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Jean-Claude ZAGOGROUPE MECAPLAST
La démarche Lean chez Neyr (Groupe Mécaplast)
LA DEMARCHE LEAN
CHEZ
NEYR ( MECAPLAST GROUP)
Les journées régionales de la productique26 mai à ANNECY
JC ZAGO Directeur Plan de Progrès Groupe Mécaplast
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LA DEMARCHE LEAN
• La démarche Lean chez Neyr s’est faite :– En collaboration avec :
PROJET LEAN ENTREPRISE
Ecole Nationale Supérieure des Télécommunications
46 , rue Barrault
75634 Paris Cedex 13
www.lean.enst.fr
– Avec une équipe :– Jean-Marc ANCIAN– Eric LESCAUT– Marc MERCIER
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SOMMAIRE
• Situation initiale p 4• Pourquoi une démarche Lean ? p 5• Le Lean p 7• La démarche p 8• La méthodologie p 9• Libercourt : exemple de mise en EAP p 12• Peterlee : organisation en flux tirés p 19• Facteur clé du succès p 36• Débats
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SITUATION INITIALE
• Neyr groupe familial à l’origine fait partie du groupe Mécaplast depuis 2002 et est resté indépendant en terme d’organisation jusqu’en Déc 2004
• En 2000 , Neyr c’était :– Un CA de 259 ME– 65 % du CA pour l’automobile– 40 % du CA à l’international– 2250 personnes– 11 usines dont 5 à l’étranger
• Neyr , c’était également :– Une profitabilité insuffisante et qui marque le pas – Un endettement trop fort– Des performances inférieurs aux meilleurs concurrents
CHANGER DE RYTHME
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POURQUOI UNE DEMARCHE DE LEAN MANUFACTURING ?
CONSTAT :– Une attente forte des patrons de site conscients de leurs
difficultés– Des sites très autonomes qui ont développé des
méthodologies différentes sans concertation et sans transversalité
– Des sites non homogènes – Méthodologie
– Organisation
– Ressources humaines
– Sur chaque site des plans de progrès qui stagnent
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POURQUOI UNE DEMARCHE DE LEAN MANUFACTURING ?
D’où :
Une démarche de Lean manufacturing
Afin de :• Relancer la dynamique de progrès• Consolider nos fondations• Mettre en place des fondamentaux , des basiques
Bonnes pratiques et transversalité
• Obtenir l’adhésion des directeurs d’usine par un projet ambitieux et nouveau ( viser l’excellence )
• S’améliorer avec l’implication de tous , de l’opérateur au directeur
• Créer un projet d’entreprise
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LE LEAN APPORTE :
UNE VISION GLOBALE DE L’USINE– Vision logistique
• ( flux tiré ,lead time ,organisation zones de stockage ,circuit cariste, lissage …)
– Vision production et maintenance • ( SMED, flexibilité, tableau de marche ,communication visuelle …)
– Vision qualité• ( réactivité , bacs rouges , résolution de problèmes …)
– Vision méthode• ( le standard de travail , …)
– Vision ressources humaines• ( EAP , animation 5S , …)
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LA DEMARCHE
Une démarche en trois phases sur 2 ans– Phase 1 : 6 mois
• Présentation des concepts du Lean
– Phase 2 : 6 mois• Validation des concepts avec des réalisations sur des
sites pilotes
– Phase 3 : 1 an • Généralisations des réalisations sur les sites pilotes
et déploiement sur les autres sites avec consolidation des gains
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LA METHODOLOGIE
APPRENDRE A REGARDER
• Développer les critères visuels de performance :
en visitant une usine , apporter un jugement sur son niveau de performance
• Faire des MIFA : Material and Information Flow Analysis : outil de diagnostic , de représentation , d’adhésion , de formation et d’action
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LA METHODOLOGIE suite …
• METTRE EN PLACE LES BASIQUES– Les bacs rouges– Le tableau de marche– Le 5S– Le tableau de réactions rapides– Le SMED– Les standards de travail– Le flux tiré
• RESOUDRE LES PROBLEMES Afin de pouvoir mettre en place les basiques
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RETOUR D’ EXPERIENCE
• 2 EXEMPLES AVEC DES PROGRES SIGNIFICATIFS :
– Site de Libercourt : 5S – EAP – Performance
– Site de Peterlee : Amélioration des flux
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LIBERCOURT : EXEMPLE DE MISE EN EAP
OBJECTIF :Améliorer les performances de l’atelier de production :
• La qualité • La fiabilité des machines• La propreté• La réactivité• L’implication du personnel
• COMMENT ? Avec un 5S
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LE 5S
• Dans un premier temps mise en place d’un 5S classique mais :
– Cela n’a pas marché car les opérateurs changeaient en permanence de presse et la propreté ne s’est pas maintenue ,pas de réactivité des services supports
