UPRAVLJANJE REZULTATIMA KOJE POSTIŽE OSOBLJE

"Ona stalno kasni..."

"Kad god on nešto radi, ja to moram ponovo da uradim ..."

"Ne dolazi u obzir da pošaljemo takvu brošuru. Zar se nikada neće potruditi da nešto uradi kako valja?"

"Ne verujem da je zaista shvatila najnovije pro-mene vezane za beneficije. Siguran sam da ne daje precizne savete..."

"Mesecima kasni sa predajom izveštaja, a niko od nas ne može da nađe potrebne papire..."

"On je pravi perfekcionista, uvek želi da sve bude obavljeno prema apsolutno nemogućim standa rdima...;"

Zvuči vam poznato? Razlozi za nastanak ovakvih situacija slični su, bez obzira da li je organizacija velika ili mala, bogata ili siromašna, stara ili nova:1. naglasak (implicitan ili eksplicitan) je na indi vidualizmu: zaposleni ili volonteri/ke

smatra ju da mogu da rade šta god žele, a ne ono stoje organizaciji kao celini potrebno, ili što onaželi;

2. nikom nije jasno kakva su očekivanja i sta ndardi razumni, ili svako ima svoju ideju otome staje razumno;

3. nikom nije jasno ko je odgovoran za definisanje očekivanja i standarda, ili, pak, svi imajusopstvene ideje o tome ko je odgovoran za to;

4. postoji prećutna pretpostavka da "svi mi zna mo šta treba da se radi i kako"; -5. mnogi ljudi koji su danas zaduženi za rukovo đenje organizacijama imaju malo

ili nimalo iskustva u rukovođenju ili prima nju uputstava u radnoj sredini;6. osobe koje rukovode osećaju usamljenost i nedostatak podrške i to osećanje

prenose na osoblje koje bi trebalo da podržavaju;7. svi se ustručavaju da javno kritikuju osobe sa kojima rade;1. mnoge kolege/nice su i lični prijatelji, tako da je njih još teže javno kritikovati;2. mnogi se podjednako ustručavaju da hvale ljude.

Bilo da ih za to plaćaju ili ne, osoblje obavlja svoj posao dobro ukoliko je predano i puno poleta, ako se oseća vrednim, zna šta i kako treba da radi, ako im je dozvoljeno da

prave greške i ako uče iz njih i ako ih pohvale kada nešto dobro urade. Ovo će se pre desiti tamo gde su osobe koje rukovode svesne šta je to što motiviše i demotiviše osoblje i ako organizacija ima jasnu razvojnu politiku vezanu za zaposlene i volontere/ke koja obuhvata uvo đenje u posao, superviziju, podršku, ocenu rada i mogućnosti za obučavanje i učenje. Ovom poli tikom takođe treba obuhvatiti, ako je moguće, članove/ce upravnog odbora i drugih odbora.

RUKOVOĐENJE l NADGLEDANJE POSLA

Osnova rukovođenja radnim rezultatima leži u sledećem:3. jasne procedure za upošljavanje osoblja, ili za upošljavanje i raspoređivanje volontera/ki, u

zavisnosti od potreba organizacije i sposobno sti i spremnosti te osobe da obavlja posao;4. planirano uvođenje u posao za svo osoblje i za volontere/ke, već prema tome šta treba da

znaju o poslu, organizaciji i širem području rada;5. jasne procedure za odlučivanje o tome šta treba da se uradi, rokovima i standardima;6. jasne procedure za prenošenje tih informacija onima koji će obavljati posao;7. jasne procedure i odgovornost za praćenje ra da, kako bi se znalo da je posao obavljen i to

na pravi način;8. jasne procedure i odgovornost za obavljanje posla koji je ostao neurađen, ili je urađen na

neodgovarajući način;9. obuka i podrška osoblju da bi obavili posao, ili da bi ga bolje uradili;

Neko prethodno poglavlje je obuhvatilo upošljavanje, odabir i uvođenje u posao. Ovo poglavlje se bavi supervizijom, podrškom, ocenom rada i disciplinskim pitanjima, a posebno poglavlje je posvećeno obuci.

SASTANCI SA SUPERVIZOROM / KOM

U mnogim organizacijama postoji malo struktu ralnih mogućnosti da zaposleni i volonteri/ke ra zgovaraju o svom poslu sa osobom koja rukovo di. Zaposleni/a se skoro nikada ne sretne sa osobom koja rukovodi. Ili se, pak, dešava da se između zaposlenog/e i te osobe povede razgovor, ali slučajno, "kad god treba da sednemo i pora zgovaramo o nečemu". Ne postoje jasne proce dure za rešavanje mogućih ili sitnih problema, pre nego što postanu krupni. A što su problemi veći i realniji, ljudi se više ustručavaju da sednu i razgovaraju o njima - dok ne eksplodiraju i ne dođe do krize.

Volonteri/ke su uvek izloženi velikom stresu, a ljudima je potrebna prilika da govore o tome ka ko na njih utiče stres. Svom osoblju na svakom nivou organizacije treba redovno pružati priliku

da razgovaraju o svom napretku, postojećim ili mogućim problemima, kao i o njihovom odnosu prema radu. Ove prilike se često zovu sastanci sa supervizorom/kom. Tamo gde termin "sasta nak sa supervizorom/kom" ima neodgovarajuću konotaciju, sastanci se mogu nazvati sastancima sa osobom koja vodi tim, sastancima u vezi sa pregledom postignutog, sa najnovijim kretanji ma u radu, ili nekim sličnim terminima.Za većinu osoblja bi bilo idealno da se ovakvi sastanci održavaju svake četvrte ili šeste nedelje (češće tokom prvih par nedelja za nove zapo slene) i treba ih redovno zakazivati. U zavisnosti od tipa organizacije i posla, sastanci mogu trajati od 15 minuta do jednog sata, ili više. Sastanke ne bi trebalo otkazivati, osim u hitnim slučajevima, a ako se otkazu ili propuste, treba ih ponovo zakazati.

Ko radi superviziju?

U organizacijama sa tradicionalnom strukturom supervizor/ka je obično osoba koja vodi odeljenje (tim). Manje je jasno ko vrši superviziju posla u sledećim slučajevima:1. organizacije ili timovi koji nemaju hijerarhiju; 1. kada se osoba koja rukovodi oseća odgovo rnim za rukovođenje poslom, ali ne i ljudima

koji ga obavljaju;2. kada nema ko da obezbedi superviziju na vrhu hijerarhijske lestvice.

U ovim slučajevima superviziju može da obavlja član/ca upravljačkog odbora. U grupama koje nemaju hijerarhiju osoblje bi trebalo da se na dgleda međusobno (ko-supervizija), bilo indivi dualno, bilo u malim grupama.

Druga mogućnost je spoljna supervizija ili supervizija koja nije vezana za rukovođenje o kome se govori u drugom delu ovog poglavlja.

Ciljevi sastanaka sa supervizorom/kom

Osnvoni ciljevi sastanaka sa supervizorom/kom su:3. praćenje rada i rezultata rada;4. ocena rada i radnih rezultata;5. pružanje pomoći zaposlenom/oj da poboljša

svoj rad;6. razjašnjavanje prioriteta;7. razmena informacija o poslu;8. pružanje mogućnosti za razgovor o tome šta osoblje i supervizor/ka misle o poslu;9. prepoznavanje i rešavanje postojećih ili mo gućih problema;10.razgovor o tome kako spoljni činioci utiču na posao;11.obezbeđivanje okvira za razgovor i dogova ranje o promenama.

