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MINISTRIO DA EDUCAO

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO

PR-REITORIA DE ENSINO DE GRADUAO

FACULDADE DE ADMINISTRAO E CINCIA CONTBEIS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAOTEORIA GERAL DA ADMINISTRAO I2013.1Prof. Francisco Mirialdo Chaves Trigueiro

Cuiab MT

NDICE

UNIDADE I FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO.......06CAPTULO 1 PRINCPIOS E CONCEITOS DE ADMINISTRAO071. A Formao Profissional e Conceitos de Administrao.072. As Organizaes e a Administrao093. Conceito de Administrao134. Administrao como Arte e Cincia145. Construo e Formao do Conhecimento Administrativo 166. Eficincia e Eficcia167. Teorias da Administrao e das Organizaes188. Novos Paradigmas da Administrao19CAPTULO 2 TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO211. Teoria da Administrao Cientfica.212. Teoria Clssica da Administrao223. Teoria das Relaes Humanas224. Teoria da Burocracia235. Teoria Estruturalista 236. Teoria Neoclssica da Administrao247. Teoria Comportamental258. Teoria do Desenvolvimento Organizacional259. Teoria Sistmica da Administrao2610. Teoria da Contingncia2611. Novos Tericos da Administrao27CAPTULO 3 O QUE OS ADMINISTRADORES REALIZAM291. Funes Desempenhadas pelos Administradores.29 1.1 Planejamento29 1.2 Organizao29 1.3 Liderana30 1.4 Controle 302. Nveis de Administrao30 2.1 Nmero de Empregados por Nveis32 2.2 Atividades em cada Nvel32 2.3 Os Ttulos dos Cargos323. Funes Organizacionais334. Habilidades do Administrador33CAPTULO 4 REAS FUNCIONAIS DAS ORGANIZAES391. Funes das Empresas.392. Operaes e Produo393. Marketing414. Finanas445. Recursos Humanos476. Logstica e Distribuio48CAPTULO 5 ADMINISTRAO NA HISTRIA DA HUMANIDADE531. Antiguidade: 4000 a.C a 476 d.C.532. Idade Mdia: de 476 d.C at 1453543. Idade Moderna: de1453 at 1789554. Idade Contempornea: de 1789 at os dias atuais57CAPTULO 6 AMBIENTES MUTVEIS DA ADMINISTRAO601. Ambientes Organizacionais.602. Macroambiente623. Ambiente de Tarefa794. Microambiente84UNIDADE II ESCOLA CLSSICA DA ADMINISTRAO.......86CAPTULO 7 ADMINISTRAO CIENTIFICA E LINHA DE MONTAGEM871. Taylor e o Movimento da Administrao Cientfica872. Fases da Administrao Cientfica88 2.1 Primeira Fase: Salrios e Sistemtica da Produo89 2.2 Segunda Fase: Aprimoramento dos Mtodos de Trabalho90 2.3 Terceira Fase: Consolidao dos Princpios913. Integrantes do Movimento924. Produo em Massa e Linha de Montagem93 4.1 Princpios da Produo em Massa94 4.2 A Linha de Montagem de Henry Ford94 4.3 A Linha de Montagem Mvel95 4.4 Inovaes de Ford95CAPTULO 8 TEORIA CLSSICA E ADMINISTRAO POR OBJETIVOS971. Processo Administrativo na Viso de Henry Fayol.972. As Funes Administrativas983. Princpios da Administrao de Fayol984. Discpulos de Fayol1015. Comparao entre Taylor e Fayol 1026. Teoria Neoclssica1037. Administrao por Objetivos (APO)103 7.1 Conceitos e Caractersticas103 7.2 Aspectos-Chave do Processo da APO106CAPTULO 9 PROCESSO INTEGRADO DE ADMINISTRAO1081. A Informao e Tomada de Deciso.1082. Planejamento1083. Organizao1124. Liderana1145. Execuo1156. Controle115CAPTULO 10 TEORIA DA BUROCRACIA1181. Grupos Formais e Informais.1182. Max Weber e a Burocracia1183. Classificao de Autoridade1194. Outros Estudiosos da Burocracia1195. Caractersticas da Burocracia120 5.1 Formalidade.120 5.2 Impessoalidade120 5.3 Profissionalismo1206. Tipo Ideal de Burocracia1217. As Funes e Disfunes da Burocracia1218. Relao entre as Teorias Clssicas.1219. Amitai Etzioni e o Poder123 9.1 Organizaes Coercitivas124 9.2 Organizaes Utilitrias124 9.3 Organizaes Normativas12410. Modelos de Organizao124 10.1 Tipo Mecanicista124 10.2 Tipo Orgnica12511. Adhocracia125UNIDADE III DA ESCOLA CLSSICA AO MODELO JAPONS.......127CAPTULO 11 TEORIA ESTRUTURALISTA1281. A Organizao como Funo da Administrao1282. Estrutura Formal da Organizao1283. Tipos de Organizao1304. Departamentalizao1335. Princpios Centrais da Teoria Estruturalista1366. Autores da Teoria Estruturalista1377. Estrutura Organizacional no Terceiro Milnio138CAPTULO 12 PAPEL DOS GERENTES1391. Introduo.1392. Chester Barnard e as Funes do Executivo1393. Herbert Simon e o Processo Decisrio140 3.1 Tomada de Decises Gerenciais e Resoluo de Problemas141 3.2 Certeza, Risco e Incerteza 143 3.3 Abordagens Tomada de Decises1434. Henry Mintzberg e os Papeis Gerenciais1445. Rosemar Stewart e as Escolhas Gerenciais1486. Princpios de Adrew Grove1497. Fred Luthans e o Desenvolvimento dos Gerentes150CAPTULO 13 AUTORIDADE E PODER NAS ORGANIZAES1511. Delegao.1512. Autoridade1523. Poder1544. Responsabilidade e Prestao de Contas1555. Centralizao e Descentralizao1566. Downsizing157CAPTULO 14 ADMINISTRAAO DA QUALIDADE1591. Introduo.1592. Principais Integrantes da Escola da Qualidade1593. Termos Centrais do Conceito de Qualidade160 3.1 Excelncia.161 3.2 Valor161 3.3 Conformidade com Especificaes161 3.4 Regularidade161 3.5 Adequao ao Uso1614. Qualidade em Produtos e Servios1635. Custos1656. O Cliente em Primeiro Lugar.1657. Eras da Histria da Qualidade166 7.1 Era da Inspeo166 7.2 Era do Controle Estatstico167 7.3 Era da Qualidade Total168CAPTULO 15 QUALIDADE TOTAL JAPONESA1711. A Escola Japonesa da Qualidade Total.1712. Gurus da Qualidade no Japo172 2.1 Deming.172 2.2 Juran174 2.3 Ishikawa175 2.4 Crosby1753. A Era da Qualidade atinge a Maturidade1764. Normas ISO 9000177CAPTULO 16 MODELO JAPONS DE ADMINISTRAAO1791. Ideias Centrais versus Ideias Orientais da Administrao.1792. Sistema Toyota de Produo179 2.1 Eliminao de Desperdcios.180 2.2 Fabricao com Qualidade1843. Ferramentas da Qualidade185 3.1 CCQ Crculos de Controle de Qualidade185 3.2 TQC Total Quality Control185 3.3 Programa 5S186 3.4 Princpio de Pareto187 3.5 Diagrama de Ishikawa188REFERNCIAS190 UNIDADE I FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO

Esta unidade trata dos fundamentos da administrao, tais como: conceito e campo de atuao, as organizaes, as funes administrativas, os nveis da Administrao, o processo de gesto, os nveis da administrao, as atividades e habilidades do administrador, as teorias da administrao, a formao do conhecimento administrativo, os novos paradigmas da Administrao, a evoluo histrica da Administrao e as variveis ambientais.

CAPTULO 1: PRINCPIOS E CONCEITOS DE ADMINISTRAO

Neste captulo vamos iniciar o estudo de Administrao partindo do campo de estudo, seu significado, a importncia da administrao para a sociedade. No final veremos a relao entre administrao e organizao, os conceitos de eficincia e eficcia e o incio das teorias das organizaes.

1. A FORMAO PROFISSIONAL NO CAMPO DA ADMINISTRAO

A primeira instituio de ensino superior no Brasil a oferecer o Curso de Administrao foi a Fundao Getlio Vargas (FGV), em 1952, quando fundou a Escola Brasileira de Administrao Pblica (EBAP). Em 1954, foi criada a Escola de Administrao de Empresas de So Paulo (EAESP), com o objetivo de preparar profissionais para atuarem em empresas privadas, que vinham em um ritmo grande de crescimento. J a Universidade de So Paulo (USP) criou, em 1946, a Faculdade de Economia e Administrao (FEA), mas s veio a oferecer o curso de Administrao a partir de 1963.

O desenvolvimento do pas no Governo de Getlio Vargas e, posteriormente, com Juscelino Kubitschek (anos 1950), com a industrializao, principalmente de bens durveis (automveis, por exemplo), sentiu-se a necessidade de profissionais que gerenciassem e dessem suporte para essas empresas, com conhecimento suficiente para compreender a nova sociedade que comeava a consolidar, marcada pela urbanizao e novas tecnologias.As mudanas econmicas e sociais, bem como nas estruturas organizacionais das empresas acentuaram a importncia do Administrador nesse momento histrico do pas. Assim, por meio da Lei n. 4.769, de 9 de setembro de 1965, foi regulamentada a profisso de Tcnico de Administrao. Com a Lei, definiu-se a designao profissional, o exerccio da profisso, o campo de atuao (financeira, material, oramento, administrao mercadolgica, administrao e seleo de pessoal, administrao da produo), a atividade profissional (como pesquisas, anlises, planejamento, elaborao de pareceres e relatrios, funes de chefia ou direo, magistrio), a obrigatoriedade da Carteira de Identidade de Tcnico de Administrao no exerccio profissional, dentre outras prerrogativas.

No ano seguinte aps a regulamentao da profisso, o Conselho Federal de Educao fixou, por meio do Parecer n. 307/66 (aprovado em 8 de julho de 1966), o primeiro currculo mnimo do Curso de Administrao, composto pelas seguintes disciplinas: Matemtica, Estatstica, Contabilidade, Teoria Econmica, Economia Brasileira, Psicologia Aplicada Administrao, Sociologia Aplicada Administrao, Instituies de Direito Pblico e Privado, Legislao Social, Legislao Tributria, Teoria Geral da Administrao, Administrao Financeira e Oramentria, Administrao de Pessoal, Administrao de Material, Direito Administrativo, Administrao da Produo, Administrao de Vendas.

Em 1967, a Lei foi regulamentada por meio do Decreto n. 61.934, de 22 de setembro de 1967. Com isto, criou-se o rgo responsvel pela disciplina e fiscalizao da categoria profissional: o CFTA Conselho Federal de Tcnicos de Administrao. O objetivo maior da entidade era definir, afirmar e fixar a atuao do administrador nas organizaes, de modo a contribuir com o desenvolvimento socioeconmico do pas. Em seguida, foram fundados os Conselhos Regionais de Administrao nas diversas capitais brasileiras, formando o atual sistema CFA/CRAs.