D’où
– L’utilisation du 5S comme point de départ de la mise en place des équipes autonomes de production ( EAP ) et de la performance
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5 S , EAP ET PERFORMANCE
Porte d’entrée des EAP– Zone définie– Implication du personnel dans cette zone– Responsabilisation du personnel dans cette
zone– Standardiser les équipements sur les postes de
travail– Améliorer la sécurité et les conditions de travail– Outil performant pour déployer la réactivité et la
communication
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METHODOLOGIE :
• Affectation moule – machine • Découpage de l’usine en secteurs• Affectation des opérateurs à ce secteur • Mise en place d’actions de productivité qui ont
permis de gagner 1 MOD• Ce MOD en trop deviendra animateur du secteur• Mise en place du 5S de manière classique ,
avec cependant :• Un parrain issu du codir pour chaque secteur
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METHODOLOGIE : SUITE
• Mise en place de plans d’actions • Mise en place d’un tableau de réactivité • Petit à petit l’animateur 5S étend son champ
d’action , se développe et développe les opérateurs du secteur – Propreté du secteur– Propreté de la machine – Alerte quand il y a dérive – Alimente les idées d’amélioration– Aide les opérateurs dans le secteur
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METHODOLOGIE : SUITE
Rôle de l’animateur :• Remplace les opérateurs pendant les pauses• Forme les intérimaires • Contrôle les données de production • Relance les équipements lors d’arrêts non
programmés• En début d’équipe fait une tournée de vérification• Suit les rebuts ( bacs rouges )• …• Et ainsi on crée des EAP et l’animateur est un MOD
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RESULTATS OBTENUS
• Alerte aux services support en cas de problème• Meilleure communication • Formalisation des actions • Mise en place de communication visuelle• Implication des opérateurs • Meilleure motivation :
– des opérateurs ( sentiment d’écoute et d’appartenance à une équipe )
– de l’animateur ( la valeur ajoutée à la fonction est passionnante et enrichissante )
– du chef d’équipe qui a un relais dans la gestion des tâches quotidiennes
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PETERLEE
• OBJECTIF :
Produire tous les jours la demande du client
TOUT EN RESPECTANT LA SATISFACTION DU CLIENT
Taux de serviceQualité
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ETAT DES LIEUX : DEBUT 2004
Performance classique au niveau de la production:– Taux de rebuts : 1.5 %– Temps de changement de série : de 30’ à 60’– Batch de 5 jours sur les grandes séries
Problématique au niveau de la logistique – Emballage client insuffisant– Surface de stockage trop importante
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ORGANISATIONDEBUT 2004
PRODUCTION
STOCKAGE EN CARTON:RECONDITIONNEMENT
STOCKAGE PFet
PREPARATION EXPEDITION(2 chapiteaux)
EMBALLAGES VIDES(non abrités)
KATEM (50 Kms)Stockage externe
(PF – SF – Matières –Obsolètes - Sécurité)
ZONE DECHARGEMENT
et DECHARGEMENTCAMION CLIENT
ZONE DECHARGEMENT
et DECHARGEMENTNAVETTE KATEM
(Minimum 1 fois/jour)
Schéma des Flux
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PROBLEMES RENCONTRES
– Cartons et pièces abîmés– Erreurs de référence– Non fiabilité des stocks– Coûts logistiques élevés ( flux cariste important entre
production et le stockage des produits finis )– Emballages stockés à l’extérieur ( humidité …)– Sécurité au niveau gerbage– Navettes nombreuses avec la plateforme extérieure
=> Investissements prévus dans le budget 2004:– Bacs plastiques pour Toyota– Nouveau bâtiment couvert pour stockage des
emballages
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M.I.F.A INITIAL
material orders
5 ton lots per delivery
only product w ith this material 1 w k f irm orders runs Tuesday to Tuesday order received
2 w eek lead time before 12:00 noon
export once per w eek
schedule changing all the time
Material: 5T23N CABLE DUCT LH/RHPart Weight: 53.15g Daily Req= 860
PLAN ISSUED EVERY THURSDAY
EVERY DAY MONITOR AGAINST MRP
1 x Delivery
per w eek
Logistics Production Quality
shift meetings x3
1 x Delivery
per w eek
10m 5m 25m MACHINE 1m 30m 15m 20m 10m 100m28 sec
goods inw ard
material store
material station
change time 50 min
W.I.P Label verif ication
Storage Lane
Decant Delivery Preparation
05 Dispatch
800kg 250kg Scrap 1.8% 1200parts 4000parts 1000parts
17.5days 5.4 days 1.3 days 4.6 days 1.1days 1 day
29.9 days
28 sec 28 sec
Runs once per week
CUSTOMER export
CUSTOMERSUPPLIER
KATEMS EXTERNAL STORAGE
Daily Meetings
MRP
PRODUCTION PLANNING
3
2
1 Information on system incorrect qtys and orders
1