Praćenje rada i radnih rezultata podrazumeva pregled onoga što je urađeno, onoga što treba da se uradi i kako se to radi. To znači da se proverava da li je osoblje uradilo sve što je trebalo da urade (i to prema dogovorenim standardima) od prošlog sastanka, pojašnjava se šta treba da ura

de do narednog sastanka, utvrđuje se njihova odgovornost (kome su odgovorni za šta) i poma že im se da steknu opštu sliku i osećaj u kom pravcu treba da se kreće njihov posao i posao tima i organizacije kao celine.

Ocenjivanje znači proveru ispunjavanja očeki vanja i standarda. To može da znači razmatranje da li je osoblje obavilo svoj posao dobro i da li je posao bio vredan truda, identifikovanje jakih i slabih tačaka, ohrabrivanje osoblja i utvrđivanje potreba za obukom i podrškom.

Stvararije okvira za promenu može predstavljati ograničavanje obima rada i pomaganje osoblju da odrede prioritete, identifikuje moguće ili po stojeće probleme i traženje načina za njihovo sprečavanje ili rešavanje, kao i podsticanje osećaja odgovornosti i predanosti organizaciji i poslu.

Cilj ovih sastanaka nije da se supervizoru/ki ili osobi koja rukovodi pruži prilika da vređaju ili kritikuju osoblje. Cilj je da dvoje ljudi izdvoje malo vremena i zajedno utvrde kako se najbolje može obaviti posao u organizaciji i kako se toj osobi može pružiti najviše pomoći pri obavljanju tog posla.

Prevazilaženje uobičajenih teškoća

Najčešći problem kod obavljanja supervizija je što ljudi, naročito osobe koje rukovode bez mnogo iskustva, ne znaju kako da se supervizija obavlja, ili to ne žele da čine. Problem se može pojednostaviti ukoliko:12.supervizor/ka ima odgovarajuće informacije o poslu člana/ce osoblja;13.postoje jasni standardi prema kojima se prati ili ocenjuje rad i rezultati rada;14.organizacija ima unapred dogovorene postu pke za pripremu i vođenje sastanka, dogovo

rene postupke za vođenje beležaka i delovanje po preporukama sa sastanka, kao i jasnemere u vezi poverljivosti;

15.postoji opredeljenje čitave organizacije da se izdvoji vreme za sastanke sa supervizo-rom/kom;

16.postoji jasna razlika između supervizije i di sciplinskih postupaka.

Često ne postoji doslednost u pristupu od sasta nka do sastanka, ili između supervizora/ki. Širo ki spektar pitanja olakšava standardizaciju-pri stupa (pogledati niže). Ukoliko ne postoji jasan način da se zabeleže preporuke, sastanak se lako pretvara u ćaskanje kojim se ništa ne postiže, niti se menja. Obrazac od jedne stranice, sa ne koliko naslova ("Prioriteti za sledećih X nedelja", "Šta zaposleni/a treba da radi", "Šta treba da radi supervizor/ka") može da olakša ujednačavanje vođenja beležaka. Ovaj obrazac tako postaje polazište za sledeći sastanak. Ukoliko to žele, zaposleni/a i supervizor/ka mogu da potpišu obrazac.

Ponekad promene dogovorene na sastanku sa supervizorom/kom obuhvataju i druge ljude, pa se zato ne mogu odmah sprovesti. Stoga je važno na samom sastanku doneti odluku o tome ko je odgovoran za prenošenje informacija odgovara jućim ljudima.

Informacije dobijene na ovakvom sastanku ne treba prenositi drugima bez saglasnosti, kako

zaposlenog/e, tako i supervizora/ke. Diskrecija se očekuje; ako želimo da supervizija bude efika sna, osoblje mora da budu uvereno da informaci je koje se daju na sastanku neće biti zloupotre bljene.

Ukoliko se supervizija smatra nižim prioritetom unutar organizacije, ljudi neće, u vezi sa njom, ulagati dovoljno energije i rad čitave organizaci je će trpeti. Idealno bi bilo da zakazivanje sasta naka bude fleksibilno, kako bi bilo što više sasta naka u vreme promena ili stresa za osoblje ili organizaciju. (Ovo ne znači da sastanke treba otkazivati kada se stvari odvijaju kako treba!) Sastanke koji se neizbežno moraju otkazati treba ponovo zakazati.

S obzirom na to da većina ljudi u organizacijama nije voljna da sprovodi disci plinske postupke, oni mogu da daju posredna upozorenja na sastancima sa supervizorom/kom, a posle reći da je to bila prva faza u zvaničnom disciplinskom postupku. Ukoliko se discipli nsko upozorenje izrekne, ono mora biti jasno definisano kao takvo. Ako se članu/ci osoblja na sastanku sa supervizorom/kom kaže "ubuduće stvarno moraš stizati na vreme", to ne predsta vlja verbalno disciplinsko upozorenje.

Prevazilaženje otpora

U organizacijama u kojima ne postoje sastanci sa supervizorom/kom može postojati veliki otpor, naročito od strane osoblja koje ima dobro utvrđe ne pozicije. Kao što je slučaj sa svakom plan skom promenom, uvođenju strukturalnog pri stupa superviziji moraju prethoditi razgovori i konsultacije. Nekim organizacijama je bilo od koristi to što su fotokopirale čitavo ovo poglavlje, ili njegov deo, a zatim ga podelile kao dokument za raspravu.

Za osoblje koje ima dobro utvrđene pozicije i često je vrlo konzervativno i zabrinuto zbog

promena, redovni sastanci u četiri oka mogu da pruže mogućnost da iskažu svoju zabrinutost onima koji će ih pažljivo saslušati. U ovoj situaci ji osoba koja rukovodi stiče uvid u razmišljanje ljudi koji su dugoročno posvećeni organizaciji.

Osobama koje rukovode, koji smatraju da im ni je potrebna supervizija ili su prezauzeti, sastanci mogu dati priliku za odmor od dnevne gužve, priliku da zastanu, sagledaju stvari u krupnom planu i razgovaraju o ozbiljnijim pitanjima.

Osobe koje rukovode i osoblje ponekad smatraju da nema potrebe za ovakvom vrstom sastanaka za honorarno osoblje, ili za osoblje koje brine o 'Zgradi, za administrativno osoblje, ili za druge koji nisu direktno uključeni u pružanje usluga. Za njih sastanci se mogu rede održavati ili kraće trajati. Ali, redovni sastanci u četiri oka su način da se održi moral, pokaže da organizacija uvažava svo svoje osoblje i da se omogući onima koji su možda marginalizovani unutar organiza cije da daju pun doprinos.

Priprema za sastanak sa supervizorom/kom

Sastanci sa supervizorom/kom su mnogo kori sniji ako član/ca osoblja i supervizor/ka unapred razmisle o situaciji. Osoblje bi možda trebalo da razmotri sledeća pitanja:

• Šta sam ja uradio/la od prošlog sastanka što me čini zadovoljnim? Na koji način se moj rad poboljšao? Šta je pomoglo da bolje radim?

•Šta sam uradio/la od prošlog sastanka što me čini nezadovoljnim? Zašto sam to uradio/la na taj način? Šta bi mi pomoglo da to ubuduće drugačije uradim?

17.Da li sam uradio/la ono što sam odlučio da uradim na prošlom sastanku? Ako nisam,zašto nisam?

18.Šta želim da uradim pre sledećeg sastanka? Na čemu će biti naglasak i šta će biti prioritetiu mom radu? Kako se to uklapa u prioritete mog tima i organizacije?

19.Da li sam zadovoljan/a količinom i vrstom posla koji moram da obavim i uslovima u koji ma radim? Ako sam nezadovoljan/a, šta bi moglo da poboljša moju situaciju?