Em 1985, no 20 aniversrio da Profisso de Administrador, a Lei Federal, de 13 de junho de 1985, alterou a denominao Tcnico de Administrao para Administrador, aps intensa campanha coordenada pelo CRA-SP, com apoio de universidades, faculdades e outros conselhos regionais.

Em 4 de outubro de 1993, a Resoluo do Conselho Federal de Educao n. 2 aprovou um novo currculo mnimo, substituindo o de 1966. A formao bsica e instrumental era composta por disciplinas como Economia, Direito, Filosofia, Sociologia, Psicologia, Matemtica, Estatstica, Contabilidade e Informtica. As disciplinas de formao profissional incluam Teorias da Administrao; Administrao (mercadolgica, de produo, financeira e oramentria, de Recursos Humanos, de Materiais e Patrimoniais, de Sistema de Informao) e Organizao, Sistemas e Mtodos. A Resoluo ainda definia 960 h/a de disciplinas eletivas e complementares mais 300h/a de estgio supervisionado. O Art. 4 estabelecia que os mnimos de contedo e durao, fixados nessa Resoluo sero obrigatrios a partir de 1995, podendo, as instituies que tenham condies para tanto e assim desejarem, aplica-los a partir de 1994.

Com a redemocratizao, em 1985, e a abertura econmica do pas, em 1990, o papel do Administrador torna-se imprescindvel para o desenvolvimento da sociedade, por meio dos setores primrio (Estado, e os rgos de administrao direta e indireta), secundrio (iniciativa privada, composta pelas indstrias, comrcio e servios) e tercirio (Organizaes No-Governamentais). So organizaes que precisam dar resultados e alcanar objetivos de forma eficiente e eficaz. Para isso, devem ser gerenciadas por profissionais capazes de compreender a dinmica, o processo, a interdependncia das partes, as variveis ambientais. E por tudo isso, os administradores tm habilidades para envolver os elementos essenciais no planejamento e cada ao executada.

nesse novo cenrio que o MEC instituiu em 2005, as novas diretrizes do Curso de Administrao (Resoluo n. 4, de 13 de julho de 2005), atravs da Cmara de Educao Superior do Conselho Nacional de Educao, no qual as universidades devem se adequar para inserir no mercado de trabalho, profissionais capacitados e habilitados. Para isso, o Art. 3 da Resoluo n. 4/05, diz que: A formao na rea de Administrao deve ensejar como perfil desejado do formando, capacitao e aptido para compreender questes cientficas, tcnicas, sociais e econmicas da produo e de seu gerenciamento, observados nveis graduais do processo de tomada de deciso, bem como para desenvolver gerenciamento qualitativo e adequado, revelando a assimilao de novas informaes e apresentando flexibilidade intelectual e adaptabilidade contextualizada no trato de situaes diversas, presentes ou emergente, nos vrios segmentos do campo de atuao do administrador.

E aborda como competncia e habilidades essenciais o pensamento sistmico e estratgico; expresso e comunicao na arte de negociar; raciocnio lgico, crtico e analtico; iniciativa, criatividade, inteligncia interpessoal; capacidade para dar consultora e assessoria empresarial; reconhecer e definir problemas; equacionar solues; refletir e atuar criticamente sobre a esfera da produo; ter vontade poltica e administrativa; ter conscincia tica do seu exerccio profissional, dentre outros.Para atender s novas determinaes, o Projeto Poltico Pedaggico (PPP) deve estruturar o currculo de modo a contemplar os contedos de Formao Bsica (antroploga, sociologia, filosofia, psicologia, tica, cincia poltica, economia, contabilidade, direito, tecnologia), de Formao Profissional (teorias da administrao e das organizaes, administrao de recursos humanos, mercado e marketing, materiais, produo e logstica, financeira e oramentria, sistema de informaes, planejamento estratgico e servios), de Estudos Quantitativos e suas Tecnologias (pesquisa operacional, teoria dos jogos, modelos matemticos e estatsticos, aplicao de tecnologias), de Formao Complementar (estudos opcionais de carter transversal e interdisciplinar para o enriquecimento do perfil do formando).A Cincia da Administrao dinmica, isso porque as organizaes so sistemas abertos capazes de receber e exercer influncia com o ambiente externo e interno.

2. AS ORGANIZAES E A ADMINISTRAO

Vivemos em um mundo de organizaes, sejam elas pblicas, privadas ou as chamadas do Terceiro Setor, que so entidades de direito privado, mas sem fins lucrativos. As organizaes fazem parte das nossas vidas desde muito tempo e so elas que vm, a cada dia, suprindo nossas necessidades desde as mais bsicas, como alimentao com empresas como Nestl at de relacionamento e comunicao, como o Google. Na histria da humanidade, encontramos registros de antigas organizaes como o Arsenal de Veneza (1436) e a Kongo Gumi (fundada em 578 no Japo e que funcionou at 2007, e especializada em construo de centros budistas), Coca-Cola (1886), outras recentes e com forte posio no mercado como Google (1998), e outras que ainda esto na ativa como Banco do Brasil (1808), Ypica (1846), Mongeral (1835), Dirio de Pernambuco (1825), Gol (2001). Enfim, para nascermos, crescermos e at morrermos precisamos de organizaes.

Na sociedade de organizaes, o ambiente cada vez mais mutvel e complexo: so diversas empresas heterogneas que desenvolvem produtos e servios para atender pessoas ou outras organizaes, que mudam constantemente, de acordo com os problemas e necessidades que se apresentam. Podemos relacionar aqui algumas organizaes com diferentes objetivos, setores (pblicas, indstrias, comrcio, servios, agropecurias) e portes (micro, pequenas, mdias e grandes), porm essenciais ao bem-estar social, tais como: indstrias de alimentos e de artigos de higiene pessoal, fazendas e beneficiadoras, atacados e distribuidores, varejo de supermercados, farmcias, hospitais, escolas, universidades, exrcitos, autarquias, empresas pblicas, instituies financeiras, lanchonetes, asilos, creches, agncias de viagem, empresas de comunicao, entretenimento e lazer, gua e energia, dentre vrias outras.Com relao aos setores, o primrio compreende as organizaes pblicas, o secundrio as organizaes de iniciativa privada, e o terceiro as organizaes no-governamentais, tambm denominadas Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblicos (OSCIPs), e criadas pela Lei n 9.790, de 23 de maro de 1999. O Quadro 1.1 traz um resumo dos tipos de organizaes por setores.

SETORTIPOS DE ORGANIZAESEXEMPLOS

PrimrioEstado, autarquias, fundaes, empresas pblicasMato Grosso, ANVISA, UFMT, Banco do Brasil.

SecundrioIndstrias, comrcio, servios, agropecuriaUnilever, Extra, Localiza, A. Maggi.

TercirioONGs, OSCIPs, Fundaes, AssociaesCruz Vermelha, SOS Mata Atlntica, Associaes de Bairros, Fundao Bradesco.

Quadro 1.1 Conceito de Organizao

Fonte: Prpria

Quanto ao porte das empresas, h classificaes definidas quanto ao faturamento e quanto ao nmero de funcionrios. O quadro 1.2 abaixo traz a classificao quanto ao faturamento para indstria, comrcio e servio:

ClassificaoReceita operacional bruta anual

MicroempresaMenor ou igual a R$ 2,4 milhes

Pequena empresaMaior que R$ 2,4 milhes e menor ou igual a R$ 16 milhes

Mdia empresaMaior que R$ 16 milhes e menor ou igual a R$ 90 milhes

Mdia-grande empresaMaior que R$ 90 milhes e menor ou igual a R$ 300 milhes

Grande empresaMaior que R$ 300 milhes

Quadro 1.2 Porte das Empresas Quanto ReceitaFonte: http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Navegacao_Suplementar/Perfil/porte.html. Acesso em: 10/08/11Quanto ao nmero de empregados, o IBGE tem como critrio de classificao do porte das empresas, para fins bancrios, aes de tecnologia, exportao e outros. Veja Quadro 1.3 abaixo:

PORTEINDSTRIASCOMRCIO E SERVIOS

MicroCom at 19 empregadosAt 9 empregados

PequenaDe 20 a 99 empregadosDe 10 a 49 empregados

MdiaDe 100 a 499 empregadosDe 50 a 99 empregados

GrandeMais de 500 empregadosMais de 100 empregados

Quadro 1.3 Porte das Empresas Quanto a Nmero de FuncionriosFonte: IBGE

Em relao aos ramos de negcios, mais precisamente da iniciativa privada (segundo setor), temos o seguinte: (quadro 1.4)

Ramo da IndstriaExemplos

AlimentcioSadia, Ambev, Nestl, Cargill, JBS, M. Dias Branco.

Papel e celulosePapirus, Kimberly-Clark, Melhoramentos, Suzano, Rigesa.

MaquinrioJohn Deere, Agrale, Sthil, New Holland, Case.

PlsticoBayer, Basf, Chemicals.

CaladosAlpargatas, Arezzo, Beira Rio, Ferracini, Ramarim, Dakota.

TxtilSantista, Marisol, Damyller, Marisa.

MoveleiroCarraro, Bertoline, Todeschini.

Cosmtico e PerfumariaNatura, Boticrio, Avon, Biu extratos.

InformticaPositivo, Dell, IBM, Microsoft, Apple.

MineraoVale, Petrobrs, Usiminas, Votorantim.

Higiene e LimpezaKimberly-Clark, Unilever, JBS, Procter & Gamble.

BrinquedosEstrela, Caloi, Copag,

AutomotivoFiat, Ford, GM, Honda, Toyota, Chevrolet,

Quadro 1.4 Ramos da IndstriaFonte: Prpria

Para que as organizaes alcancem seus objetivos, iro precisar de dinheiro, equipamentos, pessoas, estrutura, informao, conhecimento, insumos, para que processem suas atividades e forneam o produto final ao usurio ou comprador. No entanto, para fazer uso adequado desses recursos, ir precisar de um profissional de Administrao, pois esse profissional permite que haja interao e envolvimento das partes durante todo o processo. Para compreender o papel dessas organizaes e como deve ser cumprido, voc precisar estudar Administrao, j que provavelmente, ir fazer parte de alguma organizao, seja pblica ou privada.

Para Maximiano (2006a), a palavra Administrao frequentemente usada no dia-a-dia, como tambm Organizao, Administrador, Gerente, Eficincia, Eficcia, entre outras. E so esses termos que vamos procurar compreender de forma terica e prtica. Chiavenatto (2006, p. 2), ressalta que a Administrao fundamental em qualquer tipo ou escala de utilizao de recursos, tecnologias e competncias devidamente integrados e alinhados para alcanar objetivos. Segundo Sobral & Peci (2008, p. 5), Administrao um processo que consiste na coordenao do trabalho dos membros da organizao e na alocao dos recursos dos membros da organizao e na alocao dos recursos organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos de uma forma eficiente e eficaz.Por exemplo, a Pepsi Co. lanou em 2007 o refrigerante de baixa caloria H2OH e a Kopenhagen lanou uma linha de chocolates para a classe C, vendida por meio das lojas Brasil Cacau. So iniciativas para desenvolver produtos de sucesso, de qualidade e bem aceitos pelo mercado.

