1_motivacija_odlican_latinica

8/13/2019 1_motivacija_odlican_latinica

1/18

S E M I N A R S K I R A D

Predmet: UVOD U MENADMENT

Tema: MOTIVACIJA

SADRAJ

Uvod ................................................. .................................................. ................. str.1

1. Definiranje pojmova ................................................ ................................... str.2

1.1. Motivatora ................................................. ....................................... str.3

2. Razvoj teorije motivacije ............................................... ........................... str.3

3. Poticanje uspjenosti na radu ............................................................ str.11

4. Upotreba motivacijskih tehnika ............................................... ........... str.11

4.1. Materijalne kompenzacije ................................................ ........... str.124.2. Plata kao faktor motivacije .............................................. ........ str.12

4.3. Nematerijalne kompemzacije ................................................ ....... str.14

5. Voenje kroz motiviranje .......................................................................... str.15

Zakljuak ................................................. .................................................. ...... Str.17

Literatura ................................................. .................................................. ... str.18


2/18

U V O D

Upravljanje i razvoj ljudskih resursa postaje sve znaajnije zbog novog mjesta i uloge ovjekau svim drutvenim procesima iu njihovom upravljanju.Motivacija zaposlenika postaje temeljsuvremenog menadmenta ljudskih resursa jer se jedino izgradnjom kvalitetnogmotivacijskog sustava moe pomoi organizaciji da povea svoju konkurentsku sposobnost i

vrijednost.Dosadanji koncept motivacijskih tehnika je nedovoljno fleksibila, pa je potrebnorazviti i uvesti nove, koje e svojom raznovrsnou dovesti do visoke motiviranosti izadovoljstva zaposlenika ime e se istovremeno ostvariti uspjeno poslovanje.Primjenomznanstvenih dostignua na podruju motivacije moe se znatno doprinijeti poveanjumotivacije i zadovoljstva zaposlenika.Motivacija zaposlenih nije samo psiholoki i socioloki

problem rada i radnog ponaanja.Uzrok odreenog ponaanja ovjeka je unutarnji psiholokipokreta koji ga tjera na neku aktivnost, pa uinak pojedinca ne zavisi samo od njegovesposobnosti ve i od njegove motivacije.Zadatak menadera je da shvati ljudsku sloenost,motivacijske teorije i da ovisno od okoline izabere i primjeni materijalne i nematerijalne

motivacijske tehnike.

1. Definiranje pojmova

Da bi se proces motivacije za rad lake i obuhvatnije shvatio i analizirao potrebno je prijesvega definirati osnovne pojmove: pojam motiva, procesa motivacije i motivacije za rad.

Postoje razliita shvaanja pojma motiva, a jedno od najeih motive definira kao unutarnju

pokretaku snagu ovjeka koja potie i usmjerava njegovo ponaanje.Motivi se estopoistovjeuju sa potrebama, stavovima, interesima, ciljevima.U osnovi svakog motiviranogponaanja stoji potreba koje ovjek postaje svjestan i ijem zadovoljenju tei.

Motivacija je proces svjesnog pokretanja i usmjeravanja aktivnosti ovjeka ka ostvarenjuodreenog cilja.Svaki proces motivacije se moe objasniti na dva naina, u uem iu iremsmislu. U uem smislu to je proces koji se ostvaruje izmeu potrebe i cilja.U irem smislu to

je proces od poetka spoznaje odreene potrebe, shvaanja njezine neophodnosti, pa sve donjenog zadovoljenja, ime se inicira nova potreba.Tako se ostvaruje motivacijski ciklus

ponaanja, koji se moe shvatiti kao krug koji poinje javljanjem neke potrebe, a zavrava seostvarenjem cilja. Izmeu potrebe i cilja se nalaze prepreke koje motivacijskim ciklusom


3/18

treba savladati. Kod niih motiva motivacijski ciklus je jednostavan, dok je kod viih motivasloen i sadri niz fiziolokih i psiholokih transformacija.

Poto je motiv izazvan i aktivnost pone da se ostvaruje moe doi do toga da on budezadovoljen i nezadovoljen. Posljedice su razliite.Stalno zadovoljavanje motiva ohrabrujelinost, ona stjee povjerenje u sebe.Nezadovoljavanje motiva dovodi do nezadovoljstvaovjeka koji gubi povjerenje u sebe i pasivizira se.

Moe se zakljuiti da su motivi i ciljevi osnova svakog motiviranog ponaanja, meusobno suvrsto povezani.Motivacija za rad predstavlja sustav metoda, postupaka i radnji kojima se

potie, usmjerava i pojaava odreeno ponaanje radnika u procesu rada u cilju ostvarivanjapovoljnijih efekata. U osnovi svake motivacije za rad nalaze se motivi. Postoji neogranienbroj motiva, vrlo raznovrsnih po svom karakteru, znaaju, intenzitetu, trajnosti po mogunostii nainu zadovoljavanja.Zbog toga postoje razliite podjele i sistematizacije, a najea je

podjela na: bioloke (uroene, primarne, osnovne ili bazalne) i drutvene (steene,sekundarne, izvedene).

Bioloki motivi se zasnivaju na biolokim potrebama (potreba za hranom, vodom, snom...).Takoer u bioloke motive ubrajaju se i oni koji poivaju na potrebi za odmorom,kretanjem, izbjegavanjem bola, zatim tu spada i materinski motiv, seksualni motiv i

dr.. Bioloki motivi potiu iznutra i postoje kod svakog ovjeka.Zadovoljavanje ovih motivaje uvjet opstanka ovjeka i ljudske vrste.Socijalni motivi poivaju na socijalnim odnosno psiholokim potrebama.To su steeni motivikoji se stvaraju u procesu socijalizacije.Karakteristika socijalnih motiva je da se oni mogu

zadovoljiti samo u okviru drutvene zajednice.Nezadovoljavanje tih motiva ne ugroavaopstanak ovjeka ve dovodi do stanja psihike napetosti dok njihovo zadovoljavanje olkavarazvoj i progres.Najznaajniji socijalni motivi su: motiv sigurnosti,motiv za pripadanjem iljubavlju., Motiv za samostalnou i uivanjem, motiv za samopotvrivanje i dr..Neki

bioloki motivi danas su zahvaeni procesom socijalizacije.Ostvarivanje mnogih biolokihmotiva vri se pod utjecajem drutvenih, kulturnih, povijesnih i drugih faktora