20.Da li mi bilo šta, ili bilo ko na poslu stvara probleme? Kako mogu postupiti u vezi s tim?21.Da li situacija ili ljudi iz mog privatnog života utiču na moj rad? Da li mi je potrebna podrš

ka da se pozabavim tim uticajima, ili samim tim situacijama?

Supervizor/ka treba da razmotri slična pitanja:1. Šta je osoba uradila od prošlog sastanka što me čini naročito zadovoljnim/om? Kako je

on/ona poboljšao/la svoj rad? Kako mogu da pomognem da bude još uspešniji/a?2. Šta je osoba uradio/la od prošlog sastanka što me čini nezadovoljnim/om? Zašto se to dogo -

dilo? Šta smo ja i drugi u organizaciji mogli da učinimo da to sprečimo ili poboljšamo? Šta možemo da uradimo da bismo izbegli takve situacije u budućnosti?

3. Da li je osoba uradio/la ono što je dogovoreno na poslednjem sastanku?4. Da li sam zadovoljan/a količinom i kvalitetom obavljenog posla?5. Na šta, po mom mišljenju, osoba treba da se usredsredi do narednog sastanka? Kako će se

to uklopiti u prioritete te osobe?6. Da li osoba radi previše ili nedovoljno? Ima li problema sa dolaženjem na vreme?

Da li stiže da obavi i rutinske poslove kao što su admini stracija, održavanje i drugo?7. Da li sam svestan/a problema koje ova osoba ima, kod kuće ili na poslu, koje treba da pome-

nem?

Efikasno korišćenje sastanaka

Sastanak treba da bude nezvaničan i neometan (isključiti telefon, a na vratima napisati "ne uzne-miravaj"), i da protekne u što ugodnijoj i opušte nijoj atmosferi.

Ključni činioci za uspešan sastanak sa supervi zorom/kom su:8. priprema9. izbeći jadanje i uopštavanje;10.usredsrediti se na to kako se stvari mogu poboljšati, a ne na greške;11.ne skretati sa glavnog pitanja;12.ostati strpljiv/a, postavljati pitanja, slušati sagovornika/cu;13.dogovarati se o konkretnim preporukama u vezi sa promenama, čak i ako je reč o vrlo

malim koracima;14.zapisati preporuke i koristiti ih kao polazište za sledeći sastanak.

Naglasak uvek treba da bude na pozitivnom. Krivica, glasine i rekla-kazala nisu odlika dobrog rukovođenja.

Supervizija je mnogo lakša ukoliko organizacija ima jasne ciljeve i prioritete, a osoblje i supervi-zor/ka su upoznati sa njima i znaju kako utiču na obavljanje posla. Supervizor/ka treba da ume da oceni kako osoba obavlja posao, ponudi predloge za poboljšanje i bude u stanju da razradi predlo-ge člana/ce osoblja vezane za promene. Super vizor/ka takođe treba da bude u stanju da pri hvati kritiku.

A da bi supervizija bila efikasna oboje moraju da ,budu uvereni da supervizor/ka ima ovlašćenje da postupa u tom svojstvu. Ako on/ona nemaju ovlašćenje da sprovedu preporuke sa sastanka, član/ca osoblja i supervizor/ka treba da se dogo vore oko koraka neophodnih za sprovođenje pre poruka. Ovo je posebno važno u slučajevima gde supervizor/ka nije ujedno i osoba koja rukovodi.

Na kraju sastanka treba potvrditi šta dalje valja preduzeti i zakazati sledeći sastanak.

Utvrđivanje odgovornosti za problematične oblasti

Koreni problema na poslu mogu se podeliti u šest većih kategorija:● loše individualno rukovođenje;● neodgovarajuće ili neprimerene sposobnosti, znanje ili mogućnosti;● nedostatak motivacije ili predanosti poslu;

● kršenje uslova ili pravila;

● loše rukovođenje organizacijom;r

● činioci koji su izvan kontrole pojedine osobe ili organizacije.

Za prve tri kategorije, supervizor/ka i član/ca osoblja podjednako dele odgovornost za utvrđi vanje problema, njihovog uzroka, posledica i koraka koje treba preduzeti radi poboljšanja situacije.

Kada se krše pravila, odgovornost leži na supervizoru/ki koji treba da objasni pravila i "šta je pogrešno učinjeno, ali i da sasluša koji su razlozi naveli osobu da tako postupi. Onda treba zaje dno da vide zašto postoji određeno pravilo, koje su posledice kršenja tog pravila i da odluče o da ljem postupku.

Za probleme prouzrokovane lošim rukovođe njem organizacijom pojedinačni članovi/ce oso blja ne bi smeli da budu odgovorni. Nepravedno je kažnjavati pojedine osobe zbog toga što ne postoje jasni standardi i očekivanja, ili zato što je posao jednostavno preobiman, a niko nije spre man da utvrdi prioritete. U ovom slučaju cilj sa stanka sa supervizorom/kom je da se utvrde uzroci problema i da se postigne dogovor oko koraka koje treba da preduzmu supervizor/ka i rukovodeće osoblje.

Kada faktori koji su van kontrole pojedine osobe ili organizacije utiču na osoblje i posao, uloga

supervizora/ke je da pruži potrebnu podršku i omogući članu/ci osoblja radniku da resi tu situaciju.

Rešavanje tipičnih problema

U rešavanju problema vezanih za posao supervizoru/ki bi bilo od pomoći da ima relativno jasne (ali fleksibilne) ciljeve za ono što želi da bude po stignuto u dužem roku i tokom sastanka. Tako, na primer, ako je problem nepouzdanost, hronično kašnjenje ili neiskrenost u pogledu posla, dugoročni cilj bi mogao biti da se postigne to da se može verovati osobi kako bi nastavila sa svo jim poslom. Ciljevi sastanka sa supervizo rom/kom mogli bi da budu sledeći:10. jasno staviti do znanja šta je loše urađeno;

11. pokušati saznati zašto je došlo do greške;

12. reći da je pouzdanost neophodna;

13. ohrabriti osobu da preuzme odgovornost za sopstvene poteze;14. razgovarati i dogovoriti se o tome kako da se ovakvi problemi ubuduće izbegnu;15. objasniti šta će se desiti ukoliko se situacija ne poboljša;

Ili, ako je problem u lošem planiranju, lošoj organizaciji rada ili u teškoćama oko određi vanja prioriteta, dugoročni ciljevi bi mogli biti da osoba može da planira sopstveni rad i odredi sopstvene prioritete u okviru prioriteta tima i organizacije. Ciljevi na jednom sastanku bi mogli biti da se:16. utvrdi potreba za organizacijom i planira njem;17. utvrde posebni problemi osobe;18. razgovara o tome da li je količina posla realna;19. obezbedi da osoba razume zašto su zadaci neophodni ili važni;20. razgovara o strategijama kao što su planovi rada i spiskovi zadataka 21. postigne dogovor o strategiji.22.

Ako je problem u nejasnim poslovnim odgovo rnostima, ili u podeli posla, radu koji je ispod standarda, previše rada, premalo rada, u pri tisku ili nerazumnim zahtevima, dugoročni cilj bi mogao biti da svakome bude jasno šta ko treba da radi, koji su rokovi, prioriteti i očekivani sta ndardi. Ciljevi na sastanku bi mogli biti:15.razjasniti šta treba da radi određena osoba i ostalo osoblje;16.pojasniti očekivane standarde rada;17.razgovarati o tome da li su očekivanja razumna;18.razgovarati o tome šta treba raditi sa proble matičnim oblastima (na primer, pojasniti

očekivanja vezana za posao, dogovoriti se oko odlaganja određenog posla ili odustajanja odnjega, preraspodeliti ili dodeliti posao drugoj osobi);

19.odlučiti koje korake preduzeti.