A Administrao conduz as organizaes de forma integrada, de modo que as reas como finanas ou gesto de pessoas, por exemplo, possam convergir para os objetivos comuns, que no final das contas significa contribuir com o desenvolvimento socioeconmico do pas, produtos e servios de qualidade. O desempenho das organizaes no mundo contemporneo motivo para avaliar o impacto no desenvolvimento de uma sociedade. Como afirma Maximiano (2006a), as organizaes assumiram importncia sem precedentes na sociedade e na vida das pessoas. No Brasil, a Constituio Federal, promulgada em 05 de outubro de 1988 traz em seus artigos a obrigatoriedade da funo social das organizaes. Considerada pelas autoridades e crticos, a mais cidad de todas as constituies brasileiras, foi resultado de muito trabalhado desenvolvido pela Assemblia Constituinte desenvolvido entre Fevereiro de 1987 e Setembro de 1988.Para exemplificar o impacto que as organizaes exercem no comportamento das pessoas, podemos citar o site de relacionamento Facebook, que em pouco tempo, pelo menos aqui no Brasil, reuniu milhares de pessoas em torno de discusses, encontros, amizades, troca de informaes, anncios, comunidades, em uma plataforma virtual. Entretanto, importante que lembremos aqui, que o reconhecimento de qualquer organizao se d pelos servios de qualidade e pela tica e transparncia nas relaes entre organizao e usurio. Segundo o site Cases de Sucesso (2011), para exemplificar o papel da empresa, pesquisa divulgada pela Right Management, em 2 de novembro de 2011, revela que o Facebook a plataforma preferida por recrutadores de empresas (headhunters), superando o LinkedIn, rede especializada em contatos profissionais mas somente na sia e na Europa, por enquanto. De acordo com a consultoria de RH, 75% dos recrutadores na sia j usam a maior rede social em seus processos seletivos.Na Europa, o ndice cai um pouco, mas tambm alto: 62%.

Figura 1.1 Logomarca do Facebook

Fonte: www.manutencaoesuprimentos.com.br. Acesso em: 12/03/12

Mas o que organizao?

Para Megginson et al (1998), existe uma organizao todas as vezes que duas ou mais pessoas interagem para alcanar certo objetivo. Segundo Maximiano (2006a), uma organizao um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). (Ver Fig. 1.2). Para Chiavenatto (2006, p. 110), uma organizao um conjunto de cargos funcionais e hierrquicos, a cujas prescries e normas de comportamento todos os seus membros devem ser sujeitos. Peter Drucker (1994) apud Caravantes (1998) define organizao como um grupo humano, composto por especialistas que trabalham em conjunto em uma atividade comum.De acordo com Sobral & Peci (2008, p. 4-5),

as organizaes so grupos estruturados de pessoas que se juntam para alcanar objetivos comuns. Surgem como resposta necessidade dos indivduos de alcanar metas que, isoladamente, no conseguiriam atingir, em virtude da complexidade e da variedade das tarefas inerentes ao trabalho a se efetuar. (...) Todas as organizaes tm um propsito ou uma finalidade. Os objetivos so inmeros, desde produzir um produto, proporcionar entretenimento, atender as necessidades sociais ou espirituais da sociedade, defender um pas, entre muitos outros.

Figura 1.2 Conceito de OrganizaoFonte: Adaptado de Maximiano (2006a) 3. CONCEITO DE ADMINISTRAO

Etimologicamente, a palavra Administrao, vem do latim ad, que significa direo e minister, subordinao ou obedincia. Assim, uma atividade no qual algum realiza algo sob o comando de outro. Nesse significado, h subordinao, mas hoje o conceito de administrao engloba outros fatores que exigem participao, envolvimento e cooperao e no somente obedincia. o caso da viso sistmica, holstica e pensamento estratgico. No decorrer dessa disciplina, vamos abordar esses elementos. Na disciplina de Planejamento Estratgico e Organizacional, sero detalhados os princpios, conceitos e processos do pensamento estratgico.

Megginson et al (1998) conceituam Administrao como trabalho com recursos humanos, financeiros e materiais para atingir objetivos organizacionais atravs do desempenho das funes de planejar, organizar, liderar e controlar. (Ver Fig. 1.3).

Figura 1.3 O que AdministraoFonte: Adaptado de Maximiano (2006a), Chiavenatto (2006) e Megginson et al (1998)

Para Maximiano (2006a), a Administrao o processo de tomar decises sobre objetivos e utilizao de recursos. O processo administrativo abrange cinco tipos de funes: planejamento, organizao, liderana, execuo e controle. Segundo Silva (2005, p. 6), Administrao um conjunto de atividades dirigidas utilizao eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcanar um ou mais objetivos ou metas organizacionais.

Em outras palavras, a finalidade da administrao estabelecer e alcanar objetivos e metas. As empresas com fins lucrativos buscam aumentar seus lucros, mas tambm atender s necessidades de diversos pblicos de interesse, como os clientes, fornecedores, comunidade em geral, governo, funcionrio e demais com o qual mantenham relacionamentos diretos ou indiretos. Para quelas sem fins lucrativos, os objetivos podem ser os mais diversos como atender aos anseios da sociedade no caso de uma empresa pblica ou Organizao No-Governamental (ONGs).

Para isso, desempenham-se as funes administrativas como planejamento e liderana e utilizam-se de pessoas (recursos humanos), de dinheiro (recursos financeiros) e edifcio, equipamentos e matria-prima (recursos materiais). O conceito de administrao requer uma anlise sistmica e holstica de uma organizao.

Nas empresas familiares, por exemplo, a Administrao permite que as mesmas cresam e se sejam valorizadas. Segundo lvares (2007), o crescimento das empresas brasileiras com controle familiar foi superior ao das demais empresas. Mas para isso, houve profissionalismo nas decises e na gesto. Por exemplo, a Votorantim, no incio dos anos 2000, a empresa implantou um novo modelo de gesto. Os membros da famlia, Antonio Ermrio de Moraes e Jos Ermrio de Moraes, se afastaram das decises dirias e concentraram suas aes no campo estratgico.

4. ADMINISTRAO COMO ARTE E CINCIA

A palavra Cincia provm do latim scire, que significa to-somente conhecer. Para Caravantes (1998), o objetivo da cincia descrever os fenmenos do mundo real. E quando utilizamos o conhecimento para agir, ento passamos para o campo das cincias aplicadas.

Segundo Lupton (1972) apud Caravantes (1998), as cincias sociais so todas as atividades que esto preocupadas em sistematicamente investigar e explicar aspectos da relao entre o indivduo e a sociedade da qual faz parte. Assim, a Administrao denominada Cincia Social Aplicada, pois investiga as organizaes, de modo a conhec-las, para que possa aplicar constantemente novos conhecimentos, teorias, princpios, contribuindo assim, com o desenvolvimento das mesmas. uma cincia que aplica os conhecimentos ao, como afirmava Peter Drucker.

Os administradores eficazes usam, em geral, a abordagem cientfica ao tomar decises. Eles sistematicamente observam a existncia de um problema, coletam dados sobre eles e solues em potencial, generalizam em relao aos resultados em potencial, e tomam a deciso necessria. Para Chiavenatto (2006, p. 2), a Administrao constitui a maior inovao do sculo XX. Graas a ela, a cincias puderam ver suas descobertas transformadas em bens e servios disponveis sociedade. (...) Tornou produtivos os conhecimentos dos vrios campos do conhecimento humano.

Entretanto, como afirmam Megginson et al (1998), em muitos aspectos de planejamento, liderana, comunicao e trato com o elemento humano, os administradores tambm usam a abordagem artstica, baseando suas decises em julgamento, intuio ou simplesmente em palpite.

Algumas consideraes devem ser feitas sob o enfoque da administrao como cincia: (SILVA 2005, p. 29):

Os seres humanos no so padronizados e os experimentos no podem ser repetidos sob condies padronizadas (Frederick Taylor); A administrao preenche os requisitos para um campo de conhecimento, porque ela pode ser estudada (pode ser aprendida, ensinada e pesquisada), por algum tempo e tem sido organizada numa srie de teorias (Luther Gullick);

O carter cientfico da administrao bem suportado por modelos matemticos e os administradores tambm podem tomar decises apropriadas colocando estas tcnicas em uso;

A administrao, entretanto, no pode ser apontada como cincia exata, como as cincias naturais; nunca poder ser uma cincia exata porque trata com seres humanos. Sendo assim, uma cincia social que lida com fenmenos complexos, sobre os quais pouco se sabe. Alguns estudiosos ou escritores preferem denominar a administrao como uma cincia leve, na qual no existem regras pesadas e rpidas, mas sim limitaes. (Peter Drucker); verdade que a administrao no pode ser uma cincia exata, mas cientfica porque um administrador se comporta do mesmo modo que um cientista. Os princpios que governam a formulao de metas, hipteses, coleta de dados, anlise e interpretao dos fatos, teste de concluses e alcance das solues so os mesmos. A grande diferena que o administrador tem que operar sob certas limitaes impostas pelas mutantes condies dos negcios.Do exposto, a administrao se caracteriza como uma cincia inexata, porque o objeto de estudo o ser humano, e este no padronizado. As pessoas que compem as organizaes e, por conseqncia, o estudo da Administrao, assumem papel de funcionrios, consumidores, cidados, polticos, sindicalistas, artistas, enfim, so diversas pessoas com papis diferentes, que se comportam de forma diferente e que so mutveis ao longo da vida. Tem ainda as decises estratgicas das empresas, que dependem cada vez mais das mutaes que ocorrem em escala internacional, cultural, legal, econmica, tecnolgica, dentre outras.

A Administrao eficaz , em resumo, uma combinao das duas abordagens, em propores variveis e em situaes diferentes. Pois como afirma Silva (2005, p. 30), a arte apoiada no conhecimento de princpios desenvolvidos pela cincia. (...)

Por exemplo, a deciso de mudana em uma embalagem de produto pode se d atravs da pesquisa de mercado, utilizando-se assim da cincia, como tambm da capacidade adquirida do Administrador em conhecer as caractersticas do mercado-alvo e suas necessidades.

A P&G, que chegou ao Brasil em 1988, para lanar a sua pasta de dente Crest Pro-Health, em 2009 aqui, realizou 15 diferentes pesquisas de mercado, entre maro de 2006 e fevereiro de 2009, ouvindo 5.200 consumidores, nmero quatro vezes maior do que o habitual em lanamento de produto. Nas pesquisas, foram testados desde os hbitos de escovao dos brasileiros at a preferncia por sabores entre a gama de produtos da empresa h variedades como anis, canela, laranja, limo e at mesmo maracuj e aa, sabores que o brasileiro estranhou. A embalagem tambm foi submetida aprovao dos consumidores, sendo avaliada em testes sofisticados, como o eye trackink. Por meio dessa tecnologia, os designers da empresa se valeram de uma tela de computador capaz de registrar o movimento dos olhos dos consumidores pelo produto, e com isso, detectaram os pontos que mais chamavam ateno das pessoas (como a reao s cores, ao tamanho das letras e s ilustraes na caixa de papelo. At a deciso pelo modelo final, foram testadas 44 embalagens diferentes (TEICH 2009).5. CONSTRUO E FORMAO DO CONHECIMENTO ADMINISTRATIVO

Os conhecimentos da Cincia da Administrao so produzidos pela observao, levantamentos e anlise crtica da experincia prtica das organizaes e de seus administradores.