1.1.MotivatoraMotivatora su situacije i sredstva kojima se aktiviraju ili zaustavljaju odreene

aktivnosti. Oni ne izazivaju neku aktivnost ve je samo aktiviraju i usmjere.Dakle, oninisu uzronici aktivnosti nego njeni podstrekai i ohrabrivai.Potrebe postoje i bezmotivatora, ali je zainteresovanost za njihovo zadovoljavanje nedovoljna. Djelovanje

motivatora pojaava te potrebe.esto se ne pravi dovoljna razlika izmeu motiva imotivatora iako je rije o pojmovima razliitog znaenja.Motivi su potrebe, a motivatorasu sredstva za zadovoljenje tih potreba.

Motivatora se nazivaju i stimulatori i poticaji i dijele se na pozitivne i negativne. Za

razliku od pozitivnih motivatora koji potiu odreene aktivnosti, negativni motivatora ihometaju, usporavaju, onemoguavaju i oteavaju.

Za radnu motivaciju poseban zbaaj imaju radni motivatora.Njihovo djelovanje nazaposlenike je neujednaena i ovisi od mnogih faktora i okolnosti.Zbog toga menaderi


4/18

moraju stalno da preispituju domete moguih motivatora na motivaciju zaposlenika kakobi pravovremeno poduzimali poteze koji proistjeu iz promijenjenih okolnosti ipromjenjenog djelovanja pojedinih motivatora. to se tie hijerarhije motivatora, onisvoje mjesto na hijerarhijskoj ljestvici zauzimaju ovisno od broja i znaaja potreba koje senjima mogu zadovoljiti. Motivator kojim se zadovoljava vei broj potreba zauzima viemjesto u odnosu na motivator kojim se zadovoljava manji broj potreba. Dakle, pozicija

motivatora na hijerarhijskoj ljestvici ovisi od njihove vrijednosti, koja je proporcionalna

njihovim mogunostima da zadovolje odreene ovjekove potrebe.Vrijednost radnih motivatora ovisi i od broja zaposlenih na koje se odraavaju.to je viezaposlenih na koje odreeni motivator utjee vea je i vrijednost tog motivatora.

2. Razvoj teorije motivacije

Organizacijska iskustva jo od daleke prolosti pokazuju da su rad, borba ili drugi obliciponaanja pripadnika organizacija pokretani vrlo raznovrsnim motivima.Velikevojskovoe raznih vremena, kao i veliki poduzetnici, znali su da njihove sledbenke nekad

pokree strah, a nekad nada, nekad opipljiva materijalna korist, a nekad suosjeanje iliosjeaj pripadnosti, jednom duboka sumnja, a drugi put vjera u uspjeh ili pobjedu.Ipak, u

pojedinim razdobljima i pojedinim vrstama organizacija prenaglaavana je vrijednostjednih motiva na raun drugih, obino u funkciji neke ideoloke orijentacije,

organizacijske doktrine ili poslovne filozofije. Tako je u prvim desetljeima 20.stoljea, uokviru uenja o znanstvenoj organizaciji rada, prevladavalo stajalite da je najmljeniindustrijski radnik motiviran iskljuivo zaradom, odnosno, plaom.Taj koncept radnikakao ekonomskog ovjeka je separatizovao ekonomsku motivaciju zaposlenih u radnimorganizacijama od ostalih aspekata motivacije, koji su se ispoljavali u njihovom

obiteljskom ivotu i drugim privatnim sferama.

Osniva ove, klasine teorije organizacije, smatra se FWTaylor.Klasina teorijaorganizacije u svezi s motivacijom predvia daukoliko se radnicima ponudi materijalnistimulans, onda e ga oni izabrati kao sredstvo za poveanje proizvodnje i produktivnostirada.

Istraivanja koja su izveli Elton Mayo, Fritz Retlisberger, i William Dixon u tvorniciHawthorne, Western electrick company, blizu Chicaga u mnogome su osporili klasinuteoriju organizacije.Ova teorija nosi naziv NEOKLASINA teorija organizacije i poela

je tak osto je serija Hawthorn studija otkrila motivacijska snaga ljudskih odnosa. Ove

studije su poele eksperimentalnim istraivanjem utjecaja radnih uvjeta, duine radnogdana, broja i duljine pauza u radu, i slinih inilaca, na produktivnost.Iz rezulata ovogistraivanja proizilazi da uposleni uskaluju svoj rad i ponaanje u organizaciji prije sa

socijalnom sredinom nego s fizikim uvjetima, odnosno, da motivacija za rad usuvremenim organizacijama ovisi ee od socijalnih potreba nego od ekonomskih.


5/18

Stvarajui teoriju X i teoriju Y, McGregor je pokuao izbjei nedostatke klasine ineoklasine teorije i da ih meusobno pomiri. Teorija X kree od toga da je prosjeanovjek po prirodi lijen, bez ambicija, ne voli odgovornost, egocentrian je, ravnoduan jeu odnosu na ciljeve organizacije, lakovjeran je, ne mnogo pametan, suprotstavlja se

promjenama, lako ga impresioniraju demagozi, dok po teoriji Y ljudi su motivirani, imaju

mogunost razvoja, sposobnost da preuzmu odgovornost i usmjere svoje ponaanje premaciljevima organizacije.Imajui u vidu koncept teorije Y i teorije X uoava se isti cilj a to

je motiviranje ljudi na postizanje ciljeva organizacije. Razlika je to teorija Y to ini namnogo humaniji nain uz mnogo vee uvaavanje linosti radnika, dok teorija X

postizanje ciljeva vri uz vanjsku kontrolu ljudskog ponaanja i primjenjuje prinudu kaomotivacijski tehniku. Teorija Y se dosta oslanja na samosvijest, samokontrolu,

samokritinost i samoodgovornost.