Ako osoba ima teškoća u radu sa određenim ljudima (korisnicima/čama ili ostalim osobljem), dugoročni cilj bi mogao biti da osoba postane sposobnija da se dobro slaže sa ovim ljudima.

Ciljevi na sastanku bi mogli biti:

20.prepoznati i prihvatiti problem;21.razumeti zašto je to problem;22.razgovarati o mogućem pravcu delovanja u cilju poboljšanja situacije;23.dogovoriti se o prvim koracima.

Voditi računa o tome da supervizor/ka nije došao/la na sastanak sa strogo utvrđenim pre dstavama o tome šta treba da se dogodi da bi se problemi razrešili, već ima jssnu predstavu o koracima koje treba preduzeti da bi se došlo do dogovorenog plana.

PODRŠKA

Supervizija i podrška su odvojene upravljačke funkcije, ali se one i prepliću. Supervizija se odnosi na sam rad, a podrška se odnosi na osobu. Naravno, u stvarnosti, oni se ne mogu tako lako razdvojiti.

Ciljevi podrške

Sastanak o podršci ima za cilj da:

• pruži osoblju bezbedno okruženje u kome će da izraze svoj stav, oslobode se napetosti iporazgovaraju o tome šta misle o poslu;

22.pomogne osoblju da istraže mogućnosti unapređenja rada i karijere;23.razmotri kako situacije van posla utiču na posao i pomogne osoblju da razmotre odgovarajuću

podršku.

Prevazilaženje uobičajenih teškoća

Najčešći problemi koji se javljaju prilikom pokušaja da se obezbedi podrška u okviru posla su:24.nejasne granice između podrške vezane za posao i lične podrške,25.stvarna ili moguća kolizija između pružanja podrške i supervizije;26.pitanja poverljivosti.

Nejasna granica između posla i ličnih prilika u životu člana/ce osoblja uvek je problem. Kada i kako supervizor/ka treba da interveniše ukoliko osoba sasvim očigledno mnogo pije, ali to ne utiče vidljivo na radne rezultate? Kada i kako supervizor/ka treba da interveniše ukoliko je osoba preosetljiva, prgava ili loše naravi? Problem oko nejasne granice još je gori kada su kolege/nice sa posla istovremeno i prijatelji/ce ili ljubavnici/e (ili bivši ljubavnici/e) pa se lični život u velikoj meri preklapa sa poslovnim.

Lični problemi treba da se vezuju za posao samo ako neposredno utiču na njega. Ako se o njima razgovara u radnom okruženju, cilj treba da bude pomoći osobi da pronađe neki izvor spoljne podrške, odnosno, da na neki način razreši pro blem. Izuzev nekoliko određenih grupa za sa-mopomoć, ne postoje organizacije koje bi osoblju pružile terapiju ili savetovanje.

Jedan od načina da se ova razlika sagleda jeste da se poslovni i lični život (nevezan za posao) stave u odvojene krugove, i da se zamisli sas tanak sa supervizorom/kom kao kvadrat oko tih

krugova. Tradicionalno rukovođenje bi superviziju videlo kao nešto što se odnosi isključivo na zadatke koje osoba treba da izvršava:

POSAOZadaciCiljevi

Prioriteti

SUPERVIZUA

U nekim organizacijama postoji veliki otpor prema superviziji pa se supervizija usredsredi isključivo na ličnu situaciju osobe:

Ili su lični i poslovni život osoblja toliko neraskidivo isprepletani da se svaki razgovor o jednom od njih u potpunosti preklapa sa onim drugim.

POSAO Zadaci CiljevPrioriteti

SUPERVIZIJA

POSAO Zadaci CiljeviPrioriteti

Očigledno je da lični život utiče na poslovni, kao i to da dobra supervizija ovo uzima u obzir. Ta kva supervizija ima u vidu one vidove ličnog života koji neposredno utiču na posao, ali isklju čuje druge lične faktore:

Ukoliko ljudi ne žele da razgovaraju o svom ličnom životu, ili sve ide dobro, možda će biti malo

preplitanja; ako osoba prolazi kroz neku veliku traumu neko vreme može biti značajnog preplitanja. U svakom slučaju, treba da bude jasno da se uloga supervizora/ke ne sastoji u tome da se neposredno bavi ličnim prilikama. Čak i kada se problemi preplitanja reše, može postojati unutrašnja protivrečnost između supe-rvizije usmerene ka zadatku (koji, možda, mora biti vrlo strog u pogledu rezultata rada) i pru žanja podrške (što znači razumeti zašto su rezul tati neke osobe neodgovarajući). Mora se voditi računa o tome da se, ili odvoje funkcije podrške i supervizije, ili, ako nisu odvojene, da uvek posto ji svest o ovom mogućem sukobu.

Poverljivost

Ako je u pitanju poverljivost, na primer ako osoba ima ozbiljnih problema i ne želi da ostalo osoblje zna razloge, o ovome treba da razgovara ju i usaglase se supervizor/ka i osoba. Možda će biti potreban i plan da bi se sprovele promene, a da se ljudima ne kaže otvoreno zbog čega su one neophodne.

U nekim slučajevima, međutim, supervizor/ka neće biti u mogućnosti da jamči poverljivost. Primer za to je zaposlena koja ne želi da bilo ko sazna da je u drugom stanju. Ukoliko ona želi samo par nedelja tokom kojih će odlučiti da li da okonča trudnoću pre nego što bilo šta o tome ikome kaže, onda, verovatno, neće biti problema oko poverljivosti. Ali, ukoliko je ona već četiri meseca trudna i organizacija mora da počne da pravi planove za zapošljavanje nekoga ko će je zameniti tokom porodiljskog odsustva, zahtev za poverljivošću je nerazuman s obzirom na potre be organizacije.

Supervizor/ka ili osoba koja rukovodi ne treba da pristane na čuvanje tajne pre nego što osoba kaže šta je to što želi da ostane u tajnosti. Najbolji odgovor je "Ne mogu da pristanem da nešto čuvam kao tajnu pre nego što saznam o čemu je reč. Ali mogu da obećam da ću se potru diti da dobro razmislim i da ću biti diskretan/a pri odlučivanju da li da to kažem nekom drugom i da ću vas konsultovati pre nego što to učinim".

O stvarima koje značajno utiču na rad možda se mora razgovarati i sa rukovodećim osobljem, komisijom za osoblje, ili upravnim odborom ili drugim rukovodećim telom. Niko ne treba da zna više nego što je potrebno za rešavanje posledica neke situacije vezane za posao.

PODRŠKA U KRIZNIM SITUACIJAMA

Kriza ili ozbiljan problem u ličnom životu osobe neizbežno će uticati na posao. Odgovornost osobe koja rukovodi u ovoj situaciji je sledeća:

1. da bude tu kada je potrebno saslušati osobu;27.da predloži moguće izvore podrške, saveta ili praktične pomoći;28.da pomogne osobi da odluči šta i kako drugim ljudima na poslu nešto reći;

29.da ponudi, prema potrebi, smanjeni ili izmenjeni obim posla, bolovanje, kao izraz razumevanja, ili neko drugo odsustvo, ili druge aranžmane vezane za posao.

Kada je osoba pod velikim stresom, važno je da osoba koja rukovodi prihvati ozbiljnost situacije, a ne da je ignoriše, ili da joj ne pridaje odgovara juću težinu. Osoba koja rukovodi mora da drži u potpunoj tajnosti sve lične stvari osobe koje ne utiču neposredno na posao i da vrlo diskretno otkrije one stvari koje utiču na posao.

