20100125 RJE Alexander Toetsopdracht 1 Strategiesafari

2010

Raymond Alexander

Universiteit Utrecht, Masteropleiding

Strategisch Management non-profit

25-1-2010

Toetsopdracht 1 De Strategie Safari

Toetsopdracht 1 – Strategie Safari, Raymond Alexander 2010 2

Voorwoord

De spreekwoordelijke kop is eraf. Voor je ligt het resultaat van mijn eerste toetsopdracht van

de masteropleiding Strategisch Management voor de de non-profit sector. In deze tweejarige

opleiding worden wij ingewijd in de geheimen van strategie en strategie vorming. Het eerste

blok is vooral gericht op ‘kijken en verkennen’. Zoals de syllabus van de opleiding zegt ‘wordt

het concept van strategisch mangement nader verkend’ en is het eerste blok van vijf seminars

gericht op de ontwikkeling van organisatie analytische kennis’.

Wat ik me daar precies bij voor moest stellen toen ik dat voor de eerste keer las, wist ik op dat

moment nog niet. Nu, bij de afronding van de eerste opdracht wordt het me al heel wat

duidelijker. Strategie en strategievorming hebben als begrip een andere lading voor me

gekregen. Het is niet wat ik dacht wat het was, maar wat het dan wel is, dat weet ik ook nog

niet precies (in ieder geval geen olifant). Oftewel: het leerproces, dat bestaat uit het losweken

van oude waarheden om als het moet met ‘shocktherapie’ tot nieuwe inzichten te komen, is

volop begonnen. Als dat het doel is van het eerste halfjaar, dan zijn mijn begeleiders daarin

met vlag en wimpel geslaagd.

Raymond Alexander

januari 2010


Deel 1 -

Met Mintzberg naar de Beekse Bergen

Uitgever Prentice Hall bracht afgelopen zomer de tweede herziene editie uit van het boek Strategie

Safari. De auteurs Ahlstrand, Lampel en managementgoeroe Mintzberg presenteren het boek als uw

‘complete gids door de jungle van strategisch management’. In de gebonden editie die ik heb bekeken

komt het boek van buiten pittig over. De zwarte kaft met gifgroene letters geven het een ietwat

dreigend, maar tegelijkertijd frivool uiterlijk. Opengeslagen oogt de inhoud degelijk met een indrukwek-

kende verantwoording: de schrijvers hebben voor de eerste editie naar eigen zeggen ongeveer 2000

titels bekeken. Het boek is rijkelijk voorzien van citaten en elk hoofdstuk begint met een olijke cartoon.

Duidelijk is dat de auteurs hun best hebben gedaan het zware onderwerp luchtig te brengen.

Over de auteurs

Henry Mintzberg is in ons land verreweg het meest bekend. Hij publiceert al ruim 35 jaar en elke HEAO

student kent zijn naam van de bekende zeven basis organisatieconfiguraties van structuur en macht

(o.a. Mintzberg, 1979). Mintzberg is al decennia verbonden aan McGill University in Montréal, Canada

waar al net zo lang fundamenteel onderzoek naar strategieën voor organisaties wordt gedaan. Het idee

voor het boek kwam van Bruce Ahlstrand, die op zoek was naar een nieuwe manier om het onderwerp

te doceren aan Trent University, Ontario, Canada, en Joseph Lampel tenslotte verkreeg zijn Phd. aan

McGill University en onderzoekt het onderwerp nu verder aan Cass Business School in London, UK.

In de proloog is de toon meteen gezet: de heren

hebben iets anders op het oog dan sec een

opsomming van de verschillende benaderingen. De

intentie is om een toegankelijk boek over deze droge

materie te schrijven dat voor een brede doelgroep

interessant moet zijn. De metafoor Safari wordt

daarvoor ingezet en rode draad is de fabel waarin

zes blinde mannen een olifant op de tast moeten

ontdekken. De auteurs stellen dat anderen ‘zich

beperkten tot een bepaald gedeelte’ (blz. 17). Wie

het geheel niet overziet, kan nooit de olifant

ontwaren, zo luidt de boodschap.

De auteurs zetten het onderwerp strategisch

management in historisch perspectief. Ze onderscheiden tien leerscholen waaronder drie normatieve,

die vooral de wijze waarop strategieën tot stand komen beschrijven en vijf scholen die zich richten op

specifieke aspecten van het onderwerp. De configuratieschool combineert alle andere scholen en richt

zich voornamelijk op transformatie. Mintzberg c.s. maken onderscheid tussen weloverwogen en de


opkomende strategieën waarbij de eersten focussen op controle van de uitvoering van de strategie

terwijl opkomende strategieën het adaptieve aspect benadrukken.