Teoriju hijerarhije poteba i motiva dao je Abraham Maslov, a kasnije je iz ove teorije

izvedena Aldeferova ERG teorija. Po Maslov, pojedini postupci i cjelina ponaanjasvakog ovjeka motivirani su njegovom tenjom da zadovolji neke svoje potrebe.Motiviili "pokretai" ljudskog ponaanja povezani su s potrebama po principu homeostaze.Toznai da neka ljuska potreba ne djeluje uvijek, ve samo onda kad je nezadovoljena isamo u onoj meer u kojoj nije zadovoljena. Vano je uoiti da su samo nezadovoljeneljudske potrebe motivatora, tj..pokretai odgovarajueg ponaanja.im je neka potrebazadovoljena, ona gubi svoju pokretaku mo.Ako je potreba djelomino zadovoljena,odgovarajui motiv je djelomini oslabljen.U Maslovljevom motivacijski modelu,

osnovne ljudske potrebe svrstane su u sljedee grupe:

elementarne fizike i fizioloke potrebe potrebe za sigurnou potrebe za prijateljstvom, ljubavlju i pripadanju potrebe za potovanjem i samopotovanjem potrebe za samopotvrivanja

Nie potrebe -poev od fiziolokih i potrebe za sigurnou imaju jae motivacijski uinakod viih potreba.Motivacijski uinak svake sljedee vie grupe potrebadolazi do izraaja

poto se prethodno zadovolje nie grupe potreba.Empirijska istraivanja nisu u potpunosti dokazala Maslovljevu teoriju.Prvi od razloga jeto to je teko empiriski grupirati pojedine imbenike, tako da ogovara prethodnoj

podjeli. Drugo, pitanje je da li se ovih pet skupina potreba mogu toliko razdvojiti ili se

one meusobno povezuju i prepliu, a nekada ih je teko praktino razluiti.Tree,empirijska istraivanja pokazuju da potreba vieg ranga moe utjecati na zadovoljstvo

poslom, ak i kada nie potrebe nisu zadovoljene.Naravno, sve ovo ne osporava logikuMaslovljeve teorije i ne sprjeava njenu daljnju primjenu.

Za menadera praktiara ovdje je najvanije da se uoi odnos izmeu motiva zasnovanih


6/18

na zadovoljenju egzistencijalnih potreba (fizioloke i potrebe sigurnosti), motivazasnovanih na zadovoljenju socijalnih potreba (motiva potovanja, pripadanja,

prijateljstva i ljubavi) i motiva temeljenih na zadovoljenju razvojnih, odnosno,

ego potreba (samoaktualizacijom ili samopotvrivanja).Ovakvo reduciranjeMaslovljevog modela na samo tri razine predstavlja modifikaciju koju je napravio

Alderfer i koja je poznata kao ERG (Existence, Relateduess, Growth) teorija. Pored

smanjivanja broja razine od pet na tri, u ERG modelu odnos izmeu pojedinih nivoa nijebezuvjetno hijerarhijski. U uvjetima nezadovoljenja razvojnih potreba (G) motivacija se

vraa na razinu socijalnih potreba, odnosno, potreba u odnosima s drugima (R), au sluajufrustriranosti pri pokuaju zadovoljenja na toj razini dolazi do regresije na razinuetzistencijalnih potreba (E). Ovakva reverzibilnost osnovne hijerarhije ne vrijedi na prvom

nivou, jer nemogunost zadovoljenja egzistencijalnih potreba ne dovodi do pomicanjamotivacije na neki drugi nivo, ve poveava motivacijska snaga tih istih potreba.

Tvorac motivacijske teorije dva faktora, Herzberg, pokuao je odgovoriti na pitanje: "toljudi ele od svog posla?".Da bi doao do odgovora pristupio je istraivakom projektu ukome je sudjelovalo vie tisua zaposlenih. Sutina motivacijske teorije dva faktora ini

pokuaj da se svi relevantni faktori motivacije i zadovoljstava, odnosno, nezadovoljstavaposlom, grupiraju u dvije skupine. U prvu grupu svrstani su faktori koji otklanjaju

nezadovoljstvo, odnosno, faktori koji izazivaju zadovoljstvo (uspjeh na poslu, postignuti

rezultati rada, priznanja, napredovanja, osposobljavanje za sloenije i odgovornije poslovei drugi).

Odgovori ispitanika ovisili su od trenutnog osjeaje (na poslu), utvrdilo je analizomHerzberg.Jedan isti ovjek u razliitim situacijama daje razliite odgovore na indentini

pitanja. Poto je prva grupa faktora vezana za posao, priznanja i druge atribute vezane zarad i ovjekovu potrebu za dokazivanjem, Herzberg ih je nazvao motivatora.Kako drugugrupu sainjavaju uglavnom faktori radne sredine i okruenja, ije se djelovanjemanifestira u preventivi i sprjeavanju nezadovoljstva, Herzberg ih je nazvao higijenskimili konteksualnim imbenicima.Uklanjanje faktora jedne grupe ne dovodi uvijek doaktivacije faktora druge grupe. Ako se, primjerice, neutraliziraju faktori koji izazivaju

nezadovoljstvo, ne mora se po svaku cijenu poveati zadovoljstvo poslom i obrnuto.

