力资

源和领导团队在全球进行聘用、管理以及领导

他们的员工时，了解这些变化并且适应区域劳

动力的重点问题和动向的价值。


13

第六大发现：人力资本的重点在不同行业不尽相同，但是只有一个是相同的：领导力

不同的行业有不同的人才事项的重点，但有一

例外（图10）：每一个行业都把领导力视为它的最重要的事项。保留和吸引一向也被评为很

重要的事项：其中八个行业小组里有六个行业

小组将它评为第二重要的事项。

行业之间的差异包括：

• 科技公司、生命科学和健康、专业服务，以及石油和天然气公司的人才获取得分较高，

这反映了在这些行业中对关键人才渴求的需

要。

• 能源公司、生命科学公司以及技术、媒体和电信公司这三大产业正在经历重大的变革—

急需人力资源能力重建。

• 专业服务公司，公共部门组织以及能源和资源公司认为提高员工能力特别重要，这也排

在了他们区域的前两三名的位置。

第七大发现：具有“优秀”的人力资源的企业和团队专注于紧迫的全球人力资本趋势

我们的调查要求受访者为他们整体的人力资源

和人才组织和方案水平进行打分。当我们观察

在自我评估中对人力资源和人才队伍情况打分

为“优秀”或“高水平”的受访者与为自己的

打分为 “能胜任的”或“平均水平的”的人们相比，认为以下这些趋势更加紧迫且重要（平

均多7个百分点）。

这些趋势包括：

1. 领导力：有88%的高绩效的企业比85%的绩效一般的企业将领导力评为“紧急”或“重

要”。

2. 人才获取：有84%的高绩效的企业比76%的绩效一般的企业将人才的获取评为“紧急”

或“重要”。

3. 人力资源能力重建：有84％的高绩效的企业比76%的绩效一般的企业将人力资源能力重建评为“紧急”或“重要”。

4. 保留和吸引：有83%的高绩效的企业比79%的绩效一般的企业将保留和吸引评为“紧

急”或“重要”。

5. 人才和人力资源分析：有82%的高绩效的企业比71%的绩效一般的企业将保留和吸引评为“紧急”或“重要”。

这些结果表明，顶级的人力资源团队比大多数

人力资源团队更加专注于某些业务和人才事

项，包括领导力，人才获取，打造一个高绩效

和高度敬业的员工队伍，完善的人力资源职能

和培养分析能力。

第八大发现：企业领导者比人力资源领导者对准备好应对他们企业所面临的未来的趋势更没有信心

我们的调查包含了企业和领导者和人力资源领

导者的观点。对于前五大最紧迫的趋势，我们

发现企业领导者和人力资源领导者在对他们的

组织应对趋势的准备的看法有着重大的差异。

这些差异比那些拥有超过10,000名员工的较大的组织更为明显的。在这些组织中，企业领导

者认为他们组织应对这些趋势的准备情况，比

人力资源领导者所认为的平均低13个百分点，包括领导力、人力资源能力重建、人力资源的

全球化、保留与吸引以及人才与人力资源分析

（图下11）。


14

图10、不同行业各方面的优先次序（按排名等级和百分比）

全球趋势快消能源与资源

金融服务生命科学与健康

制造业专业服务政府公共部门

科技传媒与通信

1 (86%) 领导力 1 (85%) 1 (86%) 1 (89%) 1 (90%) 1 (84%) 1 (84%) 1 (84%) 1 (89%)

2 (79%) 保留与吸引 2 (81%) 2 (79%) 2 (83%) 4 (78%) 2 (78%) 2 (79%) 5 (75%) 2 (80%)

3 (77%)人才人力资源能力重建

3 (76%) 2 (79%) 3 (77%) 2 (82%) 3 (76%) 4 (76%) 4 (76%) 3 (79%)

4 (75%) 员工能力 7 (69%) 3 (78%) 4 (76%) 4 (78%) 6 (71%) 3 (78%) 8 (67%) 2 (80%)

5 (74%) 人才的获取 6 (70%) 3 (78%) 6 (71%) 6 (73%) 5 (72%) 2 (79%) 2 (80%) 5 (77%)

6 (72%)人才与人力资源分析

6 (70%) 5 (71%) 6 (71%) 3 (80%) 7 (66%) 5 (73%) 6 (71%) 4 (78%)

7 (71%)全球人力资源和人才管理

5 (71%) 4 (75%) 5 (73%) 8 (70%) 4 (74%) 7 (69%) 10 (57%) 6 (76%)

8 (70%) 学习与发展 4 (72%) 7 (66%) 7 (68%) 9 (69%) 8 (64%) 4 (76%) 3 (78%) 8 (67%)

9 (69%) 绩效管理 8 (68%) 7 (66%) 7 (68%) 6 (73%) 9 (63%) 6 (72%) 9 (65%) 7 (70%)

10 (68%) 人力资源技术 9 (67%) 6 (70%) 9 (66%) 7 (71%) 11 (61%) 8 (67%) 6 (71%) 5 (77%)

11 (65%) 不堪重负的员工 10 (62%) 8 (59%) 8 (67%) 5 (74%) 10 (62%) 6 (72%) 7 (68%) 9 (64%)

12 (59%) 多样性与包容性 11 (56%) 9 (56%) 10 (63%) 10 (57%) 12 (55%) 9 (64%) 10 (63%) 10 (55%)

百分比表示受访者评价每个趋势为“紧急”或 “重要”所占的百分比。


人力资源团队可能了解他们目前的计划、能力

和对这些方面的准备，但这些结果显示着企业

领导者可能并不了解。如果是这样的话，那么

这一发现突显了人力资源领导者和团队应该改

善他们与企业领导者的联系的重要性，以确保

人力资源的重点是关键的企业业务问题，并有

效地与业务合作，共享人力资源的功能和服

务。当然，这一发现还可能指向潜在的问题，

企业领导者认为人力资源领导者需要更充分地

解决问题。

第九大发现：人力资源和人才管理为自己的整体业绩打分为C -

当要求受访者为他们组织的人力资源与人才打

分，评价的范围从“表现不佳”到“出色”。

我们的调查显示，人力资源组织比去年同期的

自我评估中的成绩有小幅提高。2013年，37％的被调查者认为，他们整体的人力资源和人才

情况是“表现不佳的”或只是“过得去的。”

