Embed Size (px)
Citation preview
2006:040 CIV
E X A M E N S A R B E T E
Upphandlingsprocessen inomden privata byggsektorn
vid upphandling av teknikentreprenader
Kristian Nilsson
Luleå tekniska universitet
Civilingenjörsprogrammet Industriell ekonomi
Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskapAvdelningen för Industriell organisation
2006:040 CIV - ISSN: 1402-1617 - ISRN: LTU-EX--06/040--SE
Förord
Detta examensarbete är genomfört på Luleå Tekniska Universitet, avdelningen för Industriell organisation, under hösten 2005 som avslutning på civilingenjörsprogrammet Industriell ekonomi med examensinriktning ”Strategiskt arbete och företagsutveckling”.
Detta examensarbete har gett mig mycket ny och värdefull kunskap, och jag har många att tacka för resultatet. Först av allt vill jag tacka Kyl & Värmepump Teknik AB i Glumslöv som gett mig möjligheten att utföra detta arbete. Samtliga respondenter som har varit mycket hjälpsamma och tillmötesgående, vilket har underlättat mitt arbete. Utan dem hade jag aldrig kunnat genomföra arbetet. Ett särskilt tack vill jag ge till Robert Nilsson, min handledare på Kyl & Värmepump Teknik AB, för hans hjälp under arbetets gång.
Mina handledare vid universitetet - Diana Chronéer och Per-Erik Eriksson - ska ha ett jättestort tack för all tid de lagt ner för att hjälpa mig att hålla arbetet på rätt kurs.
Avslutningsvis vill jag tacka min sambo som har hjälpt mig och stöttat mig på alla sätt under hösten.
Luleå, Januari 2006
Kristian Nilsson
1
2
Sammanfattning
Sveriges byggsektor har varit under ständig strukturell förändring sedan mitten av 1900-talet. Idag finns bara 4 av de 10 stora byggföretagen som var verksamma i mitten av 1990-talet kvar. Lågkonjunkturen under 1990-talet gjorde att de större byggföretagen började använda sig av underentreprenörer istället för att använda eget folk. Det resulterade i att år 2001 fanns det cirka 4000 VVS-installationsföretag. Företagsantalet speglar antalet inom de närmare 20 branschgrupperna inom teknik och hantverk i byggsektorn. Överetableringen av specialister och den minskade efterfrågan på byggmarknaden har skapat ökad rivalitet.
I Sverige kan entreprenadupphandlingar delas in i två stora kategorier: offentlig och privat upphandling. I denna studie behandlas endast privata upphandlingar. Vid privat upphandling finns inga krav på att följa förordningar och regler. Studier visar att entreprenörerna i genomsnitt vinner 1 av 10 upphandlingar de blir inbjudna att lämna anbud på. Fyra till sju procent av entreprenörernas årsomsättning uppskattas användas till entreprenadupphandlingar. I dag är kunskapen om hur upphandlingsprocessen går till vid privat upphandling mycket liten.
Den här studien gjordes för att öka kunskapen om upphandlingsprocessen i den privata byggsektorn. Målet med studien var mer specifikt att ta reda på vilka metoder och kriterier som privata upphandlare inom byggsektorn använder sig av vid upphandlingar av teknikentreprenader. Elva intervjuer med privata upphandlare som regelbundet och kommersiellt upphandlar teknikentreprenader genomfördes.
Resultat av studien är att privata upphandlare använder sig av ett selektivt upphandlingsförfarande av typen ”på en armlängds avstånd” som konkurrensutsätts hårt. Hur upphandlingsprocessen genomförs är mycket personligt och varierar mycket mellan upphandlare, då inga upphandlingsregler åberopas. Valet av entreprenadform är direkt avgörande för vilka roller de privata upphandlarna har i upphandlingsprocessen.
Privata upphandlare använder i huvudsak en informell prekvalificering vid valet av vilka entreprenörer som bjuds in att lämna anbud. I huvudsak baseras valet på den privata upphandlarens egna erfarenheter och relationer. Det är endast vid stora entreprenader som upphandlare utför en formell prekvalificering.
Endast ett fåtal företag har framtagna arbetssätt och metoder för hur prekvalificering och anbudsutvärdering skall utföras. Detta gör att upphandlingsförfarandet är mycket olika mellan upphandlare. Vid anbudsutvärdering försöker de privata upphandlarna nollställa de inkomna anbuden genom att jämföra och jämställa dessa. Utvärderingen kan delas in i två delar: mjuka parametrar samt pris. Studien visar att priset väger mycket tungt vid upphandling av underentreprenader.
3
Abstract
The Swedish construction sector has been under constant structural change since the mid 20th century. Today, only 4 out of 10 large construction companies that existed in the mid 1990’s are still in business. A recession during the 1990s caused large construction companies to start using sub-contractors instead of their own workforce. As a result of the use of sub-contractors about 4000 ventilation and sanitary installation companies existed in the year 2001. The number of companies also reflects the number of companies within the 20 business sectors of technology and crafts in the construction sector. The high number of specialists and the little demand for services in construction sector has created a growing competition.
Swedish construction procurements can be divided into two large categories: public and private procurement. This study only takes into consideration the private procurement. Private procurement is not required to follow any specific rules or regulations. Studies show that, on average, the entrepreneur wins one out of ten tenders they are invited to. Between 4 and 7 percent of their turnover is estimated to be spent on tendering. Today knowledge of the private procurement process is almost nonexistent.
This study was conducted to increase knowledge about the procurement process within the private construction sector. The goal of the study was to investigate what methods and criteria the private procurer is using when procuring technology contracts within the construction sector. Eleven private procurers that procure technology contracts regularly and commercially were interviewed.
The study shows that the private procurer generally uses a selective procurement procedure based on one “arm’s length” relationships which are exposed to tough competition. How the procurement process is conducted is very different and varies between different procurers; no referral to any procurement rules is made. The choice of contract form is directly decisive for the roles of the private procurers in the procurement process.
An informal pre-qualification is mainly used by the private procurer when selecting which entrepreneurs to invite to tender. The informal pre-qualification is based on the private procurers own experiences and relations. A formal pre-qualification is only used by procurers when procuring large projects.
Only a few companies have created work procedures and methods for how to conduct pre-qualification and bid evaluation. This makes the procedure very personal from procurer to procurer. When conducting bid evaluation, the private procurer tries to make the bids comparable and equalizing them. The evaluation process can be divided into two parts, the soft parameters and the price. This study shows that the price is very important in the procurement of sub-contractors.
4
INNEHÅLL
FÖRORD
SAMMANFATTNING
ABSTRACT
1 INTRODUKTION........................................................................................................................................ 1 1.1 INLEDNING............................................................................................................................................. 1 1.2 PROBLEMDISKUSSION ............................................................................................................................ 2 1.3 SYFTE .................................................................................................................................................... 4 1.4 AVGRÄNSNINGAR .................................................................................................................................. 4
2 METOD......................................................................................................................................................... 5 2.1 UNDERSÖKNINGSSYFTE ......................................................................................................................... 6 2.2 UNDERSÖKNINGSANSATS....................................................................................................................... 7 2.3 UNDERSÖKNINGSSTRATEGI.................................................................................................................... 8 2.4 FÖRFATTARENS FÖRKUNSKAPER ......................................................................................................... 10 2.5 DATAINSAMLINGSMETOD .................................................................................................................... 11 2.6 URVALSMETOD.................................................................................................................................... 13 2.7 ANALYS AV DATA ................................................................................................................................ 14 2.8 ANALYSSTRATEGI................................................................................................................................ 15 2.9 METODPROBLEM ................................................................................................................................. 16
3 BYGGSEKTORN....................................................................................................................................... 17 4 TEORETISK REFERENSRAM............................................................................................................... 21
4.1 UPPHANDLINGSFORMER....................................................................................................................... 21 4.1.1 Offentlig upphandling..................................................................................................................... 21 4.1.2 Privat näringslivsupphandling och BKKs Upphandlingsregler 2000 ............................................ 22
4.2 ENTREPRENADFORMER ........................................................................................................................ 28 4.3 RELATIONER OCH SAMVERKANSFORMER ............................................................................................ 31 4.4 URVALSPROCESSEN ............................................................................................................................. 34
5 EMPIRI ....................................................................................................................................................... 42 5.1 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT VID ENTREPRENADUPPHANDLING .................................................................... 42 5.2 PREKVALIFICERING.............................................................................................................................. 43 5.3 ANBUDSUTVÄRDERING........................................................................................................................ 46
6 ANALYS...................................................................................................................................................... 49 6.1 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT VID ENTREPRENADUPPHANDLING .................................................................... 49 6.2 PREKVALIFICERING.............................................................................................................................. 50 6.3 ANBUDSUTVÄRDERING........................................................................................................................ 52
7 SLUTSATSER ............................................................................................................................................ 54 8 AVSLUTANDE DISKUSSION ................................................................................................................. 56 9 REFERENSLISTA..................................................................................................................................... 58
1 Introduktion
1.1 Inledning Byggsektorn har varit under ständig strukturell förändring sedan mitten på 1900-talet. Under åren 1993-1995 genomgick entreprenadföretagen en omfattande strukturförändring i samband med den rådande lågkonjunkturen då närmare 30 % av företagen försvann från marknaden. Av de tio stora byggföretagen som fanns på mitten av 1990-talet finns endast fyra företag kvar: Skanska, NCC, Peab och JM. Av samtliga bygg- och installationsentreprenörer som var verksamma i byggsektorn år 2001 hade 99 procent färre än 50 anställda (SOU 2002:115). Effekterna av lågkonjunkturen och fastighetskrisen på mitten av 1990-talet har skapat ett myller av mindre bygg- och installationsentreprenörsföretag med olika förutsättningar och erfarenheter som ”krigar” om de upphandlingar som finns att räkna på. För att ta ett exempel 2001 fanns det ca 4000 vvs-installationsföretag med knappt 4500 arbetsställen Cirka hälften av dessa var enmansföretag, och en tredjedel av företagen har 1-4 anställda. Detta överensstämmer även med de flesta företagen inom branschgrupperna Teknik och Hantverk i byggsektorn (SOU 2002:115).
Byggsektorn kan inte delas in i en bransch, då den består av många aktörer, som i sin tur kan ha ett antal olika branscher inom flera varu- och tjänsteområden. Ett exempel är Bygg- och installationsentreprenörerna. De delas in i tre stora branschgrupper: Bygg, Hantverk, och Teknik (Industrifakta). Dessa branscher kan i sin tur delas in i delmarknader, oftast med olika struktur, marknadsförhållande och geografisk begränsning. Större entreprenadupphandlingar berör näst intill hela byggsektorn, vilket gör urvalsprocessen av entreprenörsföretag väldigt komplex, då aktörerna har så olika förutsättningar att genomföra entreprenaden (SOU 2002:115). Ökande komplexitet, överetablering av specialister och minskande efterfrågan på byggmarknaden har skapat ökad rivalitet, vilket har lett till en negativ effekt på relationen mellan huvudentreprenören och underentreprenören. Då huvudentreprenörer ser att det finns stora kostnadsbesparingar att göra gällande underentreprenörer pressar de priserna genom att ställa underentreprenörer mot varandra (Matthews et al., 1996; Jamieson et al. 1996).
Huvudentreprenören använder sig av underentreprenader av flera anledningar, (Oliver, 1991) men det är vanligt att slutsatsen dras att det är den instabila marknaden som den stora orsaken (McWilliams and Gray, 1995; Jones et al., 1997). Detta eftersom användningen av underentreprenader möjliggör för huvudentreprenören att vara flexibel när marknaden förändras. Byggindustrin är mycket säsongsbetonad, vilket inte berättigar att huvudentreprenören har kapaciteten att utföra hela byggprocessen med egen arbetskraft och egna maskiner (Kale and Arditi, 2001). Byggföretag föredrar att vara flexibla framför att tillhandahålla en stor organisation som klarar att ta på sig hela byggprocessen (Beardsworth et al., 1991). Den instabila och säsongsbetonade marknaden har skapat relationer mellan huvudentreprenörer och underentreprenörer för att möta markandens behov (Jones et al., 1997).
1
1.2 Problemdiskussion I Sverige kan entreprenadupphandlingar delas in i två stora kategorier: offentlig upphandling och privat upphandling. Den offentliga upphandlingen är mycket styrd, då det finns krav på att denna följer lagen om offentlig upphandling. Privat upphandling är däremot inte styrd, då denna typ av upphandling inte har några krav på att följa förordningar och regler, så länge de inte bryter mot Brottsbalken (BKK, 2000) eller andra tvingande offentliga regler. Detta gör det svårt för entreprenörerna inom byggsektorn att veta hur de ska arbeta gentemot privata upphandlare för att få möjlighet att bli inbjuden att lämna anbud. De privata upphandlarna använder sig ofta av ett mer selektivt upphandlingsförfarande där de inte går ut med annonser eller skrivelser, vilket är ett krav vid offentlig upphandling. Vid ett selektivt upphandlingsförfarande är det den privata upphandlaren som själv väljer vilka entreprenörer som får vara med och lämna anbud, vilket skiljer sig från den offentliga upphandlingen som möjliggör för alla som följer det utlagda förfrågningsunderlaget att lämna anbud. De privata upphandlarna kan delas in två huvudgrupper: beställare och huvudentreprenörer. Beställaren är den som äger projektet och huvudentreprenören är upphandlad på någon entreprenadform av beställaren och upphandlar i sin tur underentreprenörer. Entreprenadformen som väljs för projektet är bestämmande för projektorganisationen av aktörer, arbetsfördelningen och implementeringen av olika aktiviteter. Beställare kan välja att lägga ut aktiviteter - såsom upphandling, underentreprenader av installationer och material - på en huvudentreprenör. Det finns fall där beställaren väljer att sköta dessa upphandlingar i egen regi. I de fall beställaren själv sköter upphandlingen av underentreprenader kan beställaren lägga samordningsansvaret på en huvudentreprenör, installationsentreprenör eller en materialentreprenör (Dubois och Gadde, 2000).
Enligt Dainty, Briscoe och Millett (2001) utgörs cirka 57% av det sammanlagda arbetet vid en entreprenad av material och underentreprenadstjänster. I detta medeltal tas även hänsyn till mindre projekt, reparationer och underhåll, där underentreprenader inte används så ofta. Vid stora nybyggnationer är proportionen av arbetet som utgörs av underentreprenörer mycket högre (Dainty, Briscoe and Millett, 2001). Specialister och underentreprenörers bidrag till det totala bygg-projektet kan utgöra upp till 90% av det totala värdet av projektet (Nobbs, 1993). Den ökade trenden att anlita underentreprenörer relaterade Nobbs till skiftet från traditionellt hantverk till allt mer sofistikerade teknologibaserade produkter.
Den dominerande formen av affärer inom byggindustrin är kontraktsbaserad (Dubois och Gadde, 2000). Thompson et al. (1998) presenterade liknade observationer och drog slutsatsen att affärsutbytet var mer kontrakts- än relationsbaserat. Gann (1996) fann att administrationen av leverantörsnätverken i traditionella hantverksbaserade hus produktioner ofta ”grundas i marknadsbaserade, korttidsinteraktioner mellan oberoende företag”. Den underliggande anledningen till detta är den höga tilliten till anbudsutvärderingsprocessen. Leverantörers tävlan vid varje upphandling ses som det mest lämpliga valet för att försäkra sig om att uppnå det bästa för projektet (Dubois och Gadde, 2000). Traditionellt har pris varit det avgörande kriteriet vid valet av entreprenör (Smith, 1776; Kale and Arditi, 2001).
Företagen inom bygg-, hantverk- och teknikbranscherna har under de senaste decennierna varit till stor del styrda av branschernas grossister och leverantörer.
2
Detta på grund av att agenturer eller avtal gav dem ensamrätt att sälja en specifik produkt i Sverige. Genom att skapa goda relationer till beställare och konsulter skrevs deras produkter in i upphandlingstexterna. Detta innebar att endast de företag som hade möjlighet att köpa de inskrivna produkterna av grossisterna kunde lämna anbud på jobbet, då denna produkt inte kunde ersättas. Detta innebar också att entreprenörerna var tvungna att arbeta med de priser som var satta av grossisterna. Med rädslan av att få ett högre pris än sina konkurrenter, eller att inte få tillgång till de inskrivna produkterna, gick inte företagen ut med vilka samarbetspartners och företag de anlitat. Följden har blivit en branschkultur där man gärna inte pratar om, eller vill visa upp vilka företag som regelbundet anlitas för att utföra underentreprenader eller projektering.
I samband med Sveriges inträde i EU har ensamrätten att sälja en produkt näst intill försvunnit. Idag har de flesta svenska grossister och leverantörer möjlighet att sälja och leverera samma typ och märke av produkter till sina kunder. Detta har gett möjligheter för entreprenörerna att ta in offerter från flera olika företag och har därmed ändrat förhållandena mellan grossister och entreprenörer. Grossisterna kan inte längre i samma grad styra entreprenören och det har även lett till att en rad nya leverantörer och grossister har kommit in på den hårt traditionella marknaden. De öppnare marknaderna som skapades i samband med inträdet i EU har även lett till högre konkurrens mellan entreprenörerna då det finns fler som kan gå in med anbud på upphandlingarna.
Tillvägagångssätten vid upphandling har förändrats över åren. Detta i samband med att de Allmänna Bestämmelserna (AB) för Byggnads-, Anläggnings- och installationsentreprenader skrivits om. De högre kraven inom arbetsledning, kvalitet, miljö och garantiansvar från beställare och bestämmelser gör att entreprenörerna allt oftare måste anlita proffs inom dessa områden. Jamieson et al. (1996) relaterade det ökade användandet av underentreprenörer till komplexiteten av både konstruktionerna av byggnader och organisationsrelationer. Det har visat sig att trots att underentreprenörer utgör en viktig del av byggindustrin, så framstår det inte som självklart i beställarens och huvudentreprenörens urvalskriterier och metoder att man ska utvärdera föreslagna underentreprenörer (Kumaraswamy and Matthews, 2000).
Upphandlingsförfarandet inom byggsektorn baseras på ”armlängds avstånd”-relationer och är tänkt att möjliggöra tillvaratagandet av marknadens krafter. Dock finns det tvivel om detta är sant (Dubois och Gadde, 2000). En motsägande undersökning som presenterades av Eccles (1981) visar på att huvudentreprenörer tenderar att lita på ett fåtal underentreprenörer inom varje branschnisch, och tenderar att etablera långsiktiga relationer med dessa. Liknelser finns hos underentreprenörerna som föredrar att arbeta med ett fåtal huvudentreprenörer som de sedan för långsiktiga och flexibla relationer med (Eccles, 1981). Det rådande upphandlingsförfarandet för med sig stora förlupna kostnader på grund av att ett stort antal timmar spenderas på att designa, projektera och kalkylera anbud som aldrig används. Dubois och Gadde visar på att entreprenörerna vinner i genomsnitt 1 av 10 projekt som de lämnat anbud på. De uppskattar att 4 till 7% av entreprenörers årsomsättning används till entreprenadupphandlingar.
De förändrade förutsättningarna inom byggsektorn har skapat diskussioner bland entreprenörerna inom byggsektorn kring hur de privata beställarna och huvudentreprenörerna beroende på entreprenadform i dagsläget selekterar ut vilka
3
entreprenörer som bjuds in att lämna in anbud i samband med entreprenadupphandling. Samt, om det om det inte finns några krav eller regler som de privata beställarna måste följa vid upphandlingar, hur arbetar de då i praktiken? Vilka metoder och kriterier använder de vid utvärderingen i urvalsprocessen av de inkomna anbuden vid valet av vem som vinner ordern?
