179313106 Motivatia Si Satisfactia in Munca Ppt

5/27/2018 179313106 Motivatia Si Satisfactia in Munca Ppt

1/54

Strategia de motivare i cretere a satisfaciei n munc a

angajailor

Lect.univ.dr.Ramona [email protected]


2/54

Strategia de motivare i cretere a satisfaciei n munc a angajailor

Strategia economic afirmei

Mediul in tern Mediul extern

Strategia general de

resurse umane

Strategia de

planificare,

procurare iretenie aresurselor

Strategia de

dezvoltare a

resurselor

umane

Strategia de

recompensare

Strategia

relaiilor cuangajaii

Strategia de

motivare i

cretere a

satisfaciei n

munc

Modelul liniar de management strategic al resurselor umane

(Sursa: Adaptare dup Armstrong i completare proprie)


3/54

Strategia de motivare i cretere a satisfaciei n munc a angajailor

De ce sse imp lice special istul d e resurse um ane n m otivarea angajailor?

Nu este rolu l managementulu i , la modul general s-im ot iveze subordonaii?

- influeneaz atitudinea managerilor de nivel mediu i superior n sensul creterii motivrii i

satisfaciei

- elaboreaz i pune n aplicare politici istrategii cu privire la evaluare satisfaciei n munc a

angajailor

-ncurajeazcrearea unor procese de management al performanei

- elaboreazsisteme de recompensare ce oferposibilitiatt pentru recompense financiare, ct

inonfinanciare - emit recomandri asupra proceselor care definesc

posturile, innd cont de factorii ce influeneaz

motivaia n munc i permit mbogirea posturilor

- planific stagiile de formare profesional i training,

astfel nct angajaii s i dezvolte cunotinele i

aptitudinile i s contribuie la realizarea unei organizaii

bazate pe cunotine;


4/54

Specialistul de resurse umane definit ca

partener strategic;

expert administrativ;

pilot al motivrii;

actor principal al schimbrii(Sursa: Jean-Marie Peretti)


5/54

Starea de

satisfacie/insatisfacie este

un indicator al motivaiei

Motivaia i satisfacie dubl

cauzalitate: cauz i efect

Att motivaia, ct i satisfacia se raporteaz mpreun la

performana activitii pe care o pot influena, fie pozitiv, fie

negativ.

Motivaie -Satisfacie

Relaia dintre motivaie, satisfacie i performan n munc

Satisfacia n munc Performana n munc

Performana n munc Satisfacia n munc

Performana n munc Satisfacia n munc


6/54

Motivaia n munc

Acea influen care determin individul s acioneze

deliberat ntr-o manier sau alta, altfel dect atuncicnd aceast influen nu ar exista.


7/54

Satisfacia n munc

Sentimentele unui angajat fa de ocupaia sa sauexigenele profesionale legate de experienele

anterioare, ateptrile actuale sau alternativele pecare le are la dispoziie.


8/54

Tipuri de motivare

POZITIV NEGATIV

COGNITIV

AFECTIV

INTRINSEC

EXTRINSEC

ECONOMIC MORAL-SPIRITUAL

TIPURI

DE

MOTIVARE

Sursa: Nicolescu & Verboncu (2008)


9/54

Teorii motivaionale

Teorii de coninut;

Teorii de proces;

Teorii de consolidare.


10/54

Sistematizarea teoriilor motivaiei

Motivaii de prim generaie(1900-1950)

Motivaii de a doua generaie(1950-1990)

Motivaii de a treia generaie(dup 1990)

Concepii despre

lucrtor

Toat lumea este la fel Indivizii pot fi clasificai pe

mari categorii

Fiecare persoan este diferit

n felul su

Soluii identice pentru toi Modele de soluii n funcie de

caz

Soluie pe msur unic pentru

fiecare persoan, n interiorul

unui sistem complex

Epoca - Industrializare

- Taylor

- Micare a relaiilor umane

- Maslow, Herzberg

- Gndire sistemic i viziune

global- Management intuitiv

Motorul motivaiei - Team/Speran

- Avantaje materiale sau

financiare

- Ascultarea salariailor

- Adaptarea posturilor

- Recunoaterea contribuiei

- Posibilitate de exprimare i

realizare personal

- Motivaie intrinsec.