SUPERVIZIJA KOJA NIJE VEZANA ZA RUKOVOĐENJE

Supervizija koja se pominje u ovom poglavlju se često naziva supervizijom vezanom za rukovo đenje jer je direktno povezana sa rukovođenjem organizacijom kao celinom i rukovođenjem radom pojedinca/ke u okviru organizacije.

Supervizija koja nije vezana za rukovođenje

podrazumeva da supervizor/ka nema neposre dnu vezu sa rukovođenjem radom pojedinca/ke, a možda nema čak ni direktnu vezu sa organi zacijom. Još jedan model supervizije koji nije ve zan za rukovođenje je grupa za pružanje podr ške čiji je cilj pružanje podrške zaposlenoj osobi, a ne rukovođenje njenim/njegovim poslom.

Situacije gde se zahteva supervizija koja nije vezana za rukovođenje podrazumevaju:30.pružanje podrške osoblju koji obavljaju viso ko stresne poslove, gde, možda, ne bi bilo pri-

mereno da osoba koja rukovodi, ili neko iz upravnog odbora pruži podršku (što se nekadnaziva spoljnom supervizijom);

31.pružanje podrške osobi na rukovodećem položaju, tamo gde nema člana/ce upravnogodbora koji je u mogućnosti ili je voljan/a da to učini;

32.pružanje profesionalnog uvida, naročito u situacijama koje podrazumevaju složen itemeljan socijalni rad, a naročito kada osoba koja rukovodi nema potrebno profesionalnoiskustvo (što se nekad naziva terapeutskom supervizijom ili socijalnom supervizijom).

Čak i kada postoji supervizija koja nije vezana za rukovođenje ili socijalna supervizija, treba da postoji i supervizija osobe koja rukovodi. Bez nje rad nekog lica se ne usmerava u bitnoj meri. To ne mora da predstavlja problem dok se posao dobro obavlja, ali teškoće mogu da iskrsnu kada rezultati osobe koja rukovodi nisu odgovarajući, a niko nije odgovoran da to uoči i da nešto preduzme.

Supervizija koja nije vezana za rukovođenje sku pa je u smislu vremena koje se troši, a isto tako, i u odnosu na novac. Taj novac treba da obezbedi organizacija samo ako postoji opravdan razlog za to. Ostalo osoblje, koje smatra da im je potrebna spoljna podrška, treba da razmotre lično savetovanje, terapiju, grupe za samopomoć ili druge izvore lične podrške.

Veze sa organizacijom

Odnos između supervizije koja nije vezana za ru kovođenje i supervizije vezane za rukovođenje

ili upravnog odbora mora biti pažljivo razrađen. Supervizija koja nije vezana za rukovođenje može osoblju otvoriti mogućnost da razgovara i razmišlja o određenim situacijama, ali odgovo rnost za sprovođenje promena i dalje ostaje u okviru organizacije.

U slučaju supervizije koja nije vezana za ruko vođenje, supervizor/ka ponekad nema nikakve veze sa organizacijom ili sa osobom koja rukovo di organizacijom; sve što se kaže na takvom sa stanku je poverljivo i odgovornost je člana/ce osoblja da sprovede u delo sve promene putem uobičajenih kanala rukovođenja.

Druga krajnost je postojanje direktnih veza, pri čemu supervizor/ka prenosi osobi koja rukovodi, ili predsedavajućem/oj upravnog odbora šta je rečeno i oko čega je postignuta saglasnost na svakom sastanku. Očigledno je da ovde treba razmotriti složena pitanja poverljivosti i odgovo rnosti.

VOLONTERI/KE l PRIVREMENO ZAPOSLENI IZ DRUGIH ORGANIZACIJA

Redovni volonteri/ke, ili volonteri/ke koji rade duže treba da imaju iste mogućnosti u pogledu sastanaka sa supervizorom/kom i podrške kao plaćeno osoblje. Ovaj proces, možda, treba pri lagoditi njihovoj specifičnoj situaciji.

Može biti nezgodno "nadgledati" volontere/ke koji duže rade, ili ljude iz drugih preduzeća, ilione iz industrije koji privremeno rade u organi zaciji. Ali, posle početne nelagode i otpora, obe strane obično zaključe da su ovi sastanci vrlo korisni, kako za pojedinca/ku, tako i za organi zaciju.

Za volontere/ke koji rade kraće vreme ili privre meno često je od pomoći da imaju redovne sa stanke "oči u oči" gde se razmenjuju informacije, prvenstveno kako bi se čulo od volontera/ki kako se osećaju, da bi se oni zvanično pohvalili i da im se zahvali na njihovom radu, a i da bi se obezbedilo stalno mesto na kojem se može diskutovati o mogućim problemima.

Ako organizacija koristi volontere/ke kojima je naročito potrebna podrška (na primer, ljude koji nikada nisu radili plaćene poslove, ili oni koji imaju teškoće sa učenjem ili potrebe vezane za mentalno zdravlje) mora im se dati odgovarajuće dodatno vreme za uvođenje u posao, podršku, superviziju i obuku.

Neodgovarajući volonteri/ke

Nekim volonterima/kama može nedostajati stru čnost ili znanje potrebno organizaciji. U većini slučajeva, to se može prevazići obukom, ili tako što će se osobi dati drugi zadaci. Ali, nekim volonterima/kama će, možda, biti potrebno više obuke ili pomoći nego što organizacija može opravdano da pruži. Važno je da se to prizna, a ne da se zanemaruje i dozvoli da volonter/ka posta ne samo finansijski teret za organizaciju.

Reći volonteru/ki da on/a ne odgovara za posao neprijatan je zadatak. Biće lakše ako je moguće jasno objasniti šta organizacija može da ponudi osobama koje volontiraju, šta joj je od njih po

trebno, i zašto za tu osobu ne može da se nađe mesto. Možda će biti moguće predložiti drugu organizaciju, koja više odgovara toj osobi, ali to nikad ne treba raditi ako je verovatno da će on/a i tamo biti odbijen/a.

I pored toga što može izgledati okrutno odbiti volontere/ke, verovatno je na duži rok okrutnije držati ljude čije će samopouzdanje biti polju ljano zato što stalno rade pogrešno i stavljaju im se zamerke.

OCENJIVANJE RADA OSOBLJA

Sastanci sa supervizorom/kom bave se pretežno dnevnim, nedeljnim ili mesečnim problemima ili pitanjima. Ocenjivanja rada osoblja ili analize rade se jednom ili dva puta godišnje i bave se dugoročnim predviđanjima, pružajući osoblju i osobama koje prate rad mogućnost da detaljnije razmotre šta osoblje misli o svojim poslovima, razvoju svoje karijere i organizaciji u celini. U načelu, ove ocene su formalnije nego sastanci sa supervizorom/kom, i može da ih vodi osoba koja rukovodi, ili član/ca upravnog odbora zajedno sa ili umesto uobičajenog supervizora/ke.

Ocene u principu treba da se daju:24.nekoliko nedelja nakon što je član/ca osoblja počeo/la da radi i. ponovo, nekoliko nedelja

kasnije (ako postoji period probnog rada, negde na polovini i malo pre kraja ovog pe -rioda);

25.šest meseci kasnije;26.nakon toga, jednom godišnje.

Jedna osoba u organizaciji treba da bude nadle žna da vodi računa o tome kada je vreme za oce-njivanje i da obaveštava člana/cu osoblja i osobu koja će dati ocenu.