1.3 Syfte Syftet med detta examensarbete är att undersöka vilka metoder och kriterier som privata upphandlare inom byggsektorn använder sig av vid upphandlingar av teknikentreprenader, det vill säga då de väljer ut vilket entreprenörföretag som vinner ordern. Detta görs för att skapa kunskap bland entreprenörerna inom teknikbranschen om hur beställare och huvudentreprenörer inom privata näringslivssektorn arbetar med upphandlingar då de inte har kravet på sig att följa reglerna för offentlig upphandling. Arbetets syfte är också att teknikentreprenörer såsom El-, Värme-/sanitets-, Ventilation, Kyl-, Styr- och reglerinstallatörer med flera inom byggsektorn skall öka sina chanser att bjudas in till entreprenadupphandling samt kunna ”vinna” ordrar vid upphandlingar. För att kunna få en uppfattning hur privata upphandlare arbetar vid urvalsprocessen idag ställs följande frågor:
Hur arbetar privata upphandlare med upphandlingsprocessen idag?
Hur väljer privata upphandlare ut vilka entreprenörer som bjuds in att lämna anbud vid upphandlingen?
Hur utvärderar privata upphandlare inkomna anbud?
1.4 Avgränsningar Då examensarbetet fokuserar på teknikbranschen i byggsektorn kommer de privata upphandlarna som intervjuas i första hand vara personer som kommersiellt upphandlar teknikentreprenader. En avgränsning att enbart titta på privata upphandlare har gjorts då dessa är de som oftast upphandlar teknikentreprenader, samt att de oftast tillämpar ett selektivt upphandlingsförfarande. Studien kommer att baseras på upphandlingsförfarandet hos privata upphandlare så som beställare och huvudentreprenörer. En avgränsning görs att inte studera underentreprenörers upphandlingsförfarande.
I undersökningar om urvalsprocessen utförda av Hautch (1996) delas processen in i fem delar. Dessa är projektpaketering (project packaging), inbjudan (invitation), prekvalificering (prequalification), shortlisting, anbudsutvärdering (bid evaluation). Inom ramen för syftet och examensarbetets tidsbegränsning har bedömningen gjorts att det vore en alltför stor uppgift att undersöka och analysera alla fem delar. Med anledningen av detta avgränsas arbetet till delarna prekvalificering och anbudsutvärdering då dessa anses ha störst betydelse för att uppfylla examensarbetets syfte.
En geografisk avgränsning till Skåne, Västra Götaland och Sydsverige görs då entreprenörerna inom teknikbranschen i dessa områden har liknande förutsättningar när man ser till det geografiska, såsom transportsträckor, klimat och geologi.
4
2 Metod
I detta kapitel beskrivs den metod som använts för att genomföra studien. Kapitlet
ska bidra till att läsaren får en förståelse för den arbetsgång författaren använt
vid framtagandet av arbetet, samt med vilken undersökningsansats problemet
bemötts. Resonemang kring de olika faktorer som kan ha påverkat uppsatsens
reliabilitet och validitet diskuteras i kapitlet metodproblem.
Undersök-
nings syfte:
Undersök-
nings ansats:
Undersök-
nings strategi:
Data-
insamlings
metod:
Urvals
metod:
Analys
av data:
Analytisk
strategi
Explorativ Deskriptiv Explanativ
Kvalitativ Kvantitativ
Experiment Fall-studie
Arkiv-analys
Historie analys
Enkäter
Dokumentation
Arkiv-protokoll
Deltagande Observation
Intervjuer
Direkt Observation
Fysiska Objekt
Fokuserade respondentintervjuer
Selektiv Slumpvist
Abduktiv Deduktiv
Utgår i från teorin/Den teoretiska referensramen
Framtagning av case-beskrivning
Induktiv
Figur 2.1. Vald forskningsväg, källa: egen.
5
2.1 Undersökningssyfte Yin (1994) och Eriksson & Wiederheim-Paul (1997) framhäver att undersökningsstrategier kan användas till att undersöka, beskriva eller förklara. Explorativa, undersökande, studier används då det finns lite kunskap inom området och man försöker finna grundläggande förståelse (Björklund & Paulsson, 2003). De kan även användas då viktiga karakteristiska drag och relationer är svåra att bestämma (Eriksson & Wiederheim-Paul, 1997). Deskriptiva, beskrivande, studier används när det finns grundläggande kunskap inom, och förståelse för området och då målet är att beskriva, men inte förklara relationer (Björklund & Paulsson, 2003). Deskriptiva studier är rekommenderade att använda när problem är väl strukturerade men målet inte är att genomföra studier om kopplingarna mellan orsak och verkan. Forskaren har klart för sig vad han eller hon vill undersöka, men vet inte svaren (Eriksson & Wiederheim-Paul, 1997). Explanativa, förklarande, studier kan användas då man söker djupare kunskap och förståelse, och då man både vill beskriva och förklara (Björklund & Paulsson, 2003). Explanativa studier är användbara för att studera relationer mellan orsak och verkan. Den som forskar försöker att identifiera de faktorer, som tillsammans orsakar ett visst fenomen (Eriksson & Wiederheim-Paul, 1997). Valet av formen på studien beror på ambitionen och kunskapen runt det undersöka området (Wallén, 1996).
Undersökningssyftet för detta examensarbete kommer vara i huvudsak deskriptivt. Detta på grund av att syftet är väl strukturerat på ett sådant sätt att det är klart vad målet för arbetet är nämligen att skapa bättre förståelse om vilka metoder och kriterier som privata upphandlare inom byggsektorn använder sig av vid upphandlingar av teknikentreprenader. Dessutom fokuserar inte rapporten på kopplingarna mellan orsaker och verkan, vilket även detta visar på att examensarbetet följer den deskriptiva formen. Dock bör man nämna att detta arbete också har explorativa inslag.
Det är få undersökningar som är gjorda om vilka metoder och kriterier som privata upphandlare inom byggsektorn använder sig av vid upphandlingar av teknikentreprenader. Det bör tilläggas att inga studier har hittats som är gjorda med fokus exakt på hur privata upphandlare väljer teknikentreprenörer vid entreprenadupphandlingar. De studier som är gjorda riktar sig till byggentreprenörer och till största del baseras de på offentliga upphandlingar och dess regelverk. I slutet av detta arbete kommer författarens egna slutsatser att presenteras genom att besvara forskningsfrågorna. Således börjar arbetet förklara de problem som beskrivs tidigare i detsamma, vilket i sin tur innebär att studien i huvudsak är deskriptiv, men att den även innehåller delar som är explorativa och explanativa.
6
2.2 Undersökningsansats Enligt Holme och Solvang (1991), finns det två huvudansatser vid en studie: kvalitativ och kvantitativ. En kvantitativ ansats innebär att information som samlas in kan mätas eller värderas numeriskt. Allt går dock inte att mäta kvantitativt, och det sätter gränser för möjligheterna till kunskapsgenerering genom kvantitativa studier. Enkäter och användning av matematiska modeller är metoder är lämpande för kvantitativa studier (Björklund & Paulsson, 2003). När kvantitativa studier genomförs används statiska metoder för att analysera data, och ett stort antal respondenter väljs ut - antingen slumpvist eller genom eget urval. En kvantitativ ansats är mer formell, strukturerad och karaktäriseras av att forskaren har stor kontroll (Holme och Solvang, 1991). Kvalitativa studier används för att skapa en djupare förståelse för ett specifikt ämne, en specifik händelse eller situation. Möjligheterna till generalisering är dock lägre jämfört med kvantitativa studier. Observationer och intervjuer är ofta bättre lämpade vid kvantitativa studier, men det är i slutändan det praktiska tillvägagångssättet som avgör vilken form av information man får (Björklund & Paulsson, 2003). Under en kvalitativ studie undersöks en eller flera områden mer på djupet eftersom huvudmålet med studien är att få en djupare förståelse av problemet som studeras, samt skapa en djup och detaljerad kunskap inom de områden som undersöks. Den kvalitativa ansatsen karaktäriseras av att forskaren arbetar nära källan, och att studien genomförs mindre formellt (Holme och Solvang, 1991).
Valet av undersökningsansats görs utefter de definierade forskningsfrågorna som presenterats i syftet med arbetet, och de data som krävs för att svara på dessa. För detta arbete används en kvalitativ ansats. Den är vald då målet är att uppnå större förståelse om vilka metoder och kriterier som privata upphandlare inom byggsektorn använder sig av vid upphandlingar av teknikentreprenader. För att förstå och karakterisera dessa metoder och kriterier är den kvalitativa ansatsen bäst lämpad. De framtagna forskningsfrågorna kommer att behöva svar som troligen inte kan uppfyllas till fullo genom en kvantitativ ansats.
7
2.3 Undersökningsstrategi Yin (1994) beskriver fem undersökningsstrategier som forskare kan använda sig av. De är experiment, enkät, arkivanalyser, historieanalys och fallstudier. Yin påstår att valet av strategi beror på (1) typen av forskningsfråga, (2) i vilken omfattning som forskaren har kontroll av beteendeförlopp och (3) graden av fokus på nutida eller historiska händelser. Tabell 2.2 nedan visar de olika undersökningsstrategiernas relationer till dessa villkor.
Tabell 2.2 Relevanta situationer för olika undersökningsstrategier Strategi
Typ av forsknings-frågor
Behov av kontroll av beteendeförloppet
Fokus på nutida händelser
Experiment Hur, varför Ja Ja Enkäter Vem, vad, var, hur
många, hur mycket Nej
Ja
Arkivanalys Vem, vad, var, hur många, hur mycket
Nej
Ja/ Nej
Historieanalys Hur, varför Nej Nej Fallstudier Hur, varför Nej Ja Yin, 1994, sid. 6
I detta arbete är forskningsfrågorna i huvudsak utformade i ”hur” karaktär. Exempel på detta är ”Hur arbetar privata upphandlare med upphandlingsprocessen idag?” Där finns ingen kontroll av beteendeförloppet, då respondentens svar inte kan förutses, och fokus är på nutida händelser. Detta påverkar valet av undersökningsstrategi. Ett experiment utförs när forskaren kan påverka och manipulera beteende direkt och exakt. Detta kan ske i ett laboratorium, där man fokuserar på isolerade variabler (Yin, 1994). Då det krävs att det finns kontroll över omgivningen vid genomförandet av ett experiment är det omöjligt att genomföra examensarbetet på detta sätt, eftersom det inte kommer att vara möjligt att få full kontroll av omgivningen. En enkätundersökning avser enligt Tull and Hawkins (1990), systematisk insamlande av information från respondenter, ofta i form av frågeformulär. Att använda frågeformulär skulle inte bidra till arbetet eftersom det finns flera sätt att arbeta på, vilket skulle göra ett frågeformulär näst intill omöjligt att ta fram. Därför kan även denna strategi uteslutas från detta arbete. Historieanalysmetoden behandlar information från förr och används när ingen relevant person är i livet att inhämta information ifrån (Yin, 1994).
De diskussioner som förts ovan visar på att det finns två lämpliga strategier för detta examensarbete: arkivanalys eller fallstudie. När en analys av arkiverad information genomförs är målet att beskriva förekomsten av ett fenomen. Tillämpningen av strategin arkivanalys är svår när ämnesområdet är ett ej studerat forskningsområde. Yin beskriver arkivanalys på följande sätt:
8
”An empirical inquiry that investigates a contemporary phenomenon within its real life context, espacially when the boundaries between phenomenon and context are not clearly evident” (Yin, 1994, p13)
Yin poängterar att den rekommenderade undersökningsstrategin vid forskningsfrågorna av “hur”-karaktär, det vill säga där ingen kontroll av beteendeförlopp finns och nutida händelser studeras, är att göra en fallstudie.
Enligt Yin (1994) kan en fallstudie genomföras i form av en single-case eller som en multi-case studie. Eriksson och Wiederhiem-Paul (1997) trycker på möjligheterna att jämföra de olika valda fallen som undersökts vid en multiple-case studie. Eventuellt kan en jämförelse leda till ökad förståelse. Data som fås genom en multiple-case studie anses ofta som mer pålitlig och att gör att studien i denna form ses som mer förtroendeingivande och robust. På grund av dessa fördelar kommer detta examensarbete att använda multiple-case studie.
För detta examensarbete används en undersökningsstrategi som närmast kan liknas med enkäter. Insamlandet av data kommer göras genom intervjuer som utförs efter en framtagen intervjumall. Mallen presenteras som bilaga i slutet av rapporten. Eftersom mycket lite är dokumenterat runt den privata upphandlingsprocessen kan frågor om detta inte besvaras med arkivanalys. Vilket medför att näst intill ingen kontroll av beteendeförloppet kan skapas. Svaret på frågorna är inte förutbestämda och kan därför inte kontrolleras. Målet är att studera hur den privata upphandlaren arbetar idag vilket inte möjliggör undersökningsstrategi som utgår från något som är förutbestämt med mål att bevisa att så är fallet och inga rätt och fel kan presenteras i slutsatsen. Eventuella diskussioner rörande konsekvenser av de privata upphandlarnas agerande kommer presenteras i det avslutande diskussionskapitlet. Strategin som har används för detta arbete har som mål att besvara de forskningsfrågor som ställt i syftet.
9
2.4 Författarens förkunskaper Författarens förkunskaper och förståelse för hur teknikföretag inom byggsektorn arbetar, kulturer och förhållande mellan parter, fungerar har införskaffats under flera års tid. Under skollov och vid behov i mer än 10 års tid har författaren arbetat som kyltekniker vid fler olika företag, samt utfört administrativa sysslor. Vid Luleå tekniska universitet har även kurser såsom entreprenadjuridik och Värme och Ventilationsteknik lästs. I kurserna ”Omvärldsbevakning och strategisk analys” och ”Implementering av strategiska beslut” riktades alla arbeten mot företag inom teknikbranschen. Ett av dessa arbeten var en studie och framtagande av framtidsstrategier för ett kylföretag. Sedan 2003 har författaren drivit ICE Bolt, en enskild firma som riktar sig mot mindre entreprenadföretag. Uppdrag som strategisk analys, marknadsföring och organisationsförändringsarbeten har genomförts.
Författaren har även läst ”Entreprenörskap och nyförtagande” vid avdelningen Industriell organisation vid Luleå tekniska universitet. Denna kunskap, tillsammans med att ha genomgått Teknikbrostiftelsen i Luleås utbildning ”Bli entreprenör”, samt att ha varit projektledare för Idéhuset i Luleå från våren 2004 till sommaren 2005, har skapat god kunskap om företagsstrukturer, entreprenörskap och kulturer som finns i olika branscher.
Idéhuset är ett forum dit studenter med tankar och funderingar kring eget företagande kan vända sig, Idéhuset anordnar även seminarier och entreprenörsmässor. Som projektledare tillhandahåller man även personlig coachning för unga entreprenörer.
Enligt Holme and Solvang (1991) är valet av respondenter avgörande för arbetet. Om fel personer blir intervjuade, kan den utförda studien bli felaktig och rent av oanvändbar. Genom att använda den samlade kunskapen och kontaktnäten vid urvalet av respondenter har en mycket kompetent och erfaren respondentgrupp valts.
10
2.5 Datainsamlingsmetod
Vid utförandet av en fallstudie hävdar Yin (1994) att datainsamlingen kan styrkas genom sex olika källor. Dessa källor är: dokumentationer, arkivprotokoll, intervjuer, direkt observation, deltagande observation samt fysiska objekt. Det är även viktigt med flera datakällor. Då kan man använda sig av en metod som kallas ”triangulation” vilken kräver data från två eller fler källor. Tabell 2.3 visar på styrkor och svagheter hos de sex datakällorna.
Tabell 2.3 Sex källor av information: Styrkor och svagheter Källa av information
Styrkor Svagheter
Dokumentation
Stabil – kan bli granskad vid flera tillfällen. Diskret – Är inte skapad som resultat av fallstudien. Exakt– Innehåller exakta namn, referenser och detaljer av en händelse. Bred täckning – Under en lång tid, flera händelser och många förutsättningar.
Tillgång – kan vara låg. Partiskt urval om insamlingen är ofullständig. Författarens partiskhet Tillgång – kan undanhållas medvetet.
Arkivprotokoll
Detsamma som för Dokumentation. Precis and kvantitativ.
Detsamma som för Dokumentation. Tillgänglighet på grund av sekretess.
Intervjuer
Riktad –information av direkt relevans för studiens syfte. Kan skapa djupare förståelse.
Partisk på grund av dåligt valda frågor. Respondenten kan vara partisk. Osäkerhet på grund av bristande minne. Respondenter ger endast information som intervjuaren vill höra.
Direkt Observation
Verklighet – Undersökning genomförs på händelser i nuet Kontextuell – behandlar händelser som har med ämnet att göra
Tidskrävande Selektivt – om denna inte utförs med stor täckning. Händelserna kan utspela sig på ett inte ordinarie sätt på grund av att de observeras Kostsam – Kräver många timmar av mänskliga observatörer
Deltagande Observation
Detsamma som för direkt observation. Ger insikt i personer i organisationers beteende och motiv
Detsamma som för direkt observation. Partisk på grund av att forskaren manipulerar händelserna.
Fysika objekt Ger insikt i kulturer. Ger insikt i tekniska processer.
Selektiv. Tillgång.
Yin, 1994, sid. 80
Arkivprotokoll har samma styrkor som dokumentation som finns presenterade ovan i tabell 2.3, men är även mer kvantitativ och precis. Eftersom arbetet kommer att
11
utföras med en kvalitativ ansats tillför inte dessa styrkor något till detta arbete. Direkta observationer kommer inte att användas i första hand då en sådan metod är väldigt tidskrävande och kostsam. Samma gäller för deltagande observation. Dock skall tilläggas att observationer av båda typerna har genomförs när möjlighet att delta vid diverse möten funnits. Fysiska objekt är inte intressanta för denna studie då det inte finns behov av data som innehåller historiska eller kulturella kännetecken eller tekniska tillvägagångssätt.
I detta arbete kommer i första hand dokumentation och intervjuer användas. Till största del kommer det vara dokumentation från litteraturstudier och andra publikationer på nätet eller vid Luleå tekniska universitet som används vid datainsamlingen. Denna typ av dokumentation skapar en bild av hur teorier beskriver vilka verktyg, metoder och kriterier som används vid upphandlingar av byggentreprenader samt hur byggsektor är uppbyggd. Söktermer som användes vid databassökningarna var: prequalification, bid evaluation, criteria assessment, partnering, subcontractor, construction, contractor selection och tender price. Intervjuerna används sedan för att skaffa en djupare insikt om hur privata upphandlare inom byggsektorn arbetar vid upphandlingar av teknikentreprenader.
Intervjuer kan ske genom personlig direkt kontakt eller via telefon. En dialog som förs via e-post eller SMS kan ofta också kategoriseras som intervju. Genom intervjuer får författaren tillgång till så kallad primärdata, det vill säga data som samlats in i syfte att användas i den aktuella studien. Det finns många olika former av intervjuer. Valet av, och antalet respondenter kan variera. Alla frågor kan vara bestämda på förhand och tas upp i en bestämd ordning (strukturerad intervju), eller så kan ämnesområdena vara bestämda och frågorna formuleras efterhand och tas upp när undersökaren anser det vara lämpligt med tanke på exempelvis respondentens svar eller reaktion på tidigare ställda frågor (semi-strukturerad intervju). Intervjun kan även helt ha formen av ett samtal där frågorna uppkommer efterhand (ostrukturerad intervju). Intervjun kan bandas, nedtecknas eller memoreras. Speciellt vid känsliga frågeställningar kan det vara lämpligt att varken banda eller anteckna under själva intervjun utan göra noteringar genast efter intervjun istället. Då får man oftast mer fullständiga svar (Björklund & Paulsson, 2003).