Strategisch management definiëren de auteurs naar Mintzberg (1987) met vijf P-woorden: Plan,

Patroon, Positionering, Perspectief en Plot. Elk benadert het onderwerp vanuit een eigen perspectief

waarbij een duidelijk onderscheid gemaakt wordt tussen bedachte plannen die als een soort horoscoop

de toekomst beloven te voorspellen en strategieën die anticiperen op veranderende omstandigheden.

Al snel is duidelijk: Mintzberg en zijn vrienden hechten weinig waarde aan strategiemakers die met een

kristallen bol gewapend de toekomstige strategie uit de doeken doen.

Strategie als een plan? Not.

Voor het ontzenuwen van de idee dat strategie een kwestie is van zorgvuldig ontwerp of plan trekken de

auteurs honderd pagina’s uit. De prescriptieve en normatieve ontwerp-, planning- en positioneringscho-

len worden gewikt, gewogen en naar waarde geschat. Op weinig subtiele wijze vergelijken de auteurs de

ontwerpschool met de verloren oorlog in Vietnam. De analytische benadering van de planningschool

wordt evenmin zachtzinnig als waanidee weggezet. Als belangrijkste bezwaren noemen Mintzberg c.s.

‘illusies van determinisme, afstand, en formalisering’ (blz. 76-86), al onderkennen de auteurs de waarde

van planning als leverancier van gegevens en onderzoek van de haalbaarheid van geformuleerde

strategieën. De auteurs schuwen evenmin kritiek op de populaire positioneringschool, van welke de

populariteit bijna geheel wordt toegeschreven aan Michael Porter’s Corporate Strategy. Voornaamste

basiskritiek op deze drie voorschrijvende scholen is dat strategie niet uit een boekje te leren valt. Het

recept voor strategie is in de ogen van Mintzberg c.s. geen managementkunstje dat eenvoudig te leren

valt als je maar goed uitvoert wat Porter en anderen ons voorhouden.

Zes beschrijvende perspectieven

Nadat ze met de normatieve scholen hebben afgerekend pakken de auteurs zes scholen bij de hoorns

die elk een ander perspectief van strategie belichten. Hier geen formeel plan, geen strikte richtlijnen

maar gezichtspunten. In de analogie met de fabel van de blinde mannen en de olifant zijn dit de scholen

die het beest beschrijven vanuit één bepaalde eigenschap, of onderdeel. Zo legt de ondernemingsschool

de focus op het leiderschap van de ondernemer, bij welke intuïtie en strategische visie van de leider de

basis voor succes vormen. Het menselijk brein als creatieve en intuïtieve bron van de strategievorming:

in het mentale proces ligt de kern van de cognitieve school. De principes van de leerschool zijn volgens

Mintzberg en de zijnen al een stap in de goede richting. Immers: het is de eerste school die zij

behandelen formele planning ondergeschikt maakt aan het effect van voortdurende aanpassing. Dit sluit

aan bij de lezing van de auteurs dat de strategie niet bestaat: strategie is onderwerp van voortdurende

bijstelling door het collectief. Kern is dat de organisatie voeling houdt met haar buitenwereld, het is het

verbinden van denken en doen in optima forma.

Het principe van macht en politiek wordt geïntroduceerd door de politieke school. Het is voor het eerst

in het boek dat beleidsvorming bij de overheid aan de orde komt. De auteurs stellen dat deze dimensie

van beïnvloeding en onderhandeling eigenlijk bij alle scholen van belang is. Weer een heel andere

benadering is die met cultuur van een organisatie als uitgangspunt. Cultuur is als een verzameling van


gedeelde overtuigingen die teruggevonden kan worden in innerlijke en uiterlijke artefacten van de

organisatie. Omdat de nadruk ligt op consensus en verankering, lijkt cultuur een rem te zijn op

strategische aanpassing. De auteurs stellen dat deze culturele school vooral in bepaalde levensstadia van

organisaties van belang is. De zesde beschrijvende denkrichting is de summier toegelichte omgevings-

school. In deze school is de omgeving de actor, en daaraan is de binnenwereld van de organisatie

ondergeschikt.

Aan het eind van deze opsomming de eerder aangehaalde configuratieschool. In deze denkwijze wordt

de toe te passen leerschool situationeel bepaald als enerzijds een kwestie van de juiste configuratie,

anderzijds een kwestie van transformatie. Mintzberg c.s. beschrijven dat ‘als twee kanten van dezelfde

medaille: de configuratie is het gevolg van een bepaalde status die een organisatie bereikt, de

transformatie is noodzakelijk op weg van de ene status naar de andere’ (blz. 306). Opnieuw komen de

schrijvers weer terug op hun oorspronkelijke these: er is geen sprake van de strategie, er is zelfs niet een

weg naar de strategie te beschrijven. ‘Strategie handelt namelijk niet over verandering, maar over

continuïteit’ (blz. 306). De aanhangers van de configuratieschool generaliseren de verschillen om

daarmee de wereld om hen heen in duidelijke categorieën te kunnen indelen.