今年，这个数字下降到34％。

虽然这种改善是一个积极的迹象，但是人们普

遍自我评价是一般。如果我们用一个传统的记

分方式（如图12），“出色的”记分为4.0或者A，“良好的”记分为3.0或B，“能胜任的”记分为2.0或C，“过得去的”记分为1.0或D，“表现不佳的”记分为0.0或F，来自我评估人力资源组织的整体能力，今年的回答者给他们的

人力资源和人才情况打分为F是打分为A的人的两倍（10%与5%）。这并非是对人力资源管理者的批评，但是它确实反映了要想建立世界级

的人力资源水平是件多么有挑战性的事情，并

且距离公司相信他们能达到这个目标也是那么

遥远。

。


15

领导力

非人力资源


全球人力资源与人才管理

保留与吸引

人才与人力资源分析7%

12%

11%

20%

19%

18%

10%

13%

12%

16%

35%

47%

50%

53%

36%

54%

42%

51%

48%

56%

57%

41%

38%

27%

45%

29%

48%

36%

40%

28%510

185

513

179

480

180

504

185

508

181

人力资源

非人力资源

人力资源

非人力资源

人力资源

非人力资源

人力资源

非人力资源

人力资源

没有准备好准备了一些准备好了

图11、企业和人力资源领导者们对前五大趋势准备程度的看法

2014

2013 14%

10%

23%

24%

38%

31%

21%

30%

3%

5% GPA 1.5: C-

GPA 1.3: D+

卓越优秀良好合格表现不佳

图12、人力资源的全球积分卡：得分为C-以下的趋势

第十大发现：全球范围的企业计划对2014年人才人力资源的投入有适度的增加

47%的受访公司希望增加他们的人力资源投入水平。在2014年，预期增幅为13％，增加了5%或更多。有8%的受访者希望减少这些投入，有39％希望投入和以前保持相同的水平（图13）。

以加权平均计算这些增加，我们发现，2014年在人力资源的投资上的总体支出增长了1.32％虽然这是一个相对较小的数字，但它是积极

的，表明公司正在认识到需要对人力资本投入

的重要性，与从这些投入中能产生的价值。一

些类似的研究显示在人才的获取、培训、能力

重建以及员工参与活动上的增加，却在人力资

源的员工以及技术方面的投入有所减少。


16

迈向21世纪的人才方案：人力资源和企业领导者准备好了吗？

2014年全球人力资本趋势调查力求为企业和人力资源领导者在他们的人力资源与人才管理的重

大事项上，以及他们应对未来趋势的准备情况提

供一个批判性的观察视角。我们提供了一个有关

企业的需要以及全球员工变化的蓝图，有一系列

复杂且紧迫重要的人力资本的挑战需要引起注

意。名单中最靠前的是：

• 领导力

• 保留与吸引

• 人力资源能力重建

• 人才获取与接触

• 全球员工的能力

与此同时，包括人才和人力资源分析，以及不堪重

负的员工问题的新挑战，正在被添加到人力资本议程中来。

然而，重大事项以及所面临的挑战是很清晰的，

并且似乎在不同的行业、不同的地区都有共通之

处，人力资源团队应对挑战的准备情况并没有很

确定。我们能确定几乎每一个趋势，其准备程度

得分落后，而这些趋势却都很紧迫。在一些较大

企业中（超过10,000名员工），我们看到了企业和人力资源领导者在评估应对重要趋势的准备情

况上存在着很大的差异。

也许人力资源管理者们正在很努力的处理自己的工作，所以他们为自己的总体评分为C --。但考虑到企业与人力资源领导者在人力资本与人才方

案的重要性，2014年是一个反思并采取行动的时刻：重点是还有什么可以做，在这些关键方面还

有什么可能提高。

我们的研究结果勾勒出一个方案，希望可以指导

企业和人力资源领导者们应对经济衰退和未来

增长战略。这些调查中讨论的趋势为领导力与发

展、获取与吸引、转变与改造人力资源提供了机

会，使之能在这个变化的世界中更好的支撑企业

的重大事项。


减少

显著减少

不适用 144

44

164

987

873

320

6%

2%

6%

39%

34%

13%

图13 未来12-18个月人力资源投资计划

受访者数量

显著增加（超过5%）

增加（1-5%）

保持现状（1-5%）


17

附录：2014年全球人力资本趋势调研的参与者信息统计

2013年第四季度德勤咨询全球人力资本业务展开了一个有关人力资源和企业领导者对处理12个全球人力资源和人才趋势的优先次序以及准备程度的大范围调研。调研包括了来自全世界94个国家的2532位受访者。调查的关键人口信息总结在了以下的表格中。


18

大型(10,001+)

中型(1,001–10,000)

小型(1–1,000) 41%

31%

28%

1,032

793

707

人力资源

北美

非人力资源 33%

67%

829

1,703

董事会

高层管理者

副总经理

高级经理

经理

普通员工 13%

21%

27%

15%

14%

10%

336

523

672

384

352

265

组织组织的层级

西欧

亚洲

南美和拉丁美洲

中欧与东欧

大洋洲

东南亚

北欧国家

中东

未标明的

金融服务业

专业性服务

消费者业务

制造业

能源和资源

公共部门

生命科学和健康

房地产

其他的

非洲

1%

1%

2%

3%

6%

11%

14%

13%

23%

24%

17

32

51

74

157

276

347

337

575

612

1%

6%

7%

8%

11%

11%

13%

13%

14%

15%

35

150

178

199

283

287

333

340

354

373

17%

1%

1%

1%

1%

1%

1%

2%

2%

2%

2%

2%

2%

2%

3%

3%

3%

4%

4%

5%

5%

6%

11%

19%

428

31

32

34

34

36

37

40

40

46

49

53

57

58

64

66

79

99

103

118

133

150

266

479

图14：回答者的人口信息 N = 2,532

2%54

工作职能

工作地区

行业类别

国籍

美国

南非

印度

加拿大

卢森堡

东京

西班牙

比利时

中国

澳大利亚

英国

波兰

阿根廷

墨西哥

瑞士

巴西

爱尔兰

智利

葡萄牙

德国

肯尼亚

乌拉圭

荷兰

所有其他的

科技，媒体和电信


19

Endnotes

1. David Russell Schilling, “Knowledge doubling every 12 months, soon to be every 12 hours,” IndustryTap, April 19, 2013, http://www.industrytap.com/knowledge-doubling-every-12-months-soon-to-be-every-12-hours/3950.