I detta examensarbete genomfördes semi-strukturerade intervjuer då målet med intervjuerna var att samla in information om hur respondenterna själv såg på de arbetssätt, metoder och hur dessa användes i praktiken vid upphandling av teknikentreprenader. Detta krävde att intervjuerna inte var helt strukturerade. Intervjuerna utfördes i första hand med personlig direktkontakt. De bokades per telefon och utfördes sedan på plats hos respondenten. En responentgrupp på 15 respondenter valdes ut och sammanlagt genomfördes 11 intervjuer, varav 4 var med beställare och 7 med huvudentreprenörer. Metoden valdes då de respondenter som utsågs var väldig hårt uppbokade. Genom att spela in delar av intervjuerna kunde tiden för intervjuerna kortas ner, vilket i sin tur gjorde att endast ett fåtal av de valda respondenterna inte ansåg sig ha tid. De som tackade nej till att medverka i en intervju har i stället bidragit med information över e-post eller brevledes. Två
12
personer intervjuades per telefon eftersom de befann sig utanför Skånes gränser. Före alla intervjuer skickades ett e-post ut som förklarade syftet med examensarbetet och vilka områden som intervjun skulle behandla. I detta e-post bifogades även en intervjumall (se bilaga) för att respondenterna skulle ha möjlighet att förbereda sig. Intervjuerna tog i genomsnitt strax under en timme att genomföra. För att få en bättre helhetssyn på de metoder och kriterier examensarbetet utreder, valdes respondenter från både beställare och huvudentreprenörer ut.
2.6 Urvalsmetod
För att följa arbetets deskriptiva undersökningssyfte, valdes selektivt urval som urvalsmetod. För att besvara forskningsfrågorna som examensarbetet ställer, krävs att en studie genomförs. Det första kriteriet för urval av respondenter var att de regelbundet skulle arbeta med upphandlingar av bygg- och teknikentreprenader. Det andra kriteriet var att de som ingick i respondentgruppen skulle sitta på en sådan position att de hade mandat att ta beslut vid upphandlingar. Tredje kriteriet var att respondenternas företag skulle vara verksamma inom den valda geografiska avgränsningen, det vill säga Skåne, Västra Götaland och Sydsverige. Dessa kriterier valdes för att säkerställa att respondenterna hade goda kunskaper om upphandlingars olika delar, att de var delaktiga genom hela upphandlingen och att de var bekanta med byggsektorns regionala förutsättningar och värderingar.
För att kunna välja ut respondenter som passade in på ovan nämnda kriterier genomfördes en urvalsprocess i tre steg. Först gjordes en grov sammanställning av de företag författaren ansåg klara de kriterier som var satta. Sammanställningen gjordes genom att söka av det avgränsade område genom branschmatriklar, webbsidor, telefonkataloger och egna kontakter. I steg två gjordes en utfrågning bland författarens egna kontakter om vilka företag som var stora privata upphandlare av bygg- och teknikentreprenader. Utifrån detta gjordes urvalet av de företag som författaren skulle vända sig till. Steg tre var att vända sig mot de valda företagen och undersöka vilka respondenter på dessa företag som uppfyllde de ställda kraven. När detta var gjort kontaktades respondenterna per telefon, och samtidigt bokades datum för intervjerna.
13
2.7 Analys av data
Det finns i grund och botten tre sätt att dra slutsatser på: induktion, deduktion och abduktion (Alversson & Sköldberg, 1994). Under ett arbetes gång kan man vandra mellan olika abstraktionsnivåer där det generella (teorierna) och det konkreta (empirin) utgör ändpunkterna. Induktion innebär att man startar i verkligheten och försöker upptäcka mönster som man kan sammanfatta i modeller och teorier. Vid induktion kan ett ämne studeras utan att det först gjorts någon inläsning av existerande teori, istället formuleras teori utifrån den empiri som samlas in. Vid deduktion börjar man med teorierna och gör utifrån dessa förutsägelser om undersökningsresultaten, vilka man sedan försöker få verifierade av insamlade fakta. Därmed dras slutsatser om separata företeelser utifrån den befintliga teorin. När nivåvandringar sker fram och tillbaka mellan de olika abstraktionsnivåerna talar man om abduktion (Björklund & Paulsson, 2003). När abduktion används utgår arbetet från den insamlade empirin precis som i induktion, men man tar inte distans från den redan befintliga teorin inom ämnet. Idén med abduktion är att en teoretisk överlappning utförs under arbetets gång (Alversson & Sköldberg, 1994). I Tabell 2.4 visas en tydlig bild av skillnaderna mellan de tre tillvägagångssätten.
Tabell 2.4 Deduktiv, induktiv och abduktiv Deduktiv Induktiv Abduktiv
Teori
Empirisk
Regelbundenhet
Empirisk
Observation
Alvesson & Sköldberg, 1994 sid. 45
Detta examensarbete startades med en induktiv inriktning, då ämnet valdes utifrån författarens erfarenheter. Det övergick tidigt till en mer abduktiv inriktning då en studie av redan existerande teorier inom områdena generell upphandling och entreprenadupphandling utfördes i ett tidigt stadium. Sedan samlades information och teorier in om byggsektorn, entreprenadformer samt samverkansformer inom byggsektorn. Författaren valde sedan att arbeta med teorier som hade direkt koppling till entreprenadupphandlingar inom byggsektorn eftersom målet var att svara på de ställda forskningsfrågorna. Då det söktes svar på vilka metoder och kriterier som privata upphandlare inom byggsektorn använder sig av vid upphandlingar av teknikentreprenader. Utifrån dessa teorier och författarens egna
14
erfarenheter skapades sedan intervjufrågorna så att den insamlade empirin sedan skulle kunna verifiera teorierna. Redan vid föranalysen av empirin insåg författaren att det krävdes studier av fler teorier för att ge svar på forskningsfrågorna. Det visade sig också att relationer hade mycket betydande inslag vid upphandlingsprocessen av teknikentreprenader. En ren induktiv inriktning kunde inte tillämpas på grund av att arbetet var tidsbegränsat till 20 veckor.
2.8 Analysstrategi
Dataanalys är processen som skapar ordning, struktur och mening av den insamlade datamängden. Detta är en viktig och tidkrävande del av studien. Kvalitativ dataanalys genomförs för att få fram generella samband mellan olika kategorier av data, för att sedan bygga teorier kring dessa. Det är viktigt att inse att urvalsgrupperna är mindre vid kvalitativa studier än vid kvantitativa, men att de kan vara mer utstuderade och komplexa. Detta kommer att i sin tur påverka insamlad data (Marchall and Rossman, 1989). Alla undersökningar bör utgå från en Analytisk strategi, för att skapa givna tillvägagångssätt för vad som ska analyseras och varför (Yin, 1994).
För att uppfylla examensarbetets syfte, det vill säga att undersöka vilka metoder och kriterier som upphandlare inom den privata byggsektorn använder sig av vid upphandlingar av teknikentreprenader, grupperas och sammanställs den insamlade empirin i områden så slutsatserna som görs för de valda forskningsfrågorna på ett överskådligt sätt kan följas från empirikapitlet genom analyskapitlet fram till slutsatsen. Områden är tillvägagångssätt vid entreprenadupphandling, prekvalificering och anbudsutvärdering. I analyskapitlet ställs empirin mot den teoretiska referensramen. En analys genomförs för att finna om den insamlade empirin stöds av de befintliga teorierna eller om den valda respondentgruppen använder sig av andra metoder och kriterier vid upphandlingsprocessen av teknikentreprenader inom den privata byggsektorn.
15
2.9 Metodproblem
Under arbetets gång uppstod ett antal frågeställningar då det gäller brister som kan förknippas med studien. De artiklar och material som finns rörande underentreprenörer och upphandlingsförfarande brister i anknytningen till den svenska byggsektorn, eftersom Sverige arbetar och följer bestämmelser som inte kan liknas med andra länder. Detta har gjort att flera förändringar har fått göras för att formulera om och härleda det svenska upphandlingsförfarandet och entreprenadformer vid entreprenadupphandlingar.
Frågor har uppkommit om ärligheten vid intervjuerna, eftersom ämnet som har valts för examensarbetet kan vara väldigt känsligt. Dock anses de intervjuerna som gjorts vara så ärligt besvarade att inga behöver uteslutas.
För att studien ska ge en mer generell bild av de privata beställarna i hela Sverige bör en större och mer omfattande studie genomföras då försättningarna för upphandlingen skiljer sig beroende på var den privata upphandlaren befinner sig.
16
3 Byggsektorn
Byggsektorn omfattar alla verksamheter som direkt bidrar vid uppförande, ändring eller förvaltning av byggnadsverk. Med byggnadsverk avses byggnader och anläggningar. Byggsektorn utgör inte en samlad bransch utan består av många sektorer med ett antal olika branscher inom en rad varu- och tjänsteområden. Många yrkesgrupper med inbördes olika arbetsförhållanden och förutsättningar medverkar i byggandet. Byggnadsverksamhet är främst husbyggnad, såsom uppförande av bostäder, industrier och kontorsbyggnader. Anläggningar är övriga slag av byggnadsverk, exempelvis dammar, broar, hamnar och flygfält. I fortsättningen kommer begreppet byggsektorn att användas för den samlade bygg- och anläggningssektorn (SOU 2002:115).
Nedan följer korta beskrivningar av ett antal viktiga aktörer och dess roller i byggsektorn.
Byggherren Sedan 1600-talet har begreppet byggherre använts och dess ursprungliga betydelse är ”den som härskar på bygget”. Byggherren har traditionellt sett svarat för produktionen med hjälp av arkitekt och byggmästare, varefter byggnaden överlämnas till passiv förvaltning. Idag är såväl tekniska lösningar som genomförandeprocesser mer komplicerade och ställer helt andra krav på samverkan mellan specialister och aktiv förvaltning än i äldre tider. Byggherren leder byggprojektet från idé till färdigställande. En viktig uppgift är att på ett tydligt och kalkylerbart sätt, tekniskt och ekonomiskt, definiera kraven på byggprojektet i byggtermer (programfas), att svara för genomförandet (projektering och byggande) samt idrifttagande och i förkommande fall överlämna byggverket till brukarna. Det är byggherren som beslutar om investeringar i byggnader och andra byggnadsverk. Byggherren ansvarar för att bygget och det byggda svarar mot gällande författningar, att finansiering ordnas, att brukarena blir nöjda och att investeringen blir lönsam. Detta gör att byggherren får en nyckelroll och ställer ett krav på denne att redan från början ha en klar bild av vad han vill åstadkomma. Det finns fler lagar och förordningar som byggherren måste följa. Byggherren förutsätts inte bara ansvara för de krav som ställs med hänsyn till egna önskemål och ekonomiska eller kundspecifika faktorer. Byggherren ansvarar också i stor utsträckning för att samhällets olika krav på byggandet tillgodoses. Detta kräver att byggherren har goda kunskaper när det gäller samordningsfrågor och de specifika kompetenser som krävs för att genomföra byggprojekten (SOU 2002:115). Figur 4.1 nedan visar på relationen mellan möjligheten att påverka och kostnaden i ett byggprojekt. Figuren visar att kostnaden för att förändrar något under projektets gång ökar med tiden.
17
Figur 3.1 Relationen mellan möjligheten att påverka och kostnaden i byggprojekt.
Program Projektering Entreprenad Slutbesiktning
100%
Kostnad
Möjlighet att påverka
Förändringar på plats kan vara både besvärliga och kostsamma. I flera fall så kostsamma att de besparingar som gjordes vid den konkurrensutsatta upphandlingen övervägs av de tillkommande kostnaderna på byggplatsen (Dubois och Gadde, 2000).
Entreprenörer och leverantörer
Entreprenören är den som uppför, ändrar, underhåller och reparerar byggnader och anläggningar på uppdrag av byggherren. Förr var det vanligt att den lokala byggmästaren knöt till sig olika kompetenser genom att själv anställa egna snickare, murare, betongarbetare, målare, golvläggare, plattsättare och så vidare. För specialarbeten i form av el- och teleinstallationer, liksom teknikinstallationer för värme, kyla, ventilation och sanitet med mera, anlitades då som nu underentreprenörer. Dessa kontrakterades ibland av byggentreprenören men oftast direkt av byggherren. I dag blir det allt vanligare att även underentreprenaderna upphandlas på totalentreprenad, vilket lägget större ansvar på underentreprenören att själv ta fram lösningar som uppfyller projektens funktionskrav, samt att de innehar de kompetenser som krävs för genomförandet. Total- och generalentreprenörerna har numer i större utsträckning än tidigare rollen som samordnare och administratörer snarare än entreprenörer. I dag utförs merparten av arbetena i total- eller generalentreprenader av personal som inte är anställd av entreprenören. Även stora delar av de egentliga byggnadsarbetena utförs idag av underentreprenörer som kontrakteras av total- eller generalentreprenören. Hantverkare såsom snickare, murare och betongarbetare tillhandahålls i många fall också av bemanningsföretag. Det innebär att huvuddelen av arbetena kommer att utföras av personer och företag som beställaren inte har direkt avtalsrelation med. Vid totalentreprenad svarar entreprenören även för upphandling och samordning av de olika projektörer och övriga konsulter som konstruerar, dimensionerar och utformar byggnadsverket. Upphandling av konsulter sker då nästan undantagslöst med lägsta pris som viktigaste urvalskriterium (SOU 2002:115).
18
Arkitekter och byggkonsulter såsom konstruktörer, projektörer, kalkylatorer,
dsverk av boendetyp är det oftast brukaren som har minst inflytande över
ommunerna byggprocess (SOU 2002:115). Riksdag och regering har
Arkitekter och byggkonsulter byggledare och byggsamordnare, tillför i praktiken huvuddelen av den kompetens byggherren och entreprenörerna behöver för att fullgöra sina uppgifter. Det finns de fall där entreprenörerna arbetar fram egna lösningar, vilket oftast är vid totalentreprenader och funktionsentreprenader. Då läggs ansvaret för såväl projektering som utförande på entreprenören. Det är i programskedet och tidigt i projekteringsskedet som arkitekter och byggkonsulter tillsammans med byggherren fattar en rad beslut som får avgörande betydelse för såväl produktionskostnaden och byggnadsverkets kvalitet, långsiktiga hållbarhet och kostnader för drift och förvaltning. Komplexiteten i byggandet ökar hela tiden, inte minst i fråga om installationssystem och användning av delvis obeprövade material och tekniska lösningar. Därigenom ställs numer större krav när det gäller att bedöma sambandet mellan de olika materialens och byggnadsdelarnas egenskaper och hur helheten kommer att fungera. Såväl beställare som projektörer och entreprenörer måste ha förståelse för, och kunskapen om sådana samband för att slutresultatet skall bli bra. Tyvärr satsas samtidigt mindre och mindre resurser i de tidiga skedena av byggprocessen (SOU 2002:115). Det avsätts mindre tid för projektering i relation till projektens storlek, och arkitekter och övriga konsulter ges inte heller de resurser som krävs för att i projekteringsarbetet fullt ut kunna utnyttja befintlig kompetens. Samordning är något som är av större vikt vid dagens komplexa byggprocesser, än vid gårdagens något enklare byggande. Tyvärr ges även här allt för sällan de erforderliga resurserna för att genomföra samordningen i de tidiga skedena av processen (SOU 2002:115). Detta leder bland annat till tillkommande kostnader i form av oförutsedda tillsläggsarbeten och ökade driftkostnader (SOU 2002:115).
Brukarna
Vid byggnautformningen och funktionen hos de byggnadsverk som planeras, byggs eller ändras. Brukarnas intressen tillgodoses indirekt i byggprocessen genom att byggherren försöker identifiera den tilltänkta kundens önskemål. Det är sällan som boende i flerbostadshus har ett direkt avtalsförhållande med företagen som bygger huset. Detta trots att det är vid användning av huset som brister och felaktigheter upptäcks och att det är brukarna som direkt drabbas av felen och bristerna. När det gäller produktion av olika typer av kommersiella lokaler, vårdlokaler, skolor, butiker, kontor med mera, har en brukaren ofta en större möjlighet till inflytande gällande utformning av lokalen och dess utrustning. De har dock väldigt sällan inflytande när det gäller valet av tekniska lösningar med mera. Även i dessa fall identifieras kundens önskemål i första hand genom till exempel projektledare, projektörer och byggsamordnare. Dagens gällande regler ger små möjligheter för brukarna att påverka utformningen eller omfattningen av byggprojekt (SOU 2002:115).
Staten och K
Staten har flera roller i en det övergripande ansvaret att besluta om bygg- och bostadspolitiska spelregler och verktyg. Staten utfärdar författningar och myndighetsföreskrifter, som på olika sätt reglerar byggandet. Staten är också en stor aktör på fastighetsmarknaden genom myndigheter och helägda fastighetsbolag, men också på entreprenadmarknaden
19
genom till exempel Vägverket produktion. Statens inflytande på byggandet utövas främst genom länsstyrelserna. Länsstyrelserna utövar tillsyn över kommunernas arbete med fysisk planering, byggande och boende, men fungerar även som motor i den regionala utvecklingen av bland annat näringsliv och infrastruktur.
Kommunen är också en viktig aktör i byggprocessen och har stor möjlighet att i flera roller och inom flera områden påverka byggandet och kostnaderna för det byggda. Kommunen kan till exempel agera i egenskap av markägare, innehavare av planmonopolet, som aktör på bygg-, och bostadsmarkanden eller som tillstånds- och tillsynsmyndighet ibland annat bygg- och miljöfrågor.
20
4 Teoretisk referensram
4.1 Upphandlingsformer
4.1.1 Offentlig upphandling I Sverige handhar Nämnden för offentlig upphandling (NOU) frågor som har att göra med tillämpningen av de regelverk som gäller för offentlig upphandling. Vissa beställare är föremål för särskilda föreskrivna lagkrav vad gäller upphandling av byggtjänster. Sådana finns såväl på nationell nivå som på EU-nivå. På EU-nivå förskriver upphandlingsdirektiven öppen och rättvis konkurrens vad gäller uppdrag som övertiger tröskelvärdet på ca 40 miljoner kronor.
EU:s upphandlingsordning består av direktivet om offentliga arbeten, direktivet om offentliga leveranser och direktivet om offentliga tjänster. Dessa direktiv har införlivats i de nationella rättsordningarna och ställer särskilda krav på upphandlaren i syfte att garantera rättvisa vid valet av entreprenör. Ett avtal kan erhållas av den som ger ”det mest ekonomiskt fördelaktiga budet” under förutsättning att kriterierna är klart angivna före anbudsgivningen.
Grundtanken i de regler som gäller offentlig upphandling innan Sverige blev en EU-medlem, och de som finns i Lagen om offentlig upphandling (LOU) efter inträdet i EU överensstämmer. EU:s regler har till syfte att skapa ett konkurrensutsatt, öppet upphandlingsförfarande inom den offentliga sektorn. Offentliga upphandlare skall behandla anbudsgivare lika, och på ett affärsmässigt sätt.