Doel bereikt?

De vraag of de auteurs met dit boek hun doel bereiken is niet eenvoudig te beantwoorden. De

strategiesafari geeft een helder overzicht van tien verschillende denkrichtingen c.q. ‘scholen’, over het

begrip strategie. Het kan dienen als een lesboek voor studenten maar voldoet ook uitstekend als

naslagwerk, omdat alle belangrijke denkers op dit gebied aan bod komen. In de opzet om het geheel ook

wat luchtig te houden zijn de auteur maar matig geslaagd: er is een duidelijke spanning tussen

volledigheid en leesbaarheid. Daarvoor excuseren de schrijvers zich bij voorbaat, maar dat maakt het

voor de niet-geoefende lezer maar deels goed. Mintzberg’s onderscheid naar tien leerscholen doet

krampachtig aan. Zelf zeggen de auteurs dat ‘3 te weinig is en 18 teveel’ (blz. 18) al wekt dat de niet-

wetenschappelijke indruk dat de eerdere tien-deling (Mintzberg, 1990) niet ter discussie mocht staan.

Aan ‘McGillomanie’ (Donaldson, 1996) lijdt het boek ook. Het is in het eerste hoofdstuk direct duidelijk

waar de schrijvers op uit zijn: negen denkrichtingen komen aan bod en de laatste, niet geheel toevallig

uit de koker waarvan Mintzberg zelf aanhanger en spreekbuis is, heeft de voorkeur. Wilt u dit boek

gebruiken als een neutraal naslagwerk: niet doen. Verder irriteert na verloop van tijd de overmatige

aandacht voor overlevingsstrategieën in de ondernemingen, terwijl de betekenis van strategievorming

voor overheidsorganisaties nauwelijks aan bod komt. De rol van non-gouvernementele organisaties

bedenkt de lezer er zelf maar bij, net als niet-westerse benaderingen van ondernemingsstrategie.

Zingeving, of ‘management of meaning’ (Smircich, 1986) is een absoluut gemis in dit boek over strategie.

Zeker met een boektitel Strategie Safari zou het voor deze tweede editie passend geweest zijn om

bijvoorbeeld de actuele aandacht voor het milieu mee te kunnen laten wegen in de formulering van een

strategie. Niets van dat al. Het woord ‘duurzaamheid’ komt in het hele boek niet voor en dat is zonder

meer een gemiste kans. Met het recente fiasco op de klimaattop in Kopenhagen in het achterhoofd

vraag je je toch af wat al die aandacht voor strategie ons uiteindelijk oplevert? Zo rijst ook de vraag


waarom de auteurs geen enkele kritische noot

plaatsen bij de morele verantwoording over

pakweg 60 jaar strategie geschiedenis. Wat

heeft de safari tot zover opgeleverd? Het is niet

het doel van het boek, maar de auteurs spitten

wel meer onderwerpen uit waarvan de functie

onduidelijk is. Uiteindelijk blijken de citaten van

wereldleiders en grote denkers in dit boek de

enige relativering op het onderwerp brengen. In

dat licht mag het zelfs cynisch genoemd worden

om een bedreigde diersoort als de olifant als

metafoor te gebruiken als rode draad van het

boek.

Hoe laten de auteurs hun lezers uiteindelijk achter? Zij schrijven aan het einde van het boek dat het

vooral aan de manager is om op basis van het de inhoud van dit boek zelf de juiste mix te vinden voor

het succes van de onderneming. ‘Goede regels voor de praktijk’ zijn nodig, maar ontbreken in dit boek.

Tekenend is dat de auteurs meermalen beweren dat vereenvoudiging van de werkelijkheid geen hulp is

voor de praktijk van de manager terwijl notabene hun ‘eigen’ configuratieschool bestaat uit generalisa-

ties en versimpelingen.

Als de lezer deze kanttekeningen voor lief neemt, rest een gedegen werk dat de beginnende strateeg

een flink eind op weg helpt in de wondere ‘jungle’ van de strategie. Een echte jungle wordt het in dit

boek echter nooit, meer een schoolreisje naar de Beekse Bergen.

Recensie Strategiesafari

Auteurs: Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel

2e editie, Prentice Hall, 2009, 375 bladzijden

ISBN 978-90-430-1770-1

Recensent: Raymond Alexander


Deel 2 – Als water en olie…

De opdracht om een synthese te vormen tussen de strategiesafari en de leerstof uit het eerste blok

‘Kijken en Verkennen’ lijkt nog het meest op het mengen van water en olie. Door stevig schudden mengt

het goedje wel, maar bij nadere beschouwing is meer sprake van een emulsie dan van een ‘verbinding

van afzonderlijke, vaak tegengestelde elementen tot een nieuw geheel’ (Van Dale, 2008). Volgens mij

heeft dat te maken met de verschillende benaderingen: Parkwacht Mintzberg leidt ons in zijn safaripark

langs een tiental diersoorten en onderweg vertelt hij geanimeerd wat er op de bordjes staat: naam van

de diersoort en pas op: niet voeren, niet aaien, en vooral: geloof je eigen oren en ogen niet, maar

vertrouw op die van hem. In het gezelschap van ervaren managers gaat dat natuurlijk nooit lang goed.