Nekliko srodnih motivacionih teorija nastalih tijekom ezdesetih i tijekom sedamdesetih,oznaava se zajedniim imenom teorije razmjene.Zasnivaju se na naelu socijalnerazmjene, po kome pojedinac s organizacijom, uproeno reeno razmjenjuje svoj rad zazaradu, odnosno naknadu. Uposleni pojedinac je pri tom motiviran da postigne i odritakvu razmjenu koja e se odvijati u njegovu korist, a ne na njegovu tetu.Motivacija na

principu socijalne razmjene je slina motivaciji po koncepciji gospodarskog ovjeka uklasinoj teoriji motivacije, ali se razlikuje od nje po tome to uvaava okolnost da

pojedinac u organizaciji opaa svoj rad i svoju zaradu ne na temelju objektivno utvrenihinjenica, ve kroz socijalnu interakciju s drugimosobama i koristei se njihovim, takoer,

subjektivnim opaanjima.Vjerojatno najznaajnija meu teorijama razmjene je teorijapravednosti, koju je razvio J. Stacy Adams. Teorija pravinosti podrazumijeva podjednak


7/18

odnos prema lanovima organizacije.To znai da pojedinci za isti rad oekuju istuplau.J. Stacy Adams je ustanovio da u okolnostima kada menader ne tretira zaposlenena isti nain dolazi do toga da e pojedinac ili promijeniti posao ili ulagati manje naporada ga obavi. Sadraji razmjene u ovoj teoriji su ulaganja ili investiranja i dobivanja,dobitak ili ishodi. Ako su dobivanja ishodi ili nagrade pravedni u odnosu na ulaganja,

onda neki to doivljava kao poten odnos organizacije prema njemu.Motivacija u ovommodelu proizlazi iz zadovoljenja, odnosno, nezadovoljenja potrebe pojedinca da u svojoj

organizaciji bude poteno tretiran.Situacija pravednosti ili doivljavanje potenogtretmana javlja se kada je:

vlastita dobit = dobit druge osobe

vlastito ulaganje ulaganje druge osobe

Sluajevi u kojima nema ovakve jednakosti, ista osoba e doivljavati kao situaciju

nepravednosti, pa e tada biti motiviran na ponaanja koja bi mogla uspostaviti jednakostdanih relacija. U principu ima est metoda razrjeenja nepravednosti ili est alternativnih

postupaka motiviranih situacijama nepravednosti:

1. promjena ulaganja;

2. mijenjanje dobivanja;

3. iskrivljivalje opaanja ulaganja ili dobivanja;4. bjekstvo iz polja;

5. angairanje usmjereno na promjenu ulaganja ili dobivanja druge osobe s kojom je

pravljeno usporedba;6. zamjenu osobe s kojom se pravi usporedba;

U sluaju da komparacija rezultira doivljajem nepravednosti, osoba iju motivacijupromatramo bie motivirana za jednu od est navedenih ponaanja, ovisno od situacije isukladno principom da maksimizira svoju zaradu uz minimiziranje napora kojim se plaa.

Pravinost je temelj postojanih odnosa i povjerenja meu zaposlenicima.Ona je temelj zauinkovitu motiviranost i vie ekonomske performanse za organizacijsku kulturu u kojojse rad vrednuje i nagrauje shodno njegovim efektima.Ona "proizvodi" adekvatnusatisfakciju i oekivano ponaanje pojedinaca. Suprotno, uoena izvrnut "proizvodi"nezadovoljstvo i izaziva ponaanje koje je usmjereno na njeno otklanjanje.Ona pogodujekolizija i pritiscima, apatiji, indiferentnosti i socijalnim interakcijama koje nisu u funkciji

racionalnog rada i uinkovitosti.

Dihotomiju organizacijska struktura, sa privilegovanim i favorizovanim pojedincima, pati

od tzv.komparativnog sindroma i "destruktivnih vrijednosti", koje izravno utjeu nauinkovitost i prebacivanje odgovornosti s jednih na druge.Sustav dvojakih standarda i

procjena moe vremenom da se institucionalizirati, da postane praksa, pa je neophodno da

se uvede arbitraa by viih menaderskih razine, kako bi se "peglala" primijeenenepravinosti i uspostavila ravnotea rad-nagrada. Izvori nepravinosti mogu biti razliiti,


8/18

ali su prije svega posljedica defektnost u opisu posla i procjeni obima i teine zahtijevakoje posao postavlja izvriocu.Objektiviziranje zahtijeva posla i njegovog mjesta uodnosu na druge poslove korisno je za sameravanje uinaka i pravilno plaanje.

Goal setting teorija motivacije prvenstveno se temelji na postavljanju specifinih ciljevakoji moraju biti jasni i izazovnim ali i dostini.Polazni model motivacije postavljanjemciljeva ukljuivao je samo dva najbitnija obiljeja cilja: teina cilja i specifinost cilja.Tadva obiljeja cilja su mjerljive (ili procenljive) varijable, koje prema brojnimistraivanjima presudno utjeu na motiviranost u radnom ponaanju, odnosno, na njegovishod tj.. uinak.Oba ova faktora zadrala su svoju dominantnost i u kasnije razvijenomsloenijem modelu motivacije postavljanjem ciljeva.Motivacioni smisao faktora teinecilja srodan je smislu razine aspiracije, mada se u sluaju aspiracije radi o subjektivnojvarijabli, dok je teina cilja situaciono varijabla.Teina cilja (zadatka) kao i razina

aspiracije, nije u linearnoj koleraciji s jainom motiva.Kao to suvie niske i suvievisoke aspiracije podjednako demotivie, tako i suvie laki podjednako sa suvie tekimzadacima takoer demotivie.Pozitivna linearna koleracija izmeu teine cilja i jainemotiva postoji samo izmeu tih krajnosti: tei zadatak mobilizirati i potie na veazalaganja. Specifinost cilja predstavlja stupanj njegove konkretizovanosti koja motivira

poveano zalaganje za njegovo ostvarenje. Poveanje specifinosti cilja uglavnom seodnosi na njegovo kvantifikovanje glede tempa i rokova, pokazatelja kvalitete i

kvantitete, u pogledu trokova i cijena, zadovoljstva klijenata i prodaje i slinotome. Bitno je, dakle, da umjesto openitih ciljeva budu date njihove

konkretizacije. Poveanje specifinosti cilja mogue je i definiranjem etapnih ikomponentnih ciljeva tj.. podciljeva po fazama i segmentima.

Ciljem usmjereno zalaganje uvjetovano je s jo dva dodatna inioca. Jedan jeprihvaenost cilja i odnosi se na to u kojoj mjeri radnik prihvaa ostvarenje postavljenogcilja kao svoju obvezu, a drugi je predanost cilju i predstavlja strepen osobne

zainteresiranosti za postavljeni cilj.