Tre olika upphandlingsförfarande föreskrivs vid offentlig upphandling över tröskelvärdena:
• Öppen upphandling
• Selektiv upphandling
• Förhandlad upphandling
Två alternativa former föreskrivs vid offentlig upphandling under tröskelvärdena:
• Förenklad upphandling
• Direkt upphandling
Förenklad upphandling är den vanligast förekommande formen av anbudsförfarande, och huvudregeln är att anbud alltid ska infordras skriftligt. Detta sker genom annonsering eller skrivelser och alla leverantörer måste svara genom att inlämna skriftliga anbud. Förhandling mellan den upphandlande enheten och en eller flera anbudsgivare är tillåten.
En upphandlande enhet skall anta antingen:
• Det anbud som är det ekonomiskt mest fördelaktiga, eller
• Det anbud som har lägst pris.
• Vid bedömning av vilket anbud som är det ekonomiskt mest fördelaktiga, skall enheten ta hänsyn till samtliga omständigheter såsom pris, leveranstid, driftkostnader och kvalitet; estetiska, funktionella och tekniska
21
egenskaper, service, tekniskt stöd, miljöpåverkan med mera här finns även möjlighet att lägga in krav på en eventuell partners förhållande till partnering.
För att säkerställa att upphandlingen går rätt till är följande punkter bra att tänka på:
• Se till att anbudskonkurrens föreligger.
• Om stor vikt läggs på mjuka parametrar ska detta klart framgå i förfrågningsunderlaget och kraven på eventuell partner skall tydligt redogöras.
• Avtal ska avse en bestämd tidsperiod.
• Framtida konkurrensupphandlingar skall vara säkerställda när avtalsperioden är ute.
Enheten skall i förfrågningsunderlaget eller i annonsen om upphandling ange vilka omständigheter som kommer att ha betydelse vid anbudsvärderingen. Omständigheterna skall om möjligt anges efter angelägenhetsgrad, med den viktigaste först. Utöver detta finns ett förtydligande i NOU info som lyder enligt följande: ”Samtliga krav som ställs på det som skall upphandlas skall finnas med i förfrågningsunderlaget. Det är inte tillåtet att under upphandlingens gång tillföra nya krav. Kvalitet, prestanda mm som inte efterfrågas i förfrågningsunderlaget får inte värderas vid prövningen och kan inte heller väga upp en brist i anbudet. Om enheten under upphandlingens gång skaffar sig kunskap som klart visar att nya krav bör ställas måste enheten avbryta upphandlingen och göra om den”.
Utvärderingskriterier NOU vill betona vikten av att tydliga och så långt som möjligt mätbara utvärderingskriterier anges i annons och/eller förfrågningsunderlag. Alla utvärderingskriterier skall vara väl definierade och bör kompletteras med förtydligande för att säkerställa en rättvis och objektiv bedömning. I praktiken kan man ange i princip vilka kriterier som helst, så länge de ställs på ett objektivt och ickediskriminerande sätt. Detta gäller endast om man väljer utvärderingsformen det ekonomiskt mest fördelaktiga anbudet, vilket bör vara det mest vanliga. Upphandling till lägsta pris bör användas endast när det handlar om standardproduktion. NOU har gjort ett förtydligande som säger att lägsta pris endast får användas i undantags fall. Denna situation representerar också något av ett maktskifte, eftersom beställaren har möjlighet att bestämma vilka kriterier som är viktigast för honom och betygsätta dem därefter. Således har beställaren betydligt mer att säga till om idag än för några decennier sedan (Jacksson och Barlow, 1999).
4.1.2 Privat näringslivsupphandling och BKKs Upphandlingsregler 2000 Författningar som reglerar offentliga upphandlingar har funnit sedan en tid tillbaka. Men för den privata sektorn har det inte funnits några författningar vid konkurrensupphandlingar. Förfarandet har dock påverkats av den offentliga sektorns regler. Behovet av regler för upphandlingar på den privata sidan har sedan mitten på 1960-talet tillgodosetts genom olika rapporter och informationsblad. Genom dessa kunde de privata beställarna (anbudsinfordrarna) i sina förfrågningsunderlag åberopa dessa regler och bidra till ökad stadga i sina upphandlingar.
22
År 2000 antog Föreningen Byggandets Kontraktskommitté (BKK) föreliggande regler att tillämpas i byggsektorn på den privata sidan. Reglerna är avsedda att användas då förfrågan riktas till två eller flera anbudsgivare. Det ska inte bara användas vid upphandling av entreprenader utan även vid upphandling av såväl arkitekt/konsulttjänster som leveranser. Dessa nya regler ersätter 1971 års regler.
Det är upp till beställaren att avgöra om dessa regler skall åberopas. Om beställaren tillämpar lagen om offentlig upphandling ska dessa regler inte användas. Reglerna är inte framtagna för att användas vid direktupphandlingar eller vid arkitekttävlingar eller andra tävlingar (BKK, 2000).
Nedan följer BKK:s regler vid upphandling 2000.
1. Upphandlingsförfarande och begrepp
Upphandlingsförfarande Selektiv upphandling: Upphandling där anbudsinfordraren med eller utan föregående kvalificering inbjuder vissa leverantörer att lämna anbud.
Öppen upphandling: Upphandling där leverantörer genom annons eller på liknande sätt ges tillfälle att lämna anbud.
Förhandlad upphandling: Öppen eller selektiv upphandling där anbudsinfordraren är oförhindrad att ta upp förhandling med en eller flera av dem som lämnar anbud. (BKK, 2000)
Begrepp Följande termer har följande betydelse när BKK:s regler vid upphandling används.
Anbudsinfordrare: Den fysiska eller juridiska person som infordrar anbud.
Anbudsgivare: Den fysiska eller juridiska person som lämnar anbud
Anbudshandlingar: Anbud jämte de handlingar som fogade till detta eller däri anges som gällande för anbudet.
Förfrågningsunderlag: Det underlag som en anbudsinfordrare tillhandahåller för utarbetande av anbud. (BKK, 2000)
2. Affärsmässighet Vid upphandling utnyttjas de konkurrensmöjligheter som finns och som anbudsinfordraren bedömer erforderliga. Upphandlingen skall genomföras affärsmässigt. Anbudsgivare och anbud behandlas utan ovidkommande hänsyn (BKK, 2000).
Kommentarer givna av BKK:
Innebörden av affärsmässighet och utnyttjande av rådande konkurrensmöjligheter är beroende av förhållandena i varje enskilt fall. Anbudsinfordraren bestämmer form och villkor för upphandlingen, till exempel
Val av upphandlingsförfarande.
Val av anbudsgivare vid selektiv upphandling.
23
Anbudstidens längd.
Utformning av förfrågningsunderlaget.
Kriterier för utvärdering av anbud.
Ersättningsform, genomförandeform, tidsaspekter och graden av tydlighet i förfrågningsunderlag kan påverka valet av upphandlingsförfarande.
Antalet anbud eller antalet anbudsgivare är inte något bra mått på graden av konkurrens. Det kan vara affärsmässigt och erbjuda bästa konkurrens att genom selektiv upphandling begränsa antalet anbudsgivare. Varje anbudsgivare kan då förväntas lägga större möda på sitt anbud. Dessutom begränsas de totala upphandlingskostnaderna för såväl anbudsgivaren som för anbudsinfordraren.
3. Förfrågningsunderlag Anbudsinfordraren tillhandahåller ett entydigt förfrågningsunderlag med vedertagen riskfördelning.
Förfrågningsunderlaget är lika för samtliga anbudsgivare. Komplettering av förfrågningsunderlaget sker skriftligt och samtidigt till alla anbudsgivare som mottagit förfrågningsunderlaget.
Anbudsinfordraren skall i förfrågningsunderlaget ange vilka kriterier som tillmäts betydelse vid prövning av anbudsgivare och anbud. Kriterierna för anbudsprövningen skall anges efter angelägenhetsgrad (BKK, 2000).
4. Genomförandet
Infordrande av anbud Anbud infordras genom annons, skrivelse eller annan lämplig form. Av anbudsinfordran skall framgå såväl valt upphandlingsförfarande som sättet att avge anbud.
I annonsen, skrivelsen eller förfrågningsunderlaget skall anges den dag då anbud senast skall ha kommit in. Denna dag skall bestämmas så att anbudsgivare ges skälig tid att lämna anbud. Vidare skall det anges antingen den tidsrymd anbud skall vara bindande eller den dag till och vilken anbud skall vara bindande (BKK, 2000).
Huvudanbud och sidoanbud Anbud ska avges på grundval av de i förfrågningsunderlaget angivna förutsättningarna (huvudanbud).
Sidoanbud med förslag till alternativt utförande och sidoanbud utan huvudanbud får upptas till prövning om inget annat angetts. Till sidoanbud bör fogas beskrivning och ritning så att kvalitet, konstruktionsprincip och funktion klart framgår (BKK, 2000).
Mottagande av anbud Anbudsinfordraren svarar för att anbudshandlingar inte delges obehörig och att handlingarna förvaras på betryggande sätt till dess att upphandling avslutas. Detsamma gäller anbudsförteckningar, sammanställningar och liknande (BKK, 2000).
Öppning och förhandsgranskning av anbud
24
Anbuden öppnas snarast efter anbudstidens utgång, om inte särskilda skäl föreligger att under anbudstiden förhandsgranska anbud. Om anbud vid förhandsgranskningen befinns vara ofullständigt, får anbudsinfordraren begära komplettering även under anbudstiden (BKK, 2000).
5. Prövning av anbudsgivare och anbud mm Prövning av anbudsgivare och anbud sker efter anbudstidens utgång. Vid prövningen äger endast representanter för anbudsinfordraren närvara.
Prövning av anbudsgivare Före anbudsprövningen prövas anbudsgivaren.
Förkastande av anbud.
Anbud skall förkastas
a) om det lämnats av någon hos anbudsinfordraren, som deltar i handläggningen av upphandlingsärendet eller
b) om någon hos anbudsgivaren lämnat, utlovat eller erbjudit muta eller annan otillbörlig belöning till någon, som deltar i handläggningen av upphandlingsärendet eller
c) om anbudsgivaren inte är registrerad för redovisning och inbetalning av mervärdesskatt, innehållen preliminär A-skatt och arbetsgivaravgifter (BKK, 2000).
Uteslutande från deltagande i upphandlingen
En anbudsgivare kan uteslutas från deltagande i upphandlingen om han
a) är i konkurs eller likvidation, är under tvångsförvaltning eller är föremål för ackord eller tills vidare har inställt sina betalningar eller är underkastad näringsförbud,
b) är föremål för ansökan om konkurs, tvångslikvidation, tvångsförvaltning, ackord eller annat liknande förfarande.
c) är dömd för brott avseende yrkesutövningen enligt lagakraftvunnen dom,
d) har gjort sig skyldig till allvarligt fel i yrkesutövningen eller
e) inte har fullgjort sina åligganden avseende svenska skatter eller socialavgifter.
Anbudsinfordraren har rätt att av anbudsgivare erhålla upplysningar om förhållanden som avses ovan.
Anbudsinfordraren som av anbudsgivare begär upplysningar om förhållanden som avses ovan skall i förfrågningsunderlaget, annonsen eller skrivelsen ange på vilket sätt anbudsgivaren kan lämna upplysningarna (BKK, 2000).
Prövning av anbud Anbudsinfordraren skall anta det anbud som är mest fördelaktigt med hänsyn till i förfrågningsunderlaget angivna kriterier (BKK, 2000).
25
Kommentarer givna av BKK:
Innebörden av uttrycket ”det anbud som är det mest fördelaktiga” är inte möjligt att generellt anges. Bedömningen av vad som är mest fördelaktigt kan påverkas av faktorer som funktion, kvalitet, estetik, erbjuden projektorganisation, miljöpåverkan, driftkostnader, tillgänglighet etc. Det är därför väsentligt att de faktorer som anbudsinfordraren tillmäter betydelse utöver priset anges. Dessutom är det väsentligt att förfrågningsunderlaget utformas på sådant sätt att anbudsförutsättningarna klart och entydigt framgår.
För att underlätta anbudsgivningen och utvärderingen bör förfrågningsunderlaget hänvisa till kända allmänna avtalsbestämmelser och ändamålsenliga handlingar i övrigt. Om förutsättningarna för åtagandets omfattning eller för annat av betydelse förändras under upphandling genom att nya omständigheter framkommer, skall samtliga anbudsgivare informeras och beredas tillfälle att komplettera sina anbud i relevanta delar.
För det fall anbud innehåller reservationer eller andra avvikelser som medför oklarheter vid prövningen står det anbudsinfordraren fritt att antingen själv prissätta eller värdera reservationen eller avvikelsen, eller att bereda anbudsgivare tillfälle att på lämpligt sätt förtydliga anbudet i dessa avsnitt eller att prissätta dessa. Möjlighet finns också att förkasta anbudet (BKK, 2000).
Förtydligande av anbud mm
Anbudsinfordraren får medge att en anbudsgivare rättar en uppenbar felskrivning eller felräkning eller något annat uppenbart fel i anbudet.
Anbudsinfordraren får också medge att ett anbud förtydligas och kompletteras, om det kan ske utan risk för särbehandling eller att annars strida mot villkoren om affärsmässighet.
Anbudsinfordraren får inte pröva ett anbud som kommit in efter den dag som angetts som sista dag för lämnande av anbud, såvida inte anbudsinfordraren finner det uppenbart att förseningen skett utan anbudsgivarens förvållande och anbudet inkommit före prövningen av anbudsgivare.
Anbudsinfordraren får förkasta anbud som han anser vara orimligt lågt, dock först sedan han skriftligen begärt förklaring till det låga anbudet och inte fått tillfredställande svar. Hänsyn får endast tas till förklaringar som kan godtas på objektiva grunder, såsom sysselsättningsaspekter, kostnaderna i tillverkningen eller utförandet, de tekniska lösningarna, och originaliteten i anbudsgivarens förslag (BKK, 2000).
Dokumentation Anbudsinfordraren bör föra anteckningar över upphandlingsärendets handläggning och över beslut vid prövning av anbudsgivare och anbud. I anteckningarna bör återfinnas förteckning över inkomna anbud, tid och plats för sammanträden, uppgift om närvarande, beslut om anbudsgivare uteslutits eller om anbud förkastats, beslut om val av anbud eller beslut om att ingå förhandlingar med en eller flera anbudsgivare samt vad i övrigt förkommit av betydelse (BKK, 2000).
6. Avbrytande av upphandling
26
Anbudsinfordraren får förkasta samtliga anbud om dessa innefattar för högt pris eller av annan anledning är oförmånliga, eller om upphandlingen inte skall komma till stånd (BKK, 2000).
7. Förvaring av handlingar och underrättelser
Förvaring av handlingar Anbudsinfordraren skall intill dess upphandlingen är avslutad, på betryggande sätt förvara anbud med tillhörande beskrivningar, ritningar och modeller samt anbudsförteckningar, sammanställningar och liknande (BKK, 2000).
Underrättelser Anbudsgivare vars anbud antagits skall skriftligen eller på annat lämpligt sätt underrättas härom snarast och senast före utgången av anbudets giltighetstid.
Anbudsgivare vars anbud inte antagits skall skriftligen eller på annat lämpligt sätt underrättas härom snarast. Anbudsinfordraren skall på begäran från anbudsgivaren redovisa varför anbudsgivaren anbud inte antagits.
Modell eller annat som fogats till ej antagna anbud skall återsändas på begäran (BKK, 2000).
8. Idéer och tekniska lösningar
Handling som ställs till förfogande av den som infordrar eller avger anbud jämte därvid redovisade idéer och lösningar, får inte användas av den andre parten utan medgivande annat än i förhållande mellan anbudsgivaren och anbudsinfordraren.
Om anbudsinfordraren i det med upphandlingen avsedda objektet utnyttjar förslag och idéer, exempelvis avseende teknisk lösning från anbudsgivare vars anbud inte antagits och vars medgivande inte inhämtats, och detta medför ekonomisk fördel för anbudsinfordraren, skall anbudsinfordraren utge skälig ekonomisk ersättning till anbudsgivaren.
Vid bestämmande av ersättningens storlek skall hänsyn tas dels till den kostnad anbudsgivaren haft med förslagets utarbetande och dels till den vinning anbudsinfordraren får (BKK, 2000).
9. Påföljder
Utöver vad som uttryckligen framgår av”Idéer och tekniska lösningar” ovan föreligger ingen ersättningsskyldighet vis åsidosättande av dessa regler. Dock kan handlingssätt som strider mot Brottsbalken eller andra tvingande offentliga regler föranleda påföljder (BKK, 2000).
Kommentarer givna av BKK:
Byggsektorns Rättsnämnd, Sveriges Byggindustriers etiska råd och liknande organ kan pröva om reglerna åsidosatts.
27
4.2 Entreprenadformer Enligt Dubois och Gadde är valet av entreprenadform som väljs för projektet bestämmande för projektorganisationen av aktörer, arbetsfördelningen och implementeringen av olika aktiviteter. Beställare kan välja att lägga ut aktiviteter såsom upphandling, underentreprenader av installationer och material, på en huvudentreprenör. Det finns fall där beställaren väljer att sköta dessa upphandlingar i egen regi. Vid de fall som beställaren sköter upphandlingen av underentreprenader kan beställaren lägga samordningsansvaret på en installationsentreprenör eller på en materialentreprenör. Huvudentreprenören kan ha flera olika roller. De kan använda sina egna anställda på arbetsplatsen, eller välja att lägga ut arbetet på underentreprenad till olika typer av handverks specialister (Murare, rörläggare, etc.).
En installationsentreprenör kan bli upphandlad att endast installera, men de kan även vara ansvariga för att designa och projektera systemet som skall installeras. Installationsentreprenören kan välja att själv ta fram systemet eller att köpa projekteringen av en konsult. Det finns en viss överlappning mellan olika typer av installationsentreprenörer. På byggarbetsplatsen finns det aktiviteter som påverkar flera installationsentreprenörer så som el, rör, ventilation mm. Därför finns det fall där installationsentreprenörer tar på sig uppdrag som andra entreprenörer normalt utför (Dubois och Gadde, 2000).
Entreprenadformer vid upphandling av entreprenader delas in efter utförande och ansvarsförhållande. Detta gör det viktigt att känna till vilken entreprenadform som tillämpas vid ett aktuellt projekt. Nedan följer en kort beskrivning av de vanligast förekommande entreprenadformerna.
Generalentreprenad
Byggherren upphandlar hela åtagandet, det vill säga alla de olika entreprenaderna av en entreprenör, vanligen byggentreprenören. Byggentreprenören går i sin tur ut och gör egna upphandlingar av de entreprenader som företaget inte har möjlighet att genomföra själv. De företag som utför dessa entreprenader blir underentreprenörer till generalentreprenören som står som beställare. Generalentreprenören är betalningsskyldig gentemot underentreprenörerna och har ansvar för samordningen mellan de olika entreprenaderna. Byggherren har bara ett avtal; det med generalentreprenören.
Figur 4.2.1 Organisationsschema för generalentreprenad (Söderberg, 1998).
28
Samordnad generalentreprenad Byggherren upphandlar de olika delentreprenaderna, men överlåter de enskilda avtalen på en entreprenör. Den kommer under utförandeskedet att fungera som generalentreprenör, och hans relation till underentreprenörerna blir under byggskedet samma som vid en ren generalentreprenad.