2. Eric Bloom, “Your technology skills have a two year half-life and 6 ways to stay current,” IT World, October 24, 2011, http://www.itworld.com/career/216141/your-technology-skills-have-two-year-half-life-and-6-ways-stay-current; Natalie Harp, “John Seely Brown—A new culture of learning,” https://sites.psu.edu/natalieharp/2010/06/12/john-seely-brown-a-new-culture-of-learning/, accessed February 17, 2014.

3. The weighted average of 1.25 percent for HR investments is calculated by assuming average increases and decreases of 2.5 percent (given the range of 1–5 percent) and significant increases and decreases of 5 percent.

4. For more information, please see Karen O’Leonard, The corporate learning factbook® 2013: Benchmarks, trends, and analysis of the US training market, Bersin by Deloitte, January 2013, www.bersin.com/library or www.bersin.com/factbook. This information is based on research that will be published throughout 2014 in a series of Bersin by Deloitte reports on the topic of high-impact HR.


领导与发展

各层级领导澄清大肆宣传与现实准备情况之间的差距

• 公司面临一个迫切需要发展各级领导力的问题——从更快地发展年轻领导者们到发展全球的领导，以及让资深的领导者们发挥作用的时间更长。

• 领导力仍然是世界各个组织面临的头号人才问题，有86％的公司在我们的调查中将其评为“紧急”或“重要”，只有13%公司说，他们在各个层级都培养了出色的领导者们

• 21世纪的领导力是不同的。公司面临有关领导力的新的挑战，其中包括培养千禧代和多个年代领导人，培养具有全球适应性与灵活性的领导人，建立一种创新以及能给他人启发的能力，并且具有对快速变化的科技和新学科领域的理解力。