H duas fontes principais desses conhecimentos: a prpria experincia prtica e os mtodos cientficos. (Adaptado de CHIAVENATTO 2006; MAXIMIANO 2006a).

Henry Fayol, Frederick W. Taylor e Chester Barnard escreveram suas memrias administrativas a partir de suas prprias experincias. Por mais que fossem empricas, esses estudiosos deixaram um legado para a teoria administrativa e na consolidao do campo cientfico da Administrao.

Em relao aos mtodos cientficos, temos:

Experimento: o mtodo cientfico por excelncia, e consiste em medir conseqncias de uma alterao produzida em uma situao. Nesse caso h um grupo de controle e o um grupo experimental. Por exemplo, o estudo de Hawthorne caracteriza esse mtodo, uma vez que houve um experimento com um grupo de trabalhadores para avaliar o efeito da luminosidade na produtividade enquanto outro grupo foi mantido sob as mesmas condies de trabalho. Outro exemplo procurar medir o efeito que uma nova ao de marketing exerce sobre determinada linha de produto, enquanto outra linha similar mantida nas estratgias anteriores.

Levantamento simples: tem como objetivo estudar uma varivel, fenmeno administrativo ou objeto de estudo e feito usando-se questionrios, entrevistas, observao direta e outras tcnicas semelhantes de obteno de informaes. Em sntese, entender algo que esteja acontecendo ou analisar a freqncia com que determinada tcnica est disseminada. Por exemplo, quais os tipos de departamentos mais freqentes em lojas de varejo? Quais os critrios utilizados pelas empresas para promoo de pessoal? Com que freqncia as reunies informais so realizadas em empresas industriais de grande porte?

Levantamento correlacional (ou estudos causais): procuram identificar relaes de causa e efeito entre determinadas variveis. O estudo analisa a relao entre a varivel independente ou de causa (x) e a varivel dependente ou de efeito (y). Como exemplos, podemos citar: existe correlao entre o estilo de liderana e a produtividade dos colaboradores? E qual a relao entre vendas e investimentos em comunicao de marketing ou promoo?

6. EFICINCIA E EFICCIAO desempenho de uma organizao pode ser medido de vrias formas. E as empresas devem satisfazem seu pblico, como clientes, usurios, funcionrios, a sociedade de uma forma geral, o governo, entre outros, e por cima, resolvem seus problemas e atingem seus objetivos, ela est sendo eficiente e eficaz em sua Administrao. No caso da Administrao Pblica, o desempenho tambm passar a ser medido pela eficincia dos servios prestados sociedade, como educao, sade e lazer, e os servios suplementares como atendimento, acompanhamento da satisfao do usurio.

Mas o que significa Eficincia e Eficcia? Quais as suas diferenas?

Eficincia a capacidade de fazer as coisas direito, um conceito matemtico: a relao entre insumo e produto (input e output). Um administrador eficiente o que consegue produtos mais elevados (resultados, produtividade, desempenho) em relao aos insumos (mo-de-obra, material, dinheiro, mquinas e tempo) necessrios sua consecuo. (MEGGINSON et al 1998). Para Maximiano (2006a), eficincia a palavra usada para indicar que a organizao utiliza produtivamente, ou de maneira econmica, seus recursos. Em outras palavras, significa usar menor quantidade de recursos para produzir mais. Pode ser definida pela equao E = P/R, onde P so os recursos resultantes e R os recursos utilizados.Eficcia a capacidade de fazer as coisas certas ou de conseguir resultados. Isto inclui a escolha dos objetivos mais adequados e os melhores meios de alcan-los. (MEGGINSON et al 1998). Segundo Maximiano (2006a), eficcia a palavra usada para indicar que a organizao realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realizao dos objetivos, mais a organizao eficaz.A Figura 1.4 mostra a relao entre eficincia, eficcia e desempenho organizacional.

Figura 1.4 Relao Entre Eficincia, Eficcia e Desempenho OrganizacionalFonte: Jones et al (2000) apud Silva (2005, p. 21).Para retratar a diferena dos dois termos, vamos descrever o seguinte exemplo: Uma empresa pode desenvolver um produto de forma eficiente, utilizando os recursos (materiais, financeiros, pessoais) economicamente, mas o produto no obteve xito comercial. Nesse caso, a empresa foi eficiente, porm ineficaz, porque adotou a estratgia errada ou lanou o produto errado.

7. TEORIAS DA ADMINISTRAO E DAS ORGANIZAESPara compreendermos o significado da teoria da administrao e das organizaes, vamos definir o que teoria.Segundo Maximiano (2006a), a teoria , essencialmente, uma representao abstrata do que se percebe como realidade. A teoria um conjunto de afirmaes ou regras feitas para enquadrar alguma parte do mundo real. Para Chiavenatto (2006, p. 3), teoria o nome dado a um conjunto de abstraes que tenta explicar a realidade. Assim, podemos sintetizar como leis que explicam os acontecimentos ou proposies sobre os fatos da realidade, de modo racional, como tambm complexo. Isto porque as organizaes so formadas por pessoas e a Administrao se caracteriza como uma Cincia Social Aplicada, e por isso, no-linear. uma cincia marcada passa por mudanas constantes no ambiente das organizaes e no comportamento das pessoas, sejam trabalhadores, consumidores, clientes, usurios, cidados.

As teorias da administrao, segundo Maximiano (2006a), so conhecimentos organizados, produzidos pela experincia prtica das organizaes. E a teoria geral da administrao o conjunto dessas teorias, que so designadas por meio de diferentes termos. Para Chiavenatto (2006, p.2), a teoria das organizaes o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo das organizaes em geral. E teorias da administrao so conhecimentos organizados e codificados em decorrncia da experincia prtica e emprica da administrao em organizaes. A TGA, segundo Chiavenatto (2006, p. 12), estuda a Administrao das organizaes do ponto de vista da interao e interdependncia entre seis variveis principais: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e competitividade.

Organizao

Figura 1.5 As Variveis Bsicas

Fonte: Chiavenato (2006, p. 11).Essas variveis atuam de maneira sistmica e integrada, considerando as partes internas e externas das quais a organizao faz parte. Estudar TGA possibilita compreender as teorias que explicam o funcionamento sistemtico das empresas em busca do alcance dos objetivos. Os primeiros tericos da Administrao como Frederick Taylor e Henry Fayol, as organizaes ainda eram predominantemente fechadas em suas estruturas. Pensadores modernos apresentam teorias com foco na viso sistmica e holstica, como a quinta disciplina, de Peter Senge, em 1990. Por exemplo, as indstrias do final do sculo XIX e comeo do sculo XX apresentavam uma estrutura organizacional estvel em funo da baixa influncia do ambiente em sua volta, o que levava a tarefas rotineiras, processos e produtos padronizados. Hoje, incio do sculo XXI, as indstrias, por exemplo, inovam com freqncia, modificam estruturas, lanam produtos diferenciados para cada mercado-alvo, e so influenciadas de forma significativa pelos seus concorrentes diretos, fornecedores, governo, cultura, recursos naturais. Na Administrao, o resultado de estudos, pesquisas, experincias, levantamentos e observaes nas organizaes foi um conjunto de teorias, como a Teoria Clssica, Teoria da Burocracia, Teoria das Relaes Humanas, Teoria Estruturalista, Teoria Comportamental e da Motivao Humana, Teoria Geral dos Sistemas, Teoria da Contingncia. A Figura 1.6 apresenta um esquema da evoluo das principais teorias do campo da Administrao.

1903 Administrao Cientfica 1909

Teoria da Burocracia 1916 Teoria Clssica 1932 Teoria das Relaes Humanas 1947 Teoria Estruturalista 1951 Teoria dos Sistemas 1953 Abordagem Sociotcnica 1954 Teoria Neoclssica 1957 Teoria Comportamental 1962 Desenvolvimento Organizacional 1972 Teoria da Contingncia 1990 Novas abordagensFigura 1.6 As Principais Teorias do Pensamento AdministrativoFonte: Chiavenato (2006, p. 11).

Cada teoria ser estudada no decorrer da disciplina. Quanto s novas abordagens, podemos relacionar a governana corporativa, gesto da aprendizagem, balanced scorecard, responsabilidade scio-ambiental, dentre outras.

8. NOVOS PARADIGMAS DA ADMINISTRAO

Maximiano (2006) define paradigmas como modelos ou padres que servem como marcos de referncia, para explicar s pessoas como lidar com diferentes situaes e ajud-las nisso. Na Administrao, os paradigmas representam premissas, modelos de gerenciamento e o contexto ambiental das organizaes.

Nas premissas ou hipteses ocorrem explicaes que procuram ajudar a compreender as organizaes e a forma como devem ser administradas. Por exemplo, a administrao da qualidade parte da premissa que as empresas conseguiro conquistar os clientes, uma vez que garantiro a qualidade dos produtos e servios em toda a cadeia de valor compra da matria-prima at o ps-venda.

Em relao aos modelos, os paradigmas referem-se s tcnicas e solues de problemas complexos que ocorrem na administrao das empresas. Por exemplo, o modelo burocrtico de administrao objetiva profissionalizar, formalizar e organizar hierarquicamente uma organizao; o modelo japons de gesto que procura atingir a qualidade total, atravs da produo enxuta e a integrao de todos os funcionrios.

No Quadro 1.5 a seguir ser apresentado um resumo das principais mudanas de paradigmas que ocorrem na passagem para o terceiro milnio.

PARADIGMAS TRADICIONAISPARADIGMAS DO TERCEIRO MILNIO

Revoluo industrial substituio do trabalho humano por mquinas.Revoluo digital substituio das funes humanas de deciso, comunicao e informao por computadores.

Classe operria numerosa, em conflito com uma classe de patres e gerentes.Trabalhadores em servios e do conhecimento e profissionais liberais mais numerosos que os operrios clssicos.

Trabalhador especializado operador de mquinas qualificado apenas para a realizao de uma tarefa.Grupos de trabalhadores autogeridos e polivalentes, com educao de nvel superior.

Emprego e carreira estveis.Desemprego, empregabilidade, terceirizao, economia informal, empreendedorismo.

Grandes estruturas organizacionais.Estruturas organizacionais enxutas.

nfase na eficincia.nfase na competitividade.

Interesse da empresa e do acionista.tica e responsabilidade social, cidadania empresarial.

Quadro 1.5 Mudanas de paradigmas na passagem para o terceiro milnio.

Fonte: Maximiano (2006a)

QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO1) Como voc avalia o campo de atuao do Administrador? amplo? Que cincias o estudo da Administrao absolve?

2) Releia o conceito de Administrao e elabore sua prpria definio.

3) Por que so necessrios administradores em todas as organizaes? Explique.

4) Explique a relao entre Administrao, Organizao e Sociedade.

5) Explique os trs mtodos cientficos de construo do conhecimento administrativo e cite exemplos de cada.

6) Cite a diferena entre eficincia e eficcia. D um exemplo diferente do texto.

7) O que uma teoria? E Teoria Geral da Administrao? Qual a sua importncia?