Teorija postavljanja cilja polazi od stanovita da cilj treba postaviti i "upravljati se premanjemu".Cilj zapravo odreuje pravac ljudima kojim "idu" i rade.On potie na

performanse i zadovoljstvo radom. Da bi ispunio takvu misiju, neophodno je da menaderuspjeno djeluje u postavljanjuciljeva i osigurati izvjesnu participaciju lanovaorganizacije. Ciljevi na neki nain udruuju napore zaposlenih i povezuju konceptdjelovanja menadera s ulogama pojedinaca na razliitim razinama organizacije.

Pravila u postavljanju ciljeva:

postaviti specifine ciljeve:- oni vode viim performansama nego openito opisivanje

postaviti izazovne ciljeve:


9/18

- oni omoguuju da se postignu vie performanse nego kad rukovodstvopostavi lake, tj.jednostavne ciljeve

postaviti prihvatljive i obvezujue ciljeve:oni omoguuju da se postignu vie performanse nego kad rukovodstvo

postavi lake, tj.. jednostavne ciljeve

razjanjenje prioriteta ciljeva:treba znati prioritet i zato neki ciljevi trebaju biti prvi ostvareni

za ostvarene ciljeve treba datinagradu:ljude treba nagraditi za postignute ciljeve

U grupu najnovijih teorija motivacije spadaju instrumentalne teorije motivacije. Do sada

je foremulisano etrnaest razliitih modela ove teorije.Sutina ovih teorija je u tome tomotivaciju za rad i motivacijske procese uope, promatraju kao izborno ponaanje.Svakaindividua je motivirana da se zalae za rad do odreene mjere ako je ubeena da e time

postii odreene ciljeve koje oekuje, a koji su za nju privlani.

Najpotpuniju i naj ubedljiviju instrumentalnu teoriju motivacije dao je Vrum koja je

poznata kao teorija oekivanja preferencije - teorije oekivanja.Osnovne varijableVrumovog modela su: Valenciju, oekivanje i ishod.Valenca je po njemu, privlanostindividue prema odreenom cilju, ishodu. Valenca moe varirati, moe biti pozitivno

valentni, imati nultu vrijednost i imati negativnu Valenciju. Oekivanje je kljuni pojam iVrum ga shvaa kao uvjerenje pojedinca da je jedan odreeni cilj nuan i dovoljan uvjetza postizanje drugog, za njega vanijeg cilja.Privlanost jednog cilja za odreenuindividuu ovisi od toga u kojoj mjeri taj cilj i ostali koji se nasljanjaju na njega pruajumogunost dostizanja, za individuu, krajnjeg, pravog cilja.

Po toj teoriji motivirajua sila ili napor je multiplikativni funkcija oekivanja ilivjerovanja koju pojedinci imaju u pogledu buduih ishoda, pomnoena vrijednou koju

pojedinac pridaje tim ishodima. To prikazujemo sljedeom formulom:

M = N - O * V

gdje je:

M - motivirajua silaN - napor

O - oekivani ishod (0 do 1)V - Valence ili subjektivna vrijednost koju ovjek pridaje ishodu (od -1 do 1)

Ukoloko je jedna od date tri veliine mala i sama motivirajua sila e biti mala, au koliko

je Valenca negativna i sama motivirajua sila e biti negativna. Ovaj model najee jeprimjenjivan za objanjenje zadovoljstva poslom.


10/18

Teorija oekivanja orijentira se na odgovor na pitanje to odreuje elje pojedinca damarljivo radi na ostvarivanju postavljenih zadataka od strane menadmenta.Odgovor je:da epojedinci raditi ono to mogu raditi u koliko ele to raditi.Motiviranost za raduvjetovana je povezanou tri faktora oekivanja:

oekivanje: pojedinac vjeruje da e marljiv rad imati za rezultat eljenu razinuperformansi / napor-oekivana performansa)

instrumentalizacija: pojedinac vjeruje da e uspjene performanse biti nagraene-praene nadoknadama (performanse-oekivani rezultati)

mjera vrijednosti: vrijednost koju pojedinac daje nagradi i nadoknadi.

Menaderi trebaju nastojati da maksimira oekivane instrumente i mjere vrijednosti.Tomoe postii stvaranjem radnih uvjeta koji motivirajui djeluju na pojedince priizvravanju organizacijskih zadataka i radi ostvarivanja velikih plaa, odnosno naknada zarad.

Teorija ravnotee izvore motivacije nalazi u stalnom nastojanju linosti uspostavitiravnoteu i to kako u okviru unutarnjih elemenata tako i sa organizacijom u kojoj se

posao obavlja. Osnova ove teorije je homeostatiki princip neprekidnog odravanjafizioloke ravnotee u organizmu.Na ovom principu nastale su brojne teorije. Najstarijemeu njima su: Haiderova teorija ravnotee i Festingerova teorija kognitivnedisonance. Te koncepcije su bile osnova za nastanak brojnih modela razliitih shvaanjamotivacije za rad.

Postoji jo itav niz teorija motivacije, a pomenuemo: motivirajua teorija vlastiteizvedbe koja kae da je pojedinac u toliko vie motiviran za odreenim ciljem ukolikovie vjeruje da je sposoban i imati energije za postizanje cilja; atribuciona teorijamotivacije, Frica Hajdera, koja se u sutini bavi utjecajem osobne percepcije nainterpersonalne ponaanje.

Teorije procesa motivacije koriste kognitivne elemente u objanjavanju ovjekovogponaanja.Jednostavno, one pokuavaju da daju odgovor na pitanje zato ljudi rade da bi

zadovoljili odreene potrebe, rijeili osjeaj nepravinosti i osigurali "uvjete" zapostizanje pozitivnih oekivanja.Teorija pojaavanja dovodi u vezu ljudsko ponaanje iimbenike okruenja.Ona se dakle usmjerava na objanjenje ljudskog ponaanja podutjecajem eksternih determinanti.Bazna pretpostavka teorije temelji se na Thorndike Law

of effect (zakon efekta). Ponaanje koje je proizvelo zadovoljavajui efekt vjerojatno e seponoviti.

Postoje etiri osnovne strategije pojaavanja:

pozitivno pojaavanje,

negativno pojaavanje,

kazna i


11/18

prestanak.

