70

MANAGEMENTULSCHIMBRII ORGANIZAIILOR

Ioan LAZR

prof. univ. dr., Departamentul de Management, Facultatea de tiine Economice, Universitatea Babe-Bolyai

The article treats the problem of change and of its impact upon the organization and efficiency of organizational structure.

1. Schimbarea i impactul ei asupra organizaiei

Organizaia este un sistem economico-social viu care apare, se dezvolt, se maturizeaz i dispare ntr-un anumit mediu.

Capacitatea organizaiei de a se adapta la cerinele mediului ambiant este dat ntr-o msur hotrtoare de structura organizatoric.

Acest proces al schimbrii presupune o serie de activiti i relaii de management orientate n vederea implementrii schimbrii i au drept scop adaptarea societii la cerinele dezvoltrii.

Scheletul osos al organizaiei cum este deseori denumit structura organizatoric poate fi un factor de acceptare, de generare sau de respingere a schimbrii.

Factorii generatori de schimbare a structurii organizatorice pot proveni att din cadrul organizaiei ct i din mediul n care aceasta evolueaz.

Bazele managementului schimbrii sunt: ndepli-nirea performant a obiectivelor, meninerea echilibrului intern al sistemelor organizaionale i dirijarea lor ctre succes i adaptarea, nsoit de o flexibilitate la dinamica mediului extern.

n esen, o posibil ecuaie a schimbrii poate fi prezentat:

ES = I . (C+P) . D . EP , n care

I - gradul de insatisfacie pentru situaia prezent;C - nivelul cunotinelor la un moment dat;

Revista Transilvande tiine Administrative,

3(15), 2005, pp. 70-77

71

P - nivelul practicii;D - viziunea de perspectiv general acceptat;EP - raportarea permanent la etaloanele de performan.

Privite din prisma interiorului organizaiei, situaiile cele mai frecvente care cer schimbarea structurii organizatorice sunt: adoptarea unui nou tip de strategie.

Obiectivele i opiunile strategice asumate de organizaie prin intermediul strategiei pot fi redefinite numai n msura n care ele se regsesc ca obiective specifice i individuale la nivelul compartimentelor, funciilor i posturilor. Utilizarea corect a resurselor i respectarea termenelor strategice este condiionat de modul de combinare prin intermediul structurii organizatorice; modificri majore ale sistemului informaional.

Modificarea procedurilor, suspendarea sau nfiinarea unor noi circuite informaionale, schimbarea volumului, structurii i frecvenei de vehiculare a datelor i informaiilor influeneaz, n mod direct i indirect, numrul posturilor, dimensiunea compartimentelor, relaiile dintre ele etc.; schimbri n domeniul metodelor i tehnicilor de management utilizate.

Promovarea unor noi metode de management (management prin bugete, delegarea, tabloul de bord) aduc schimbri att n ceea ce privete coninutul posturilor, ct i n privina realizrii unor obiective derivate, la nivelul compartimentelor i funciunilor organizaiei.

Pornind de la aceste considerente, se prezint n continuare principalele prioriti care trebuie avute n vedere n procesul de implementare a schimbrii n cadrul organizaiei: implementarea unui management de tip nou, creativ, inovativ, n care procesul i relaiile de

management s aib o puternic determinare inovaional; accentuarea caracterului interdisciplinar al managementului.

Complexitatea problemelor care apar pe parcursul derulrii proceselor de management i specificul activitii de conducere necesit atragerea unor metode i tehnici aparinnd altor domenii cum ar fi analiza economic; profesionalizarea managementului prin promovarea n funcii de conducere a persoanelor cu

pregtire superioar economic sau juridic i cu pregtire special n domeniul managementului; n cadrul acestora politicile de personal s fie astfel concepute nct s permit atragerea personalului corespunztor ca pregtire, caliti, deprinderi cu coninutul atribuiilor, sarcinilor, competenelor, responsabilitilor postului pe care va fi ncadrat;

cretere a gradului de flexibilitate a structurii organizatorice; elaborarea unor strategii i politici de management cu un pronunat caracter creativ, inovativ.