8) Analise os paradigmas tradicionais da Administrao e os paradigmas do terceiro milnio, e suas influncias nas organizaesCAPTULO 2: TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Este captulo aborda de forma introdutria e resumida as principais Abordagens e/ou Teorias Gerais da Administrao.1. TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA

Perodo: Entre 1890 e 1911 nos Estados Unidos

Objetivos: Busca determinar cientificamente os melhores mtodos para a realizao de qualquer tarefa e para selecionar, treinar e motivar os funcionrios. nfase na eficincia dos processos produtivos. Caractersticas: Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos, racionalizao do trabalho, estudo da fadiga humana, diviso do trabalho e especializao do operrio, desenho de cargos e tarefas, incentivos salariais e prmios de produo, produo padro, homem econmico, condies ambientais de trabalho, padronizao de mtodos e de mquinas e superviso funcional; produo em massa e linha de montagem. Idealizador: Frederick W. Taylor (1856-1915).

Outros autores: Henry L. Gantt (1861-1919) e os Gilbreth Frank (1868-1924) e Llian (1878-1972), Henry Ford (1863-1947), Harrington Emerson (1853-1931).Como exemplo, temos a Habibs:

Na Habibs h a racionalizao do trabalho. Em sua cozinha, os utenslios e matrias primas estos dispostos de forma organizada, para minimizar os esforos individuais. As etapas para a produo dos lanches so divididas entre os funcionrios, especializando-os na funo.

Ao receber o pedido de preparo, semelhante s linhas de montagem das grandes fbricas estudadas por Taylor, o trabalho de cada um vai sendo somado at que no fim da cadeia seja encontrado o produto final e pronto pra entrega ou consumo.

Figura 2.1 Logomarca do Habibs

Fonte: www.habibs.com.br. Acesso em: 14/03/12

2. TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO

Perodo: Surgiu em 1916 na Frana.

Objetivos: Identificar os princpios e as habilidades que servem de base administrao eficaz atravs das funes administrativas.

Caractersticas: Focalizado em catorze princpios como a diviso do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando, unidade de direo, subordinao, remunerao do pessoal, centralizao, cadeia escalar, ordem, equidade, estabilidade de pessoal, iniciativa e esprito de equipe. Idealizador: Henry Fayol (1841-1925). Outros autores: Luther Gulick (1892-1993), James Mooney (1861-1921), Oliver Sheldon (1894-1951), Lyndoyf Urwick (1891-1983).

No caso da Habibs:

Na Habibs, existe a diviso do trabalho, em que cada funcionrio contribui com uma atividade que resultar no produto final pronto para o consumo, como o responsvel por fazer a massa, outro de dar a forma a esfiha, e assim por diante.

A unidade de comando, no qual cada funcionrio recebe ordens de apenas um superior, nesse caso, os funcionrios so subordinados ao supervisor e este, ao gerente de loja.

O princpio da ordem tambm detectado, que permite aos funcionrios saber onde se encontra qualquer cada coisa, existe uma distribuio visvel dos insumos para cada tipo de alimento, todos prximos do funcionrio que produzir o alimento. H esprito de equipe, em que os funcionrios trabalhavam unidos e harmonizados em prol da organizao e tambm para melhoria do ambiente de trabalho.

3. TEORIA DAS RELAES HUMANAS

Perodo: Entre as dcadas de 1920 e 1930 nos Estados Unidos, como conseqncia imediata das concluses obtidas na Experincia de Hawthorne.

Objetivos: A Experincia de hawthorne buscava analisar a influncia da iluminao na produtividade, mas seus efeitos foram diferentes. O trabalhador que recebia ateno especial teve uma produtividade melhor, e no as condies de iluminao que determinaram a melhor performance do operrio.

Caractersticas: Apoio da Psicologia; trata a organizao como grupo de pessoas, enfatiza as pessoas, inspirada em sistemas de psicologia, delegao plena de autoridade, autonomia do empregado, confiana e abertura, nfase nas relaes humanas, confiana nas pessoas, dinmica grupal e interpessoal. Homem Social. O grupo informal. Participao nas decises.

Idealizador: Elton Mayo (1880-1949).

Outros autores: Chester Barnard (1886-1961), Mary Parker Follet (1868-1933), Herbert Simon (1916-2001), Kurt Lewin (1890-1947).

No caso da Habibs:

Na Habibs, a integrao social e comportamento social dos empregados;

Existem programas que premiam os melhores funcionrios, sendo essa premiao financeira e profissional.

Preocupada com o relacionamente entre o pessoal da empresa.

4. TEORIA DA BUROCRACIA Perodo: Por volta de 1940.

Objetivos: A burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos.

Caractersticas: Carter legal das normas e regulamentos, carter formal das comunicaes, carter racional e diviso do trabalho, impessoalidade nas relaes, hierarquia de autoridade, rotinas e procedimentos estandardizados, competncia tcnica, completa previsibilidade de funcionamento.

Idealizador: Economista e socilogo, Max Weber (1864-1920). Outros autores: Robert Melton (1903-1988), Alvin W. Goudner (1920-1980), Richard H. Hall (1930-2009), Philip Selznick (1919-2010).No caso da Habibs:

Na Habibs, o servio de drive-through (compra de produtos para viagem), segue um conjunto de regras e procedimentos.

O procedimento total dividido entre trs guichs, onde o primeiro se responsabiliza por efetuar o pedido, o segundo encarrega-se do pagamento e o terceiro efetua a entrega do pedido.

Existe um funcionrio capacitado para realizar tais funes em cada um desses guichs, e tambm um quarto funcionrio fica encarregado da superviso de todo o servio.

5. TEORIA ESTRUTURALISTA

Perodo: Desenvolvida em meado dos anos de 1940, veio representar um verdadeiro desdobramento da Teoria da Burocracia ou Modelo Burocrtico e uma leve aproximao em direo Teoria das Relaes Humanas.

Objetivos: Representa uma viso extremamente crtica da organizao formal. O estruturalismo preocupa-se com o todo e com o relacionamento das partes na constituio do todo. Demonstrar a totalidade, a interdependncia das partes e o fato de que o todo maior do que a simples soma das partes.

Caractersticas: Estrutura interna da organizao e sua interao com outras organizaes, o homem organizacional, a organizao formal e informal, todos os tipos diferentes nveis hierrquicos de uma organizao, as recompensas sociais, materiais e salariais. Os incentivos mistos. Os conflitos inevitveis. Idealizador: Amitai Etzioni (1929-).

Autores: James D. Thompson (1920-1973, Victor A. Thompson (1885-1968), Peter M. Blau (1918-2002), entre outros. Max Weber tambm um dos influenciadores.

No caso da Habibs:

Na Habibs, o servio de relacionamento com o cliente Al Tia Eda.

O servio permite aos clientes a realizao de crticas ou elogios empresa, caracterizando a relao de interpendncia das variveis ambientais e os departamentos.

Por meio desse canal de relacionamento, a Habibs pode aperfeioar seu funcionamento e agradar ainda mais seus clientes.

6. TEORIA NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO

Perodo: Dcada de 1950. Objetivos: Representa uma nova roupagem da teoria clssica, com nfase nos aspectos prticos da administrao, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpveis, retomando grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clssica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as contingncias da poca, dando-lhe uma configurao mais ampla e flexvel. Do pragmatismo e racionalidade.

Caractersticas: Princpios da administrao - diviso do trabalho, especializao, hierarquia, distribuio da autoridade e da responsabilidade; reafirmao dos postulados clssicos, nfase nos objetivos e resultados. Idealizador: Peter Drucker (1909-2005). Autores: Ernest Dale (1914-1984), Cyril ODonnell (1900-1976).

No caso da Habibs:

Na Habibs, o treinamento dos funcionrios, para exercer cada vez melhor suas funes, e atingir os objetivos da empresa.

Fixao de objetivos visando sempre a qualidade do produto.

Os departamentos de Marketing, Recursos Humanos, dentre outros possuem seus objetivos departamentais, que se interligam e convergem para os objetivos globais da empresa e de sua capacdade de expanso para novos mercados.

7. TEORIA COMPORTAMENTAL (ou behaviorismo) Perodo: Surgiu na dcada de 1950.

Objetivos: Veio significar uma nova direo e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das cincias do comportamento, o abandono das cincias normativas e prescritivas das teorias anteriores (Teoria Clssica, Teoria das Relaes Humanas e Teoria da Burocracia) e a adoo de posies explicativas e descritivas.

Caractersticas: A nfase permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto organizacional. Pontos estudados: hierarquia das necessidades de Maslow, teoria dos dois fatores de Herzberg fatores higinicos e fatores motivacionais, Teoria X e Teoria Y de McGregor, o sistema de administrao de Likert, teoria da cooperao de Barnard, o processo decisorial de Simon, o homem administrativo, o comportamento organizacional, objetivos organizacionais e individuais. Segundo os behavioristas, os clssicos falharam ao descuidar-se da anlise das decises dentro dos limites da racionalidade impostos por qualificaes, hbitos, valores e conhecimento bem como ao tentarem impor princpios rgidos administrao.

Idealizador: Herbert Alexander Simon

Autores: Chester Barnard (1886-1961), Douglas McGregor (1906-1964), Rensis Likert (1903-1981), Chris Argyris (1923-), Abraham Maslow (1908-1970), Frederick Herzberg (1923-2000) e David McClelland (1917-1998).

No caso da Habibs:

Na Habibs, a filosofia empresarial se preocupa com o comportamento dos seus colaboradores, a fim de satisfazer suas necessidades.

Existem incentivos salariais e at mesmo premiaes para todo o grupo que opera a organizao

Ambiente fsico agradvel e aspectos motivacionais. Incentivo ao funcionrio individualmente, destacando em um quadro a foto do funcionrio que teve mritos durante o ms, que vai alm da necessidade fisiolgica.

8. TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (D.O)

Perodo: Surgiu a partir de 1962, no com um nico autor, mas com um complexo conjunto de idias a respeito do homem, da organizao e do ambiente, nos sentido de propiciar o crescimento e o desenvolvimento segundo as suas potencialidades.

Objetivos: Um desdobramento prtico e operacional da Abordagem Comportamental a caminho da Abordagem Sistmica.

Caractersticas: Mudanas rpidas, contnua adaptao, interao entre ambientes e organizaes, interao entre indivduos e organizaes, mudana planejada, participao e comprometimento, eficcia organizacional e bem-estar, variedade de modelos e estratgias, sistemas abertos, o D.O. uma resposta s mudanas.

Autores: Chris Argylis (1923-), Harold J. Leavitt (1922-2007), P. R. Lawrence, J. W. Lorsch, entre outros.9. TEORIA SISTMICA DA ADMINISTRAO

Perodo: Surgiu com os trabalhos do bilogo alemo Ludwig Von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968.

Objetivos: Analisar uma organizao a partir de um sistema com partes interdependentes.