Delad entreprenad Byggherren upphandlar alla entreprenader och träffar separata avtal med var och en av entreprenörerna, som är fristående från varandra (sidoentreprenörer). Med sidoentreprenader menas sådana entreprenader som pågår vid sidan av varandra och där varje entreprenör har eget avtal med samma beställare. I de fall där entreprenaden är mycket delad är samtliga entreprenader sidoentreprenader (Söderberg, 1998)
Normalt svarar byggherren själv för samordningen mellan de olika entreprenaderna. Byggherren kan också köpa samordningsansvaret av antingen en fristående byggledare eller en av entreprenörerna. Om byggherren har köpt samordningsansvaret är det viktigt för sidoentreprenörerna att få reda på dels vem som är samordningsansvarig och dels i vilka relationer de står gentemot huvudentreprenören respektive byggherren.
Figur 4.2.2 Organisationsschema för delad entreprenad (Söderberg, 1998).
Totalentreprenad
Är en entreprenadform där ansvaret för såväl projektering som utförande läggs på entreprenören. Byggherren tar fram programhandlingar och förfrågningsunderlag samt upphandlar entreprenaden, efter detta är gjort överförs ansvaret till entreprenören som fått uppdraget. Entreprenören har friheten att inom ramarna som anges av beställarens funktionskrav utforma objektet efter eget bedömande.
Totalentreprenaden kan upphandlas som delad entreprenad, generalentreprenad eller samordnad entreprenad. Inget hindrar att till exempel kylentreprenören eller VVS-entreprenören då fungerar som samordnare av projekteringen.
29
Figur 4.2.3 Organisationsschema för totalentreprenad (Söderberg, 1998).
Funktionsentreprenad Är en entreprenadform som är lik totalentreprenad i upphandlingsmässigt men med inriktning på att systematiskt uttrycka kundens förväntningar (kundvärden) i funktionstermer och kvalitetskrav och ställa uppfyllandet av dessa som krav för godkännande av entreprenörens åtagande. Entreprenören får som i totalentreprenaden ansvar och frihet att utforma produkt- och systemlösningar.
30
4.3 Relationer och Samverkansformer Relationerna mellan huvudentreprenören och underentreprenören är oftare av typen ”på armlängds avstånd” än partnerskap. Upphandlingsförfarandet som baseras på ”armlängds avstånd”-relationer är tänkt att möjliggöra tillvaratagandet av marknadens krafter (Dubois och Gadde, 2000). Det överensstämmer med Cox och Thompson (1997) som drog slutsatsen att konkurrensutsatt upphandling säkerställer att underentreprenaden upphandlas till lägsta pris, men det finns endast en liten eller ingen garanti eller incitament för att underentreprenören ska få framtida arbete (Cox and Thompson, 1997). Dock finns det tvivel om detta är sant (Dubois och Gadde, 2000). Undersökningarna som presenterades av Eccles (1981) visar på att huvudentreprenörer tenderar att lita på ett fåtal underentreprenörer inom varje bransch nisch och tenderar att etablera långsiktiga relationer med dessa. Liknelser finns hos underentreprenörerna som föredrar att arbeta med ett fåtal huvudentreprenörer som de sedan för långsiktiga och flexibla relationer med (Eccles, 1981).
Byggindustrin är väldigt beroende av underentreprenörer och leverantörer av byggmaterial. Ett kännetecken för denna industri är ”huvudentreprenörens praxis att lägga ut delar av byggprojektet på underentreprenad till entreprenörer som är specialister inom sina områden” (Eccles, 1981a, Dubois och Gadde, 2000). Inom svenska byggsektorn har mängden under underentreprenader ökat kraftigt med tiden (Dubois och Gadde, 2000). De tre största svenska byggentreprenörerna kan identifieras med ”quasi-firms” (Eccles, 1981b), en trend som har ökat avsevärt de senaste åren. Inköpta material och tjänster uppgår idag till 75 % av den totala kostnaden för projekt vid dessa företag (Dubois och Gadde, 2000). Nobbs studier visar på att specialister och underentreprenörers bidrag till det totala byggprojektet kan utgöra upp till 90% av det totala värdet av projektet (Nobbs, 1993). Den ökade trenden att anlita underentreprenörer relaterade Nobbs till skiftet från traditionellt hantverk till allt mer sofistikerade teknologibaserade produkter.
Individuella aktörers arbetsområde kan vara brett, och innefatta design, projektering, produktion, installation och distribution i olika kombinationer. Aktörens arbetsområde kan även förändras mellan olika projekt. Hellgren och Stjernberg (1994) observerade att ”många aktörer kan vara partners med andra i vissa avseenden och konkurrenter i andra”. Byggindustrin kännetecknas av specialister i olika branschnischer (Dubois och Gadde, 2000). En bestämmande faktor för entreprenörens roll i projektet är vilken entreprenadform som denne har upphandlats på. Detta kan vara ett resultat av anbudsutvärderingen vid upphandlingsprocessen (Dubois och Gadde, 2000). Den ökade komplexiteten, överetableringen av specialister och minskande efterfrågan på byggmarknaden har skapat ökad rivalitet, vilket har lett till en negativ effekt på relationen mellan huvudentreprenören och underentreprenören. Då huvudentreprenörer ser att det finns stora kostnadsbesparingar att göra gällande underentreprenörer, pressar de priserna genom att ställa underentreprenörer mot varandra (Matthews et al., 1996; Jamieson et al. 1996).
En stor mängd aktörer är involverade i förändringarna på arbetsplatsen. Shirazi et al. (1996) fann att huvudkännetecknet för en byggorganisation är samordningen av specialiserade och differentierade uppgifter på byggplatsen. Hinze och Tracey (1994)
31
visar i sin rapport på att underentreprenörer väljer att inte lämna in anbud till huvudentreprenörer som har ett rykte om sig att anbuds-fiska.
De befintliga lagarna och reglerna sätter inte stopp för samverkansformer såsom partnering och förtroendeentreprenader. Trots detta är det inte helt lätt för beställaren att upphandla ett projekt där dessa koncept skall ingå. Eftersom dessa förutsätter att tekniska lösningar och liknande tas fram gemensamt, är det svårt att ta fram ett förfrågningsunderlag som är kalkylerbart samtidigt som ingående komponenter inte blir för detaljstyrda. Problem uppstår då entreprenadupphandlingar traditionellt oftast tar formen av generalentreprenader. Att utföra en fullständig projektering inför partnering eller en förtroendeentreprenad kan tyckas onödigt. I slutändan kommer ritningarna ändå att ändras efter partnernas gemensamma beslut. Detta är ett dilemma eftersom generalentreprenad förutsätter att förfrågningsunderlagen skall vara väl detaljerade och ge små utrymmen till förändringar. Vid förtroendeentreprenader och partnering skulle det räcka med en arbetsplan och funktionskrav. Detta ger dock i sin tur problem vid anbudsutvärderingen. Att väga samman olika lösningar och kostnader för dessa kan i slutändan medföra att subjektiva bedömningar blir avgörande. Ett annat problem som privata upphandlare har är bedömningen av mjuka parametrar. De mjuka parametrar som bedöms kan vara till exempel platsorganisation, kvalitet på tidigare objekt och kvalitetscertifiering. Reglerna kring bedömning av mjuka parametrar är fortfarande oklara. Här finns således utrymme för tolkningar vilket i sin tur ökar risken för överklagande av anbudsförfarandet. Det är en balansgång som beställaren är tvungen att lära sig hantera för att upphandlingen skall bli korrekt, samtidigt som förutsättningarna för samverkansformer skall bestå (Löfving, 2000).
Partnering
Partnering är ingen upphandlings- eller entreprenadform, utan ett sätt att organisera samarbetet mellan huvudaktörerna i byggprocessen. Konceptet kan användas på entreprenader som tillåter förändringar och egna lösningar. I utförandeentreprenader där tekniska lösningar redan finns specificerade i detalj är möjligheterna till samråd begränsade till val av produktionsmetoder, underentreprenörer och leverantörer. I totalentreprenader är frihetsgraden betydligt större eftersom partnering kan användas för val av tekniska lösningar vid detaljprojektering. Om partnering dessutom kombineras med funktionskrav på slutprodukt maximeras antalet valmöjligheter (Olsson, 1997).
Partnering är en samverkansmodell som utgår från att den stora förbättringspotentialen återfinns i gränsskiktet mellan processens olika aktörer. Istället för att diskutera tilläggsarbeten och ändringsarbeten försöker man samverka, och lägga energin på att utveckla och förbättra projektet. Problemen med bristande samordning och samarbete minskar avsevärt. Genom att redan tidigt vid systemhandlingsarbetet samla ihop alla viktiga aktörer i projektet hoppas man istället skapa ökade öppenhet, engagemang och tillit (Hindersson, 1998).
Partnering är en process som framhäver en mer samverkansinriktad relation mellan parterna genom att:
• Gemensamt ta fram ett måldokument för projektet.
• Ta fram en särskild samverkansgrupp bestående av nyckelpersoner som representerar parterna bildas och gemensamt arbeta för måluppfyllelse.
32
• Nyckelpersoner medvetet bygger upp respekt och förtroende för parternas respektive roller.
(Barlow m.fl., 1997)
Förtroendeentreprenad Förtroendeentreprenad är en samverkansform som är framtagen av Peab och bygger på partneringkonceptet ovan. Förtroendeentreprenad ska ha sin grund i ömsesidigt förtroende och gemensamt satta mål.
Förtroendeentreprenaden är framtagen för att skapa ökad kundnytta genom tidigt samarbete med detaljplaner, systemval, hyresgästanpassning, infrastruktur, material och produkter; inköpsarbete och produktionsteknik.
En förtroendeentreprenad utförs antingen som total- eller som utförandeentreprenad helt inom ramarna för AB 92 eller ABT 94.
Generella fördelar med Peabs förtroendeentreprenad:
• Parterna har samma mål att arbeta mot därmed undviks tidsödande och störande förhandlingar och konfrontationer.
• Ändringar i projektets utformning kan ske under hela byggtiden till ett minimum av störningar och kostnader.
• Totala tiden för projektets genomförande blir kortare med lägre kapitalkostnader som följd.
• Projektets kontinuerligt beräknade slutkostnad och erforderliga styråtgärder gör att slutkostnaden kan hållas nere.
• Arbetssättet skapar en plattform för en långsiktigt och utvecklande samarbete.
.
33
4.4 Urvalsprocessen Urvalsprocessen vid entreprenadupphandlingar kan genomföras på flera olika sätt beroende på upphandlingsform och projektens storlek. Vid offentlig upphandling är urvalsprocessen väl dokumenterad och definierad. Den kompletteras oftast med förtydligande för att säkerställa en rättvis och objektiv bedömning (Hautch and Skitmore, 1996; Holt et al., 1993).
Undersökningar utförda av Hautch (1996) har visat att urvalsprocesser (procurement practice) består av fem gemensamma delar. Dessa är: projektpaketering (project packaging), inbjudan (invitation), prekvalificering (prequalification), shortlisting och anbudsutvärdering (bid evaluation). Det finns flera alternativ för hur och vilka verktyg som används för att utföra dessa delar. Detta gör det svårt att finna vilken kombination som ger det bästa sättet att utföra urvalsprocessen på (Nahapiet and Nahapiet, 1985). I praktiken används sällan alla delar av urvalsprocessen då vissa kan vara väldigt kostsamma och tidskrävande. Enligt Latham Report (NJCC, 1994) finns möjligheter att spara stora pengar beroende på vilket sätt processen utförs på, men på grund av att processen är så komplex kan det var svårt för beställaren att veta vilka alternativ som finns.
Det rådande upphandlingsförfarandet för med sig stora förlupna kostnader på grund av att det stora antalet timmar som spenderas på att designa, projektera och kalkylera anbud som aldrig används. Dubois och Gadde visar på att entreprenörerna vinner i genomsnitt 1 av 10 projekt som de lämnat anbud på. De uppskattar att 4 till 7 procent av entreprenörers årsomsättning används till entreprenadupphandlingar.
Traditionellt har pris varit det avgörande kriteriet vid valet av entreprenör (Smith,1776; Kale and Arditi, 2001).
Kumaraswamy and Walker poängterar att ”endast pris/lägsta bud vinner” metoder verkar enkla, rakt på och skäliga, speciellt när det gäller beslutsfattare som svarar mot aktieägare, överordnade och skattebetalare. Beställare och deras konsulter väljer ofta att dra förenklade slutsatser, som att deras förfrågningsunderlag klart och tydligt specificerar den produkt som ska upphandlas. En annan vanlig slutsats är att alla entreprenörer är prestationsmässigt likvärdiga. Erfarenheter visat att det lägsta anbudet kan vara framtaget genom felaktiga bedömningar, otillräcklig hänsyn till säkerhetsföreskrifter, avsiktliga beslut att använda material som inte klarar de önskade kraven eller användning av ”smart” prissättning. Följden blir att man sedan måste ta ut extra tilläggsarbeten på grund av missarna i upphandlingsunderlaget (Kumaraswamy and Walker, 1999).
Förändringar på plats kan vara både besvärliga och kostsamma, i flera fall så kostsamma att de besparingar som gjordes vid den konkurrensutsatta upphandlingen övervägs av de tillkommande kostnaderna på byggplatsen (Dubois och Gadde, 2000).
34
Prekvalificering och anbudsutvärdering vid val av entreprenör Prekvalificering utförs innan förfrågningar läggs ut, för att finna vilka entreprenörer som möter kriterierna för att få delta i upphandlingen. Dessa kriterier är framtagna för att säkerställa att projektet blir utfört till belåtelse om entreprenören får ordern. Forskning har bedrivits på detta området i många år (Hautch and Skitmore, 1996).
En väl utförd prekvalificering ger beställaren en framtida lista över potentiella entreprenörer att bjuda in vid upphandlingar vid liknande uppdrag, eller en projektlista över entreprenörer att vända sig till vid speciella uppdrag (Hautch and Skitmore, 1996).
Anbudsutvärdering genomförs på liknade sätt som prekvalificering, men detta sker efter att upphandlaren fått in anbud från de valda entreprenörerna. I denna process ser man mer till det lagda budet och entreprenörens kompetens att utföra uppdraget (Hautch and Skitmore, 1996).
Prekvalificering och anbudsutvärdering är viktiga delar i beslutfattandeprocessen vid en upphandling. De hjälper till att samla in viktig information på alla de områden som är avgörande för att upphandlingen skall bli lyckad samt får de involverade i beslutsfattandet att delta hela vägen genom processen (Russell and Skibniewski, 1998). De senaste decennierna har komplexiteten och kundernas behov och krav vid uppdragen som behandlas ökat, medan metoderna och arbetssätten vid prekvalificering och offertutvärdering har förändrats mycket lite under denna tid (Hautch and Skitmore, 1996).
Problem som uppstått vid användningen av ”lägsta anbud”-metoden har lett till prekvalificering av anbudsgivarna, för att lättare se vilka entreprenörer som uppfyller de krav som ställs för projektet (Kumaraswamy and Matthews, 2000). Vikten av att ta hänsyn till kriterier som inte direkt kan kopplas till pris är något som Holt et al. (1996) trycker hårt på. Holt rekommenderar att sammanställa ett ”Potential performance score” för varje anbudsgivare och tillsammans med det lagda anbudet utvärdera varje anbudsgivare. Att allt mer fokus läggs på entreprenörens potential att uppnå de framtagna kriterierna för projektet skapar många tilltänkta utvärderingsmetoder vid prekvalificering (Kumaraswamy and Matthews, 2000). Russel et al. (1990), tog fram ett kunskapsbaserat system för prekvalificering av entreprenörer som baserades på följande kriterier: entreprenörens rykte, referenser, finansiell stabilitet, erfarenheter, entreprenadfirmans kapacitet, arbetsbelastning och teknisk expertis.
35
Kriterier vid prekvalificering och anbudsutvärdering Prekvalificering och anbudsutvärdering är processer som används i många olika länder, och bygger på flera olika kriterier som är framtagna för den egna marknaden. Dessa kriterier kan delas i huvudområden som passar in på de flesta marknaderna. Alla kriterier har dock inte samma vikt inom alla områden och projekt. Nedan följer grupperingar av kriterier som varit viktigast i olika studier.
• Hunt et al., 1966 fick fram ur sina studier att följande kriterier var viktigast: allmänna, tekniska, organisation och ledarskap; samt finansiella kriterier
• Merna and Smith, 1990 presenterade följande kriterier som viktigast: finansiell stabilitet, organisation och ledarskap; tillgångar och styrkor, teknisk expertis samt erfarenhet av liknande projekt.
• Moselhi och Martinellis studie (1990) visade på att kriterier som relevanta erfarenheter, storlek på företaget samt säkerhetsfrågor var viktigast.
Informationen som är till underlag för kriterierna vid prekvalificering och anbudsutvärdering kan delas in i följande fem grupper:
• Allmän
• Finansiell
• Teknisk
• Organisation och ledarskap
• Säkerhet.
Allmän information behandlar i huvudsak den information om företaget som krävs för den administrativa behandlingen: namn, adress, bildande, kontaktperson etcetera.
Finansiell information kontrollerar entreprenörens finansiella tillstånd och historik. Här görs undersökningar för att få in information om bankreferenser, kreditnivåer och gjorda bokslut med mera.
Teknisk information tar hänsyn till företagets och dess personals nuvarande arbetsbelastning, kunskap och möjlighet att kunna genomföra projekt-typen, samt kvalitén och omfattningen av projektet. Referenser innefattar projekt som utförts av entreprenören. Kompletteringar görs även genom att besöka och studera befintliga uppförda objekt som utförts av entreprenören.
Information om organisation, ledarskapsstruktur och kompetens utvärderas av upphandlaren genom att granska hur entreprenören arbetar med risker, kontrakt utformningar, tilläggsarbeten och förändringar. Denna information kan grupperas i tre huvudgrupper (Helmer and Taylor, 1977):
1. Planering (Sett ur ledarskapsperspektiv, kompetenserna bland nyckelpersoner i ledningen, planeringsverktyg).
2. Organisation (Integrering av aktiviteter, kommunikation, mänskliga relationer).
3. Återrapportering (controlling) (Kontrollsystem, förändringsbenägenhet, riskuppskattning, ledning av underentreprenörer).
36
Säkerhetsinformation har blivit en viktig del sedan det visat sig att i samband med att entreprenörerna söker efter billigare och mer kostnadseffektiva lösningar har fler olyckor inträffat på byggnadsplatserna. Därför granskas hur entreprenören hanterar säkerhetsfrågor under uppdragstiden.
Kriteriernas betydelse varierar beroende på projektets typ, och vilka behov det har. Vid planeringen och upphandlingen av landningsbanan vid Kingsford Smith Airport valdes följade kriterier vid valet av vilken entreprenör som skulle få uppdraget (Herbert and Biggart, 1993).
1. Organisatoriska och ledarskapskompetenser. (Projektledningsstruktur, personalresurser, kvalitetssystem).
2. Leveransmöjligheter och referenser (Presenterad lösning och metod för utförande, referenser av avslutade ordrar).
3. Relationer (Företagsnätverk, säkerhetshantering, rättslig historik samt förekomst av dispyter).
4. Finansiell status (Baseras på undersökningar av nyckeltal, såsom tillgångar, kreditvärdighet och finansiella möjligheter att utföra ordern)
Ett annat fall vid en byggnation av ett flervåningshus fann Moselhi och Matinelli (1990) följande 10 kriterier vid offertutvärderingen:
1. Offererat pris
2. Årlig livscykelns kostnad
3. Antal år i branschen vs. offererat pris
4. Företagets storlek vs. offererat pris
5. Finansiell kredit vs. offererat pris
6. Referenser
7. Projektlednings organisation
8. Teknisk expertis
9. Projektplanering av utförande (Datum från start till färdigställande).
10. Relationer till underentreprenörer
I Australien rekommenderar CIDA (the former Construction Industry Development Agency) att följande kriteriegrupper används vid prekvalificering: Teknisk kapacitet, finansiell kapacitet, kvalitet, garanti, tid, prestation, arbetsmiljö, Human resourse management och företagets arbetskår. Dessa kriterier används i specifika prekvalificeringsprocesser och används som indikationer vid statliga institutioner (Palaneeswaran et al. 1999).