Pentru a face posibil procesul schimbrii, trebuie luate n considerare cele dou categorii de fore:1. Fore care acioneaz pentru a menine status quo-ul sistemului2. Fore care acioneaz n favoarea schimbrii sistemului.

Pentru a face posibil o schimbare a acestei stri, se poate interveni n sensul creterii intensitii forelor favorabile schimbrii, n sensul scderii intensitii forelor potrivnice schimbrii.

Totodat, diminuarea intensitii forelor rezistente la schimbare induce cea mai puin tensiune n sistem, aceasta fiind una din cele mai eficiente strategii pentru implementarea schimbrilor planificate.

Astfel, procesul schimbrii comport urmtoarele etape:9 Dezghearea, adic reducerea forelor ce menin sistemul la nivelul actual;9 Schimbarea, adic transformarea sistemului sau a unor subsisteme ale acestuia spre un nivel nou,

dezirabil;9 Renghearea, care produce stabilizarea organizaiei la o nou stare de echilibru, prin ntrirea noii

stri a sistemului.

72

Ceea ce rmne ns cert este faptul c acest proces al schimbrii trebuie s fie implementat n mod treptat, n prima faz fiind esenial s se furnizeze informaii care s infirme sau s nu continue credinele i practicile tradiionale ale vechiului sistem i s se coreleze aceste informaii cu idealuri i obiective personale importante, astfel nct s se induc o stare de anxietate care s marcheze urgena schimbrii.

n ecast mod se va stimula crearea nevoii stringente pentru schimbare, iar membrii societii vor fi motivai s accepte schimbarea.

Nu se poate trece la faza a doua fr parcurgerea n totalitate a primei faze, deoarece ar fi numai o aciune cosmetic, care ar adnci criza prin discrepane dintre vechile structuri i noile structuri.

Rezultatul ar fi total neproductiv, pierzndu-se timp i resurse, iar n cazuri extreme ajungndu-se la distrugerea mediului organizaional.

Simultan este necesar s se promoveze un climat de securitate psihologic: salariu adecvat, securitatea postului n concordan cu performane corespunztoare, lucru n echip, recunoaterea i recompensarea prompt a succeselor, care va facilita orientarea ctre schimbare, diminund rezistena sau negarea strii de fapt. Prin acest mecanism, membrii organizaiei vor fi stimulai s uite comportamentele care trebuie nlocuite prin schimbare i s nvee lucruri noi prin identificarea cu un model, fie prin asimilarea de informaii relevante pentru tipul de schimbare care trebuie s fie implementat. n acest context, schimbarea nu trebuie privit numai ca o reconceptualizare a structurii organizatorice, ci mai mult, ca o restructurare cognitiv, care conduce la noi percepii, sentimente, judeci, valori, deci n final, la noi comportamente adecvate noului tip de context creat de schimbare. Trebuie menionat ns faptul c situaia nu este att de ngrijortoare, ntruct indicatorii economico-financiari indic faptul c n fiecare an s-a obinut profit. Accentuarea laturii creative a managementului permite adaptarea permanent a organigramei, a fielor de post i a altor documente de formalizare a structurii la cerinele tranziiei prin folosirea metodelor i tehnicilor de creativitate: competen i timp. Totodat o atenie important trebuie acordat personalului prin ncurajarea acestuia n faa nevoilor generate de schimbare. Curba tranziiei arat cum variaz competena cu timpul i reflect posibilele schimbri de dispoziie i moral. Prin aceasta nelegem c o persoan poate rspunde negativ la o schimbare ntr-un anumit moment dar poate avea o atitudine diferit ntr-o etap ulterioar.