Caractersticas: Fundamenta-se em trs premissas bsicas: os sistemas existem dentro de sistemas, os sistemas so abertos e as funes de um sistema dependem de sua estrutura. O homem funcional: h uma tendncia muito grande a enfatizar mais os papis que as pessoas desempenham do que as prprias pessoas. Os conflitos de papis: estrutura organizacional, especializao funcional, diviso de trabalho e o sistema formal de recompensas determinam grandemente o que uma pessoa deve fazer. Idealizador: Ludwig Von Bertanlanffy (1901-1972). Autores: Daniel Katz (1903-1998) e Robert Kahn (1938).No caso da Habibs:

A Habibs um sistema fsico e aberto. Fsico, pois real e aberto porque sofre influncias do exterior. Sendo a Habibs uma empresa focada na gerao de lucros, ela sofre influncias dos seus concorrentes, clientes, fornecedores, poltica, economia etc.

A necessidade de suprimentos de materiais, a Habibs tem centrais de reabastecimento para que suas franquias fiquem sempre com os estoques cheios, e processa-os.

H tambm a reao e adaptao ao ambiente que a empresa precisa ter frente s mudanas. Cada funcionrio tem sua funo que depende da funo do outro, e vice-versa.

10. TEORIA DA CONTINGNCIA poca: A partir dos anos 1970.

Objetivo principal: Analisar uma organizao a partir das circunstncias e do momento.

Caractersticas principais: Relatividade, flexvel, adaptvel s mudanas rpidas que acontecem no mundo dos negcios e na cincia da administrao. No h maneira de administrao que seja melhor que a outra. A soluo melhor depende do ambiente da organizao, de sua tecnologia e de vrios outros fatores. Homem complexo.

Autores: Alfred Chandler (1918-2007), Tom Burns (1913-2001) & G. M. Stalker, Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch, Joan Woodward (1916-1971).

11. NOVOS TERICOS DA ADMINISTRAO

Caravantes et al (2005) trazem principais autores da Administrao Contempornea. So eles: Alberto Guerreiro Ramos (1915-1982): brasileiro, nascido no Estado da Bahia, seus principais temas incluem relaes sociais no Brasil, sociologia da sade, poder e revoluo brasileira, administrao e teoria das organizaes. Publicou o livro A Nova Cincia das Organizaes uma reconceituao da riqueza das naes, em 1981. Charles Handy: irlands, nasceu em Kildare, em 1932, e trabalhou na Shell Internacional. Pode ser classificado como um escritor sobre a vida e o funcionamento das organizaes e que cultiva um enfoque psicolgico e filosfico. Em seu livro Como Compreender as Organizaes (1976), trabalha com conceitos como comportamento humano nas organizaes, motivao, liderana, poder, influncia, papis e interao, cultura, desenvolvimento pessoal, auto-realizao no ambiente das organizaes. Henry Mintzberg: canadense, nasceu em Toronto, em 1939. Quando era presidente da Strategy Management Society, em 1989, ele publicou o livro A Ascenso e Queda do Planejamento Estratgico. Ele defende a tese de que as empresas precisam de administradores que pensem, que sejam intuitivos, que devem moldar um novo padro ou realidade a partir dos elementos que esto sua disposio. Deve-se ter um pensamento harmnico do que tem a sua volta. Analisa tambm a estratgia como um padro de atividades que se desenvolvem no tempo. Enfatiza que a implementao que forma a estratgia. Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeushi: Nonaka nasceu em Tquio, em 10 de maio de 1935. Em seu livro A Criao do Conhecimento Organizacional (1997) defende a tese de que essa criao a capacidade de uma empresa criar novo conhecimento, difundi-lo na organizao como um todo e incorpor-lo a produtos, servios e sistemas. A criao a chave para as formas caractersticas com que as empresas japonesas inovam. Elas so peritas em fomentar a inovao de forma contnua, incremental e em espiral. Ressaltam o conhecimento tcito, que altamente personalizado, dificilmente visvel, difcil de formalizar e tambm de transmitir e compartilhar. Michael E. Porter: norte-americano, nasceu em Michigan, no ano de 1947. O grande mrito foi o de relacionar estratgias de negcios com microeconomia aplicada. Foi em seu livro Estratgia Competitiva, publicado em 1980, que o autor desenvolveu e apresentou o Modelo das Cinco Foras, que so: ameaa de novos ingressantes no mercado; poder de barganha dos consumidores; poder de barganha dos fornecedores; ameaa de produtos ou servios substitutos; a capacidade de manobra dos competidores existentes. Paulo Roberto Mota: brasileiro, possui uma atividade extremamente intensa no s como professor, mas como conferencista internacional e consultor. autor de trs livros, dentre eles Gesto Contempornea: a cincia e a arte de ser dirigente (1996), no qual aborda questes como aprender sobre funo gerencial, as grandes conquistas contemporneas relativas s decises, estratgia e flexibilidade, as conquistas contemporneas relacionadas ao humanismo organizacional, implantao de novas idias, criatividade, inovao e cultura organizacional. Peter Senge: norte-americano, publicou em 1990 o livro A Quinta Disciplina, no qual procura articular os conceitos do pensamento sistmico e de organizao de aprendizagem. O pensamento sistmico a quinta disciplina mencionada no ttulo da obra. As outras quatro so: domnio pessoal, viso compartilhada, aprendizado grupal e modelos mentais. A viso organizacional que Senge prope de carter humanstico, e ele contrasta sua organizao de aprendizagem que proporciona condies para que as pessoas cresam, se desenvolvam e preencham seu potencial com as organizaes tradicionais, controladoras, que limitam e mesmo obstaculizam o crescimento individual. Tom Peters: norte-americano, nasceu em Baltimore, Maryland, em 1942. Publicou o livro Em Busca da Excelncia, escrito juntamente com Richard Waterman, em 1982, no qual explicam que a excelncia empresarial algo possvel de ser atingido. Para isso as empresas precisam de uma administrao baseada na cultura da organizao, qualidade, foco no cliente e organizao descentralizada com empregados energizados. Seu modelo dos 7S tornou-se mundialmente conhecido, so eles: estrutura (structure), estratgia (strategy), sistemas (systems), habilidades (skills), pessoas (staff), estilo (style) e valores compartilhados (shared values). Peter Drucker: europeu, nasceu em Viena, em 1909, mas se estabeleceu definitivamente nos Estados Unidos, em 1937. Autor de diversas obras, dentre elas A Prtica da Administrao (1954), foi um dos mais influentes tericos da Administrao. Drucker considera a tarefa e o papel do administrador sob uma perspectiva ampla, levando em considerao as mudanas social, poltica, macroeconmica e a mudana tecnolgica. Criou o conceito da Administrao por Objetivos, dando nfase ao planejamento, aos resultados dos processos. Faleceu em 2005.QUESTO PARA REVISO, DISCUSSO E REFLEXO

1) D sua opinio de cada abordagem, teoria ou escola.

CAPTULO 3: O QUE OS ADMINISTRADORES REALIZAMNeste captulo vamos analisar o que os Administradores fazem: funes administrativas e organizacionais, atividades e habilidades e os nveis administrativos.

1. FUNES DESEMPENHADAS PELOS ADMINISTRADORES

J explicamos no primeiro captulo (Princpios e Conceito de Administrao), que a Administrao foi definida como o uso dos recursos humanos, financeiros e materiais para atingir os objetivos da organizao atravs das funes de planejamento, organizao, liderana e controle. Os administradores ou gestores, de acordo com Sobral & Peci (2008, p. 6), so os membros que tm como funo guiar as organizaes de forma a alcanar um propsito.

Uma das primeiras classificaes das funes administrativas foi feita por Fayol, que sugeriu como funes principais o planejamento, a organizao, a coordenao, o comando e o controle.

Qualquer que seja a organizao (indstria, comrcio, servio), pelo menos quatro funes devem ser desempenhadas por um administrador: planejamento, organizao, liderana e controle das atividades organizacionais.

Estas quatro funes esto inter-relacionadas e coordenadas de forma a atingir os objetivos. Todas dependem uma da outra.

Explicaremos de forma resumida, pois no decorrer da disciplina, iremos estudar cada funo de forma detalhada.

1.1 Planejamento

Planejar significa escolher ou estabelecer a misso da organizao, seu propsito e objetivos, e depois determinar diretrizes, projetos, programas, procedimentos, mtodos, sistemas, oramentos, padres e estratgias necessrias para atingi-los. (MEGGINSON et al 1998). Segundo Silva (2005, p. 10), o planejamento a determinao de objetivos e metas para o desempenho organizacional futuro, e deciso das tarefas e recursos utilizados para alcance daqueles objetivos.

Todas as outras funes dependem desta, pois no sero bem-sucedidas sem um planejamento e uma tomada de deciso adequados, completos e contnuos. Por sua vez, um bom planejamento se apia na execuo eficaz de todas as outras funes.

H basicamente trs tipos de planejamento: o estratgico (longo prazo), o ttico (mdio prazo) e o operacional (curto prazo). Cada um desenvolvido por um nvel da administrao. Sobre isso, veremos nos prximos tpicos.

1.2 Organizao

Organizar determinar os recursos e atividades necessrios para se atingir os objetivos da organizao, combinar esses recursos e atividades em grupos prticos, designar a responsabilidade de atingir os objetivos a empregados responsveis e delegar a esses indivduos a autoridade necessria para realizar essas tarefas. (MEGGINSON et al 1998). Para Silva (2005, p. 10), organizao o processo de designao de tarefas, de agrupamento de tarefas em departamentos e de alocao de recursos para os departamentos.

H vrios aspectos na funo de organizar: colocao de pessoal; relao autoridade-responsabilidade entre os membros da organizao; grupos de trabalho; atividades intergrupais; comunicao entre os nveis; reunir equipamentos, mquinas, capital e tecnologia; integrar recursos financeiros, fsicos e humanos no esquema produtivo total.

Essa funo fornece a estrutura formal atravs do qual o trabalho definido, subdividido e coordenado.

1.3 Liderana

Liderar conseguir dos empregados que eles faam as coisas que voc deseja que eles faam. Portanto, abrange no s a qualidade, o estilo e o poder do lder, mas tambm suas atividades relacionadas comunicao, motivao e disciplina. (MEGGINSON et al 1998). Denominada por Silva (2005, p. 10) como direo, a liderana significa a influncia para que outras pessoas realizem suas tarefas de modo a alcanar os objetivos estabelecidos, envolvendo energizao, ativao e persuaso daquelas pessoas.

Essa funo pode ser desempenhada atravs de designao de tarefas, das instrues, transmitir objetivos, pedir cooperao ou idias e da comunicao.

1.4 Controle

Todas as funes anteriores sero ineficazes sem esta ltima: controlar. Para Megginson et al (1998), controlar delinear os meios para se ter certeza de que o desempenho planejado seja realmente atingido. De acordo com a definio de Silva (2005, p. 10), controle a funo que se encarrega de comparar o desempenho atual com os padres predeterminados, isto , com o planejado.

A funo controle freqentemente desempenhada no dia-a-dia das pessoas, como no controle de troca de leo do motor do veculo.

Controlar envolve: (1) estabelecer padres de desempenho, (2) determinar mtodos de medir desempenho, (3) medir o desempenho real, (4) comparar com os padres estabelecidos e (5) empreender ao corretiva, quando necessrio, para que o desempenho real se ajuste ao padro.

2. NVEIS DE ADMINISTRAO

Os administradores podem ser classificados em gerais ou funcionais, ou seja, administrador de marketing, administrador financeiro, administrador de produo e operaes, administrador de recursos humanos. Com relao posio que ocupa na estrutura organizacional, possvel distinguir, teoricamente, trs nveis administrativos - o estratgico, o ttico e o operacional, conforme figura 3.1.