Najvaniju ulogu u praksi menadmenta ima strategija pozitivnog pojaavanja koja sesvodi na:

identificiranje eljenog ponaanja,zadravanje razliitih nagrada,

informiranje o tome to treba uraditi da bi se dobila nagrada,

prepoznavanje individualnih razlika kad se alociraju nagrade,

praenje zakona neposrednog i kontigentnog pojaanja.

Upravljanje procesom motiviranja predstavlja sloen zadatak menadmenta, kojipodrazumijeva poznavanje i razumijevanje razliitih faktora psihosocijalne prirode ieksternog okruenja, koji determiniraju i uvjetuju ponaanje pojedinaca i organizacije.

Kljuni faktori u upravljanju motivacijski dinamikom su individualne sposobnostipojedinaca i njihova spremnost da uine napore radi postizanja cilja; nagrade i naknade zapostignute performanse i satisfakcija, kao psiholoko oekivane od rada.

Uloga menadmenta svodi se na stvaranje potrebnih organizacijskih uvjeta, na selekcijupojedinaca i njihovo rasporeivanje sukladno potrebama zadataka: na procjenuperformansi u davanju nagrada za ostvarene rezultate. Sustav plaanja predstavljaznaajno sredstvo za jaanje motivacijski elemenata ako je zasnovan na pravinosti,

jasnim kriterijima, ako je jednostavan i unaprijed poznat zaposlenicima. U njega trebaju

biti ugraene razliite osnove za obraun i isplatuplaa, kao to su naknade za utede,produktivniji rad, inovacije, kreativnost i drugo. On treba da stimulira zaposlenike

njihovim sudjelovanjem u profitu, vlasnitvu i odgovornosti za uspjeh tvrtke.2. Poticanje uspjenosti na radu

Poticanje uspjenosti na radu ukljuuje aktivnosti motivacije, kreativnosti i ocjenjivanjauspjenosti.Motivacija za rad je dominantan problem u podruju menadmenta ljudskihresursa. Jedan od najbitnijih strategijskih zadataka menadmenta je uspjeno upravljanje

ljudskim resursima iu tom kontekstu izgradnja kompletnog motivacijskog plana.

Problem dugoronog zadravanja visokokvalitetnih kadrova i motivacije svih zaposlenihsvodi se na dva pitanja:

1. Kako mjeriti radne rezultate i doprinos ljudi?

2. Kako nagraivati njihov rad i razviti takava plan motivacije koji e ih ne samo zadratiu poduzeu nego i poticati na vee radne doprinose?

Za prvo pitanje vezani su problemi utvrivanja kriterija i metoda mjerenja i procjenjivanjaradnog doprinosa, a za drugo razrada valjane politike nagraivanja i instrumenata njezine


12/18

realizacije. Za jedne su dominantni motivacijski faktori materijalni dobici i privilegije, za

druge plae ili uvjeti rada, poslovna i razvojna politika poduzea.

4. Upotreba motivacijskih tehnika

S obzirom na rezultate brojnih istraivanja i na iskustva dolazi se do zakljuka da nemauniverzalnog rjeenja u izradi motivacijskog plana poduzea, ve on ovisi od politike

pojedinane organizacije i specifinih rjeenja.Jedan od glavnih zadataka je definiranje ciljeva politike i sistema nagraivanja.Sustav

nagraivanja i motivacije ne moe ovisiti od pojedinanog ponaanja i stava rukovodilacave on mora biti sastavni dio poslovne razvojne politike, definiranih pravila i

normi. Motivacijski plan poduzea mora osigurati tri tipa ponaanja bitna zafunkcioniranje i razvitak tvrtke:

1. ljude treba privui u sustav i oni moraju ostati u njemu2. zaposleni moraju izvravati preuzete zadatke i obveze na zadovoljavajui nain3. mora se razvijati inovativna i kreativna aktivnost radi ostvarivanja ciljeva razvitka

tvrtke.

4.1. Materijalne kompenzacije

Adekvatno materijalno nagraivanje ini bazu na koju treba dograivati motivacijskeutjecaje da bi dolo do poveanja ukupnog motivacijskog potencijala.Materijalnekompenzacije su nune ali nedovoljne za motivacijske osnove raznovrsnog ponaanja u

poduzeu.U razvijenim zemljama sve vanije mjesto zauzimaju nematerijalnekompenzacije. Postoje pravila kojih bi se menaderi trebali pridravati u izradimotivacijskog plana:

naglasak mora biti na timskom radu i nagraivanju u ukupnoj uspjenosti poduzea raspodjela bonusa mora biti jednostavna plae rukovodilaca moraju biti visoke, ali i prve na udaru redukcije kod loih poslovnihrezultata

Posebno treba voditi rauna o tome da zaposlenici moraju imati povjerenja u sustavnagraivanja iu njegovu pravednost.Dobre meuljudske odnose moraju pratiti privlanenadnice i poticajne plae jer je motivacija usko povezana sa zaradom.

4.2. Plata kao faktor motivacije

Novac je najstariji i najuniverazalniji nain motiviranja za rad, ali i jedan odnajznaajnijih problema zbog velikog utjecaja koji ima na rad i odnose na radu.Ako se


13/18

plaa postavi u neposrednu funkciju poveanja proizvodnosti rada dolazi se do injeniceda svako poveanje plae ne vodi i poveanju proizvodnosti.

Zato se djelovanje materijalnog faktora i sistema plaanja na efikasnost individualnograda i radni uinak treba postaviti na sljedei nain:

1. materijalne nagrade moraju biti povezane s pokazateljima radnog uinka na kojepojedinac moe utjecati2. mora postojati jasna veza izmeu rezultata rada i nagrade3.sistem nagraivanja se mora temeljiti vie na pozitivnim nego na negativnim

posljedicama radnog ponaanja.4.poveanje materijalne naknademara biti dovoljno veliko da opravda dodatni napor kojise ulae5.poveanje plae mora direktno i neposredno pratiti poveanje radnog uinka i

poboljanje radne uspjenosti6. materijalne naknade moraju biti adekvatne uloenom radu i pravedne u usporedbi sdrugima

7. razlike u plai izmeu dobrih i loih radnika moraju biti znaajne da bi stimulirale rad.