Terminologija ocenjivanja

Ocenjivanje rada osoblja, ili analize često se dru gačije zovu, ili se mešaju sa nečim drugim. Kao i sa velikim delom žargona koji se koristi u upravl janju, nema saglasnosti oko toga šta znače reči i zamisli, a razlike koje su nabrojane u donjem tekstu često su nejasne.27.Supervizija: neprekidan proces, koji se u načelu bavi relativno kratkoročnim pitanjima

vezanim za rad pojedinca/ke.28.Organizaciona analiza, organizaciona procena, strateška analiza, programska anali za:

bavi se time šta je organizacija uradila i šta želi da uradi. Može da vodi ka planu razvoja,ili ka strateškom planu .

29.Analiza procesa ili procena procesa (pone kad se naziva i organizacionom analizom):bavi se time kako ljudi komuniciraju, kako se donose odluke i da li organizacione ili timskestrukture i procedure treba da se menjaju.

30.Procena posla: procenjuje relativne zahteve poslova u okviru organizacije, često u odnosuna okvir usaglašen izvan organizacije. Obično se radi kada se preispituju platni razredi.

31.Analiza posla: procenjuje da li se posao koji pojedinac/ka obavlja promenio i, ako jeste,kako treba izmeniti opis posla da bi odražavao te promene.

32.

1. Analiza plata ili analiza nagrada: procenjuje da li je plata odgovarajuća za određeni posao(naročito nakon što je urađena analiza posla).Ako ima nedoumica, možda će biti potrebna procena posla.

2. Analiza učinka, ili ocenjivanje učinka: pro cenjuje koliko je dobro ili loše obavljen posaoi da li su ciljevi ostvareni. Izraz može da se odnosi na pojedince/ke, određenu službu, timili na organizaciju u celini. Analize individu alnog učinka mogu da budu povezane sapovećanjem plate (plaćanje po učinku).

3. Analiza potreba za obukom: procenjuje ka kva obuka je potrebna ili poželjna da biosoblje kao grupa, ili svako za sebe mogli bo lje da obavljaju svoj posao, ili da se razvijaju.

4. Ocena rada osoblja, ili analiza osoblja: onako kako se koristi u ovoj knjizi, slična je superviziji, ali je dugoročnija i bavi se krupnijim pitanjima. Obuhvata aspekte analize indivi dualnog učinka, ali ide dalje od toga šta je osoba uradila i koliko dobro; ona takođe obu hvata analizu individualnih potreba za obu kom i, eventualno, analizu posla. Težište je na mogućnostima razvoja pojedinačnih osoba u okviru organizacije.

Povezivanje ocene rada osoblja sa povećanjem plate složeno je pitanje. Osoblju je teško da budu iskreni u procenjivanju svog napretka i proble ma ako znaju da povećanje plate zavisi od onoga što oni kažu. Osoba koja rukovodi, takođe, može oklevati da se pozabavi problemima, ako on/a znaju da povišica plata osobe može da bude ugrožena i da osoba može da se demorališe zato što nije dobio/la povišicu. U malim organizacijama skoro uvek je bolje imati dogovo rene nivoe plata i dogovorene godišnje povišice, a ne pokušavati da se povišice vežu za učinak ili produktivnost.

Priprema za ocenjivanje rada osoblja

Kao i kada su\u pitanju sastanci sa supervizorom/kom, ocenjivanje rada osoblja je delotvornije ako su svi koji u tome učestvuju proveli neko vreme u pripremama. Jedan od načina da se to podstakne, je standardni paket pitanja za člana/cu osoblja, osobu koja rukovodi i supervizora/ke (ako to nije ista osoba). Pitanja treba da čine osnovu ocenjivanja, ali ocenjivanje ne treba da bude skup na kojem će se postavljati pitanja i davati odgovori. Pre ocenjivanja, član/ca osoblja i osoba koja rukovodi treba dobro da razmisle koja pitanja su važna i da pribeleže neku posebnu tačku koju žele da obuhvate. Možda najvažniji aspekt pripreme jeste ne zabo raviti da je pohvala koren ocenjivanja. Sastanak na kome se obavlja ocenjivanje treba, pre svega, da bude mogućnost da se oda priznanje osobi za njene kvalitete i dostignuća i da se to iskoristi za dalji napredak.

Promene od poslednjeg ocenjivanja rada8. Čime ste najzadovoljniji od poslednjeg ocenji vanja?9. Koliko ste, po Vašem mišljenju, blizu ostvari vanju ciljeva postavljenih pri poslednjem

ocenjivanju?10.Šta se od tada poboljšalo?11.Šta se od tada pogoršalo?

Za prvo ocenjivanje od kada je osoba počela da radi:12.Kako Vam izgleda raditi ovde?13.Kako je ovaj posao ispunio, ili nije ispunio Vaša očekivanja?

Vaš posao14.Kako Vam izgleda Vaš posao u celini?15.Da li postoje neki određeni aspekti Vašeg po sla zbog kojih ste zadovoljni ili nezadovoljni?16.Da li mislite da imate suviše ili premalo posla?17.Da li shvatate koji zadaci imaju prioritet?18.Da li mislite da su Vam potrebna dodatna znanja ili iskustvo koji bi Vam pomogli da

bolje obavite svoj posao?19.Kako bismo mi mogli da Vam pomognemo da steknete ta znanja ili iskustvo?20.Možete li da koristite opremu koja Vam je potrebna za posao?21.Možete li da sačinite neophodan pisani mate rijal?22.Da li smatrate da radite dosta rutinskih poslo va, kao što je pranje sudova?

Ostatak organizacije23.Da li od mene dobijate potrebne informacije?24.Da li dobijate potrebne informacije od ostalih zaposlenih, drugih timova i odbora?25.Da li smatrate da ima dovoljno mogućnosti da učestvujete u odlučivanju o svom poslu, kao i

o timu i organizaciji?

Naše mere i procedure33.Da li mislite da shvatate našu filozofiju i vrednosti i naš pristup poslu?34.Da li ste zadovoljni time kako se Vaš posao uklapa u ovu filozofiju?35.Da li mislite da razumete aktuelna zbivanja na lokalnom i nacionalnom nivou, koja bi

mogla da utiču na nas?36.Da li imate ideje o tome kako bi trebalo da se razvijamo kao organizacija?37.Da li postoje teme za koje biste želeli da su razmatrane na sastancima zaposlenih?

Odnosi sa drugim ljudima1. Postoje li neki korisnici/e/ članovi/ce sa koji ma posebno rado, ili nerado sarađujete?2. Postoje li neki članovi/ce osoblja sa kojima posebno volite ili ne volite da radite?3. Šta mislite o svom poslovnom odnosu sa svo jim supervizorom/kom?4. Šta mislite o svom poslovnom odnosu sa mnom?5. Šta mislite o osoblju koje treba da nadzirete?6. Da li u okviru organizacije dobijate potrebnu podršku? Ako ne, šta Vam je još potrebno?

Odnosi sa drugim organizacijama7. Da li ste u kontaktu sa drugim organizacijama ili agencijama za koje treba da znate?8. Da li shvatate kako se naš rad uklapa u rad drugih organizacija i koliko se razlikuje od

rada drugih organizacija?

Vaši dugoročni planovi

9. U kom pravcu biste želeli da se Vaš posao razvija?10. Da li ste razmišljali o dugoročnim planovima vezanim za Vašu karijeru?11. Da li postoje načini da Vam organizacija pomogne u razvoju karijere?

Period nakon ocenjivanja rada

Izveštaj o periodu nakon ocenjivanja mogao bi da obuhvata odeljke sa sledećim naslovima. Bilo koja tačka ovog izveštaja treba da sadrži vreme nski okvir i podatke onoga ko će se njome baviti. Vremenski okvir može da se odnosi na period odmah nakon ocenjivanja rada, ili da bude veoma dugoročan.33.Izmene u poslu

34.Izmene u procedurama organizacije

35.Druge organizacione promene

36.Obuka i druge mogućnosti za učenje

37.Drugi zadaci ili ciljevi.