Graficul nr. 1. Curba tranziiei

2. Negareaschimbrii

1.Imobilizare:oc, copleitNepotrivire

3. Faza de frustrare

4. Faza deacceptare

5. Testare:noi atitudini

6. Integrareasensurilor

incorporate n noiatitudini

Sursa: Cruau Violeta, Planificarea i controlul schimbrii, Editura Rentrop&Straton, Bucureti, 1998

73

2. Analiza i evaluarea cmpului de fore favorizante i potrivnice schimbriila S.C. Rieni Drinks S.A.

Analiza cmpului de fore este o metod calitativ care organizeaz datele obinute din analiza general a sistemului n corelaie cu schimbarea, obinndu-se cele dou categorii majore:

9 Fore favorabile schimbrii9 Fore rezistente la schimbare.

Analiza comport urmtoarele etape: ntocmirea listei cu factorii favorabili schimbrii; ierarhizarea factorilor din ambele categorii n funcie de intensitatea de manifestare; exprimarea grafic a raportului de fore favorabile i potrivnice schimbrii; evidenierea forelor a cror intensitate trebuie modificat pentru a se facilita implementarea

schimbrii.

9 Fore favorabile schimbriin cadrul organizaiei Rieni Drinks S.A. se observ o aparent preocupare pentru formularea unei

strategii. Mai mult, societatea este deschis n acceptarea de idei ce ar putea duce la mbuntirea performanelor sale, am putea spune chiar n obinerea avantajului competitiv. Cu privire la activitatea de marketing, se resimte lipsa unui compartiment n domeniu cu att mai mult cu ct se dorete o receptivitate mare fa de cerinele clienilor, dorindu-se mbuntirea performanelor.

n ceea ce privete tehnologia se observ c societatea dispune de tehnologie de ultim or i este capabil s se adapteze schimbrilor dezirabile.

Mai mult, existena unor specialiti valoroi n domeniul cercetrii i dezvoltrii atest capacitatea de susinere a unor activiti la un nivel superior cerinelor actuale.

Totodat, conducerea accept faptul c pentru revigorarea activitii sunt necesare schimbri radicale n modul de funcionare a societii, pentru a contracara efectele negative resimite n ultima perioad i a asigura succesul activitii pe termen lung.

Necesitatea ntririi managementului cu specialiti cu competen ridicat n domeniul economic, capabili s analizeze activitatea i s ofere sugestii rapide i exacte la problemele aprute. Astfel, este vizibil necesitatea acumulrii de noi cunotine n domeniul managerial, pentru a face posibil trecerea la organizarea activitii pe baze tiinifice.

n acest scop se ntrezrete dorina din partea personalului, la toate nivelurile organizaiei, de perfecionare prin instruire. Este vizibil dorina de delimitare clar a responsabilitilor ce revin fiecrui angajat, a evalurii mai precise a performanei fiecruia, genernd astfel surse pentru stimularea schimbrii.

9 Fore care se opun schimbriin cadrul societii Rieni Drinks S.A., dei este vizibil preocuparea pentru formularea unei strategii,

aceast orientare este doar pe termen scurt. Mai mult, planurile de strategie sunt cunoscute doar de ctre conducere, nu i n rndul angajailor. n ceea ce privete activitatea de marketing, aa cum am amintit anterior, se resimte lipsa unui compartiment i implicit a unei strategii n domeniu.

74

NIV

ELU

L C

UR

ENT

AL

PER

FOR

MA

NE

LOR

NIV

ELU

L D

EZIR

AB

IL A

LPE

RFO

RM

ANE

LORNecesitateambuntirii situaiei

Percepia favorabilprivind schimbarea

Tendin dedescentralizare

Necesitatea creteriicontinue a calitii

Lipsa strategiei pe termenlung

Cunotine superioaremedii

Temerile angajailor maipuin competeni

Cultura organizaional

Analiza cmpului de fore

La ntrebarea adresat cadrelor din conducere, rspunsurile au nclinat spre ideea cum c realizarea unei subdiviziuni organizatorice pentru aceast activitate ar fi inutil, sau cel mult ineficient, risipitoare de fonduri i deci nu trebuie realizat n cadrul societii Rieni Drinks.

Cu privire la organizarea produciei i productivitii, angajaii percep eventualele schimbri drept noi presiuni asupra creterii productivitii muncii i exist teama c dezvoltarea societii se va face prin mpovrarea exagerat a angajailor direct productivi.

Mai mult, se resimte lipsa unei autoriti competente n managementul resursei umane.

Satisfacia sczut n munc a personalului duce la lipsa de ataament i implicare fa de societate.

nc se observ persistena n rndul unor cadre de conducere a unor credine i valori conservatoare.