Figura 3.1 Nveis AdministrativosFonte: http://futurosomosnosadm.blogspot.com/2011/03/porque-estudar-administracao.html. Acesso em: 11/08/11

O nvel administrativo ou estratgico se preocupa primeiro com o estabelecimento de objetivos e depois com as atividades de planejamento, organizao e controle, de forma coordenada, para atingir os objetivos da organizao.

Para Silva (2005, p. 11),

A alta direo ou diretoria responde pelo direcionamento maior e pelas operaes da organizao. da responsabilidade da diretoria, tambm, desenvolver polticas, estratgias e estabelecer metas para a organizao como um todo. Esta estabelece os objetivos (que sero desmembrados em metas) e os repassam aos nveis hierrquicos mais baixos, at os nveis operacionais da organizao.

Numa indstria de alimentos, por exemplo, o nvel estratgico define o planejamento de longo prazo para atingir os objetivos e misso da organizao, como ampliao por meio de novas filiais, reestruturao e reengenharia dos processos, mudanas na direo, desenvolvimento de novas unidades de negcios, como no caso de passar a produzir outra linha de produto.

O nvel ttico ou intermedirio se preocupa mais com a liderana, incluindo superviso, motivao e comunicao com os empregados para lev-los a atingir resultados eficazes.

De acordo com Silva (2005, p. 12),

A Administrao de nvel mdio conhecida em muitas empresas como gerncia de departamentos, ou gerncia do setor. Diferentemente dos gerentes de primeiro nvel ou superviso, os gerentes de nvel mdio planejam, organizam, dirigem e controlam outras atividades gerenciais. Os gerentes mdios de marketing, por exemplo, coordenam as atividades de uma unidade ou subunidade, isto , coordenam as atividades de outros gerentes.

No caso de uma indstria de alimentos, por exemplo, o gerente ou administrador de marketing pode conduzir uma pesquisa para avaliar o teste de um produto no mercado por um tempo pr-estabelecido e possvel comercializao em massa; o gerente de RH pode fazer um levantamento da demanda de produo e a contratao de novos funcionrios temporrios em perodos que antecedem comemoraes como Pscoa e Natal.O nvel operacional ou mais baixo da organizao, os administradores esto mais preocupados com a gerncia operacional.Segundo Silva (2005, p. 12),

A Administrao do primeiro nvel ou operacional diretamente responsvel pela produo de bens ou servios. Ela constituda de gerentes de vendas, chefes de seo ou supervisores de produo. (...) Este nvel de administrao a ligao entre a produo ou operaes de cada departamento e o resto da organizao.Nas indstrias de alimentos, por exemplo, o nvel operacional bem definido. Foi na indstria que as operaes ganharam nfase, com a Revoluo Industrial e as linhas de produo em massa. A classe operria e os gerentes de produo tm um forte impacto na misso dessas organizaes desde ento. O desafio de produzir, a busca pelas matrias-primas de qualidade, o cerco do governo para regulamentar e fiscalizar os alimentos fabricados, distribudos e vendidos. As melhorias tcnicas na produo e novas mquinas, o treinamento de pessoal para manuseio dos produtos, a logstica operacional de armazenagem e transporte dos produtos at o ponto de destino, dentro dos prazos, so aspectos desse nvel nas indstrias de alimentos.2.1 Nmero de Empregados nos Nveis

O nmero total de empregados encontrado em cada nvel diminui medida que subimos nos nveis da organizao. Numa fbrica, o pessoal de cho de fbrica representa o maior volume de empregados, como operadores das linhas de montagem, os engenheiros e tcnicos.

2.2 Atividades em Cada Nvel

O pessoal do nvel mais alto passa mais tempo estabelecendo objetivos e metas, determinando programas e diretrizes, alocando e controlando recursos oramentrios; e os de nvel mais baixo supervisionando e trabalhando com subordinados para atingir as metas operacionais da alta administrao.

2.3 Os Ttulos dos Cargos

No topo - O Chief Executive Officer (Chefe do setor executivo) ou simplesmente CEO. Pode ser o presidente do conselho, o prefeito, o presidente da repblica.

Na alta administrao diretor, vice-presidente, chefe de diviso.

Na gerncia ttica superintendente, chefe de departamento, diretores de escolas, gerentes de filial.

No operacional supervisor, enfermeira-chefe, chefes. 3. FUNES ORGANIZACIONAIS

Megginson et al (1998) classifica os administradores em geral e funcionais. (Ver Fig. 3.2)

Figura 3.2 Estrutura funcional de uma empresa

Fonte: Megginson et al (1998)

Os Administradores Gerais supervisionam uma unidade ou diviso operacional completa, incluindo todas as atividades funcionais dessa unidade. Exemplos de administradores gerais: CEO, o presidente, gerente de diviso, gerente de fbrica, gerente de filial, dependendo do tamanho da empresa.

Os Administradores Funcionais so responsveis por uma das funes principais (marketing, finanas, operao/produo) ou de apoio (contabilidade, recursos humanos, compras, Pesquisa & Desenvolvimento, jurdico).

No prximo captulo veremos as principais funes organizacionais como marketing, finanas, pessoal, produo e logstica.

4. HABILIDADES DOS ADMINISTRADORES

O trabalho do Administrador compreende a anlise dos ambientes, sejam o interno ou externo (como economia, poltica, cultural, natural etc.); pesquisas e sondagens de concorrentes, fornecedores, clientes; mensurao dos objetivos e aes; diagnstico de problemas; busca constante de novas informaes, conhecimentos e aprendizagens; inovar.

Para Levitt apud Chiavenatto (2006, p. 3), o conhecimento do administrador apenas um dos mltiplos aspectos da sua capacidade profissional. Ele avaliado pelo seu modo de agir e decidir, suas atitudes, conhecimentos, habilidades, competncias, personalidade e estilo de trabalho.

A habilidade que os administradores eficazes geralmente usam pode ser classificada em trs tipos principais: (Ver. Fig 3.3). De acordo com Silva (2005, p. 14), habilidades so destrezas especficas para transformar conhecimento em ao, que resulte no desempenho desejado para alcance dos objetivos. Figura 3.3 Habilidades do administrador

Fonte: Adaptado de Chiavenatto (2006)

Habilidades conceituais: so as habilidades mentais necessrias para se obter, analisar e interpretar informaes de vrias fontes, e a partir da tomar decises complexas. Envolve a habilidade de compreender a relao das partes com o todo, ver o quadro todo e planejar.

Habilidades tcnicas: incluem o uso de conhecimento, instrumentos e tcnicas de uma disciplina ou campo especfico, como por exemplo, contabilidade, engenharia, produo ou vendas. Outros exemplos so programar um computador, operar uma mquina ou preparar declaraes financeiras.

Habilidades de Relaes Humanas: capacidades para compreender outras pessoas e para com elas interagir eficazmente. necessria essa habilidade para criar e manter rede de contatos, liderar, motivar e comunicar-se com seus colaboradores.

Robert Katz apud Sobral & Peci (2008, p. 15) define assim cada habilidade:

Habilidades conceituais: esto relacionadas com a capacidade do administrador para coordenar e integrar todos os interesses e atividades de uma organizao ou grupo. So as habilidades conceituais que permitem ao administrador analisar e interpretar situaes abstratas e complexas e compreende como as partes influenciam o todo.

Por exemplo, numa indstria de alimentos, essas habilidades permitem o administrador a estudar as tendncias de consumo no mercado. De acordo com a Tate & Lyle (2011), empresa fornecedora global de ingredientes, tem por objetivo principal apoiar os fabricantes de alimentos a impulsionar suas marcas, para que atendam s preferncias dos consumidores, em constante mudana, as principais tendncias na rea de alimentao para 2011 so:

Menos mais:os consumidores esto cada vez mais exigentes quando se trata de revisar o rtulo dos alimentos, dando preferncia aos produtos com o mnimo de aditivos possvel, alm de sempre escolherem ingredientes j conhecidos e estudados. Por exemplo, a Natural Line, famlia de produtos naturais da Alimentos Zaeli, passa a contar com um a aveia em flocos. O produto acondicionado em embalagens cartonadas de 250 gramas. O lanamento amplia o portflio da linha, que passa a contar agora com 11 itens destinados a alimentao saudvel.

Figura 3.4 Produto Aveia em Floco da ZaeliFonte: http://www.padariamoderna.com.br/lermais_materias.php?cd_materias=1380. Acesso em: 15/08/11.

Pouco acar e calorias, muito sabor:Para os consumidores, a importncia do sabor igual preocupao com a reduo das calorias e do acar. Os fabricantes podem reduzir a quantidade de acar, as calorias e os custos de fabricao, utilizando uma mistura de adoantes. Por exemplo, A Coca-Cola FEMSA, empresa do Grupo FEMSA, iniciou em de julho de 2011 a comercializao do Del Valle Laranja Caseira Light com nova frmula. O suco de caixinha o primeiro do pas com Truva, extrato retirado das folhas de estvia, que possui poder adoante, alto grau de pureza e zero caloria. O ingrediente resultado da parceria entre a Coca-Cola Company e a Cargill, considerando o gosto do consumidor brasileiro. Um estudo realizado pelo Instituto de Pesquisa Datamonitor revela que 43% das pessoas entrevistadas so influenciadas em sua deciso de compra pela presena de ingredientes naturais em bebidas e alimentos.

Figura 3.5 - Produto Suco Del Valle Light da Coca-ColaFonte: http://www.brasilalimentos.com.br/lan%C3%A7amentos/2011/coca-cola-femsa-lan%C3%A7-nova-f%C3%B3rmula-do-del-valle-laranja-caseira-light. Acesso em: 15/08/11. Um produto, vrios benefcios:Os ingredientes que enriquecem os alimentos e bebidas agregam valor ao produto. importante formular produtos que forneam, por exemplo, benefcio sade digestiva, ao mesmo tempo em que reduz o consumo de calorias, e acima de tudo, sem comprometer o sabor. Por exemplo, Desenvolvido pela Danone, ACTIMEL um leite fermentado, segundo a empresa, enriquecido com cerca de 10 bilhes de probiticos (os exclusivos LC Defensis), que prometem atuar na flora intestinal, parte fundamental das defesas do organismo.

Figura 3.6 Produto Actimel da DanoneFonte: http://www.brasilalimentos.com.br/lan%C3%A7amentos/2011/danone-lan%C3%A7-novo-sabor-de-actimel. Acesso em: 15/08/11.

Alimentos prontos, mais baratos e com mais sabor:As dificuldades econmicas mundiais continuaro a fazer com que os consumidores se preocupem em gastar menos. Para isso, ser preciso reduzir as despesas ao comprar alimentos, o que torna imprescindvel que sejam fceis de preparar e com o mesmo sabor de feitos em casa. Os fabricantes podero oferecer uma grande variedade de produtos j prontos, para consumir em casa, com muito mais sabor e qualidade. Por exemplo, A Josapar, empresa lder no mercado de arrozes com a marca Tio Joo, traz um lanamento voltado para quem mora sozinho ou conta com pouco tempo para preparar refeies de qualidade, que soos arrozes do tipo parboilizado em saquinhos para preparo de pores ideais para suprir o consumo imediato, aumentando a praticidade na cozinha e evitando o desperdcio.