对于全球各地的公司来说，领导者的短缺是企

业发展最大的障碍。因为全球经济在很迅猛的

恢复，所以这个挑战在今天额外突出。企业在

新的市场上寻求快速的增长，资历老的领导者

们退休的速率加快了。

对领导力需求如今已经比原先更加的拓宽与深

入，不只是培养下一任CEO或者建立高管们的晋升渠道。公司的每一个层级都存在领导力的

欠缺。这些欠缺只能通过持续和系统地对领导

力发展的投入，提早确定未来的领导者，加快

培养一线的年轻领导者们，培养资深的领导者

们并且努力把他们长期留下来，以及在公司的

各个层级建立新型的领导晋升通道。

高管们在我们2014年全球性调查中认为领导力是我们问他们所有的问题中最重要，有86%的

人将它评为 “紧急”或“重要”。然而，尽管都认为领导力很重要，大多数公司并不觉得他

们正在面临着挑战（图1）：

• 在我们的调查中只有13%的公司认为在自己在各层级领导力培养项目的提供上都是很出

色的——新的领导者、下一任的领导人以及

资深的领导者。

• 有66%的人认为自己在培养千禧代领导者上存在着能力的不足，然而只有5%的人认为他们在这方面做得很出色。

• 超过一半（51%）对自己能够保证思路清晰、选取合适连续的接班人的能力没什么自

信。

• 只有8%的人认为自己有很出色的建立全球性技能和经验的培养项目。

领导与发展

23

5%

8%

8%

10%

13%

17%

28%

36%

39%

39%

43%

49%

66%

56%

52%

51%

44%

34%高层管理者的参与

以及领导人培养的负责人

对所有层级领导提供培训（新生代高层领导）

保持清晰连续的发展计划

在领导力培养项目中加入技能和经验的培养

提供经验性的、基于角色的领导力培养项目

为千禧代员工提供有针对性的领导力培养项目

HR领导者对领导力培养项目能力层级的评估

1,175

1,162

1,154

1,034

1,142

1,099

图1、当前领导力培养项目不足

受访者数量

所占受访者总数的百分比

出色胜任弱

具有灵活性、能在不确定的情形下进行领导

培养21世纪领导力企业不仅没有培养足够的领导者，他们也没有

使他们培养的领导者们具备成功所必需的关键

的能力和技能。

今天的市场环境下需要速度、灵活性以及在不

确定情形下的领导能力。同时，组织扁平化导

致在每一层级对领导力的急切需要。

我们的研究表明，企业对基础性和新的领导力

有着很大的需求，包括：

• 商业敏锐度：很好的理解商业活动的关键事项。

• 合作：具有建立跨职能的员工团队的能力

• 对全球文化的敏感性：处理多样性和包容性

• 创造力：推动创新与创业

• 以客户为中心：加强与客户关系的有效性

• 影响和启发：设置目标和促使员工实现企业目标

• 团队建设和人才发展：培养人才和建立高效团队

例如，一个非常成功的全球性技术公司，发现

它需要4种典型的领导：可以创立新业务的企业家；可以建立起企业的规模型领袖；可以降低

成本、提高运营效率的高效型领导；以及带领

企业逆转局面的问题解决型领导。

领导者的核心能力是很好理解的。然而，德勤

在过去的十年的经验表明，领导者的素质在下

降。这将意味着，公司需要重新审视和重新设

计他们的领导力发展项目。

我们的调查显示，这对于全球企业领导者们来

说已经是高度紧迫的挑战，尤其是在巴西，墨

西哥和荷兰。没有多少国家的高管们似乎准备

好迎接这一挑战（图2）。


24

图2：紧迫性和准备程度：谁在领先？谁在落后？

西班牙

肯尼亚

阿根廷

墨西哥

智利

南非

爱尔兰

巴西

英国

荷兰

中国

美国

波兰

瑞士

印度

加拿大

德国

日本

卢森堡澳大利亚

比利时

葡萄牙

所有其他国家

乌拉圭

30

40

50

60

40 50 60 70 80

-15

-21

-22

-26

-29

-29

-29

-29

-30

-32

-32

-32

-33

-34

-35

-36

-37

-37

-38

-40

-43

-48

-50

-51

能力差距网

领导力

能力差距指数（准备程度-紧迫性）

100 = 紧迫的重要 (66.6)有一些重要 (33.3) 0 = 不重要

荷兰

巴西

日本

墨西哥

比利时

澳大利亚

波兰

南非

美国

阿根廷

乌拉圭

加拿大

中国

所有其他国家

瑞士

英国

德国

智利

卢森堡

印度

西班牙

爱尔兰

肯尼亚

葡萄牙

没有准备好

准备好了

准备了一些

人力资本能力差距指数

德勤人力资本能力差距指数是一个以研究为基础的指数，显示在解决一个特定的人才或人力资源相对问题的能力差距的人力资源能力的相对差

距。它是通过采取组织的自我评定“准备就绪”分数，减去它的“紧迫性”分数计算得来，范围是 0-100。例如，如果一个组织认为问题的紧迫的

是100%，并且有100％的能力准备好去应对，能力差距将为零。这些差距的得分都是负向的，可以相互比较。






领导与发展

25

建设晋升通道需要投资，时间和专业知识

建立领导晋升通道需要高水平的持续投资。美

国影响力大的公司每年培养中层领导者要在每

人身上花超过3,500美金，在培养高层领导者时，每年每人的花费更要超过10,000美元。

强大的领导力培养项目的对象是各级领导者。

在领导者晋升的初期，未来的领导者需要掌握

监督和管理的核心技能，需要经常分配任务从

而完善自己技能。在他们以后的职业生涯中，

晋升的领导者们必须了解所有的业务功能。作

为高管，领导者们必须在带领大型团队遇到变

化的时候学会业务与产品战略的相关知识以及

积累经验。

同样重要的是，尽管领导力潮流的扩散，建立

广泛而深入的领导团队并没有捷径。新领导者

在完全适应一个新角色的时候需要18个月；对于一个中层的领导者，适应的时间要延伸到24至36个月。

建立新的领导力路径虽然大多数公司开发出了有些教条的领导力路

径，也许制定一些更灵活的领导力发展路径会

更有效。一些领导者由于情况需要或者当地人

才的缺乏，很快进入了领导角色中，而其他的

人可能要学习很久。最近在一个大型能源企业

做的一个有关领导力的调查中，我们发现，在

中国成功的领导者的晋升路径与美国的领导者

们截然不同。美国的领导者们采取了通过预先

定义的业务任务的更传统的路径；而中国成功

的领导者被提升更加迅速。这一发现导致高层

管理人员重新思考公司的传统模式，使本地团

队更灵活的培养领导人。

领导力策略的重要性构建领导力不仅需要一个培训项目的组合。高

级管理者应该建立一种能够拓宽领导者发展机

会的新方法的文化。这意味着把未来的领导者

放在一个超出他们当前能力的岗位上，并不断

指导支持领导者们，使他们能够尽快提高能

力。虽然这种方法的知名度在不断提高，但是

根据我们的经验，它根本没有被广泛采用和实

施。

这个过程适用于企业里所有的层级和各个年代

的雇员。高潜力的千禧代领导者希望可以被及

早发现并加速培养。事业中期的领导者们正在

寻找具有挑战性的角色使他们可以有一个能力

上的飞跃，深化和拓宽他们的领导技能，让他

们可以晋升到更高的岗位，遇到新的、有挑战

性的业务问题。


26

公司着手点

建立全球领导力通道需要时间，投资和高

管们的关注。潜在的出发点包括: • 聘请顶级的高管人员来制定领导力战略，积极管理领导力的开发：着眼于取

得高层管理者对这个过程的支持。有两

个趋势正在获得牵引力。第一，企业正

在让高管团队以及越来越多的董事会成

员参与到领导力建设过程中，给他们提

供机会，听取他们对领导力通道建设、

能力差距和培养项目的建议。其次，企

业领导者认识到他们直接参与到领导力

通道建设和能力差距改善中对于预测制

定和实施未来战略要遇到的挑战至关重

要。

• 调整和更新领导力战略和业务业目标：不同的业务目标包括增长，创新，品

质，开拓新市场，收购，需要不同领导

经验和能力的组合。随着业务，技术和

竞争力以及监管环境迅速变化，公司面

临的挑战是打造更多样化和更具有丰富

领导经验新型的领导。

• 培养领导要专注于三个方面：

– 在各层级培养领导。公司靠一线管理人员和中层管理人员运行的。既要在高层

管理者身上投入，也要在这些级别进

行投入。

– 在本地培养全球的领导者。让领导者们移居国外的阶段已经结束了，高绩效的

公司在当地培养领导者们。

– 抱有一个持续的心态。需要很多年才能培养一个出色的领导者来；通道应不

断成长。

• 开展有效的领导力项目：每家公司都需要一个独特的的领导力项目。成功的组

织确保它们的项目特点是现任领导人教

授未来的领导者——这个想法已经被提

出来一段时间了，但是还没有广泛的实

行。分配一个顶级的企业和人力资源高

管承担这个责任，并准备花费大量的的

时间和金钱。在市场上培养一个领导者

每年要花费2,000到10,000美金。着眼于通过简化能力模型来加快培养培养领导

者的速度，通过行动学习的方法，并且

用分析的方法评估领导者们。

领导与发展

27

概要：

与往年一样，领导力在2014年人力资本趋势调查中继续位于首位。目前的挑战是培养全球性的，有广度、深度并触及达到

该组织各个层面的领导力通道。这将涉及时间和资源和显著的投资，并需要获得董事会和高管团队承诺的支持。也许最大的挑战是企业领袖人力资源领导者自己是否有信心已经做的足够，又是否正在探索新的方法来满足领导力需求


28

Endnotes

1. Karen O’Leonard and Laci Loew, Leadership development factbook® 2012: Benchmarks and trends in US leadership development, Bersin & Associates, July 2012, www.bersin.com/library or www.bersin.com/ldfactbook.