Se observ punerea accentului pe aspectele strict tehnice ale activitii i mai puin pe cele economice, dei n mod raional acestea ar trebui s primeze.

Actuala situaie protejeaz interesele angajailor mai puin competeni, datorit lipsei unor criterii de alocare a sarcinilor i de evaluare.

Intensitatea unora dintre forele potrivnice trebuie i poate fi schimbat, pentru a permite nceperea implementrii procesului de reorganizare, mai bine zis, de perfecionare a structurii.

Dar procesul schimbrii nu poate fi declanat fr sprijinul consecvent i susinut al conducerii de vrf.

Odat obinut acest sprijin, se poate trece la transformarea acesteia n agent al schimbrii i la micorarea influenei forelor potrivnice.

Trebuie contientizat absoluta necesitate a existenei unei strategii clare dar i pe termen lung.

Considernd situaia real, se pot evidenia urmtoarele fore rezistente la schimbare asupra crora este indispensabil s se acioneze imediat n sensul diminurii intensitii lor: Prin intervenia competent a unor ageni ai schimbrii, cu implicarea nemijlocit i sprijinul

consecvent i susinut al conducerii de vrf.

75

Acetia pot fi din rndul angajailor care au rol de model pentru colegii lor i au abilitile, competenele, cunotinele cu privire la necesitatea i natura schimbrii. Printr-un demers conjugat al conducerii de vrf mpreun cu agenii schimbrii i n funcie de

evoluia concret cu consultani externi, deoarece schimbarea cultural se produce n timp relativ lung.

Prin clarificarea viziunii, misiunii, obiectivelor intensitii acestor trei fore rezistente la schimbare i comunicarea acestora tuturor angajailor, prin asigurarea de training specializat, angajailor cu responsabiliti de conducere la toate nivelele ierarhice.

3. Remodelarea componenei organizatorice a sistemului de management

Recomandrile strategico-tactice, punctele forte i slabe nregistrate n conceperea i funcionarea subsistemului organizatoric (cu deosebire n structura organizatoric) ne permit conturarea unor soluii de remodelare organizatoric pentru S.C. Rieni Drinks S.A. prezentate n continuare: delimitarea i dimensionarea componentelor procesuale, funciuni, activiti, atribuii, sarcini,

gruparea acestora n componente structural-organizatorice adecvate - posturi, funcii, compartimente etc. i corelarea lor cu principalele categorii de obiective.

Aceast soluie, ca de altfel i multe din cele ce urmeaz a fi prezentate, se concretizeaz n elaborarea unor documente organizatorice specifice, regulamentul de organizare i funcionare, organigrama, descrieri de funcii i fie de post; nfiinarea/desfiinarea/comasarea de compartimente funcionale i operaionale; redimensionarea uman a unor compartimente i asigurarea dotrii corespunztoare a unor posturi

cu personal cu competena necesar; asigurarea unui echilibru n exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor din

ealonul superior al S.C. Rieni Drinks S.A.; nfiinarea/desfiinarea/comasarea unor posturi de management i execuie; multiplicarea posturilor de asisteni manageriali; elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un coninut nou ROF,

organigrama, descrieri de funcii i fie de post; mbuntirea competenei profesionale i manageriale a personalului de management i execuie; operarea de modificri la nivelul unor compartimente primare ale structurii organizatorice: niveluri

ierarhice, ponderi ierarhice, funcii compartimentale.

4. Indicatori de evaluare a eficienei structurii organizatorice

Pentru aprecierea eficienei structurii organizatorice nu este suficient doar analiza organigramei. Concluzii relevante asupra calitii i eficienei putem s afirmm numai n urma observrii modului cum funcioneaz att elementele componente ct i ansamblul structural al societii.

Aprecierea structurii organizatorice, dei complex i dificil, se poate face pe baza unor criterii i indicatori care exprim, pe de o parte statistica culturii, iar pe de alt parte prin indicatori ai rezultatelor activitii, care exprim dinamica structurii.

Din prima categorie de indicatori fac parte: costul structurii: ponderea cheltuielilor de administraie n totalul cheltuielilor; numrul de trepte ierarhice; numrul compartimentelor; ponderea compartimentelor funcionale n totalul compartimentelor societii.