Fork lift truck not in use
good use of separation lh & rhd
Poor Housekeeping Health & Safety
Lack of F.I.F.O
Wasted time"PEOPLE" and card board
"ENVIROMENTAL waste"
Storage cost and
transportation costs
QUALITY Open
boxes etc
Wasted time"PEOPLE" and card board
"ENVIROMENTAL waste"
Storage cost and
transportation costs
Lack of F.I.F.O
Poor Housekeeping Health & Safety
Poor Housekeeping Health & Safety
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Hand feed machine from
dryer not connected to
system
plan changes due to inacurate information
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LE LEAN à PETERLEE
• Actions sur la diminution du lead time• Actions sur l’élimination des gaspillages • Actions sur la diminution des stocks
– Production ( diminution de la taille des lots )• SMED• Fiabilité du process• Amélioration des postes de travail
– Logistique• Comprendre le stock• Lisser les variations du client
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RESULTAT SUR LES PRESSES LEAN
10 à 15 minutes de Temps de chgt de moule
4 à 6 chgts de moules par jour et par presse
T.R.P: 91%
Rebuts: 1.1%
Mais sans une incidence réelle sur nos stocks
d’où notre nouvel axe de travail => le stock
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LE STOCK
Comprendre le stock:
Stock de fonctionnement
Tampon variation clientTampon problèmes process
Stock sécurité
Zone de préparation camions
Pool stock
Shop stock
Plateforme
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LE LISSAGE
DESCRIPTION
BATTERY TRAY Week 41 Week 42 Week 43
Mo Tu We Th Fr Mo Tu We Th Fr Mo Tu We Th Fr
Batch 520 520 520 520 520 494 494 494 494 494 494 494 494 494 494
Customer Order 494 468 520 494 520 520 494 520 494 520 494 520 494 468 520
Pool stock= 156 p 182 234 234 260 260 234 234 208 208 182 182 156 156 182 156
Pool stock min= 104 p
Poll stock max= 260 p
Le lissage permet:• De ne pas subir les variations du client dans l’atelier de prod• De limiter la taille du shop stock• D’organiser la logistique
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M.I.F.A IDEAL
Le M.I.F.A idéal: sur le coin d’une table
Presse
Shop stock
Zone prépacamion
Pool stock
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REORGANISATION DU STOCKAGE
• Création des différentes zones de stockage :
– Shop stock en pied de machine
– Pool stock avec mini - maxi
– Zone de préparation camion
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REORGANISATION DE LA LOGISTIQUE
• Emballages vides– Retrait de la boucle des emballages en trop
• Réorganisation stockage extérieur
• Réorganisation flux internes – Semi fini– Circuit cariste
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NOUVELLE ORGANISATION
PRODUCTION
PREPARATION EXPEDITION
POOLSTOCK
KATEM (50 Kms)Stockage externe
(Sécurité)
ZONE DECHARGEMENT et DECHARGEMENTCAMION CLIENT
ZONE DECHARGEMENT
et DECHARGEMENTNAVETTE KATEM
Schéma des Flux
Emballagesvides
Clients(abrités)
EmballagesVides
Zone deStockageexterne
des emballageshors circuit(en trop)
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PROCHAINE ETAPE: TIRER LES FLUX
Refaire un MIFA plus détaillé
Puis :
Organiser des prélèvements réguliers Passer en KanbanMettre un séquenceur
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RESULTATS
Atelier de production:– Amélioration du niveau qualité: 1% – Augmentation du nombre de changement de
moule:• 500 changements par mois (novembre)• Prévu:
– 750 par mois (1er trimestre 2005)– 900 par mois (4eme trimestre 2005)
– Diminution du temps de changement de moule: 18’ en moyenne
– 5S => atelier clair et propre
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RESULTATS
Logistique:– Non investissement:
• de bacs pour Toyota• d’un bâtiment de stockage pour les emballages
vides
– Diminution:• des coûts logistiques: perceptible début 2005• du niveau des stocks => CASH
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CONCLUSION
Nous avons obtenus des résultats importants mais partiels :
– Le chemin est tortueux et difficile– Pour avoir des résultats probants et franchir un gap , il faut
travailler en même temps sur :» L’environnement des postes de travail» La qualité» La fiabilité du process» Les flux
– Et tout cela en impliquant le personnel
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FACTEUR CLE DU SUCCES
Le facteur le plus déterminant pour la réussite de la démarche :– La motivation et l’attitude du directeur du site
• Sa vision • Son implication :
– Soutenir ses équipes dans la démarche Lean et les aider à résoudre les problèmes
– Produire des gens avant de produire des pièces – Une présence continue dans l’usine – Encourager les actions et débattre de points spécifiques