In de seminars werkt het anders: aan de hand van zorgvuldig gekozen thema’s krijgen we de stof als een

soort ‘LEGO-blokjes’ aangereikt, na een vriendelijke instructie van de docent is het de bedoeling dat we

zelf aan de gang gaan. We krijgen er diverse handleidingen in de vorm van modellen en aanpalende

literatuur bij. Zo schetst Verweel de CBM driehoek: ratio, macht en cultuur (Verweel, 2009) als drie

krachtenvelden op het veld van de strategievorming. De adder onder het gras van deze open benadering

van de leerstof: de aangereikte blokjes passen niet zonder meer op elkaar. Het komt aan op zelfwerk-

zaamheid, creativiteit en inventiviteit van de student om met het aangereikte je eigen strategie-tempel

samen te stellen…

Waar ze het eens zijn…

Waar Mintzberg c.s. in nog geen 400 pagina’s proberen een totaaloverzicht te geven gaat de leerstof

veel dieper in op het culturele -, het doelrationele -, het omgevings- en het persoonlijke perspectief. De

safari blijkt dan ook even compleet als oppervlakkig: net als je echt geïnteresseerd raakt houden de

auteurs op. De leerstof heeft juist meer diepgang. De keuze van de faculteit voor de genoemde vier

perspectieven intrigeert: waarom juist deze? In lijn met het model voor reflectieve competenties (van

der Zee, 1997) blikt de leerstof naar heden en verleden, naar persoonlijke bekwaamheden van de

manager en naar buiten, de markt en de maatschappelijke omgeving. En waarom juist dit boek als

startpunt? De clue daarvan wordt in de loop van het semester duidelijk: het boek is gekozen omdat het

een redelijk accuraat overzicht geeft van de materie én tegelijkertijd bewust afstand neemt van de

rationele, normatieve benadering en dat blijkt ook de overtuiging van de faculteit, zo blijkt uit leerstof.

Zelfs seminar drie (doelrationele processen) is welbeschouwd een warm pleidooi voor de relativering

van de maakbaarheid van strategie. Door erkende ‘andersdenkenden’ als Mintzberg, Messick/Bazerman

en Senge als literatuur op te geven is het hele doelrationele perspectief in een teneur van fundamentele

dwalingen neergezet.

De waarde van de strategie safari


Mintzberg biedt ons structuur en dat maakt het onderzoeksgebied toegankelijk. Tien diersoorten als

metafoor voor tien leerscholen, voor ons gemak onderverdeeld in prescriptieve en een descriptieve

scholen en weloverwogen en opkomende strategieën. Mintzberg’s configuratieschool heeft daarbinnen

een uitzonderingspositie maar daarover later meer. Boek en leerstof geven beide geen eensluidende

definitie van het begrip strategie: in elk geval is het meer dan de samenstelling van het Latijnse stratos

en het franse menage. De 5 P’s van strategie (Mintzberg, 1987) zetten de toon: direct wordt duidelijk

dat er niet één, maar meerdere perspectieven zijn. Andere overeenkomsten: prescriptieve scholen

hebben hun langste tijd gehad. Boek én leerstof (Mintzberg, 1994) maken korte metten met de

rationele planning-, ontwerp- en positioneringschool. Sprekend zijn vooral de dwalingen van de

predestinatie en afstandelijkheid. De eerste doet denken aan de disclaimer van de bekende beleggings-

reclames: ‘resultaten behaalt in het verleden bieden geen garantie voor de toekomst’. De tweede is nog

indringender: het scheiden van denken en doen is een aperte misvatting van de planstrategen. Is er dan

helemaal niets dat de planners in de ogen van onze opleiders goed kunnen doen? Toch wel: ‘Planners

vervullen belangrijke functies in en rond de zwarte doos van strategievorming’ (blz. 86). In de

strategische keuken is het keukengerei wel nodig, maar we mogen dat niet verwarren met het genie van

de meester-kok annex strateeg.

Management of Meaning

Het gemis aan zingeving als motor voor ‘strategische industrie’ in het boek, wordt in de leerstof

ruimschoots gecompenseerd. Speelt alleen de ‘duurzame fit tussen visie en realiteit‘ (van den Berg,

2009) ten behoeve van overleving en winstbejag een rol bij strategievorming of mag er ook nog sprake

zijn van enige beroepsethiek? Volgens de leerstof wel. De toon wordt direct gezet met de keuze voor

het allereerste artikel: ‘Zingeving is de uiteindelijke bestaansgrond van een organisatie’ (Haselhoff,

1987). Met hun ‘theory of the world, other people and ourselves’ (Messick, Bazerman, 1996) stellen de

auteurs de ethiek van de beslisser aan de orde en tonen daarmee de beperkingen van de manager aan.