Din a doua categorie fac parte indicatorii ce exprim nivelul realizrii obiectivelor stabilite. Posibilitatea evalurii rezultatelor activitii este mai simpl n compartimentele operaionale, productive, ca urmare a obiectivelor msurabile ale acestora.

76

n alte compartimente care nu au o activitate direct msurabil se pot folosi elemente concrete de apreciere a activitii i anume: respectarea termenelor de realizare a lucrrilor, calitatea acestora, etc.

Evaluarea eficienei structurii organizatorice nu este un scop n sine, ea vizeaz de fapt perfecionarea acesteia.

Practica a dovedit c una din principalele cauze care provoac pierderi ntr-o societate este o structur defectuoas, inelastic.

De aceea, perfecionarea structurii organizatorice, bazat pe analiza tiinific, riguroas a structurii societii, devine un instrument de sporire a eficienei managementului acesteia. Pentru o mai uoar nelegere a aspectelor ce le implic evaluarea eficienei structurii organizatorice, se va realiza o analiz plecnd de la general la particular, astfel nct se va analiza eficiena ntregului sistem de management.

Astfel se vor reliefa dou modaliti de evaluare, i anume: eficiena cuantificabil i necuantificabil. Dintre aceste dou modaliti, vizibil valabil i totodat specific structurii organizatorice este eficiena cuantificabil.

Eficiena cuantificabil poate fi evaluat la dou niveluri: eficiena direct, care sintetizeaz rezultatele directe, nemijlocite ale perfecionrii ntregului sistem

de management; eficiena total, care reflect din punct de vedere economic ansamblul efectelor, att directe ct i

indirecte, determinate de funcionalitatea i perfecionrile managementului societii comerciale.

Eficiena direct (Edg) a perfecionrii sistemului de management se determin cel mai uor prin cumularea eficienei cuantificabile directe, obinute la nivelul subsistemelor sale, incluznd astfel i subsistemul organizatoric.

Astfel:

Edg = EDSO + EDSD + EDSI + EDSM + EDD

EDSO- eficiena direct a perfecionrii structurii organizatorice;

EDSD - eficiena direct a perfecionrii sistemului decizional;

EDSI- eficiena direct a perfecionrii sistemului informaional;

EDSM- eficiena direct a modernizrii sistemului metodologic de management sau al metodelor i tehnicilor de conducere;

EDD- eficiena direct a celorlalte perfecionri ale managementului care nu se ncadreaz n precedentele.

Pentru evaluarea eficienei totale (Etg) a perfecionrii ansamblului sistemului de management, se propune folosirea urmtorului model de calcul:

Etg = Edg + Eidg

Eidg- eficiena indirect cuantificabil a raionalizrii sistemului de management

Pornind de la premisa c nu constituie un scop n sine ci un mijloc esenial de eficientizare a activitilor, structura organizatoric trebuie s-i modifice operativ caracteristicile constructive ct i cele funcionale astfel nct funcionalitatea sa s fie maxim.

n consecin, capacitatea structurii organizatorice de a se modifica i adapta permanent sub influena variabilelor exogene i endogene ale societii este o component intrinsec a procesului de eficientizare a activitilor.

77

Astfel, regula de baz devine actul de a face o obinuin n a se avea n vedere nu numai necesitile i posibilitile actuale dar i cele viitoare astfel nct s se asigure o anumit racordare a obiectivelor societii comerciale la evoluiile dominante ale economiei.

Aceasta reprezint o premis esenial pentru prentmpinarea apariiei de discontinuiti n evoluia organizaiei, pentru o eficientizare dezvoltat pe termen lung.

Bibliografie:1. Burdu, E., Cprrescu, Gheorghia, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti,

1999;

2. Burdu, E., Cprrescu, Gheorghia, Androniceanu, Armenia, Miles, M., Managementul schimbrii organizaionale, Editura Economic, Bucureti, 2000;

3. Cole, A. G., Management, Editura tiin, Chiinu, 2004.

4. Lazr, I., Vere, V., Mortan, Maria, Lazr, S., Management general, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2004.