Izveštaj o periodu nakon ocenjivanja rada treba da se završava napomenom o mesecu kada treba obaviti sledeću analizu. On treba da bude otku can (ako je neophodno) u dva primerka koje tre ba da potpišu član/ca osoblja i osoba koja rukovo di. Prvi primerak ide članu/ci osoblja, a drugi potpisani primerak u lični dosije osobe, sa foto kopijama, ako je potrebno, za osobu koja rukovo di, odnosno, supervizora/ke.

Izveštaj o periodu nakon ocenjivanja treba da se, po potrebi, razmatra na sastancima sa supervi zorom/kom i treba da stvori polaznu tačku za sledeće ocenjivanje.

Čak i ljudi koji su protiv ideje o ocenjivanju osoblja često bivaju pridobijeni nakon prvih go-.dinu ili dve. Tipičan komentar glasi "Nisam ni shvatao koliko mnogo sam postigao/la i prome-nio/la u toku protekle godine."

AKO PROBLEMI l DALJE POSTOJE

Čak i uz dobre procedure za superviziju i ocenji vanje i mogućnosti za obuku, učinak nekih članova/ca osoblja može i dalje da bude slab. Gde je greška i šta može da se učini povodom toga?

Nesposobnost za obavljanje posla

Osoba može da bude nesposobna da obavlja po sao ili određene zadatke u okviru posla. Može li ono što je teško da uradi neko drugi? Može li posao u celini da se promeni? Da li bi pomogla dodatna obuka ili podrška? Može li osoba da bude prebačena na drugo radno mesto?

Ako postoji bar jedno "da", tu mogućnost treba ispitati. Ali, ako su svi odgovori "ne", osoba će morati da ode. Otkaz je izuzetno neprijatan i niko ne želi da učestvuje u tome. Treba učiniti sve da bi se izbegla situacija u kojoj je otkaz neo phodan. Ali, ako posao mora da bude obavljen, a

dotična osoba ne može da ga obavi, organizaciji i njenim službama, dotičnoj osobi i drugom osoblju i zadržavanje te osobe na poslu nanosi štetu.Ako može da se dokaže da je zaposleni/a ne sposoban/a da obavi posao, postoji zakonski "opravdan" razlog za otkaz. Da bi dokazalo da su razlozi za otkaz i procedura otpuštanja, sami po sebi, bili opravdani i pravični, organizacija treba da bude u stanju da dokaže da je osobi jasno rečeno daje njen rad nezadovoljavajući, da su joj pružene mogućnosti da poboljša rad i da je upo zorena da će dobiti, ili da bi mogla da dobije otkaz ako se njen rad ne poboljša.

Nedostatak požrtvovanosti u radu

Osoba možda ne želi da valjano obavlja posao. Možda postoji problem motivacije ili stresa, ili sagorevanja na poslu .Ako osoba neće ništa da učini da bi otklonila uzrok teškoća, jedino rešenje je da joj se jasno ukaže šta treba da se uradi i prema ko jim standardima, kao i da bude upozorena da će uslediti disciplinski postupak ako rad ne posta ne zadovoljavajući. To nije prijatno, ali osoba koja ne želi da radi veoma lako može da umanji požrtvovanost i polet svih drugih.

Loše organizaciono rukovođenje

Loše organizaciono rukovođenje može da dopri nese slabom učinku i nedostatku motivacije.12. Supervizor/ka možda nije u stanju, ili ne želi da radi superviziju člana/ce osoblja, tako da

sesastanci sa supervizorom/kom, ocenjivanje i druge procedure koriste nedelotvorno (ili seuopšte ne koriste). Osobi koja rukovodi je potrebna obuka i podrška .

13. Supervizor/ka možda nema ovlašćenje da uvede promene koje su potrebne da bi se oso bi pomoglo da poboljša svoj rad. Treba stvoriti kanale komunikacije između supervizora/ki ionih koji imaju ovlašćenje da uvode promene.

14. Organizacija možda nije jasno stavila do zna nja šta očekuje od osobe. Ona može da upuću je protivrečne poruke, odnosno, da suviše očekuje. ("Želimo da se usredsredite na preventivni rad na terenu"... "Želimo da možemo da Vas nađemo u kancelariji svakog dana.")

15. Organizacija može da ima međusobno suko bljene prioritete, ili suviše njih. Osoblje iorganizacija kao celina moraju više da nauče o planiranju i organizaciji vre mena.

16. Osoblje može da smatra da nije cenjeno i da im se ne pruža podrška u organizaciji. Ako imse ne pruža odgovarajuća podrška, osoblje će, verovatno, raditi na najnižem prihvatljivom nivou i osetiće se otuđenim od tima ili organi zacije.

Ako osoba koja rukovodi nije u stanju, ili ne želi da rukovodi, ili, ako organizacija nije jasno stavi la do znanja koji su njeni prioriteti, član/ca oso blja je osuđen na neuspeh. Kada se to dogodi, neuspeh doživljava i organizacija.

DISCIPLINSKI POSTUPAK l OTKAZ

Disciplinski postupak

Disciplinski postupak treba pokrenuti samo ako su se neformalni razgovori i sastanci sa supervi zorom/kom, uz jasno postavljene ciljeve za pobo ljšanje rada, pokazali nedelotvornim, ili ako je došlo do povrede dužnosti, ili kršenja pravila koje je suviše ozbiljno da bi se njima bavilo na neformalan način.

Disciplinski postupak je važno pitanje koje utiče na moral svih onih kojih se tiče: zaposlenog/e, osobe koja rukovodi i ostalog osoblja. Ali, on mo že, isto tako, da bude demorališući ako discipli nski postupak nije pokrenut u trenutku kada su svi svesni da se posao ne obavlja kako treba, ili da osoba stalno nekažnjeno krši pravila.

U svakoj fazi disciplinskog postupka mora jasno da se ukaže:38.šta nije u redu;

39.šta treba da se dogodi da bi se to ispravilo;

40.koji je krajnji rok za poboljšanje rada;

41.kako će se procenjivati poboljšanje rada i ko će to činiti;42.šta će se "dogoditi, ili bi moglo da se dogodi, ako ne dođe do neophodnog poboljšanja rada.

Disciplinski postupak zbog slabog radnog uči nka pokreće se ako neformalni razgovori i sasta nci sa supervizorom/kom, uz jasno postavljene ciljeve za poboljšanje rada, nisu dali željene re zultate. Disciplinski postupak obično počinje jednom ili dvema usmenim opomenama. I pored toga što se one zovu usmenim, zaposle nom/oj treba dati pisanu belešku, a kopiju prilo žiti u lični dosije zaposlenog/e. U njoj treba jasno da se navede daje to prva faza disciplinskog po stupka.

Ako se učinak ne popravi, sledeći korak mogu biti nove usmene opomene, jedna ili dve zvanične pisane opomene.Slučajevi manjih kršenja pravila, kao što je, na primer, stalno zakašnjavanje koje ne utiče nepo sredno na usluge koje organizacija pruža kori snicima, obično se rešavaju na isti način. Ozbi ljnija povreda pravila ili politike kuće, kao stoje, na primer, uzimanje minibusa bez odobrenja, može da počne od faze pisanih opomena.