Die is – gelukkig – immers ook maar een mens. En dat maakte Verweel al direct in het eerste seminar

duidelijk: strategievorming is geen mystieke alchemie, het is vooral mensenwerk en dat maakt het

beroepsterrein interessant studiemateriaal voor organisatie- en bestuurskundigen maar vooral ook van

sociologen en antropologen wier waarde voor USBO daarmee deels is verklaard (Verweel, 2000).

In de schets van het historisch perspectief vullen boek en leerstof elkaar goed aan. Het boek beschrijft

gedetailleerd de naoorlogse ontwikkeling van de academische discipline met af en toe een verwijzing

naar standaardwerken uit de krijgskunst (von Clausewitz, 1968 en Szun-Tzu, 1971) en een enkel uitstapje

naar het Weberiaanse organisatiedenken en Darwinistische principes. De leerstof is grondiger, verwijst

naar Verlichte denkers om via Comte, Thorbecke en eveneens Weber uitgebreid bij de opkomst van de

eerste managementdenkers stil te staan. ‘Scientific management’ (Taylor, 1911) en de ‘Human Relations

School’ (Mayo e.a. 1924) verhalen over de weg naar de opkomst van de rationele planstrategieën van de

eerste drie scholen. We zien Mintzberg voor de eerste keer met een configuratiegedachte voorbijko-

men, aanvankelijk toegepast op organisatiestructuren. Een heel rijtje grote sociologen als Young, Reich,

Peter & Waterman en recenter Florida passeren in seminar twee en vier. Zij verhalen over relevante

maatschappelijke ontwikkelingen die invloed hebben gehad op de cause-and-effect methode van de

traditionele modernistische benadering. Seminar vijf sluit de rij met het postmodernistische, relationeel


constructivisme en de aandacht voor ‘appreciative inquiry’. De postmodernistische denktheorieën

worden ook in de strategie safari beknopt besproken in het hoofdstuk over de cognitieve school. Hier

komt weer een ‘emulsief’ verschil naar boven tussen boek en leerstof: volgens de auteurs staat de

waarde van deze denkbeelden nog niet vast: ‘de constructionistische stroming van deze school heeft

nog geen antwoorden op deze vragen kunnen geven’ (blz. 181).

De kapstok met tien haakjes klakkeloos voor waar aannemen blijkt een valkuil omdat de auteurs van de

safari zelf op twee gedachten hinken: enerzijds een haast encyclopedisch gestructureerde opzet,

anderzijds benadrukken ze vanaf de meet hun subjectiviteit (ten gunste van de niet-rationele en niet-

normatieve scholen). Gedreven stellen ze dat de weg naar strategie niet bestaat. De leerstof blijft veel

objectiever: we verkennen de wereld om ons heen, oordelen (nog) niet maar kijken vooral met de

verschillende brillen of ‘lenzen’ (Bolman e.a. 1986) die ons aangereikt worden. Mintzberg plaatst bij

deze cognitief-wetenschappelijke benadering een kanttekening: ‘Het probleem is dat de management-

praktijk focus vereist … ‘aan de ene kant, aan de andere kant’ is zeker niet de beste weg naar doorslag-

gevend handelen’ (blz. 175). De leerstof is daar nog niet aan toe. Schnabel oreert een hele avond

boeiend over het tanend vertrouwen van onze Nederlandse samenleving in instituties en plaatst avant

la lettre het begrip strategie in een totaal ander sociaal-maatschappelijk daglicht. De opkomst van ngo’s

en daarmee het begrip governance is een ander veeg teken van het einde van het Weberiaanse

organisatiedenken, inclusief de overheid als bewaker van ieders individuele vrijheid. Dominique Moisi

schetst onze Westerse samenleving als ‘cultuur van angst‘ (Moïsi, 2009) en zijn visie keert in meerdere

seminars terug, niet toevallig. Aangekomen bij seminar vijf valt dan het spreekwoordelijk kwartje: de

relativering van het modernistische waarheidsdenken stelt de empirische benadering van ‘denken en

doen’ van Mintzberg c.s. aan de orde. Dian-Marie Hosking maakt overtuigend duidelijk dat niet het Wat

maar het Hoe (Hosking e.a., 2001) meer centraal zou mogen staan. De subjectieve realiteit van

wetenschappers staat hier ter discussie. Niet echt verwonderlijk dat Mintzberg c.s. niet goed uit de

voeten kunnen met deze materie.