37
Tabell 4.4.1 visar på ett alternativt sätt att visa huvudkriterierna i form av grupperingar vid prekvalificering och anbudsutvärdering.
Tabell 4.4.1 Huvudgrupperingar vid prekvalifikation och anbudsutvärdering. Finansiellt tillstånd
Finansiell stabilitet Kreditnivå Bankkontakter och lån Finansiell status
Teknisk förmåga Erfarenheter Fabrik, verktyg och maskiner Personal Kompetenser
Ledarskaps-förmåga
Genomförda projekt och deras kvalitét Projekt- och ledarskapsorganisation Erfarenhet bland den tekniska personalen Ledningens kunskaper
Hälsa och säkerhet
Säkerhet Säkerhetsföreskrifter
Rykte Misslyckade projekt Antal år på marknaden Före detta ägare/entreprenörers relationer Andra relationer
(Hautch and Skitmore, 1996)
38
Bedömning och utvärdering vid prekvalificering och anbudsutvärdering Informationen som insamlats och kopplats till de olika kriterierna kan utvärderas på flera olika sätt. Ett sätt att utvärdera har tagits fram av Moore (1985). Det är ett kvantitativt system för att välja ut entreprenörer vid projekt med korta ledtider. Systemet bygger på att upphandlaren besöker entreprenörens företag på plats för att samla in information som utgör preliminära poäng för de kriterier som är framtagna. Varje kriterium får ett högsta värde efter hur viktigt det anses vara för att projektet som helhet. Om kriterierna har underrubriker, delas huvudkriteriets värde upp på underrubrikerna efter hur viktiga de anses vara för huvudkriteriet. För att minska risken att ett kriterium skall ge för stor individuell betydelse rekommenderas att minst tre huvudkriterier utvärderas. Tabell 3.2 visar hur detta system kan se ut.
Tabel 4.4.2 Projektkriteriers relativa betydelse Max poäng
Kategorier av kriterier
5 Tillgång på hantverkare 5 Träning och kunskapsnivå på hantverkare 25 Arbetsledning:
80 % intervjuer och referenser utförda på 8-10 personer 10 % arbetsledare kvalité och träning 10 % tillgång på arbetsledare
10 Produktions effektiviseringsprogram 25 System och genomförelseplanering:
Kostnader, schema, materialhantering, personal, redovisning, underentreprenörer, inköp och säkerhet.
5 Arbetsplatsorganisation, arbetsplatsregler, arbetsplatspolicy
3 Arbetskyddsbestämmelser 2 Geografiska kunskaper 3 Erfarenhet av specifik byggnationstyp 5 Kvalitetskontroll 2 Support från företaget kontor 2 Beslutfattares delaktighet – ledarskap 5 Tillgång till verktyg och maskiner 3 Projektledare och ingenjörsstyrning 100 (Moore, 1985)
39
Utvärdering Termen utvärdering används för att ange processen för den strategiska bedömningen av de anbud som de prekvalificerade entreprenörerna har lämnat in. Den strategi som används vid anbudsutvärderingen skall avspegla upphandlarens mål med upphandlingen. I samband med att en prekvalificering genomförs är det underförstått att anbuden som kommer in uppfyller de krav som är satta i upphandlingen samt att entreprenören är kvalificerad att utföra entreprenaden (Hautch and Skitmore, 1996).
Det har visat sig att fast underentreprenörer utgör en så viktig del av byggindustrin, så framstår det inte som självklart i huvudentreprenörens urvalskriterier och metoder att utvärdera föreslagna underentreprenörerna. Det är inte ovanligt att beställare ställer kravet att underentreprenörerna skall godkännas innan de anlitas (Kumaraswamy and Matthews, 2000).
Det finns flera olika typer av upphandlingsformer runt om i värden, flera av dessa har som krav att det lägsta anbudet som uppfyller de satta kraven skall få ordern. Dessa upphandlingsformer är ofta i form av statliga och offentliga upphandlingar. När andra används har undersökningar visat på att tiden för färdigställande av entreprenaden är en viktig faktor när det vinnande anbudet väljs ut. Tabell 3.3 och 3.4 visar ett exempel på hur kriterierna vid förfrågan och utvärdering enligt LOU (Lagen om offentlig upphandling) kan vara utformad.
Tabell 4.4.3 Förfrågan och utvärdering enligt LOU Steg 1 I steg 1 sker ingen större betygssättning utan det konstateras bara om handlingen är bifogad och om innehållet är tillfredsställande eller inte. Om inte utesluts entreprenören från upphandlingen. Krav Bifogat Ej bifogat Godkänd Ej
godkänd Kvalitetssystem enligt ISO 9001 (certifiering ej krav)
Miljöledningssystem enligt ISO 14001 (certifiering ej krav)
Begärt försäkringsbevis
Av skattemyndigheten ifylld RSV 4820
Senaste årsredovisningen
Registreringsbevis PRV
Intyg om att krav i LOU 1 kap 17§ eller 6 kap 9§ är uppfyllda
Endast de företag som bifogat samtliga ovanstående handlingar och fått samtliga handlingar godkända går vidare till steg 2 i utvärderingen
40
Tabell 4.4.4 Förfrågan och utvärdering enligt LOU I steg 2 betygsätter upphandlaren om entreprenören har förstått vad det är han har lämnat anbud på. Vidare betygsätter upphandlaren entreprenörens värderingar, samarbetsvilja och sinne för ordning och reda som presenteras i det inlämnade anbudet. Detta sker genom en differentierad betygssättning inom ett antal i AF-delen tydligt angivna tekniska eller administrativa områden som också viktats inbördes. Kriterier Beskrivning Relativa
vikter Poäng enligt rangordning
Viktad erhållen poäng per entreprenör
Organisation Funktioner och samarbetsformer
Trovärdigt arbetssätt? Passar ihop med beställarens organisation
10 5 4 3 2 1 50 40 30 20 10
Personerna och deras möjlighet att klara sin uppgift
Bedömning av CV 10 5 4 3 2 1 30 50 40 10 20
Pris/kostnader Nivå på rörlig del Realism, God planering 10 5 4 3 2 1 20 10 40 50 30 Incitamentskonstr/regleringar Ger konstruktionen
gemensamma mål för Beställaren och Entreprenören?
7 5 4 3 2 1 21 35 14 28 7
Nivå fast del Här gäller som standard lägsta pris
7 5 4 3 2 1 28 7 14 21 35
Tidsplan Realism och kreativitet 10 5 4 3 2 1 30 40 20 50 10 APD Plan och Logistik Entreprenören skall uppvisa
ordning och reda samt förståelse för andra verksamheter
5 5 4 3 2 1 10 15 20 25 5
Uttorkning/Väderskydd Entreprenören skall visa trovärdiga praktiska lösningar. Inga manualer
5 5 4 3 2 1 5 15 20 10 25
Rutiner för överlämnande Har entreprenören förstått att det skall flytta in en hyresgäst och vad kan entreprenören erbjuda för att inflyttningen och starten på hyres- förhållandet blir så bra som möjligt
5 5 4 3 2 1 25 10 15 5 20
Ekonomiska system och rutiner
Budgetar och prognoser Vilka system och rutiner ger beställaren största möjligheter till insyn och påverkansmöjligheter, dvs. mest trygghet
8 5 4 3 2 1 40 24 16 8 40
Projekteringssamverkan 10 5 4 3 2 1 30 10 40 50 20 Inköp 8 5 4 3 2 1 24 32 40 8 16 Referensprojekt Kan anbudet ses som
trovärdigt, kan entreprenören visa att denne arbetat som denne beskrivit tidigare?
5 5 4 3 2 1 20 10 15 5 25
100 333 298 324 290 263Entreprenörens placering efter utvärdering: 1 2 3 4 5
41
42
5 Empiri
Kapitlet sammanfattar de intervjuer som gjorts med respondenterna. Respondenterna är personer som regelbundet arbetar med upphandlingar av bygg- och teknikentreprenader och har en position inom sitt företag som ger dem mandat att ta beslut vid upphandlingar vid dessa typer av entreprenader. Eftersom examensarbetet har en geografisk avgränsning till Skåne, Västra Götaland och Sydsverige valdes i första hand respondenter som är eller har varit verksamma inom detta område. 11 intervjuer genomfördes under en period på tre veckor och empirin kommer att presenteras som en sammanställning av dessa intervjuer.
5.1 Tillvägagångssätt vid entreprenadupphandling Intervjuerna har visat på att teknikentreprenader oftast upphandlas i form av underentreprenader eller totalentreprenader, då teknikentreprenaderna ofta är installationer i samband vid nybyggnationer där de upphandlas av en huvudentreprenör. Ett exempel på tillvägagångssättet för vid upphandling av underentreprenörer kan vara att en byggentreprenör får in ett förfrågningsunderlag från en kommun. För att samla in underlag till sitt anbud vänder sig beställaren till tre eller fyra teknikentreprenadsföretag inom varje teknikområde (el, ventilation, rör etcetera) för att få in priser för respektive område. Sedan sammanställs dessa priser och läggs som anbud på förfrågningsunderlaget som kommunen lämnat. När byggentreprenören sedan har vunnit upphandlingen och blivit huvudentreprenör gör denna valet av vilka teknikentreprenörer som skall vara med i projektet. Det är inte ovanligt att ett nytt förfrågningsunderlag går ut till de teknikentreprenadföretag som redan lagt anbud, plus några nya företag. Anledningarna till detta kan vara flera; bland annat förändringar i förfrågningsunderlaget från kommunen som har uppkommit under anbudstiden, eller att byggentreprenörer hoppas på att kunna pressa priserna på teknikentreprenaderna.
Intervjuerna som gjordes med beställarna visade att allt fler beställare väljer att köpa upp teknikentreprenader i form av sidoentreprenader eller totalentreprenader utan att ta in en byggentreprenör som huvudentreprenör. Intervjuerna visar på att tillvägagångssättet vid entreprenadupphandling i form av en delad entreprenad kan ske på följande sätt. Projektet delas in i sju delar: byggentreprenad, stomme, isolering, kyl, el, lagringsutrustning och hanteringsutrustning. Sedan tar upphandlaren in minst tre anbud för varje del, som sedan utvärderas av beställaren och vid större projekt en tillsatt projektgrupp (med spetskompens inom varje indelat område), samt den slutliga brukaren. Vid delade entreprenader är det ofta ett av företagen i projektet som får rollen som samordnare av alla delområdena gentemot beställaren.
Beställare delar in teknikentreprenadsupphandlingarna i två typer: installationsverksamhet, samt service och underhåll. Dessa upphandlas på olika sätt med olika förutsättningar och krav. Vid service och underhåll är personkemin viktigast, samt att man inställer sig snabbt och att entreprenören gör ett bra jobb. Pris är av mindre vikt.
Intervjuerna visar på att vid de flesta mindre teknikentreprenadsupphandlingar tillsätts ingen projektgrupp eller utvärderingsgrupp, utan hela upphandlingsprocessen genomförs av en person som har mandat att agera som beställare. I de större
företagen finns det möjlighet att söka stöd hos en grupp installationstekniker som kan hjälpa till med anbudsutvärdering sett till det tekniska genom att titta på inkomna reservationer och avvikelser. Vid totalentreprenader kan de gå in med projektstyrning och granskning av lösningar och vid större projekt kan en av dessa installationstekniker gå in som installationssamordnare. De mindre upphandlarna har sällan möjlighet att ha all kompetens internt utan de vänder sig till sitt personliga kontaktnät när de behöver stöd vid anbudsutvärdering, installationssamordning eller projektstyrning.
Det är inte ovanligt att privata upphandlare och en viss entreprenör jobbar fram ett förslag till lösning på det som skall upphandlas, vilket gör att detta inte blir konkurrensutsatt. Det innebär att utomstående entreprenadfirmor inte kommer åt sådana projekt.
Intervjuerna visar att den vanligaste entreprenadformen vid samverkansformer som partnering och förtroendeentreprenad inte är generalentreprenad utan totalentreprenad. Det beror på att det inte finns färdiga förfrågningsunderlag när man arbetar med dessa samverkansformer. I samband med partnering och förtroendeentreprenader försöker den privata upphandlaren upphandla entreprenaderna i ett tidigt stadium i projekteringen. Detta för att i samarbetet ha en dialog som gör att nya lösningar uppkommer, men också för att entreprenörerna fortfarande ska ha ansvar för sitt område.
Genom Byggfakta kan entreprenörer få reda på när bygglov söks, och detta ger en möjlighet att ta kontakt med en privat upphandlare innan denne bestämt sig för vilka som skall få vara med om att lämna anbud. För den offentliga sektorn som har krav på sig att annonsera vid större projekt finns det verktyg som möjliggör för entreprenören att bevaka en bransch. Exempel på leverantörer av dessa verktyg är Byggfakta i form av Anbudsjournalen, och Opic med sin databas.
5.2 Prekvalificering Privata upphandlare använder sig av olika tillvägagångssätt vid urvalet av vilka entreprenörer som erbjuds att lämna anbud beroende på projektens storlek och entreprenadform. Intervjuerna med respondentgruppen visar tydligt på att privata upphandlare inte använder sig av formell prekvalificering vid urvalet av entreprenörer vid mindre och medelstora entreprenadupphandlingar. Vid dessa mindre upphandlingar genomför de privata upphandlarna en mer informell prekvalificering. Det vill säga att de inte går ut till entreprenörerna och begär information som skall ligga till grund för prekvalificeringen. Vid större upphandlingar visar intervjuerna att en mer formell prekvalificering görs, där man begär in mer information från de tilltänkta entreprenörerna. En annan viktig faktor till att inte formella prekvalificeringar genomförs vid mindre projekt är att de är tidskrävande och kan vara mycket kostsamma.
Informell prekvalificering Informell prekvalificering utförs inte på samma sätt vid varje upphandlingstillfälle då varje projekt är unikt. Den största delen av informationen som ligger till grund för den informella prekvalificeringen fås genom respondenternas egna erfarenheter av entreprenörerna. Andra viktiga källor är referenser och relationer, eftersom de flesta
43
privata upphandlingar är av selektiv karaktär. Det faktum att upphandlingen inte offentliggörs gör att dessa tre källor i första hand avgör om entreprenörerna kommer med i den informella prekvalificeringen. Det är ovanligt bland de privata upphandlarna att de skickar ut förfrågningsunderlag till alla kända företag inom den bransch som tjänsten skall köpas upp. Därav den selektiva karaktären. En av anledningarna till detta är att säkerställa att entreprenörerna lägger ner den tid det krävs för att lämna ett väl genomtänkt anbud. Flera respondenter tryckte på vikten att ta hänsyn till att entreprenörerna lägger ner mycket tid och pengar vid framtagandet av anbud, och om en entreprenör blir inbjuden ofta, men aldrig vinner en order, kommer denna sluta lämna in anbud.
Utvärdering och bedömning vid prekvalificering De flesta respondenter har inte några framtagna metoder eller rutiner inom det egna företaget som de följer när de genomför en prekvalificering vid små eller medelstora projekt, utan tillvägagångssätten grundar sig många gånger på egna erfarenheter och egna personligt framtagna metoder.
Det finns beställare och huvudentreprenörer som inte använder sig av någon form av prekvalificering, utan förskjuter utvärderingen av entreprenörerna och utför denna i samband med att entreprenörerna lämnar in sina anbud. De entreprenörer som bjuds in att lämna anbud väljs genom personliga och interna kontakter. Inbjudan kan även baseras på erfarenheter av genomförda projekt där beställaren har betygsatt de medverkande parterna efter egna kriterier.
Många beställare inom industriföretag har färdiga kontaktnät som de använder sig av när de bjuder in entreprenörer att lämna anbud. Vid mindre om- eller tillbyggnationer visar intervjuerna att beställarna i första hand vänder sig till de företag som sköter drift och underhåll på den befintliga anläggningen.
Prekvalificering listning Intervjuerna visar att de privata upphandlarna inte använder prekvalificeringen för att skapa någon lista över entreprenörer som kan användas i framtiden. Prekvalificeringen som utförs av dagens privata upphandlare av teknikentreprenader är oftast mycket informell, det vill säga att de inte går ut till entreprenörerna och begär in information som skall ligga till grund för prekvalificeringen. Det är den privata upphandlaren och dennes närmaste kontakters egna erfarenheter av entreprenörerna i närområdet som avgör vilka entreprenörer som blir inbjudna att lämna anbud vid teknikentreprenadupphandlingar.
Bedömnings- och utvärderingssystem som tillämpas efter att varje projekt avslutats, används av flera huvudentreprenörer för att skapa en lista över framtida potentiella entreprenörer. Bedömningarna görs för att utvärdera entreprenörens utförda arbete och deras administrativa kompetens utefter vissa kriterier. Kriterierna har olika värde och beroende på hur många poäng som entreprenören har, bjuds denna in att lämna anbud på olika typer av projekt. I vissa fall kan entreprenören uteslutas från att delta i framtida upphandlingar.
Kriterier vid prekvalificering Intervjuerna visade att respondenterna värderade kriterier som var förknippade med relationer mycket högt. Vid mindre och medelstora projekt var det följande kriterier som ansågs ha störst vikt: relationer, referenser, erfarenheter av genomförda projekt;
44
pris, personkemin, interna relationer, ekonomi, tekniska resurser samt antal anställda. Nedan följer respondenternas syn på kriterierna.
Relationer och erfarenheter av genomförda projekt Vid mindre och medelstora entreprenader är i första hand kriterier som är direkt kopplade till relationer och erfarenheter av genomförda projekt är direkt avgörande om en entreprenör ska bli inbjuden att lämna anbud.
Kriterier som är viktiga vid samverkansformer som partnering och förtroendeentreprenader är att entreprenören kan leverera den önskade kvalitén och hålla en jämn och långsiktig prisbild. Vid partnering och förtroendeentreprenader är det viktigt att titta på kriterier som kan skapa långsiktiga relationer mellan beställare, huvudentreprenör och underentreprenörer, då dessa typer av projekt kan ta upp till tre år att sjösätta. I samverkansprojekt såsom partnering ges ofta optioner på framtida projekt som styrker behovet av goda relationer mellan aktörerna i projekten.
Referenser Det finns två typer av referenser: personliga och referensobjekt. Personliga referenser möjliggör för beställare och huvudentreprenörer att ställa frågor om tidigare projekt som entreprenören har medverkat i. De privata upphandlarna gör detta för att säkerställa sig om att entreprenören är den han utger sig för att vara. Referensobjekt används för att med egna ögon se vilken typ av arbete entreprenören har uppfört, samt kvalitén på arbetena. Intervjuerna visar på att referenser är ett mycket viktigt kriterium för beställare.
Pris Pris kan även vara avgörande redan vid prekvalificeringen. Om beställaren eller huvudentreprenören använt sig av entreprenören förut, så har denne en uppfattning om hur entreprenören prissätter sina projekt. En annan viktig sak gällande pris är att om beställaren och huvudentreprenören har erfarenheter av entreprenören från ett annat projekt med mycket tillkommande kostnader eller spruckna tidsplaner så är sannolikheten stor att entreprenören inte bjuds in att lämna anbud.