2. “High-impact” learning organizations (HILOs) are those in the top 10 percent of the Bersin by Deloitte benchmarking database, measured by business outcomes, learning effectiveness, learning alignment, and learning efficiency. See www.bersin.com/library for more details.

3. O’Leonard and Loew, Leadership development factbook® 2012.

4. Consulting done for a major oil company.

5. Laci Loew and Stacia Sherman Garr, High-impact leadership development, Bersin & Associates, October 2011, www.bersin.com/library or www.bersin.com/hild.

6. Katherine Jones and Karen O’Leonard, Leadership development in China: Building bench strength in the world’s largest marketplace, Bersin by Deloitte, April 2013, www.bersin.com/library.

7. Interviews with various Department of Defense personnel.

8. Katherine Jones, Karen O’Leonard, and Josh Bersin, Global leadership: Developing tomorrow’s leaders around the world, Bersin & Associates, September 2012, www.bersin.com/library.

9. O’Leonard and Loew, Leadership development factbook® 2012.

领导与发展

29

重新定义公司学习做好革命的准备

早在1999年，思科的首席执行官John Chambers就预测互联网将彻底改变教育。尽管过去了将近15年，这一天终于到来了。

通过把学习者放在教育过程的中心，在线

学习的爆炸式增长将教育大众化惠及数百

万人。我们估计已有超过2400万人体验在线上教育，大多数要开始工作的新员工积

极准备着通过在线学习来建立自己的工作

技能。

然而，在员工应该可以像看优酷视频一样

进行培训的时代，大多数培训和发展组织

没有跟上技术改进的步伐，也没有赶上员

工中心学习的演进趋势。

如图1所示，超过三分之二（71%）的高管们认为其公司在使用先进媒体的方面“不

好”。略多于六成表示，在提供移动和社

会学习（63%）和使用MOOC作为开发工具方面，他们同样“不好”。

合理化学习和发展开支的必要性

传统的员工培训代表着1300亿美元的全球市场。如今大多数组织在培训上花费着数

百万美元，然而大多数却并不清楚如此巨

大的投资花在哪里了，效果又如何——如

果它有效果的话。

最大的问题之一就是学习和发展自身的不

协调。我们的研究和员工访谈显示，许多

公司在培训职能的规定和结构上存在着令

人吃惊的缺失。仅49%的组织有高级领导负责培训职能，不到45%有书面的学习方案。

在几乎没有领导和方案的情况下，大多数

公司出现浪费和冗余现象就不足为奇了。

一位首席学习官告诉我们，其公司的培训

目录中有7000个课程，将近60%是重复的。在创造下一代学习环境的过程中，合

理化和强化这些计划显然是至关重要的第

一步。

• 翻转课堂，学习中心模式，各种在线和移动平台所带来的信息爆炸，这一切正在将传统的员工培训彻底颠覆。

• 在我们的全球调查中，超过三分之二的企业将这一趋势视为“紧急”或“重要”，但只有6％认为他们已经掌握其必要的内容和技术实力，能够使在线学习真正成为可行的工具并且惠及其员工。