De wat moeizame synthese tussen boek en leerstof blijkt ook uit het verschil van benadering van het

culturele perspectief. Waar de leerstof verdieping zoekt in de studies van o.a. Schein en Giddens met

zelfs een prelude op het postmodernistische gedachtegoed, blijven Mintzberg c.s. ‘hangen’ op het feit

dat de culturele school veel vaagheden bevat, en de benadering van deze school vooral gericht is op

‘wat er al is … niet gericht op wat nog mogelijk is’.

Een aardig perspectief waar zowel strategie safari als leerstof niet over uitgepraat raken zijn de principes

van de leerschool. Het systeemdenken van Senge dat het strategisch plan een contradictio in terminis

van een lerende organisatie is, heeft beider instemming en het feit dat we ‘De Vijfde Discipline’ bij

aanvang kregen uitgereikt spreekt natuurlijk boekdelen.

Mintzberg’s wraak

Aan het einde van het boek wijzen de auteurs – zelf drie universiteitsdieren - wetenschappers en

consultants fijntjes terecht: ‘we hebben goede regels voor de praktijk nodig, en geen nette theorieën’

(blz 374). Daarmee ondergraven zij de wat theoretische benadering het eerste blok seminars. Ze duiden


de wetenschapper als lumper, die nuances en finesses weglaat. En juist het omgaan met de verschei-

denheid is volgens Mintzberg c.s. juist wat de manager tot een goede strateeg maakt, hij moet door alle

theorieën heen kijken. De auteurs relativeren als het ware de bijdrage van de wetenschapper: ‘we

moeten altijd meer te weten komen van slurven, slagtanden en staarten’ maar de heilige graal van het

strategiedenken is uiteindelijk toch het grote geheel.


Deel 3 - Wenkende perspectieven

Na de afronding van het eerste blok ‘Kijken en Verkennen’ kan de balans van de eerste vijf maanden

Strategisch Management opgemaakt worden. Wat heeft deze masteropleiding tot nu toe bij mij teweeg

gebracht? Hoe verhoud ik me tot de stof? Zijn er schuivende panelen, en zo ja, welke? Door deze

opdracht, het schrijven van een recensie over het boek de Strategie Safari en het schrijven van de

synthese tussen leerstof en boek dook in het diepe.

Zonder overdrijven kan ik stellen dat ik geraakt ben door de nieuwe zichtlijnen. In het bijzonder noem ik

vijf perspectieven of inzichten die me intrigeren:

Bailey’s theatermetafoor, nader uitgewerkt door Siebers e.a. (2002). Het idee om podium, coulissen

en kleedkamers als representant te zien voor de wijze waarop de organisatie en haar leden zich

manifesteren, kende ik nog niet. Deze bril maakt dat ik mijn dagelijkse praktijk in gefilterd perspec-

tief kan zien. Mij vallen nu dingen op die ik eerder niet kon duiden: ik zie de formele en informele

overleggen, de onder-onsjes en de gesprekjes in de fietsenkelder of (in het Bourgondische ’s-

Hertogenbosch heel belangrijk) de kroegjes en restaurants nu in een heel ander daglicht.

De opdracht in het kader van het culturele perspectief. De opdracht was een klein aantal collega’s te

bevragen op hun perceptie van onze bedrijfscultuur. In mijn enthousiasme heb ik deze opdracht

breder opgezet dan noodzakelijk was. Deze bril heb ik een paar keer op, en snel weer af gezet omdat

ik schrok van het reflectie die nieuwelingen mij gaven op onze organisatiecultuur. Zij schetsten een

cultuur die niet transparant

overkomt en waar senioriteit

wordt afgemeten aan het aantal

jaren dat je werkzaam bent in de

organisatie. Met de uitkomsten

ga ik het komende halfjaar de

organisatie in.

De postmodernistische opvat-

tingen over subjectiviteit en het

sociaal en relationeel constructi-

visme. Het vijfde seminar is

recentelijk afgerond en ik kan

nog niet geheel overzien hoe ik

me ertoe verhoud. Als ‘Civil Servant’ was ik vorig jaar getriggerd door de toespraak van Pieter

Winsemius voor het jaarlijkse VNG congres. De reikwijdte en de wetenschappelijke onderbouwing

van zijn verhaal doorzie ik nu pas. Dat de overheid deze zogenaamde constructen nodig heeft om

haar werk te kunnen doen maar dat dát tegelijkertijd de kern van haar falen is, maakt mij als mana-

‘We’ hebben die constructen van de werkelijkheid – die

raamwerken – echter wel nodig om samen te kunnen

werken aan een enkel onderwerp, anders zijn we

eindeloos met elkaar bezig om de goede woorden te

vinden. En het is ook wel prettig om met deze

constructen te kunnen overleven in een heel snel

veranderende wereld die ook steeds complexer wordt.