11/54

Teoria instrumentalitii sau a morcovului i a btei

Oamenii nu muncesc dect pentru baniTaylor (1911)

Este imposibil, orict de mult ai ncerca, s-idetermini pe muncitori s depun un efort mult mai

mare dect efortul mediu al celor din jurul lor, cu

excepia cazului n care le asiguri o majorare

substanial i permanent a salariului.Principles of Scientific Management, Taylor


12/54

Teoria McClellandTeoria nevoii de realizare

Nevoia de realizare (need for achievement nAch)o puternicdorin sau tendin a individului de a excela n cadrul activitilor n carese angajeaz, de a demonstra competen;

Nevoia de afiliere (need for aff i l iat ion nAf f)dorina pe care o

resimte individul de a stabili i menine relaii personale, de prietenie cualii;

Nevoia de putere (need for power nPow)expresia dorineiindividului de a influena i controla persoanele din jurul su. Aceast

nevoie de putere poate avea att un sens pozitiv, constructiv (influenaasupra unui colectiv pe care l mobilizeaz spre succes, performan), cti un sens negativ, cnd puterea se manifest autocratic.


13/54

Teoria piramidei trebuinelor a lui Maslow

Autorealizare

Stim i statut

Afiliere

Siguran

Trebuine fiziologice

Trebuine

de cretere

Trebuine

de deficit


14/54

O nou abordare a teoriei lui Maslow (Hersey, Blanchardi Johnson, 2001)Fiziologice

Siguran

Afiliere

Stim i statut

Autorealizare

(Mic)Importananevoii(Mare)

Fiziologice

Siguran

Afiliere

Stim i statut

Autorealizare



15/54

O nou abordare a teoriei lui Maslow (Hersey, Blanchardi Johnson, 2001)

Fiziologice

Siguran

Afiliere

Stim i statut

Autorealizare

(Mic)Importananevoii(Ma

re)

Fiziologice

Siguran

Afiliere

Stim i statut

Autorealizare

(Mic)

Importananevoii(Mare)


16/54

O nou abordare a teoriei lui Maslow (Hersey, Blanchardi Johnson, 2001)

Fiziologice

Siguran

Afiliere

Stim i statut

Autorealizare



17/54

Structura nevoilor n economiile emergente, atunci cnd nevoile fiziologice i nevoile

de siguran sunt nevoi puternice

Autorealizare

Stim i statut

Afiliere

Siguran

Nevoi fiziologice


18/54

Structura nevoilor n economiile dezvoltate, atunci cnd nevoile de autorealizare,stim, statut i apartenen social sunt mult mai puternice dect nevoile de baz,deja asigurate

Autorealizare

Stim i statut

Afiliere

Siguran

Fiziologice


19/54

Teoria ERG a lui Alderfer

Nevoi de existen (Existence): nevoile primare, hrana,aerul, apa, salariul, avantajele sociale, i condiiile de munc.Deci nevoi fiziologice i materiale.

Nevoi de relaionare (Relatedness): relaii inter-personalesemnificative; nevoi sociale, de securitate inter-personal,nevoi de afiliere care determin persoana s dezvolte relaiicu anturajul i s caute recunoatere i stim.

Nevoile de dezvoltare (Growth): de a crea, de a aveacontribuii semnificative avnd sentimentul c utilizeaz totpotenialul su i c realizeaz proiecte concrete.


20/54

Teoria bifactorial Frederick Herzberg

Insatisfacie

SatisfacieSentimente neutre

(Absena) Factori de mentenan (Prezena)

(Absena) Factori motivatori (Prezena)Factori de igienContextul muncii

Factori extrinseci

Exemple:

Politica companiei

Managementul

Competena tehnicRelaiile de muncRemuneraiaSecuritatea muncii

Statusul

Coninutul muncii

Factori intrinseci

Exemple:Realizarea

RecunoatereaAvansarea

Munca propriu-zisResponsabilitatea


21/54

Teoria personalitii grupului i a nevoilor grupului

individulechipa

SARCINA

ECHIPA INDIVIDUL


22/54

Teoria X i Teoria Y a lui Douglas McGregor

Teoria X: Stil managerial autoritar,

represiv. Control atent. Culturorganizaional suprimat.

Teoria Y: Obinerea performanelororganizaionale prin facilitare,

responsabilizare, delegare.

Management

Management

Angajai

Angajai


23/54

Teoria X Teoria Y

Ipoteze - Oamenii dispreuiesc munca i vor ncerca npermanen s o evite dac au ocazia;- Angajaii trebuie s fie constrni, controlaii ameninai de managmentul organizaieipentru a munci eficient;

- Angajaii nu au ambiii, nu dorescresponsabiliti i vor s fie condui maidegrab dect s conduc;- Angajatul este centrat pe sine i de aceea nu i

pas de obiectivele organizaionale;- Angajaii sunt rezisteni fa de schimbare;- Majoritatea angajailor este mediocr i au caprincipal obiectiv securitatea locului de munc.