Figura 3.7 Produto Arroz Tio Joo de Consumo IndividualFonte: http://www.brasilalimentos.com.br/lan%C3%A7amentos/2011/arroz-tio-jo%C3%A3o-apresenta-arroz-para-consumo-individual. Acesso em: 15/08/11.

Habilidades humanas: dizem respeito capacidade do administrador para se relacionar com outras pessoas ou grupos. Envolvem a capacidade de trabalhar e se comunicar com outras pessoas, entendendo-as, motivando-as e liderando-as.

Para as indstrias de alimentos, so habilidades essenciais para atingir os objetivos organizacionais, pois para realiz-los, necessitamos das pessoas. Por exemplo, a AMBEV, que venceu na Categoria Recursos Humanos da edio AS MELHORES AS DINHEIRO 2011, desenvolve aes que caracterizam habilidades interpessoais, como as ideias aceitas dos funcionrios e o desenvolvimento de um ambiente informal, sem baias dividindo os espaos, com rea de convenincia que ambientada como se fosse um bar. Habilidades tcnicas: esto relacionadas com a capacidade do administrador para usar ferramentas, procedimentos, tcnicas e conhecimentos especializados relativos sua rea de atuao especfica, como por exemplo, elaborar um oramento, realizar um teste de produtos, entre outras.

No ramo das indstrias de alimentos, as habilidades tcnicas envolvem, por exemplo, operaes de mquinas e seu conhecimento por parte dos administradores. Os resultados da produo e de qualquer outra atividade funcional nas organizaes dependem muito das habilidades tcnicas de quem gerencia, pois as pessoas precisam de segurana e conhecimento dos seus superiores. A Figura 3.8 mostra a linha de produo da Coca-Cola.

Figura 3.8 Linha de Produo da Coca-ColaFonte: www.esagsr.blogspot.com. Acesso em: 15/08/11.

Em linhas gerais, as habilidades conceituais esto mais relacionadas com o nvel estratgico, de longo prazo e definio do futuro da empresa. As habilidades humanas esto mais ligadas com o nvel ttico, da gerncia mdia, onde lida com muitas pessoas nas reas como marketing, finanas, logstica, recursos humanos. As habilidades tcnicas esto mais dirigidas ao nvel operacional, com foco na execuo das tarefas.No basta desenvolver apenas uma dessas habilidades. O administrador moderno deve ser capaz de buscar novos conhecimentos, aplic-los e tambm repass-los. Nesse sentido, a habilidade interpessoal torna-se essencial, pois para aprender, o mesmo precisa de pessoas, para executar a mesma condio. A busca do conhecimento que est fora da organizao, como no meio social e econmico, bem como o interno, distribudo dentre os diversos setores, como produo e vendas, exige sim a congruncia das trs habilidades acima.QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO

1) Analise os nveis administrativos e pesquise em uma empresa a existncia dos mesmos.

2) Quais so as quatro funes do administrador? Explique cada uma delas.

3) Quais as funes organizacionais desempenhados pelos administradores? Cite exemplos.

4) Quais so as habilidades administrativas usadas por administradores eficazes? Explique cada uma delas.

CAPTULO 4: REAS FUNCIONAIS DAS ORGANIZAESEste captulo traz as principais reas funcionais da administrao, como produo, marketing, finanas, logstica e recursos humanos.

1. FUNES DA EMPRESA

As organizaes geralmente tm as seguintes reas funcionais: produo e operaes, marketing e vendas, finanas, recursos humanos, logstica. (Ver Fig. 4.1).

Essas funes so necessrias para a empresa realizar os objetivos, e para isso precisam ser coordenadas e interdependentes em um sistema maior denominado de Administrao Geral.

Figura 4.1 reas Funcionais das Organizaes.

Fonte: Maximiano (2006b, p. 71)

2. OPERAES E PRODUO

Toda empresa tem um sistema de operaes, que transforma matrias-primas, componentes, mo-de-obra e outros recursos em bens e servios, vendidos aos clientes. Esta rea considerada fim nas organizaes, pois a responsvel pela produo de bens e servios que a empresa oferece ao seu mercado-alvo.

A funo produo na organizao aquela que representa a reunio de recursos destinados produo de seus bens e servios. A Administrao da Produo como o termo usado para as atividades, decises e responsabilidades dos gerentes de produo, como afirmam Slack et al (1997). Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 4), a Administrao da Produo a atividades de gerenciar recursos destinados produo e disponibilizao de bens e servios. A funo da produo a parte da organizao responsvel por esta atividade. De acordo com Corra & Corra (2009, p. 5), a gesto de operaes ocupa-se da atividade de gerenciamento estratgico dos recursos humanos escassos (humanos, tecnolgicos, informacionais e outros), de sua interao e dos processos que produzem e entregam bens e servios, visando atender a necessidades e desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes.

A administrao de operaes, segundo Sobral & Peci (2008, p. 262), pode ser definida como a rea ou campo da administrao responsvel pelo planejamento, operao e controle do processo de transformao que converte insumos e recursos (mo-de-obra, capital, suprimentos, informao ou equipamentos) em produtos (bens e servios).

Por exemplo, na padaria, diversos ingredientes e a mo-de-obra so transformados em diversos tipos de po. No hospital, equipamentos e mo-de-obra so transformados em servios aos pacientes.Na indstria de alimentos, a funo produo envolve toda a cadeia desde a fonte de insumos de matrias-primas, passando pela transformao dos recursos como leite para a fabricao de queijos, por exemplo, considerando a qualidade total, at o produto ser expedido para disponibilidade de vendas no mercado.

A Administrao de Operaes e Produo uma atividade complexa de administrao que envolve: (SOBRAL & PECI 2008, p. 10)

a) Planejamento do produto: desenvolvimento de um projeto de produto, por meio de sua exeqibilidade tecnolgica e do potencial de comercializao.

b) Instalaes: definio das caractersticas fsicas das instalaes, naturalmente, da capacidade produtiva e de sua localizao.

c) Processo produtivo: escolha dos mtodos, tecnologias e fluxos dos processos produtivos.

d) Organizao do trabalho: definio da estrutura de cada trabalho ou tarefa como ser realizado e quem vai realiz-lo.

e) Administrao de estoques: determinao das necessidades de recursos e materiais necessrios produo de forma a minimizar os custos operacionais.

f) Controle: monitorao do desempenho dos sistemas de operaes, por exemplo, dos custos de produo, da qualidade e da manuteno dos equipamentos.

g) Compras: administrao da aquisio dos recursos necessrios produo de bens ou prestao de servios.O processo de produo da cerveja nas indstrias da AMBEV consiste em dois fundamentais: a fabricao e o packaging. O processo de fabricao constitui das transformaes fsico-quimicas e bioqumicas que ocorrem na matria-prima. O packaging a etapa que ocorre o envase e a embalagem do produto, de modo a garantir a qualidade e a boa apresentao do produto ao mercado consumidor.

Figura 4.2 Linha de Produo da Ambev

Fonte: www.centralsuldejornais.com.br. Acesso em: 25/03/12

A poltica de qualidade da fbrica de chocolate Arcor determina:

Um processo sistemtico, simples e efetivo de melhoria contnua, incorporado em todas as atividades da organizao;

Um ambiente de trabalho no qual cada pessoa da organizao possa contribuir atravs de um efetivo trabalho em equipe;

Capacitao e desenvolvimento de conhecimentos e habilidades para sustentar o processo de melhoria contnua e o crescimento pessoal;

Propiciar s equipes o desenvolvimento pleno da autogesto e uma atitude orientada autoaprendizagem;

Produtos e processos projetados adequadamente para cumprir com os requisitos dos clientes, da comunidade, dos acionistas, dos colaboradores e das regulamentaes vigentes;

Fabricao de produtos incuos que cumpram com as caractersticas de qualidade exigidas pelos clientes e consumidores;

timas condies de higiene e segurana das instalaes, preveno da contaminao ambiental integrada a cada posto de trabalho e uso racional dos recursos naturais;

Fornecedores confiveis que compartilhem a nossa filosofia de gesto.

A Produo e Operaes avaliam o negcio como uma cadeia de suprimento, que na realidade envolve desde os fornecedores de matrias-primas at os consumidores finais. (Ver Fig. 4.3)

Figura 4.3 Cadeia de Suprimentos

Em relao aos revendedores, os mais tradicionais so o Atacado e o Varejo. O primeiro vende para outras empresas em grandes quantidades, e o varejo vende diretamente ao usurio final.

Esta funo est integrada com as demais, como marketing, logstica, finanas e recursos humanos. Por exemplo, motivao de pessoal (RH).

3. MARKETING

rea tambm considerada fim nas organizaes, uma vez que tem como finalidade identificar, estudar, conhecer, atender e manter o mercado-alvo da empresa. Segundo Kotler (2000, p. 30), a Administrao de Marketing o processo de planejar e executar a concepo, a determinao de preo, a promoo e a distribuio de ideias, bens e servios para criar negociaes que satisfaam metas individuais e organizacionais. Para Zenone (2006, p. 42), a atividade do marketing ocorre no momento em que uma unidade social (pessoa fsica ou jurdica) se esfora para trocar alguma coisa de valor com outra unidade social.

Em agosto de 2004, a AMA (American Marketing Association) elaborou uma definio nova para o termo marketing: Marketing uma funo organizacional e uma srie de processos para criao, comunicao e entrega de valor para clientes, e gerenciamento do relacionamento com os clientes de forma a beneficiar a organizao e seus pblicos de interesse, ou stakeholders. (REVISTA MARKETING, setembro de 2006). Em relao a esses pblicos de interesse, podemos citar como exemplo, o governo, a sociedade, os grupos como ONGs e fundaes. O marketing do sculo 21 est focado em um ambiente mais amplo, que no se limita apenas aos clientes e aos objetivos organizacionais.Segundo Lacombe apud Sobral & Peci (2008, p. 296),

O marketing envolve todas as atividades relacionadas ao processo de planejamento e execuo de atividades como a concepo dos produtos e servios, a quantificao da demanda, a anlise de concorrentes, a promoo e a distribuio de produtos e servios -, sempre com a finalidade de obter trocas que satisfaam as necessidades das pessoas e das organizaes.

Os produtos alimentcios so um dos que recebem maiores investimentos de marketing, desde a pesquisa de mercado, passando pela elaborao do produto e parte de embalagem e rotulagem, promoes e distribuio, at as pesquisas de satisfao do cliente, mantendo assim um fluxo constante de investimentos por parte das indstrias de alimentos.

Por exemplo, o Caf Pilo, da Sara Lee, lder no mercado nacional, lana a maior promoo feita na histria da marca, em 2011. Pilo Viva sua Casa Viva Sua Famlia, que recebeu 25% da verba de marketing da marca no ano, premiar trs consumidores com casas e mais a decorao assinada pelo arquiteto e designer de interiores Marcelo Rosenbaum. (Ver Figura 4.3). Outro exemplo a mudana de embalagem e logotipo da gua mineral Purssima, Com design diferenciado, anatmico e que utiliza at 15