Dat ‘we’ daartoe bepaalde, vereenvoudigde raamwer-

ken hebben waarvan we met zijn allen zeggen: ‘ja, zo is

het ongeveer wel, dat moet werkelijk de werkelijkheid

zijn.’ Pieter Winsemius, 2009


ger voor de lokale overheid bewust van de kwetsbare positie van diegenen die afhankelijk zijn van

diezelfde overheid.

Het gedachtegoed van de lerende organisatie (Senge, 1990) kwam aan bod in de Strategie Safari en

de seminars drie en vijf. In het kader van de opdracht voor Dian-Marie Hosking heb ik de uitgangs-

punten van de systeemtheorie naast de gangbare praktijk van mijn organisatie gelegd. Dat heeft

geleid tot de indringende vraag: zijn wij eigenlijk wel een lerende organisatie zoals Senge dat be-

doeld heeft?

Strategie en strategievorming. Het kan vriezen, het kan dooien.

In het eerste blok heb ik kennis gemaakt met de verschillende brillen of lenzen waarmee het onderwerp

‘Strategie’ kan worden bekeken. Sommige brillen kende ik al (doelrationele perspectief) anderen nog

geheel niet (relationeel constructivisme, persoonlijk perspectief).

Het verschil tussen strategie en strategievorming is mij nu duidelijker. Niet eerder heb ik er bij stil

gestaan dat strategie gebaat is bij continuïteit. In mijn oude perceptie was strategie in zichzelf gericht op

verandering, op het stellen van doelen. Als manager reken ik tot mijn kerntaken enerzijds het

formuleren van raison d’être en wenkend perspectief, anderzijds beïnvloed ik mijn omgeving dusdanig

dat de uit missie en visie gedestilleerde doelen bereikt kunnen worden. Omdat iedereen in mijn

organisatie dezelfde planningsmethode (die verdacht veel gelijkenissen vertoont met principes uit de

ontwerp- en planningsschool) toepast bestaat een sterke verantwoordingscultuur.

Korte beschouwing van mijn organisatie – hoe werkt het dan?

Hoe bepaalt mijn organisatie haar strategie? Op bestuurlijk niveau komen de coalitiepartners na de

verkiezingen van de gemeenteraad overeen wat het ‘regeerakkoord’ voor het college van B&W is. De

jaarlijkse programmabegroting is gebaseerd op deze ‘beleidsuitgangspunten in hoofdlijnen’ en dat

document is het resultaat van de onderhandeling tussen coalitiepartijen en geldt voor vier jaar.

De grenzen tussen bestuur en ambtelijk apparaat zijn afgebakend door de besturingsfilosofie en

bedrijfsconcept. Populair gezegd gaat het bestuur of het ‘Wat’ en is het ambtelijk apparaat er voor het

‘Hoe’. Eindverantwoordelijkheid ligt altijd bij het college van B&W. Ik ervaar in ‘s-Hertogenbosch veel

ruimte bij ambtenaren om het ‘regeerakkoord’ ten uitvoer te brengen. Het Ambtelijk Management

Team bestaande uit vijf directeuren en de gemeentesecretaris ziet daar op toe. (Woestenberg, 2005).

Ambtelijk leggen afdelingshoofden missie en visie en strategische doelen vast in een meerjarig

ondernemingsplan. Dit plan komt tot stand doordat afdelingshoofden samen met directie en beleids-

medewerkers hun ideeën op papier vastleggen. Besturingsfilosofie en het kantoorconcept gelden als

kader en input komt van de omgeving, o.a. via beleidsuitgangspunten en programmabegroting. In

jaarlijkse bedrijfsplannen zijn de strategische doelen vertaal naar concrete acties. Afdelingen rapporten

drie maal per jaar aan de directie over de voortgang, die daar ook besproken worden.

Lerende organisatie!?


Besturingsfilosofie en bedrijfsconcept heb ik in het kader van de opleiding nogmaals bekeken. De reden

daarvoor is dat ik op de eerste dag van de opleiding het boek ‘De vijfde discipline’ van Peter Senge

(1992) kreeg uitgereikt. Ik wist dat

het bedrijfsconcept hierop

gebaseerd was. Voor de opdrachten

die ik voor het cultureel en het

persoonlijk perspectief moest

uitvoeren (seminars twee en vijf)

heb ik me verdiept in de relevante

delen van het bedrijfsconcept.

Doordat ik in de opleiding heb

geleerd anders naar deze materie

te kijken zijn mij een aantal zaken

opgevallen. De balans tussen de

twee organisatiebeginselen lijkt

zoek. De principes van integraal management hebben geleid tot eiland-denken waarbij de belangen van

het concern ondergeschikt worden gemaakt aan de resultaten van individuele belangen van afdelingen.