Personkemi och interna relationer Interna relationer kan styra vilka beställaren och huvudentreprenören bjuder in att lämna anbud, då större företag ofta frågar kollegor om vilka entreprenörer de har kontakt med, och vilka de skulle rekommendera att bjuda in. Personkemin är även viktig då flera privata beställare söker upp och bjuder in personer att lämna anbud på grunden att förtroendet mellan dem är stort. Intervjuerna visar även att beställare och huvudentreprenörer vid flertalet tillfällen valt att utesluta entreprenörer redan vid prekvalificeringen på grund av att de inte känt förtroende för den person de varit i kontakt med. Det vill säga att entreprenadföretaget blivit uteslutet på grund av en person, och inte för att själva företaget fallit på andra kriterier.
Ekonomi Om de tilltänkta entreprenörerna är okända, eller om upphandlingen är av större karaktär, så genomför beställare och huvudentreprenörer en djupare granskning av deras ekonomi. Detta är för att säkerställa finansieringen och för att försäkra sig om att risken inte finns att entreprenören skall gå i konkurs under projektettiden.
Tekniska resurser
45
Beställare och huvudentreprenörer av mindre och medelstora projekt tar sällan beslutet att utesluta en entreprenör från prekvalificeringen på bristande tekniska resurser. Vid stora projekt visar däremot intervjuresultatet på att det är mycket viktigt att se till de tekniska resurserna redan vid prekvalificeringen för att säkerställa sig om att entreprenören kan genomföra projektet om denne väljs.
Antal anställda Antal anställda är ett av de kriterier som beställare och huvudentreprenörer av små och medelstora entreprenader inte lägger så stor vikt vid. När det gäller större projekt kan dock antalet anställda vara direkt avgörande om ett entreprenadföretag blir inbjudet att lämna anbud. Vikten av kriteriet ökar vid större projekt då beställaren och huvudentreprenören vill försäkra sig om att entreprenadföretaget har resurser i form av arbetskraft för att säkerställa att tider för färdigställande efterföljs, eller att det finns möjlighet att ersätta personal som är insjuknar under projektets gång.
Kriterier såsom kvalitet, företagets organisation, leveranssäkerhet, arbetssätt vid kostnadsstyrning, miljö och arbetsmiljö granskas av beställare av små och medelstora projekt i samband med anbudsutvärderingen. Vid större projekt där en mer formell prekvalificering genomförs, visar intervjuerna på att information rörande dessa kriterier begärs in.
5.3 Anbudsutvärdering Intervjuerna visade att anbudsutvärderingens utförande varierar beroende på upphandlingens typ och hur återkommande den typen av upphandling är. Det finns privata upphandlare som inte har metoder framtagna för hur de ska utföra anbudsutvärderingar, och dessa respondenter gör istället utvärderingen på erfarenhet och rutin. Kriterierna som beställarna och huvudentreprenörerna använder i anbudsutvärderingen skiljer sig mycket lite. Flera respondenter trycker på vikten av att ha klart för sig hur de olika kriterierna skall viktas gentemot varandra redan innan man går ut med förfrågningsunderlaget. De menar att det är för att säkerställa att upphandlingen utförs så affärsmässig som möjligt. Anbudsutvärderingen går ut på att försöka nollställa anbuden, jämföra och jämställa dem. Utvärderingen kan delas in i de mjuka parametrarna och priset.
Intervjuerna har visat att det finns fler olika sätt att nollställa anbuden på. Exempel på dessa är:
• Det finns privata upphandlare som har den erfarenhet och kunskap att kunna översätta alla reservationer, avvikelser och tekniklösningar direkt i pengar.
• Andra går ut med hur de olika kriterierna är viktade i förhållande till varandra redan i förfrågningsunderlagen, exempelvis att pris är viktat med 60 %, teknisk lösning 30 % och kapacitet hos företaget 10 %. De privata upphandlarna bygger sedan matematiska matriser för att komma fram till vem som får flest poäng utifrån hur de uppfyller de olika kriterierna.
• Det finns privata upphandlare som sorterar först efter bästa pris, och därefter görs en mer noggrann granskning av eventuella avvikelser och reservationer.
46
• Att utföra en riskanalys är ett annat sätt som används för att utvärdera de inkomna anbuden. Riskanalysen tar utöver priset hänsyn till personkännedom, referenser och frågor som: ”Klarar entreprenören av att genomföra projektet sett till den satta tidsplanen”, och ”Har de erforderligt tekniskt kunnande och tillräckligt med folk”?
Utvärdering av Pris Vid utvärdering av pris tar privata upphandlare hänsyn till reservationer och eventuella avvikelser i anbudet. Slutligen försöker beställarna och huvudentreprenörerna översätta reservationerna i pengar för att se den samlade kostnaden för projektet. Flera respondenter trycker på att det inte behöver vara den entreprenör som lämnar lägsta priset i anbudet som får projektet. Vid totalentreprenader eller upphandlingar där det finns möjlighet att lämna annan lösning, kan de avgörande faktorerna vara hur entreprenören har presenterat sitt anbud, samt om det presenterade förslaget sänker de totala kostnaderna för projektet (genom till exempel minskade platsomkostnader eller minskad byggtid). Reservationer är alltid negativa.
Det finns tillfällen då beställare och huvudentreprenörer skriver i förfrågningsunderlaget att sidoanbud gärna mottages. När detta sker är det viktigt att entreprenören lämnar ett anbud på det som är preciserat i förfrågningsunderlaget. Till detta lämnar sedan entreprenören in ett sidoanbud som kan innehålla andra fabrikat och tekniska lösningar. Möjligheten att lämna sidoanbud gör att anbudspriserna kan variera en del, så för att nollställa anbuden måste den privata upphandlaren försäkra sig om att de nya inkomna lösningarna och fabrikaten är likvärdiga de som ingick i det ursprungliga förfrågningsunderlaget.
Vid utförandeentreprenader har de privata upphandlarna inskrivet i den administrativa föreskriften att det är de som avgör vad som är likvärdigt. Om upphandlaren accepterar presenterad lösning och väljer att använda den i projektet, är det entreprenörens ansvar att alla kringarbeten som erfordras för att byta föreskrivet fabrikat ska ingå i entreprenörens åtagande. Exempelvis om entreprenören väljer en pump av annat fabrikat och denna pump har andra mått så måste entreprenören stå för de kostnader som uppkommer om rörinstallationen måste göras om eller förändras. Detta är viktigt ur konkurrenssynpunkt för att nya lösningar inte ska få förändrade konsekvenser för andra entreprenörer i projekten.
Utvärdering av mjuka parametrar
Objektivitet är mycket viktigt vid utvärdering av mjuka parametrar för att säkerställa att utvärderingen görs affärsmässigt. De vanligaste kriterierna som privata upphandlare använder sig av vid utvärderingen av mjuka parametrar är:
Organisation Vid utvärderingen av entreprenörens organisation kontrolleras företagets struktur och beslutsled. Den presenterade projektorganisationen är mycket viktig. Vem presenteras som arbetsledare? Vem är ledande montör, och vilka är deras kompetenser? Vid vissa typer av projekt har beställare och huvudentreprenörer gått ut och frågat efter en speciell person som exempelvis arbetsledare, och haft detta som krav för att entreprenören ska få uppdraget.
47
Personalresurser Att ett företag har få anställda behöver inte vara negativt, men dessa företag ses som mer sårbara vid sjukdomar och de kan ha problem att skjuta till extra arbetskraft vid behov. Beställare och huvudentreprenörer tar därför hänsyn till detta för att säkerställa att inte projektet skadas på grund av förseningar.
Kvalité För att uppnå den önskade kvalitén måste teknikentreprenadsföretagen uppfylla de krav som gällande normer ställer. De skall kunna tillhandahålla energieffektiva lösningar sett till drift, underhåll och materialval. Dessutom ska entreprenören klara att nå de kvalitétsmål som preciserats i förfrågningsunderlaget.
Dokumentation och administrativ kompetens Dokumentation och administrativ kompetens blir allt viktigare i samband att kraven på miljö och kvalitet ökar från beställaren för att de i sin tur skall uppfylla nya lagar och förordningar. Den administrativa kompetensen är även viktig då entreprenörer i dag ofta anlitar flera underentreprenörer i samband med ett projekt, vilket kräver ökad kompetens inom samordning och delegering.
Tekniska resurser och kompetens Entreprenörernas tekniska resurser och kompetens, samt deras ekonomi granskas för att säkerställa att entreprenören har förmåga att utföra och färdigställa projektet.
Flera av de intervjuade lägger inte så stor vikt vid de mjuka parametrarna vid anbudsutvärderingen då de menar att de entreprenörer som valts ut att få lämna anbud är utvalda för att de uppfyller alla övriga kriterier för att utföra projektet. Detta gör att de i första hand tittar på priset och de inkomna reservationerna i anbudet för att försöka nollställa detta.
48
6 Analys
Med hjälp av fördjupade teoretiska kunskaper tillsammans med erhållna intervjusvar, genomförs i detta kapitel en analys med målet att kartlägga hur privata upphandlare arbetar med upphandling av teknikentreprenader, samt upptäcka eventuella skillnader mellan befintlig metodik för urvalsprocessen och ”verkligheten” hos de intervjuade privata upphandlarna. Som skall ligga till grund för slutsatserna i kapitel 7.
6.1 Tillvägagångssätt vid entreprenadupphandling Ingen av beställarna och huvudentreprenörerna som ingick i respondentgruppen åberopade BKKs upphandlingsregler 2000 när de utförde sina upphandlingar. Det var väldigt få av de privata upphandlarna som ingick i respondentgruppen som hade vetskap om att dessa regler fanns att söka stöd hos. Studien visar att starka paralleller kan dras med de BKKs upphandlingsregler 2000 och hur privata beställare arbetar med upphandlingar. Inom byggsektorn finns det en lång tradition av upphandlingar, vilket har gjort att själva upphandlingen inte är den del som beställarna och huvudentreprenörerna känner sig styrda av. Det är till större del de allmänna bestämmelser som finns för de olika entreprenadformerna som styr de krav som ställs på entreprenörerna som skall ingå i projekten.
Studien visar att de flesta privata beställarna stöder Eccles (1981) undersökning som visar på att huvudentreprenören och beställaren endast tenderar att lita på ett fåtal entreprenörer inom varje branschnisch. Dock har det visat sig att upphandlingsförfarandet som används är mer av typen ”på en armlängds avstånd” i motsats till Eccles långsiktiga relationer. Traditionellt bygger byggbranschen på relationer av typen ”på en armlängds avstånd” (Dubois och Gadde, 2000), och ett upphandlingsförfarande som konkurrensutsätts hårt, med målet att minska kostnaderna och öka vinsterna för ett byggprojekt. Detta tillsammans med att upphandlingsförfarandet ofta är väldigt personligt, gör att förändringar i upphandlingsförfarandet förändras mycket lite med tiden. Dock finns det tendenser till att långsiktiga relationer blir allt vanligare i samband med att samverkansformer som partnering och förtroendeentreprenader tillämpas.
Enligt Dubois och Gadde, (2000) är valet av entreprenadform direkt avgörande för projektorganisationen, arbetsfördelningen och implementeringen. Den insamlade empirin styrker detta. Teknikentreprenader upphandlas i oftast i form av underentreprenader och totalentreprenader. Beroende på entreprenadform styrs den del av projektet som läggs ut på underentreprenad, och hur stor betydelse huvudentreprenören får i upphandlingsprocessen. När projektet upphandlas i form av generalentreprenad eller totalentreprenad har huvudentreprenören direkt avgörande roll vid upphandlingen av teknikentreprenader då dessa upphandlas direkt av huvudentreprenören.
Nobbs (1993) studier visar på att 90 % av det totala värdet av ett byggprojekt utgörs av underentreprenader och specialister. Detta stöds av de intervjuer som gjorts med huvudentreprenörerna, och styrker behovet av denna studie då kunskapen om hur
49
underentreprenader och sidoentreprenader upphandlas inom svenska byggsektorn är mycket begränsad.
Studien visar även att det bland privata upphandlare blir allt vanligare att använda sig av totalentreprenader, delade entreprenader och samordnade entreprenader. Valet av entreprenadformen delad entreprenad och samordnad entreprenad görs i de fall där beställaren vill ha kontroll över vilka aktörer som är delaktiga i byggprocessen. En annan viktig anledning till att valet görs är att beställaren själv kommer vara brukare eller ansvarig för byggnaden/anläggningen efter dess färdigställande och vill ha större delaktighet i projektet.
6.2 Prekvalificering Studien har visat att de privata upphandlarna inte använder sig av någon formell prekvalificering innan förfrågningar läggs ut. De genomförda intervjuerna visade att de flesta intervjuade beställare och huvudentreprenörer inte anser sig utföra någon prekvalificering överhuvudtaget när frågan först ställdes. Svaret visade sig bero på deras syn på prekvalificering, och att den alltid är av formell karaktär. Resultatet blev att de använde sig av en mer informell prekvalificering. Privata upphandlares mål med prekvalificeringen skiljer sig från Hauth och Skitmore (1996), och Russel och Skibniewski (1998), som menar att prekvalificeringen skall användas för att skapa en lista över framtida potentiella entreprenörer. Studien visar att beställarna och huvudentreprenörerna istället använder sig av prekvalificering för att skapa en lista över potentiella entreprenörer för ett specifikt projekt. Denna lista används inte för framtida projekt då de privata upphandlarna anser att projektens behov och komplexitet ständigt förändras.
Detta kan kopplas till relationerna mellan beställare/huvudentreprenör och entreprenörer som visar på att beställarna och huvudentreprenörerna endast tenderar att lita på ett fåtal entreprenörer inom varje bransch. Samtidigt som de behåller relationstypen ”på en armlängds avstånd”. Att genomföra en fullvärdig prekvalificering kan vara kostsamt och genom att använda sig av endast ett fåtal entreprenörer kan prekvalificeringen nästintill elimineras från upphandlingsprocessen. Samtidigt behålls den traditionellt dominerande kontraktsbaserade affärsformen (Dubois och Gadde, 2000).
Vid teknikentreprenadupphandlingar använder sig privata upphandlare oftast av en mer informell prekvalificering, vilket gör att det är viktigt för teknikentreprenör-företagen att ha goda relationer med upphandlarna. En ytterligare orsak är att de privata upphandlingarna är av selektiv karaktär, och att den största delen av informationen som ligger till grund för den informella prekvalificeringen fås genom beställarnas och huvudentreprenörernas egna erfarenheter och relationer. Flera huvudentreprenörer använder sig av bedömnings- och utvärderingssystem för att dela med sig av erfarenheter av entreprenörer inom sin egen organisation.
Utvärdering och bedömning vid prekvalificering görs väldigt sällan eller aldrig efter Moores (1985) kvantitativa system för urval av entreprenör vid projekt med korta ledtider. Anledningen är att detta förutsätter att de privata upphandlarna besöker entreprenören på plats för att samla in information som ska utgöra de preliminära poängen för kriterierna som beställaren satt för projektet. Resultat från empirin visar att de privata upphandlarna samlar in informationen som ligger som underlag till bedömningen och utvärdering av de flesta teknikentreprenaderna, från
50
upphandlarens och dennes närmaste kontakters egna erfarenheter av de tilltänkta entreprenörerna.
Oavsett om den privata upphandlaren utför en formell eller informell prekvalificering, väljer de alltid ut vilka entreprenörer som bjuds in att lämna anbud. Kriterierna som beställarna utvärderar entreprenörerna utefter vid prekvalificering kan skilja sig mycket från fall till fall, och detta gör det svårt att rangordna kriterierna. Nedan följer en tabell med de mest använda kriterierna vid prekvalificering i samband med teknikentreprenadupphandlingar.
Tabell 6.1 Kriterier vid prekvalificering av teknikentreprenader Kriterier Informell
Mindre och medelstora entreprenader
Formell Stora entreprenader
Relationer X X Referenser X X Erfarenheter av genomförda projekt
X X
Pris X X Personkemi X X Interna relationer X X Ekonomi X X Tekniska resurser X X Kvalité X Företagets organisation
X
Leveranssäkerhet X Arbetssätt för kostnadsstyrning
X
Miljö X Arbetsmiljö X Antal anställda X X
Vid teknikentreprenader är kriteriegrupperna som privata upphandlare använder mycket lika de grupperingar som presenteras från Merna och Smith (1990) i kapitel 4.4 Grupperna som presenterades är finansiell stabilitet, organisatoriska och ledarskaps-tillgångar och styrkor; teknisk expertis samt erfarenhet av liknade projekt. Resultaten från intervjuerna visar att det saknas en mycket viktig grupp: relationer. Relationer är mycket viktiga vid privata upphandlingar då de oftast är av selektiv karaktär, och upphandlingen sällan offentliggörs. Detta medför att om den privata upphandlaren inte har en god relation till en viss entreprenör, eller om entreprenören inte finns on top of mind, kommer inte entreprenören att bli inbjuden att lämna anbud.
51
6.3 Anbudsutvärdering Enligt den presenterade teorin för prekvalificering och anbudsutvärdering vid val av entreprenör, ska de entreprenörer som genomgått prekvalificering och bjudits in att lämna anbud, uppfylla alla krav som är ställda i upphandlingen. Dessutom måste entreprenören vara kvalificerad att utföra entreprenaden (Hautch and Skitmore, 1996). Med resultatet från empirin i åtanke kan detta ifrågasättas, då den övervägande delen av de privata beställarna inte använder sig av någon formell prekvalificering. Formell prekvalificering innebär att upphandlaren tar in information från de tilltänkta entreprenörerna som sedan ligger som underlag för prekvalificeringen. Användandet av den mer informella prekvalificeringen gör att beslutet om entreprenören uppfyller kriterierna för projektet i första hand grundar sig på gamla erfarenheter. Detta gör att lite hänsyn tas till entreprenörens aktuella situation vid den tidpunkten som urvalet görs av vilka entreprenörer som skall bjudas in att lämna anbud.
Anbudsutvärderingens utförande varierar beroende på upphandlingstyp, och hur återkommande den typen av upphandlingen är. Det finns privata upphandlare som inte har metoder framtagna för anbudsutvärderingen, utan utför utvärderingen på erfarenhet och rutin. Kriterierna som de olika privata upphandlarna använder sig av vid anbudsutvärderingen och hur dessa värdesätts skiljer sig dock mycket lite. Hur de olika kriterierna skall viktas gentemot varandra bestäms innan förfrågningsunderlaget går ut för att säkerställa att upphandlingen utförs så affärsmässigt som möjligt. Anbudsutvärderingen går ut på att försöka nollställa anbuden, jämföra och jämställa dem. I anbudsutvärderingsprocessen tar man hänsyn till det lagda budet och entreprenörens kompetens att utföra uppdraget (Hautch and Skitmore, 1996). Utvärderingen kan delas in i två delar: mjuka parametrar, samt pris.
Vid utvärdering av pris tar den privata upphandlaren hänsyn till reservationer och eventuella avvikelser i anbudet. Slutligen översätter privata upphandlare reservationerna i pengar för att se den samlade kostnaden för projektet. Det behöver inte vara entreprenören som lämnat lägsta priset i anbudet som får projektet, då allt mer fokus läggs på entreprenörens potential att uppnå de framtagna kriterierna för entreprenaden i fråga (Kumaraswamy and Matthews, 2000). Dock visar empirin att priset väger mycket tungt vid de fall då en huvudentreprenör upphandlar en underentreprenad, eftersom huvudentreprenören har ett krav på sig att maximera vinsten för projektet.