• 通过让员工成为学习过程中的平等伙伴，人力资源组织可以促进发展和成长的文化——提高绩效，敬业度和职业发展。

领导与发展

31

持续学习，从“推动”培训向“带动”学习转变

从历史上看，大多数的培训课程都遵循 “推动”模式。员工被邀请在指定的时间到

课堂去参加一个培训课程，听取一系列的

讲座，之后被送回去工作。讲授内容基于

培训部门的课程安排被灌输给员工，成功

则以多少员工参加了课程来衡量。

现在的员工通常对如何获取并发展职业技

能有着不一样的预期。年轻的千禧代和X年代员工期待培训和支持能像Google搜索一样方便快捷地访问。在这种“拉动”模式

下，学习和发展是一个持续的过程，通过

计算机或移动设备，培训随时随地进行着

无缝拉动。按部就班的培训课程已被鼠标

点击和屏幕触控所取代。

随着职业生涯变得更长且更多样化，技能

的半衰期也变得越来越短，导致了持续培

训和发展的额外需求。千禧代员工能够期

待多阶段的长达50年的职业生涯，职业道路跨越很多业务和职能部门。

为了赶上21世纪的员工的新动态，公司们正在用大量的容易使用的学习方法和资源

给传统的培训课堂重新装点。新的工具能

让员工通过将学习与日常工作经验结合的

方式，按照他们自己的进度持续不断地更

新技能。

爱尔兰、西班牙和卢森堡的公司报告称，

他们成功地将传统培训转变成个人培训。

尽管中国和巴西的公司意识到这个必要

性，但是他们则显得不那么有付诸行动的

准备（图2）。

% 占总回答数量

受访者数量

838

826

826809 809

771

732

6%

8%

8%

14%

12%

23%

25%

30%

48%

56%

71%

67%

63%

38%

32%有效地管理学习和发展业务

发展学徒制和在职学习的文化

提供移动和社会学习

使用高级媒体（游戏，视频，模拟）

使用MOOC（大规模在线开放课程）

图1、逐渐适应前沿学习工具

HR 高管对学习和发展能力水平的评价非常好适当不好


32

图2：紧迫性和准备程度：谁在领先？谁在落后？

西班牙

肯尼亚

阿根廷

墨西哥

智利

南非

爱尔兰

巴西

英国

荷兰

中国

美国

波兰

瑞士

印度

加拿大

德国

日本

卢森堡澳大利亚

比利时

葡萄牙

所有其他国家

乌拉圭

30

40

50

60

40 50 60 70 80

-15

-21

-22

-26

-29

-29

-29

-29

-30

-32

-32

-32

-33

-34

-35

-36

-37

-37

-38

-40

-43

-48

-50

-51

能力差距网

领导力

能力差距指数（准备程度-紧迫性）

100 = 紧迫的重要 (66.6)有一些重要 (33.3) 0 = 不重要

荷兰

巴西

日本

墨西哥

比利时

澳大利亚

波兰

南非

美国

阿根廷

乌拉圭

加拿大

中国

所有其他国家

瑞士

英国

德国

智利

卢森堡

印度

西班牙

爱尔兰

肯尼亚

葡萄牙

没有准备好

准备好了

准备了一些

新劳资合同提供的任职期

在人们学习和掌握技能方式的转变之下，

是LinkedIn创始人Reid Hoffman所说的新“劳资合同”。公司不再向员工提供终身职

业，而是提供“任职期”——在一段时期

内给员工新技能、教育、以及一整套相关

经验，使员工终身受益的职位。

在新的合同下，技能可以迅速地被掌握和

发展。员工变得不但更加有能力，而且

更加忠于公司。根据我们的研究，员工发

展是留任和敬业最大的驱动力之一。换言

之，任职期创造的员工不仅更加胜任工

作，还会更加的积极投入工作。


德勤人力资本能力差距指数是一个以研究为基础的指数，显示在解决一个特定的人才或人力资源相对问题的能力差距的人力资源能力的相对差

距。它是通过采取组织的自我评定“准备就绪”分数，减去它的“紧迫性”分数计算得来，范围是 0-100。例如，如果一个组织认为问题的紧迫的

是100%，并且有100％的能力准备好去应对，能力差距将为零。这些差距的得分都是负向的，可以相互比较。






领导与发展

33

通过让员工来管理重塑学习和发展

员工成为学习经验活跃的推动者时，人力

资源在这个过程中的角色变得更加有趣和

关键。

今天有效的学习和发展型组织应努力成为

学习的推动者与内容的监督者，而不只是

培训课程的开发者和传递者。员工都在要

求，同时也在被要求在他们的职业生涯的

课程中不断提高技能。在充满拉力的学习

环境中，员工会自己找资料，自我学习，

并分享个人专业知识。事实上，我们的研

究表明，现在企业成功最重要的因素之一

是建立一种员工愿意分享技术和知识类型

的学习文化。

公司正在尝试一种策略，让员工分享他们

在工作中所学习的，以及他们所获得的积

极的结果。例如， BT公司鼓励通过视频现场服务代理商在过去五年共享多年后发

现，客户服务质量提高3倍。

公司着手点

组织如何重新设计其学习策略以解决庞杂

的内容和模式的转变，使员工更多的被授

权管理他们的职业生涯？出发点包括：

• 合理化：了解培训预算都花在了哪些方面，并且把这个信息运用到合理化的培

训中。给培训的花销进行分类，了解重

复的领域，请一位高层管理者来加速转

化，订立技术的标准，内容管理，培训

工具以及学习体系的其他方面。

• 重新设计培训角色：接受领导培训和题材创作的内容以及每个程序中的合作型

学习。

• 创建内容监管人：使人力资源成为内容的监督者和经验的促进者，而不是仅仅

满足充当档案保管员。实验选取的是员

工能够快速提高的领域，包括员工撰写

内容、移动学习、游戏和其他高级学习

技巧。

• 标准化，简化以及整合学习技术：员工希望有一个单独的空间学习，分享经

验，并找到正式的程序。采用简单的、

集成的和移动的学习平台。

• 评估你们的学习文化：你们的管理人员帮助发展人员或只是一味的结果导向？

你的组织停下来思考过吗？你的领导能

接受坏消息吗？员工的发展对你的组织

来说真的重要并且有价值吗？


34

概要：

当今企业培训需要相关背景和深厚的专业知识。公司应合理分析他们的人力资源开支，建立一个全球性的学习架构，并把关注的焦点从“提供培训”转移到“发展能力”。

许多领先的企业注重让学习者自我管理，自我掌控，自己控制时间，并且让知识技能在公司中共享。企业中有效的学习可以促进文化的传播，激励员工取得更好的绩效，提高员工的敬业度，促进员工的职业发展。

领导与发展

35

Endnotes

1. Anna Muoio, “Cisco’s quick study,” Fast Company, September 30, 2000, http://www.fastcompany.com/41492/ciscos-quick-study, accessed on January 27, 2014.

2. Josh Bersin, “The MOOC marketplace takes off,” Forbes, November 30, 2013, http://www.forbes.com/sites/joshber-sin/2013/11/30/the-mooc-marketplace-takes-off/, accessed on January 27, 2014.

3. Karen O’Leonard, The corporate learning factbook® 2014: Benchmarks, trends, and analysis of the U.S. training market, Bersin by Deloitte, January 2014, www.bersin.com/library or www.bersin.com/factbook.

4. David Mallon, Janet Clarey, and Mark Vickers, The high-impact learning organization series, Bersin & Associates, September 2012, www.bersin.com/library or www.bersin.com/hilo.

5. Reid Hoffman, Ben Casnocha, and Chris Yeh, “Tours of duty: The new employer-employee compact,” Harvard Business Review, June 2013, http://hbr.org/2013/06/tours-of-duty-the-new-employer-employee-compact, accessed on January 27, 2014.

6. Josh Bersin, High-impact talent management: Trends, best practices and industry solutions, Bersin & Associates, May 2007, www.bersin.com/library or www.bersin.com/hitm.

7. David Mallon, High-impact learning culture: The 40 best practices for creat-ing an empowered enterprise, Bersin & Associates, June 2010, www.bersin.com/ library or www.bersin.com/hilc.

8. David Mallon, “Dare2Share: BT’s experience with learning 2.0,” Bersin & Associates, webi-nar, April 15, 2009, www.bersin.com/library.