Op dat niveau worden uitstekende resultaten bereikt terwijl de integraliteit van belangrijke uitgangs-

punten als bijvoorbeeld de publieke dienstverlening of de interne bedrijfsvoering ver te zoeken is. Zo

heb ik bijvoorbeeld de invoering van de omgevingsvergunning bestudeerd. De invoering van deze wet

vraagt samenwerking van minimaal vijf verschillende afdelingen in onze organisatie. Het blijkt een haast

onmogelijke opgave voor betrokkenen om het afdelingsbelang te ontstijgen. De burger is daarmee niet

gediend. De ervaringen die elders in de organisatie zijn opgedaan met dergelijke multi-disciplinaire

worden niet overgenomen. Afdelingshoofden vinden het lastig om het eigenbelang terzijde te schuiven

ter wille van het concernbelang.

Geïnteresseerd in de wijze waarop wij een lerende organisatie zijn, heb ik gezocht naar artefacten

(Schein, 1985) die de aanwezigheid hiervan zouden kunnen verraden. Ik heb die (nog) niet aangetroffen

en ik dat heeft me op het idee gebracht om in het vervolg van de opleiding daar meer aandacht aan te

besteden. De leerstof heeft me aan het denken gezet over de spanning die bestaat tussen het

strategisch plan en de lerende organisatie. Een onderzoeksvraag zou kunnen zijn hoe onze heersende

plangerichte bedrijfscultuur zich verhoudt tot het organisatiebeginsel ‘wij zijn een lerende organisatie’.

Is dat laatste eigenlijk wel zo?

Zelfreflectie

Naast de inzichten die ik heb opgedaan in de seminars en door het lezen van de boeken, literatuur en

het maken van opdrachten zijn de intervisiemomenten en het leertraject van invloed geweest op de

wijze waarop ik me verhoud tot de leerstof. Het blok ‘Kijken en Verkennen’ heeft zijn effect gehad. Toen

ik de allereerste reader doorbladerde viel mijn oog op het ‘Model Van der Zee’ over reflectieve

competenties. In zekere zin ervaar ik op dit moment deze blik ‘in alle windrichtingen’ aan den lijve. Dat

brengt twijfel en onzekerheid met zich mee. Twijfel over mijn oude paradigma’s, onzekerheid over de

‘Wij werken vanuit twee belangrijke organisatiebegin-

selen. De eerste pijler is dat wij een lerende

organisatie willen zijn. Dat wil zeggen een organisatie

die het vermogen bezit zichzelf permanent aan te

passen aan veranderingen en die in staat is haar

diensten en producten op een steeds betere manier te

produceren. De tweede pijler is de manier waa

. Dit doen wij

op basis van integraliteit: integraal management,

integrale producten, integrale processen.’ bedrijfsconcept gemeente ‘s-hertogenbosch, 2005


waarheden die lange tijd de invulling van mijn rol als manager sterk bepaalden. De nieuwe inzichten die

ik heb opgedaan lonken gretig en ik ben leergieriger dan ooit. Ik zou zeggen: kom maar op met het

vervolg: ik ben er klaar voor!

Literatuurlijst

Berg, van den M. (2009). ‘Complexe vraagstukken verkennen’ in diapresentatie seminar 3, nr. 6

Bolman, L.G. en Deal, T. (1986). Reframing Organizations.

Clausewitz, C. von. (1968). ‘On War’.

Haselhoff, F. (1987). Verbeeldingskracht en macht; hoe ver reikt strategisch management?

Hosking, D.M. en Bass, A.P. (2001). Constructing changes in relational processes. Introducing a social

constructionist approach to change work.

Mayo, E., Whitehead, T.N., Homans, G. (1924-1933). The Hawthorne studies, Harvard Business School.

Mintzberg, H. (1990). Schools of Thought in Perspectives on strategic management, 1990 - Ballinger Pub

Co.

Mintzberg, H. (1987). The Strategy Concept I: Five P’s for Strategy. California Management Review, 30,

11-24).

Mintzberg, H. (1994). Opkomst en ondergang van strategische planning.

Moïsi, D. (2009). De Geopolitiek van Emoties.

Schein, E. (1985). Organizational culture and leadership.

Senge, P. (1990). The fifth discipline, The art and practice of the learning organization.

Senge, P. (1992). De vijfde discipline, De kunst en praktijk van de lerende organisatie.

Siebers, H., Verweel, P., de Ruijter, A. (2002). Management van diversiteit in arbeidsorganisaties.

Sun-Tzu (1971). The Art of War.

Taylor, F. (1911). Principles of scientific management.

Verweel, P. (2000). Betekenisgeving in organisatiestudies. Oratie uitgesproken op 13 september 2000,

Utrecht: ISOR-Faculteit Sociale Wetenschappen.

Woestenberg, I. (2005), Besturingsfilosofie en bedrijfsconcept van de gemeente ’s-Hertogenbosch.

Zee van der, H. (1997). Denken over dienstverlening.


Documents

20100125 RJE Alexander Toetsopdracht 1 Strategiesafari