Materijalne naknade se javljaju u tri oblika:

plae

nagrade

benificije

Plaa se sastoji od pet osnovnih komponenti: osnovna plaa, stimulativnidio plae,dodaci, naknade i udio u dobiti.

Osnovna plaa se obino utvruje pomou postupka vrednovanja posla koji se nastavljana analizu posla i njezine rezultate - opis posla i njegovu specifikaciju.

Stimulativni dio plae ima za cilj poticanje i osiguravanje kontinuiranog ostvarivanjaoptimalnih parametara radnog uinka kako sa aspekta poslovnih rezultata tvrtke tako i saaspekta zaposlenih. Ovaj dio plae uvijek se utvruje ovisno od stupnja izvrenja nekog

zadanog posla, pa zato postoji:1. stimulativni dio plae na temelju uinka -plaanje po zapovjednoj i vrmenskoj normi2. stimulativni dio plae na temelju premije - zaposleni se stimuliraju na racionalnotroenje raspoloivih materijala i ljudskih resursa.

Dodaci na plau se zaposlenima isplauju za rad pod odreenim uvjetima koji moguimati tetne posljedice za pojedinca:

dodatak za rad u smjenama dodataka za rad nou

dodatak za prekovremeni rad dodatak za povremeno tee uvjete rad


14/18

dodatak za rad u dane praznika koji su neradni dodatak za rad vikendom

Udio u dobiti prije svega se koristi kako bi se poveao interes zaposlenih za uspjenostposlovanja tvrtke, kako bi se smanjila fluktuacija zaposlenih, poboljali socijalni odnosi upoduzeu, tj..radi boljeg i uspjenijeg poslovanja.Postoje etiri osnovna sustava udjela u dobiti:

sustav neizravnog udjela u dobiti sustav direktnog udjela u dobiti sustav deoniarstva zaposlenih sustav tednje zaposlenih

Politika upravljanja plaama treba definirati visinu plae, strukturu plae, dio plae kojiovisi o uinku, utjecaj trine politike plaa, pravednost i kontrolu.Prilikom razmatranja

platnog sustava mora se uzeti u obzir materijalni aspekt motivacije, tj.. da e ljudi svoj radprodati onome tko najbolje plati. Pored cijene prodaje rada vaan je i status rada, imidpoduzea, stalnost zaposlenja, povoljna radna sredina, udaljenost radnog mjesta od mjestastanovanja.

Politika plaa mora promicati i dobre meuljudske odnose, to znai da je neophodnoplatiti zaposlenike prema zasluzi.Najpopularniji sustav nagraivanja danas temelji se na

radnoj uspjenosti gdje se poveanje plae temelji na procjeni radne uspjenosti.4.3. Nematerijalne kompemzacije

Sustav motivacije zaposlenih pored materijalnih kompenzacija mora ukljuiti inematerijalne da bi zadovoljio raznovrsne ljudske potrebe. S obzirom da postoje i

nematerijalne potrebe, tj..socioloke i psiholoke neophodno je sustav materijalnestimulacije dopuniti mehanizmima koji ukazuju na znaaj svakog pojedinca za poduzee injegov individualni doprinos. Stoga je potrebno proiriti motivacijske osnove sustavomgrupnog nagraivanja koji osim materijalnih kompenzacija ukljuuje i ostale imbenikemotivacije poput participacije u postavljanju ciljeva i odluivanju, autonomnost iodgovornost, oblikovanje poslova, fleksibilno radno vrijeme, itd..

Oblikovanje posla ini jako znaajan segment nematerijalnih strategijamotivacije.Programi preoblikovanja posla tee tome da posao uine zanimljivijim,raznovrsnijim i izazovnijim. Znaajan individualni pristup oblikovanju radnih mjesta inerotacije posla, tj..periodino pomicanje ljudi s jednog specijaliziranog posla na drugi imese spreava monotonija i dosada.Osim individualnog postoji i grupni pristup oblikovanja

posla. Participacija kao stupanj sudjelovanja zaposlenih u procesu odluivanja o bi tnim

aspektima rada i poslovanja takoer bitno utjee na motivaciju zaposlenika, poticanjekreativnosti i poboljanje kvalitete odluka pa time i ukupne uspjenosti poduzea.


15/18

Upravljanje pomou ciljeva je vana strategija u podizanju motivacije, kvalitete odluka irazvoja ljudskih potencijala, kao i fleksibilnosti i brzine reagiranja na promjene u

poduzeu.To je pristup kojim se kroz suradnju i participaciju svih zaposlenih postavljajuciljevi koji ine temelj za utvrivanje planova aktivnosti za njihovo ostvarivanje.Time seidentificira podruje odgovornosti i standardi ponaanja za svaku jedinicu, s periodinim

pretvaranjem tih ciljeva u mjerljive, vrmenski odreene ciljeve.

Menaderi i stil menadmenta su takoer vrlo bitni imbenici izgradnjemotivacijskog sustava.Neophodno je da menaderi razumiju potrebe svojihzaposlenika. To je preduvjet za izvedbu utjecaja na njihove stavove i

ponaanje.Menader pored poznavanja vlastitog podruja djelovanja mora razumjeti ipsiholoku strukturu individue, njene psiholoke potrebe i probleme.Zbog toga postojeodreene smjernice kojih bi menaderi trebali pridravati pri izgradnji kvalitetnog

motivacijskog sustava:

Prepoznati pojedinane razlike u stavovima, potrebama zaposlenih Spojiti ljude s poslovima Koristiti ciljeve kao odreene zadatke za zaposlene Nastojati da ciljevi budu ostvarivi Individualizirati nagrade Spojiti nagrade sa radnim uinkom

Osigurati pravednost sustava Ne zanemarivati vanost plaa za motivaciju zaposlenika

5. Voenje kroz motiviranje

Lideri imaju znaajnu ulogu u motiviranju zaposlenih, tj.podsticanja pojaatisvoje napore u izvravanju dobivenih zadataka.Da bi taj napor doao do izraaja,neophodno je stvoriti odgovarajue radne uvjete koji su prihvatljivi, inspirativni izadovoljavaju izvjesne potrebe pojedinaca koji u njima radi. Visoko motivirani pojedinci

ostvaruju visoke performanse, a organizacija visoku uinkovitost, kojom pojaava svojukonkurentsku ulogu na tritu proizvoda i usluga.