Objektivitet är mycket viktigt vid utvärdering av mjuka parametrar som organisation, kostnadsstyrning, miljö, kvalité och dokumentation, för att säkerställa att utvärderingen görs affärsmässig. De vanligaste kriterier som privata upphandlare använder sig av vid utvärderingen av de mjuka parametrarna är:
52
Tabell 6.2 Kriterier använda vid utvärdering av mjuka parametrar
• Kvalité • Personkemi • Miljö • Ekonomi • Organisation • Tekniska resurser • Kostnadsstyrning • Teknisk kompetens • Dokumentation • Personalresurser • Administrativ
kompetens • Materialhantering,
• Förmåga att utföra entreprenaden
• Referenser.
Vid totalentreprenader eller de entreprenadformer där det finns möjlighet att lämna annan lösning än den som är presenterad i förfrågningsunderlaget kan det vara hur entreprenören har presenterat sitt anbud på, eller om det presenterade förslaget sänker de totala kostnaderna för projektet som avgör om entreprenören får ordern. Reservationer är alltid negativa. När entreprenören väljer att lägga in ett sidoanbud är det viktigt att denne först lämnar in ett anbud på förfrågningsunderlaget för att inte riskera att bli utesluten från anbudsutvärderingen. Om entreprenören väljer att presentera andra fabrikat på material eller en annan systemlösning är det den privata upphandlaren som bestämmer om det kan ses som likvärdigt det material och lösningar som presenterats i förfrågningsunderlaget.
53
7 Slutsatser
Detta kapitel redovisar de slutsatser författaren drar i analysdelen och försöker besvara forskningsfrågorna som ställs i arbetet. Examensarbetets syfte är att undersöka vilka metoder och kriterier som privata upphandlare inom byggsektorn använder sig av vid upphandlingar av teknikentreprenader då de väljer ut vilket entreprenörföretag som vinner ordern.
Hur arbetar privata upphandlare med upphandlingsprocessen idag? Privata upphandlare använder sig av ett selektivt upphandlingsförfarande, vilket gör att relationerna till beställare och huvudentreprenörer är mycket viktiga. Den privata upphandlaren tenderar endast att lita på ett fåtal entreprenörer inom varje bransch och nisch. Själva upphandlingsförfarandet är av typen ”på en armlängds avstånd” och det är hård konkurrens mellan entreprenörer. Hur upphandlingsprocessen genomförs är mycket personligt från upphandlare till upphandlare, då inga upphandlingsregler åberopas. Dock finns det starka kopplingar till vilken entreprenadform som väljs för entreprenaden, eftersom valet är direkt avgörande för vilka roller som huvudentreprenören och beställaren har i upphandlingsprocessen.
Hur väljer privata upphandlare ut vilka entreprenörer som bjuds in att lämna anbud vid upphandlingen?
Privata upphandlare använder i huvudsak en informell prekvalificering vid valet av vilka entreprenörer som erbjuds att lämna anbud. Det är endast vid stora entreprenader som beställarna utför en formell prekvalificering. Privata upphandlare offentliggör mycket sällan entreprenadupphandlingen genom annonser eller skrivelser, utan tenderar att vända sig till ett fåtal entreprenörer inom varje bransch. Informationen till den informella prekvalificeringen fås genom beställarens och huvudentreprenörens egna erfarenheter, relationer och närmaste kontakter. Kriterierna som privata upphandlare använder vid utvärderingen av entreprenörer vid informell prekvalificering är.
Tabell 7.1 Kriterier vid informell prekvalificering Kriterier Informell
prekvalificering Relationer X Referenser X Erfarenheter av genomförda projekt
X
Pris X Personkemi X Interna relationer X Ekonomi X Tekniska resurser X Antal anställda X
54
Det är väldigt få företag som har framtagna arbetssätt och metoder för hur valet av entreprenörer skall göras, så det är upp till upphandlaren att själv ta fram de metoder och arbetssätt denne anser behövs för projektet.
Vid stora projekt lägger privata upphandlare in fler av de mjuka parametrarna redan vid prekvalificeringen. Vid den formella prekvalificeringen vid stora projekt används följande kriterier:
Tabell 7.2 Kriterier vid formell prekvalificering Kriterier Formell
Prekvalificering Relationer X Referenser X Erfarenheter av genomförda projekt
X
Pris X Personkemi X Interna relationer X Ekonomi X Tekniska resurser X Kvalité X Företagets organisation X Leveranssäkerhet X Arbetssätt för kostnadsstyrning
X
Miljö X Arbetsmiljö X Antal anställda X
Hur utvärderar privata upphandlare inkomna anbud?
Det är väldigt få företag som har framtagna arbetssätt och metoder för hur utvärderingen av det inkomna anbudet skall utföras, och det är upp till upphandlaren att själv ta fram de metoder och arbetssätt denne anser behövs för projektet. Detta gör att i de flesta fall baseras utvärderingen på upphandlarens egna erfarenheter och rutiner. Kriterierna som de olika privata upphandlarna använder sig av varierar väldigt lite, och hur de ska viktas bestäms innan förfrågningsunderlaget går ut.
Vid anbudsutvärderingen försöker de privata upphandlarna att nollställa de inkomna anbuden genom att jämföra och jämställa dessa. Utvärderingen kan delas in i de mjuka parametrarna samt priset. Vid utvärdering av pris tar privata upphandlare hänsyn till reservationer och eventuella avvikelser i anbudet. Slutligen översätter de privata upphandlarna reservationerna till pengavärde för att se den samlade kostnaden för projektet. När huvudentreprenörer upphandlar underentreprenader väger priset mycket tungt.
55
De vanligaste kriterierna som privata upphandlare använder vid utvärdering av de mjuka parametrarna är:
Tabell 7.3 Kriterier använda vid utvärdering av mjuka parametrar
• Kvalité • Personkemi • Miljö • Ekonomi • Organisation • Tekniska resurser • Kostnadsstyrning • Teknisk kompetens • Dokumentation • Personalresurser • Administrativ
kompetens • Materialhantering
• Förmåga att utföra entreprenaden
• Referenser
8 Avslutande Diskussion
I studiens avslutande kapitel avser jag att föra en diskussion om huruvida jag uppfyllt studiens syfte eller inte. Sedan följer en diskussion om vilka konsekvenser de dragna slutsatserna kan ha på upphandlingsprocessen. Slutligen är min avsikt att ge förslag på vilka områden som lämpar sig för fortsatt forskning.
Studiens syfte
Studiens syfte är att undersöka vilka metoder och kriterier som privata upphandlare så som beställare och huvudentreprenörer inom byggsektorn använder sig av vid upphandlingar av teknikentreprenader då de väljer ut vilket entreprenörföretag som vinner ordern. Genom de slutsatser som presenterats i föregående kapitel, anser jag att syftet med studien är uppfyllt. Studien har nämligen resulterat i djupare kunskap om hur privata upphandlare i praktiken utför teknikentreprenadsupphandlingar, och denna kunskap kan teknikföretag i sin tur använda sig av vid beslutfattandet om hur de ska agera mot de privata upphandlarna samt hur de skall utforma sina anbud för att öka chanserna att få ordern.
Konsekvenser Eftersom syftet var att belysa vilka metoder och kriterier som privata upphandlare använde i praktiken, så har inga rekommendationer eller konsekvenser av de privata upphandlarnas agerande analyserats tidigare, för att ge en så verklig bild som möjligt. Här följer dock en diskussion om konsekvenser som jag anser att de privata upphandlarnas agerande medför.
Idag är det väldigt många som pratar om samverkansformer såsom partnering och fötroendeentreprenader samt vad de kan tillföra förbättringen av byggprocessen och relationerna mellan parterna som genomför byggprojekt. Däremot diskuteras sällan hur medverkande i partneringprojekt utför upphandling av underentreprenader,eller vilka krav de ställer på sina underentreprenader. Studien har visat att för många anbud som lämnas in så görs ingen utvärdering av någon annan faktor än priset.
56
Detta väcker frågan: Vad har de krav som ställs på projektet för betydelse om dessa ändå inte används vid upphandlingen av de entreprenörer som faktiskt utför arbetet på byggplatsen?
Studien har visat att näst intill inga företag har framtagna metoder eller arbetssätt för hur en entreprenads upphandling skall utföras vid mindre eller medelstora projekt. Det är oftast upphandlarens egna erfarenheter och rutiner som ligger som grund för hur genomförandet. På de flesta företag är det endast ett fåtal personer som arbetar som upphandlare av entreprenader. Detta får konsekvenser eftersom relationerna som byggs mellan företagen är personliga och inte företagsbundna, vilket gör att en längre tids sjukdom eller en uppsägning kan äventyra ett helt företags framtid. Att basera valet av vilka entreprenörföretag som bjuds in att lämna anbud endast på egna eller andras erfarenheter kan få oönskade konsekvenser. Företag är i ständig förändring vilket gör att erfarenheter endast speglar historia, inte nutid. Ett företag som kan ha varit bäst inom sin nisch, kan genom att tappa en eller flera nyckelpersoner inte klara att hålla den nivå på arbetet som företaget varit känt för tidigare, vilket i sin tur kan leda till förseningar eller andra problem som kan skapa tillkommande kostnader.
Privata upphandlare tenderar att endast vända sig till ett fåtal entreprenörer inom varje bransch och nisch. Detta kan ses som ett led att minska kostnaderna för prekvalificeringen då studierna visar på att privata upphandlare förknippar stora kostnader med formell prekvalificering. Valet att endast använda sig av ett fåtal entreprenörer inom varje bransch och nisch kan även kopplas till resultat från studien. Studien visar nämligen på att privata upphandlare väljer att endast gå ut med ett fåtal förfrågningar för att säkerställa att entreprenören lägger ner den tid det krävs för att lämna ett väl genomtänkt anbud.
Förslag till fortsatta studier Under studiens gång har det framkommit att väldigt lite forskning har gjorts på upphandlingsförfarandet av svenska underentreprenörer vid mindre och medelstora projekt. Vidare studier på detta område skulle leda till djupare förståelse för effekterna som de olika svenska entreprenadformerna för med sig, samt vilken roll underentreprenörer i praktiken har i den svenska byggsektorn.
En fortsatt studie med examensarbetets inriktning, där studien baseras på direkta observationer istället för intervjuer och utan geografisk avgränsning, skulle möjliggöra en eventuell verifiering av de slutsatser som är dragna i detta examensarbete. Det övergripande målet skulle vara att skapa en generell bild av upphandlingsprocessen inom den privata byggsektorn.
57
9 Referenslista
Alvesson, M., & Sköldberg, K (1994) Tolkning och reflektion, Lund, Studentlitteratur.
Beardworth, A.D., Keil, E.T., Bresnen, M. and Bryman, A. (1998) Management, transience, and subcontracting: The case of the construction site. Journal of Management Studies, 25(6), 603-25.
Björklund, M, & Paulsson, U (2003) Semenariebokrn, Lund, Studentlitteratur.
BKK (2000) BKKs Upphandlings regler 2000. Föreningen Byggandets kontraktskommitté, Stockholm.
Cox, A., Thompson, I., (1997) ’Fit for purpose’ contractual relations: determining a theoretical framework for construction projects. European Journal of Purchasing and Supply Management, 3, 127-135.
Dainty, A., Briscoe, G,.Millett, S. (2001): Subcontractor Perspectives in Supply Chain Alliances. Construction Management and Economics, 19, 841-848.
Dubois, A., Gadde, L.E. (2000) Supply strategy and network effects- purchasing behavior in the contruction industry. European Journal of Purchasing & Supply Management, 6, 207-215.
Eccles, R.G. (1981) Bureaucratic versus craft administration: the relationship of market structure to the construction firm. Administrative Science Quarterly, 26(3), 449-69.
Eriksson, L. T, and Wiedersheim-Paul, F (1997), Att utreda forska och rapportera, Malmö: Liber Ekonomi.
Gann, D. (1996) Construction as a manufacturing process? Similarities and differences between industrized housing and car production in Japan. Construction Management and Economics, 14, 437-450.
Hatush, L, and Skitmore, M (1997), Criteria for contractor selection, Construction Management and Economics, 15, 19-38.
Hellgren, B., Stjernberg, T. (1994) Networks in design and networks in project implementation. Proceedings of the INROP Conference on Temporary Organization and Project Management, Lycksele, Sweden, 155-180.
Helmer, F.T. and Taylor, R.M. (1977) The evaluation of contractor management during source selection, in Proceedings of AIIE Annual Conference, Spring, sid. 3-12.
Herbert, C.P. and Biggart, T.P. (1993) Kingsford Smith Airport, Sydney: planning and tendering the new parallel runway. Proceedings of the Institution of Civil Engineers, November 93, 182-9.
Hindersson, P. (1998) Partners för samverkan. Byggindustrin 1998. No 36 sid 30.
Hinze, J., Tracey, A. (1994) The Contractor-subcontractor relationship: The Subcontractors view. J. Constr. Engrg. and Mgmt., ASCE, 120(2), 254-287.
58
Holme I. M and Solvang B. K, (1991) Forskningsmetodik – Om kvalitativa och kvantitativa metoder, Studentlitteratur: Lund.
Holt, G.D., Olomolaiye, P.O. and Frank, C.H. (1993) A conceptual alternative to current tendering practice. Building Research and Information, 21(3), 167-72.
Holt, G.D., Olomolaiye, P.O. and Frank, C.H. (1994) Factors influencing UK construction clients’ choise of contractor. Building and Environment, 29(2), 241-8.
Hunt, H.W., Logan, D.H., Corbetta, R.H., Crimmins, A.H., Bayard, R.P. and Lore, H.E. (1966) Contract award practices. Journal of Construction Division, Proceeding of ASGE, 92(CO1) 1-16.
Jacksson, D. och Barlow, J. (1998) Partnerskap inom byggsektorn. Första delen: En Förstudie. Byggkostnadsdelegationen, Stockholm.
Jacksson, D. och Barlow, J. (1999) Partnerskap inom byggsektorn. Andra delen: Offentlig upphandling i Sverige och Storbritannien. Byggkostnadsdelegationen, Stockholm.
Jamieson, M. J., Thorpe, A., and Tyler, A. (1996) Refocusing collaboration technologies in the construction value system. Proc. CIB W78 Conf. Constr. On the information Superhighway, 279-289.
Jones, C., Hesterly, W.S., and Borgatti, S.P. (1997) A general theory of network governance: exchange conditions and social mechanisms. Academy of Management Review, 22 (4) 9811-45.
Kale, S. and Arditi, D. (2001) General contractors’ relationships with subcontractors: a strategic asset. Construction Management and Economics, 19, 541-549.
Kumaraswamy, M., Matthews, J. (2000): Improved Subcontractor Relationship: The Subcontractor’s View. Journal of Management in Engineering, 16(3), 47-57.
Kumaraswamy, M. M., and Walker, D. H. T. (1999) Multiple performance criteria for evaluating construction contractors (chapter 10), Procurement systems; a guide to best practice in construction, S. Rowlinson and P. McDermott, eds., CIB W92, Routledge and E & FN Spon, London, U.K., 228-251.
Löfving, C. (2000) Kostnadseffektiv upphandling och LOU, Hindrar lagen fördelaktiga upphandlingar inom allmännyttan.
MacWilliams A. and Gray S.R (1995) Understanding quasi-integration. Journal of Business Strategies, 12(1), 69-95.
Marshall, C and Rossman, G, B. (1989) Designing Qualitative Research, Sage Publications: Newsbury Park.
Matthews, J., Tyler, A. and Thorpe, A. (1996) Pre-construction project partnering: Developing the Process. Engrg. Constr. And Arch. Mgmt., Oxford, UK., 3(1 & 2), 117-131.
Merna, A and Smith, N.J. (1990) Bid Evaluation for UK Civil Engineering Construction Contracts. Final Report, Science and Engineering Research Council, London.
59
Moore, M.J (1985) Selecting a contractor for fast-track projects, Pt II. Quantitative evaluation method. Plant Engineering, 39(18), 54-6.
Moselhi, O. and Martinelli, A. (1990) Analysis of bids using multiattribute utility theory, in Transactions. The International Council for Construction Research Studies and Documentation CIB W-65, Sydney, Australia, sid. 335-45
NJCC (1994) Letter from Alan Turner Chairman, NJCC, 31 st March, 1994.
Nobbs, H. (1993) Future role of construction specialists. The Business Round Table, London.
Oliver, C. (1991) The determinants of interorganizational relationships: integration and future directions. Academy of Magement Review 15(2), 241-65.
Olsson, U. (1997): Partnering – ett sätt att förbättra samarbetet I byggprojekt, Bygga Framtid 1997, 8:e uppl. sid. 36-38, Luleå.
Russell, J.S. and Skibniewski, M.J. (1998) Decision criteria in contractor prequalification. Journal of Management in Engineering, ASCE, 4(2), 148-64.
Shirazi, B., Langford, D., Rowlinson, S. (1996) Organizational structures in the constraction industry. Construction Management and Economics, 14(3), 199-212.
SOU 2002:115 Skärpning gubbar, Byggkommissionen, Finansdepartementet, Stockholm.
Söderberg, J. (1998) Att upphandla byggprojekt, Lund: Studentlitteratur, 1998.
Thompson, I., Cox, A., Andersson, L. (1998) Contracting strategies for project environment. European Journal of Purchasing and Supply Management, 4, 31-41.
Tull, D. S. and Hawkins D.I. (1990), Marketing Research – Measurement and Method - 5th ed. Singapore: Macmillan Publishing Company.
Wallén, G (1996) Vetenskapsteori och forskningsmetodik 2: a upplagan, Lund: Studentlitteratur, 1996.
Yin, R.K (1994) Case study research: design and methods – 2nd edition, Thousand Oaks, California: Sage, cop.
60
1
Bilaga 1 Intervjumall
Namn: Position: Företag: Kategori:
Frågor: Beskriv ert företag och dess verksamhet? (ca 5min) Beskriv kortfattat vad en entreprenadupphandling är för dig? Vad har ert företag för roll vid urval av entreprenörer och anbudsutvärderingen vid upphandlingar av entreprenader? Vilka kriterier används för att välja ut vilka entreprenörer som bjuds in till en upphandling? (Kriterier vid Prekvalificering) Vilken/vilka av kriterierna ses som ha störst vikt vid valet av vilka entreprenörer som bjuds in till en upphandling? Använder ni er av andra kriterier vid unika eller stora projekt, om ja hur skiljer sig dessa? Hur skall företag presentera sig för att få möjlighet att vara med i prekvalificeringen? Vilka kriterier används vid anbudsbedömning och utvärdering? Vilken/vilka av kriterierna ses som ha störst vikt vid anbudsbedömning och utvärdering? Vilka metoder använder ni er av för att analysera de inkomna anbud? Vilken typ av problem om sådana finns, har under genomförandet av projektet uppstått på grund av att entreprenören inte hade de kompetenser eller inte kunde genomföra de åtaganden som följde med upphandlingen? Anser ni att de metoder som ni använder för tillfället för att välja ut den entreprenör som ”vinner” ordern, är den bästa metoden för att finna den mest lämpade entreprenören? Finns det kriterier eller metoder som skulle göra prekvalificeringsprocessen bättre, om ja vilka skulle detta vara? Har ni andra kommentarer relaterade till prekvalificeringprocessen och offertutvärderingen som ni vill tillägga?