Zaposleni/a i osoba koja rukovodi mogu da se ne slažu oko toga da li je učinak neodgovarajući, ili da li je došlo do povrede dužnosti. Oni treba da razgovaraju o tome, ali o pokretanju disciplin skog postupka, na kraju, odlučuje uprava. Ako se član/ca osoblja ne slaže sa postupkom, procedura o vođenju disciplinskog postupka će precizirati da li je moguća žalba i kako se žalba ulaže.

Konačne opomene i otkaz

Ako se učinak i dalje ne popravlja, ili se pravila i dalje krše, sledeća faza biće konačna pisana opomena u kojoj je jasno navedeno da, u slučaju da ne dođe do poboljšanja rada, može uslediti otkaz. U ovoj fazi, zaposleni/a mora imati pravo žalbe.

Ako se ponašanje te osobe ne popravi u dovo ljnoj meri, sledeća faza je obaveštenje o otkazu.

Osim u slučajevima u kojima je opravdan mome ntalni otkaz (vidi u donjem tekstu), zaposleni/a mora da dobije onaj otkazni rok koji je naveden u ugovoru o radnom odnosu, ili minimalni rok do zvoljen zakonom (ili mora da dobije platu ume-sto ovog otkaznog roka, ako organizacija ne želi da ta osoba nastavi da radi tokom otkaznog roka). Zaposleni/a mora imati pravo žalbe.

Gruba povreda dužnosti

Ova mera mora se primeniti samo u veoma ozbiljnim sluča jevima, kao što je krađa od organizacije ili korisnika/ca, nasilje, grubi rasizam ili seksizam i samo ako ugovor o radnom odnosu predviđa su spenziju. Ako je pod suspenzijom plaćeno osoblje slučajevi veoma ozbiljne povrede dužnosti obi čno se rešavaju putem suspenzije sa punom platom dok se vodi istraga o incidentu. Bilo koji slučaj grube povrede dužnosti mora biti hitno istražen i rešavan, možda uz dovođenje nezavisnih ljudi izvan organizacije da pomognu u istrazi.Ako se dokaže gruba povreda dužnosti, osoba može da bude odmah otpuštena bez ikakvog otkaznog roka i bez plate, pod uslovom da je to predviđeno ugovorom o radnom odnosu. To se zove trenutni otkaz.

Opravdan i neopravdan otkaz

Uz dobre procedure angažovanja, selekcije, uvo đenja u posao, supervizije i analize, kao i dobar program obuke osoblja, verovatnoća da će neko od zaposlenih morati da bude otpušten trebalo bi da bude minimalna. Ako se to ipak dogodi, takav slučaj mora se rešavati što je moguće brže i pra vičnije.

Za sve zaposlene, ma koliko dugo bili zaposleni i koliko god sati nedeljno da rade, otkaz je auto matski neopravdan ako je dobijen:38.zbog bilo čega što ima veze sa njihovom rasom, etničkim poreklom, nacionalnim

poreklom, nacionalnošću, polom, bračnim statusom ili trudnoćom;39.iz neopravdanog razloga koji ima veze sa nji hovim invaliditetom;40.u vezi sa postupkom koji je zaposleni/a pokrenuo u skladu sa zakonskim propisima iz

oblasti zdravstvene zaštite i bezbednosti na radu, zahtevajući neko zakonsko pravo, ilizbog njegovog učešća u sindikalnim aktivno stima;

Zaposleni/a koji je otpušten iz bilo kog od ovih razloga može da tuži organizaciju zbog neopra vdanog otkaza, a ako je otkaz dat na osnovu rasne grupe, pola ili invaliditeta, zaposleni/a će, takođe, moći da ga tuži zbog nezakonite diskri minacije.

Da bi drugi otkazi bili opravdani, za njih mora da postoji opravdan razlog, a organizacija je obave zna da sprovede pošten postupak. Opravdam razlozi su:41.nesposobnost, kada zaposleni/a nije u stanju da uradi posao (možda zbog toga što je posao

suviše težak, ili zato što je osoba suviše bolesna);42.vladanje, kada je ponašanje zaposlenog neprihvatljivo (hronično zakašnjavanje, nepristo jnost

itd.);43.tehnološki višak, kada organizacija više nema potrebu za tim poslom;44.kad osoba ne može da obavlja posao zbog zakonskih prepreka, na primer, vozač/ca ka

miona koji izgubi dozvolu;

45."neki drugi suštinski razlog", kada organizaci ja može da dokaže da je postojao opravdanrazlog za otkaz, makar ne spadao ni u jednu od gornjih kategorija.

Pored opravdanog razloga koji mora da ima, organizacija mora da sprovede pošten postupak.

Nezadovoljavajući rad volontera/ki

Organizacija koja redovno koristi volontere/ke treba da ima jednostavnu, poštenu proceduru za rešavanje problema nezadovoljavajućeg rada ili vladanja. Ona je obično slična disciplinskom' postupku organizacije za zaposlene, samo ima manje faza.

RUKOVOĐENJE RADOM PO UGOVORU

Sve je češća pojava da organizacije ugovorno angažuju tzv. freelancer-e ili spoljne agencije. To može da bude jednokratno, na primer, za neko istraživanje, ili može da bude redovna praksa. Da bi se obezbedilo da se ovim radom pravilno rukovodi:

46.organizacija treba potpuno jasno da stavi do znanja šta želi. kada to želi i koju količinu ikvalitet očekuje (vidi poglavlje o angaiovanju osoblja za preuzimanje posla po ugovo ru);

47.posao, rokovi i standardi treba da budu jasno definisani u ugovoru i u razgovorima izmeđunaručioca posla (organizacija) i izvršioca (free-lancer/ka ili agencija);

48.freelancer/ka ili agencija treba da budu odgo vorni, što je jasno stavljeno do znanja, poime nce određenoj osobi ili grupi koja rukovodi ranim fazama projekta u okviru organizacije;

49.ugovor treba da predvidi redovnu analizu obavljenog posla;50.ugovor treba da precizira šta će se dogoditi ako posao nije obavljen na vreme ili nije

zadovoljavajući.

Vrsta "supervizije" koja se primenjuje za zapo slene i volontere/ke u načelu nije odgovarajuća za freelancer-e, osim ako imaju dugoročan odnos sa organizacijom i dobro su integrisani u stru kturu organizacije. Ali, ako je to slučaj, onda lako može da se dogodi da su oni posmatrano sa pravne tačke gledišta, ti koji su zaposleni, a ne freelancer-i, što pokreće niz važnih pravnih pitanja.

PODSETNIK ZA DOBRO UPRAVLJANJE UČINKOM

Da li je organizacija jasno stavila do znanja šta svaki član/ca osoblja, bilo da je plaćen/a ili volontira, treba da radi, kada bi trebalo to da radi i koji standardi se primenjuju na njegov/njen rad?

Da li je svakome jasno ko je odgovoran za rukovođenje kime i ko kome odgovara?

Da li su problemi sa učinkom člana/ce osoblja uočeni, priznati i razmotreni u cilju njihovog rešavanja, a ne zanemarivani ili tretirani na način koji ne može da pomogne, a to je traženje krivca?

Da li je svakom dozvoljeno da uči na svojim greškama?

Da li postoje redovne mogućnosti za sve zaposlene (uključujući i generalnog direktora) i dugogodišnje volontere/ke da se sastanu sa osobom koja rukovodi, ili sa nekom drugom osobom u organizaciji da bi razgovarali o onome što je postignuto, kao i o problemima i planovima?Da li postoji jasna procedura za ocenjivanje rada osoblja i da li se dosledno koristi u

čitavoj organizaciji?

Da li je disciplinski postupak organizacije jasan, pošten i primenljiv?

Ako je za rad angažovan neko po ugovoru, da li se taj rad pravilno prati i njime

pravilno rukovodi?