Na motiviranje pojedinaca utjee vie faktora interne i eksterne prirode.Uimbenike interne prirode spadaju tzv.unutranje snage, kao to je razina aspiracija, psiho-socijalne karakteristike, radne navike i razine identifikacije sa ciljevima organizacije. U

eksterne faktore spadaju karakteristike radne sredine, sustav plaanja (nagraivanja),

sigurnosti i respekta.


16/18

Uspjeno voenje zaposlenih podrazumijeva kontrolu i poboljanje eksternihuvjeta sukladno potrebama i oekivanjima zaposlenih i mogunostima organizacije.Osimtoga, podrazumijeva koncipiranje i razvijanje motivacionog procesa kroz uinkovitokombiniranje motivacionih faktora.

Ukoliko postoji deficijentnost potreba i zaposlenici imaju razinu aspiracija, koji nadilazi

"tekue stanje stvari", utoliko je svrsishodnije da menadment stvara uvjete da sezadovolje vie potrebe pojedinaca.Traenje naina svodi se na utvrivanje adekvatneskale vrijednosti i uvjeta koji potiu angairanje i usmjeravaju ponaanje ka viimciljevima. Kao posljedica ponaanja su vie performanse, rezultati i nagrade za dodatnoangairanje.Procjena ostvarenih performansi treba da se bazira na odreenom kriterijukoji treba biti:

Relevantan za pojedinca i organizaciju,

Realan i primjenjiv za date uvjete i

Obuhvatan.

Za menadment je znaajno da se procjena performansi koristi kao "sredstvo" zaodmjeravanje nagrada, odnosno kazni i kao "sredstvo" (osnova) za jaanje motivacionog

procesa i zadovoljavanje potreba pojedinaca i organizacije.

Da bi procjena performansi bila uspjena, neophodno je da menaderi popiu poslove uorganizaciji, na nain koji vodi standardizaciji i grupiranju po odreenim kriterijima.Kadsu poslovi grupirani, po izvjesnim obiljejima, vri se njihova analiza sa stanovita

sloenosti, uvjeta rada i odgovornosti, kako bi se ustanovili planski standardi zausporedbu ostvarenih performansi.Analiza posla podrazumijeva:

Opis posla,

Procjenu posla,

Razvoj relevantnih kriterija.

Potrebe su najznaajniji motivacijski faktor koji treba imati u vidu u radu slanovima organizacije.Voenje podrazumijeva poznavanje vrste, obima i ranga

pojedinih potreba kod pojedinaca i grupa koje djeluju u okviru razliitih socijalnihinterakcija. Razliite vrste potreba identificirali su Moslow, Alderfer, Herzberg i McClelland ..

: -

:

:


17/18

: Sa stanovita menadera, od znaaja je injenica koliko pojedinac ima potreba i kakvog suinteziteta u odreenom roku; kakva je njihova hijerarhija i raspored saturacije.Od togaovisi izbor koncepta motiviranja i projekcija redoslijeda i dinamike saturacije pojedinih

potreba, poto sve potrebene mogu zadovoljiti na isti nain i istovremeno.Prioriteti uzadovoljavanju potreba bazirani su na kompromisu interesa pojedinaca i skupina na

oekivanju da e sve pottrebe doi na "red", sukladno materijalnim mogunostimaorganizacije.

Odlaganjepojedinih potreba u interesu je organizacije koja kalkulie sa objektivnimoekivanjima pojedinaca da zadovolje svoje potrebe na vioj razini i sa njihovomspremnou da putem odricanja investiraju u budunost.

Opstanak organizacije podrazumijeva ravnoteu interesa i izvjesnu razmjeru izmeu"davanja i primanja", kako zaposlenici ne bi postali indiferentni prema radu i rezultatima

rada, prema performansama koje treba postii.Osim toga, opstanak podrazumijeva daravnotea treba dodatno motivira menadere ilanove organizacije da prednost dajusatisfakciji cjeline, kako bi se savladale tekoe i osigurali uvjeti za rast.

Z a k lj a k

Jedan od najveih problema motivacionih sustava je otpor samih radnika koji esto nevjeruju u sustav stimulativnog nagraivanja, u njegovu objektivnost i pravednost.Zbogtoga je najbitnije stei povjerenje zaposlenika u sustav.Ljudi, njihove potrebe, motivacijai zadovoljstvo trebaju postati sredite menadmenta ljudskih resursa, s obzirom da seshvatilo da ljudski kapital predstavlja glavno orue konkurentske sposobnosti i prednostina globalnom tritu.Postoje brojne motivacijske tehnike koje stoje na raspolaganjumenaderima.Poduzea u kojima se shvatilo da je ljudski potencijal najbitniji imbenikuspjeha, uspjenija su od onih poduzea u kojima loa uprava jo nije shvatila znaajljudskih potencijala i motivacijskih tehnika.

Postoji veliki broj tekih i sloenih zadataka koji se stavljaju pred menadment ljudskiihresursa.Budui menaderi pored teorijskih znanja iz menadmenta i motivacijskih tehnika


18/18

moraju imati i znanje iz podruja organizacije i psihologije.Pored toga, vrlo je vanoprocijeniti uspjenost zaposlenih, da nepristrano ocjenjuju i da zaposlenicima omoguenjihov daljnji razvoj i napredovanje.

L i t e r a t u r a

1. "Sociologija rada", dr. Vlajko Petkovi

2. "Upravljanje ljudskim resursima sa organizacionim ponaanjem", dr. ivko Kuli

3. "Motiviranje ulogama i ljudski resursi", dr. Branislav uki

4. Internet: www.poslovniforum.hr

5. "Menadment", dr. ivadin Stefanovi

6. "Ekonomika poduzea", dr. ivko Kosti, dr. Miroslav Milojevi.

Documents

1_motivacija_odlican_latinica