36

绩效管理被“打破”教练辅导和发展将替代“评级与封杀”

传统的绩效管理——每年对员工绩效进行

评级并对其排名的方式将被打破。

这种“强制分布”的评价方式在杰克韦尔

奇任职通用电气期间十分流行。这种方式

起源于19世纪到20世纪初工作方式的转变。在那时，员工被视为 “工作机器”，他们的绩效能用产出量精确地计量：铁路

轨枕的安装量，工作时长，或者其他数学

的计量方法。

如今，大于百分之七十的员工投身于服务

行业或与知识相关的职业。他们的绩效高

低取决于技能、工作态度、顾客换位思考

以及创新能力、在团队工作中引领变革的

能力。这些技能的获得需要时间及经验，

而成功的绩效管理应聚焦于不断提高这些

能力，而不是在某个时间节点给他们评

级。

除此之外，如今的商业环境和业务优先级

很少符合年度评价周期。转变目标，调整

战略，员工常在不同领导的项目团队之间

转换，这些机动性很好地解释了报告所显

示的拥有每个季度都回顾个人目标（或者

更频繁）的员工的公司在德勤总体绩效指

标中排名靠前的几率是其他公司的四倍。

现在，许多雇主认识到是时候重新评价自

己的绩效管理系统了。70%的受访企业表明他们“正在评估”或在近期“回顾及更

新”他们的绩效管理系统（图1）。

因为员工保留和员工能力是业务成功的指

标，绩效管理应更注重不间断地教练辅导

和发展，而不是更具有竞争意味的评价。

比起保持一年一度评级的管理方法，能定

期提供反馈和进步机会的经理更能培养出

高绩效的团队。

• 现今广泛流传的以排名、评级为基础的绩效管理损害员工敬业度，疏远绩效高的员工，消耗经理宝贵时间。

• 只有8%的公司表明其绩效管理卓有成效，但58%的公司并未有效利用时间。

• 领先的组织废弃了年度绩效考核，替换成持续不断的反馈和指导，用以不断促进员工发展。


38

为何按绩效曲线分级总导致失败

传统绩效管理的基本面是按曲线分级或对

员工进行业绩排名。这种方法（广泛地称

作“评级及封杀”）导致许多公司员工士

气低落，带来不满之声，并刺激优秀员工

跳槽。

微软近期停止采用这种方法，因为分级方

法导致“反复无常的评级，经理之间的权

力斗争，以及员工之间不良斗争”。

员工绩效的分布更倾向于服从“长尾曲

线”而不是传统的“钟形曲线”。这个现

象在运用创新及专业知识成长的智力密集

型公司里更加显著。换句话说，只有一部

分员工是卓越的高绩效者，其他大部分员

工则展现中等绩效。像软件行业，一个顶

尖的员工的绩效是中等员工的十倍。

图1：大部分公司重新评价绩效管理

3%

12%

16%

31%

39%

43

202

279

521

658

公司数量

过去18个月进行评价和更新

正在评估

计划在接下来18个月内进行评价

没有评价的计划

不适用

所有反馈者占比

579

582

583

578 6%

6%

7%

8%

36%

37%

44%

44%

58%

58%

48%

48%

图2：人力资源经理对绩效管理的评定

人力资源经理对绩效管理能力水平的评定绝佳充足弱

公司数量

通过绩效管理带来商业价值

通过绩效管理带来反馈及发展

通过绩效管理带来高绩效及高参与度

证明绩效管理是时间的高效利用

绩效管理被“打破”教练辅导和发展将替代“评级与封杀”

领导与发展

39

在这些公司里，绩效管理系统应高度评价

高绩效者，并通过教练辅导和发展来鼓励

中等员工提高绩效。钟形曲线减小了表现

出众员工的价值，并推挤许多中等表现的

员工到最底层。采用这种方法则未能充分

奖励表现出众的员工，并且不能激励表现

中等的员工。

许多公司的高管承认他们现行的绩效系统

不起作用（图2）。超过一半的受访高管认为他们现行的绩效管理方法不能提高员工

参与度及带来高绩效（58%）且是某种程度上的浪费时间（58%）。低于一半的高管认为他们的绩效管理方法对促进发展起

效不大（48%）。同时48%认为不能很好的提高企业价值。

经理的新角色从年度绩效考核转变为不断地教练辅导。

经理扮演指挥和领导角色的时代终结了。

如今高绩效的团队里的员工必须管理自己

的绩效并提高自己的能力。而经理则变成

了教练，而不只是评价者。

薪酬与评估的分离“教练辅导和发展”这一新的绩效管理模

型的关键特征是它把薪酬决定中的给员工

的反馈分离出来。

神经系统科学研究表明关于薪酬的谈话会

唤起员工原始的“战斗或逃避”反应，这

会对教练辅导的进程带来糟糕影响。薪酬

决定不应直接将分级结果和薪水、奖金的

增长挂钩，而应以员工技能、替换员工成

本、员工对客户的价值以及外部劳动市场

为基础来决定。

像Juniper Networks, New York Life, Motorola Solutions, Kelly Services等公司不再使用分级的管理方式，并采取新的管理方式的公司

发现自己的员工参与度和绩效获得显著提

高。巴西、德国、英国和日本等其他国家

跃跃欲试，想追随这些公司的脚步，但也

意识到他们并未准备妥当。（图3）


40

图3 准备程度与紧急程度比较：谁领先，谁落后？

西班牙

肯尼亚

阿根廷

墨西哥智利

南非

爱尔兰

巴西

英国

荷兰

中国

美国

波兰

瑞士

印度

加拿大

德国

日本

卢森堡

澳大利亚

比利时

其他

乌拉圭

20

30

40

50

60

70

30 40 50 60 70 80

5

-7

-12

-14

-16

-17

-17

-18

-21

-22

-23

-23

-24

-25

-25

-26

-28

-29

-29

-30

-31

-31

-34

-36

葡萄牙

葡萄牙

能力缺口表格

绩效管理

能力缺口指标（准备就绪-紧急程度）

巴西

乌拉圭

德国

日本

英国

波兰

南非

中国

加拿大

其他

荷兰

印度

美国

阿根廷

墨西哥

比利时

澳大利亚

卢森堡

爱尔兰

西班牙

智利

瑞士

肯尼亚

毫无准备

就绪

有所准备

100 = 紧迫的重要 (66.6)有一些重要 (33.3) 0 = 不重要

公司着手点

在用前沿的绩效管理方法“教育辅导和发

展”替换传统的“评级和封杀”之前，公

司应该考虑清楚，一个严格、精确地绩效

评估系统是不是把钱花在刀刃上。如果不

是的话，很多公司意识到，是时候采取行

动了。可能着手的地方包括：


德勤人力资本能力差距指数是一个以研究为基础的指数，显示在解决一个特定的人才或人力资源相对问题的能力差距的人力资源能力的相对

差距。它是通过采取组织的自我评定“准备就绪”分数，减去它的“紧迫性”分数计算得来，范围是 0-100。例如，如果一个组织认为问题

的紧迫的是100%，并且有100％的能力准备好去应对，能力差距将为零。这些差距的得分都是负向的，可以相互比较。






领导与发展

41

• 提高高层经理参与度并让他们形成习惯：不断与高级经理们交谈提高企业员

工绩效的战略及经营理念。不断反思与

讨论，企业绩效管理活动的目标是什

么？什么系统强化企业人才管理战略？

• 通过绩效管理提高员工技能：改变做法，从僵化的年度绩效考核，到灵活的

谈话，可为各阶段员工指明有实操性的

提高必需技能的方法。

• 更适当的反馈方式：经理应该提升沟通技巧，用以与员工进行一些不太正式但

富有成效的交流。这样才会提高员工忠

诚度，且有助于员工各方面的发展。

• 简化流程：将绩效评估、教育辅导和薪酬决定分离。减少必填表格的数量，并

使得填写表单方便、简易。尽量减少使

用绩效管理软件的高级功能。

• 分开绩效评分和薪酬：在考虑更多因素，如参考行业薪酬员工标准或员工替

代成本的基础上，修正薪酬结构。

• 辅导所有人：为绩效分布中处于中等级别的大多数人寻求发展机会，把他们当

做为公司的成功有所建树的人，给所有

人辅导，制定发展计划，培训并提高能

力。


42

概要

当今社会，员工需要对自己的工作成果负责，但与此同时，他们也期待着辅导、发展，以及定期的反馈。企业应该仔细考量自身的绩效管理方法是否能够提高员工绩效，或者它只是一个历史遗留的传统。在许多案例里，从“评估”到“发展与绩效改进”的方法转变带来显著成果。

领导与发展

43

Endnotes

1. This information is based on current research by Bersin by Deloitte on the topic of goal-setting and revising, the report for which is due to be published in 2014. The Total Performance Index is determined by an organization’s score on 12 variables that cover employee engagement, employee productiv-ity, customer satisfaction, cost structure as compared with competitors, market leadership position and profitability, hiring the best people, developing great leaders, developing employees, retaining top perform-ers, planning for future talent needs, and having the right people in the right jobs.

2. Shira Ovide and Rachel Feintzeig, “Microsoft abandons ‘stack ranking’ of employees: Software giant will end controversial practice of forcing managers to designate stars, under-performers,” Wall Street Journal, November 12, 2013, http://online.wsj.com/news/articles/SB10001424052702303460004579193951987616572?mod=WSJ_hps_MIDDLENexttoW-hatsNewsFifth, accessed on January 27, 2014.

3. David Rock, “Managing with the brain in mind,” Oxford Leadership Journal 1, no. 1 (December 2009), http://isites.harvard.edu/fs/docs/icb.topic1331850.files/Social%20Dynam-ics/Managing%20with%20the%20Brain%20in%20Mind.pdf, accessed on January 27, 2014.

4. Stacia Sherman Garr, How Juniper moved beyond performance scores to align per-formance management to organizational values: Part 4 of the Abolishing Performance Scores webinar series, Bersin by Deloitte, December 5, 2013, www.bersin.com/library.

5. Stacia Sherman Garr, How New York Life focuses employees on performance, not just compensation: Part 3 of the Abolishing Perfor-mance Scores webinar series, Bersin by Deloitte, November 12, 2013, www.bersin.com/library.

6. John Pletz, “The end of ‘valued performers’ at Motorola,” Crain’s Chicago Business, No-vember 2, 2013, http://www.chicagobusiness.com/article/20131102/ISSUE01/311029980?template=mobile&X-IgnoreUserAgent=1, accessed on January 27, 2014.

7. Stacia Sherman Garr, Abandoning performance scores: Kelly Services shares soul-searching that guided its performance management evolution, Bersin & Associates, March 2012, www.bersin.com/library.

8. Stacia Sherman Garr, Reengineering for agility: How Adobe eliminated performance appraisals, Bersin by Deloitte, Septem-ber 2013, www.bersin.com/library.


44

探索员工能力创建全球技能供应链

全世界的企业都面临着一个严峻的问题—

专业技能的稀缺和在当今世界经济环境下

技能的不平均分配无法满足对重要技能的需求。

因此，企业在探索员工能力时容易迷失方

向，最终导致员工能力缺失。实际上，我

们的全球报告表明，受访高管表示在接下

来的18个月内面临的最大的三个问题之一就是如何构建员工能力。

这个趋势很好的解释了近年来出现的“人

力资源悖论”：虽然高失业率说明劳动市

场人力资源出现盈余，但是公司却发觉很

难获得能使公司增长的核心技能。

快速增长的新兴行业里关于技能的竞争更

加激烈。软件工程、移动计算机处理技

术、大数据分析、生命科学

Documents

2014年全球人力 资本趋势 - Deloitte United States...全球最大的人力资本调查之一 当我们确定在人才管理、领导力和人力资源上 排名前12的全球商业挑战时，我们借鉴了超过

2014年全球人力资本趋势 - Deloitte United States...全球最大的人力资本调查之一当我们确定在人才管理、领导力和人力资源上排名前12的全球商业挑战时，我们借鉴了超过