- Munca poate fi la fel de natural precumjocul iodihna;- Motivaiaiangajamentul fade organizaiedetermin angajaii s i ndeplineascobiectivele organizaionale;- Controlul ipenalizrile nu sunt singureleforme prin care se obine performana nmunc;- Satisfacia n munc este cheia ctre

obinerea angajamentului i fidelitiiangajailor;- Oamenii sunt creativi i inovatori. Capitaluluman trebuie utilizat n rezolvarea problemelor

din organizaii

Nivel de

aplicabilitate

Nivelul de execuie (ex. Angajaii dinproduciade mas,shop-floor etc.)

Nivel managerial, servicii profesionale,

salariaibazaipe cunotine.

Rezultate Operaiunieficiente nproduciade mas; Participarea n luarea deciziilor, cretereamotivaiein munc;

Stil de

managementAutoritar, hard management. Management participativ, soft management.


24/54

Metode de msurare a satisfaciei n munc a angajailor

Aprecierea

Comunicarea

Relaia cu

colegii

RecompenseleCondiiile de

munc

Natura muncii

Politicile

organizaiei

Cariera

Recunoaterea

Securitatea

Relaia cumanagementul

Satisfacia

global


25/54

Metode de msurare a satisfaciei n munc aangajailor

The Job Satisfaction Survey (JSS) Job Descriptive Index (JDI)

The Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ)

Studii cu privire la motivarea i creterea satisfaciei nmunc a angajailor realizate n rile din Uniunea European

The European Motivation Index The European Employee Index


26/54

The European Motivation Index2007 Europa UK Germania Frana Olanda Spania Italia Suedia Belgia

Satisfacia 6.6 6.1 7.1 6.4 6.8 6.2 6.3 6.9 7.1

Angajamentul 6.6 6.3 7 6.2 6.7 6.9 6.8 6.4 6.8

Motivaia 6.4 6.4 6.7 6.1 6.8 6.1 6.2 6.6 6.7

Implicarea 7.1 7 7.3 6.9 7.2 7.1 7.1 7.4 7.3

EMI 6.67 6.45 7.02 6.4 6.87 6.57 6.6 6.82 6.97

2008 Europa UK Germania Frana Olanda Spania Italia Suedia Belgia

Satisfacia 6.7 6.3 7.1 6.8 6.9 6.2 6.3 7 7.1

Angajamentul 6.2 6 6.8 6 6.5 6.5 6.1 5.5 6.5

Motivaia 6.6 6.4 6.8 6.4 6.9 6.1 6.3 6.8 6.7

Implicarea 7.1 7 7.1 7 7.2 6.9 7 7.5 7.2

EMI 6.65 6.4

2

6.95 6.55 6.87 6.43 6.43 6.7 6.88


27/54

European Employee Index Model

Reputaia

Managementul de top

Managementul direct

Cooperarea

Munca zilnic

Sistemul de remuneraii

Dezvoltarea

Categorii de factori Obiective

Percepia Comportamentul

Motivaia

Satisfacia

Percepiade

ansambluLoialitatea

Angajamentul

Retenia

angajailor


28/54

Poziia n clasament (2008) ara

1 Danemarca

2 India

3 Norvegia

4 Brazilia

5 Finlanda

6 Olanda

7 SUA

8 Suedia

9 Germania10 Rusia

11 Estonia

12 Irlanda

13 Frana

14 China15 Spania

16 Italia

17 Polonia

18 Marea Britanie

19 Cehia

20 Japonia


29/54

Model strategic de cretere a satisfaciei n munc a angajailor

Variabile externe (factori externi ai

satisfaciei):

PIB/locuitor(n PPP);Rata omajului;

Supramunca;

Indicele ctigului salariuluireal.

Variabile interne (factori interni ai

satisfaciei):

Colaborarea n cadrul organizaiei idepartamentului;

Comunicarea i fluxul informaional n

cadrul organizaiei;

Managementul direct;

Puterea decizional;

Condiiile de munc, mediul de munc;

Organizarea muncii;

Coninutul muncii desfurate la locul de

munc;

Cariera i evoluia profesional;

Sistemul de recompense;

Cultura organizaional;

Meninerea echilibrului dintre viaa

profesional i viaa personal;

Imaginea organizaiei pe pia.

Satisfacie Motivaie

Performana n munc

Atingerea obiectivelor individuale

Atingerea obiectivelor organizaionale

Identificar

eafactorilordeinfluen


30/54

Ipoteze de lucru (ipoteze empirice):

I1. Nivelul satisfaciei angajailor depinde denivelul de dezvoltare al rii, dar ntr-o

msur foarte mic.

I2. Exist o relaie direct ntre satisfacia n

munc i urmtorii 4 factori externi de

influen:

PIB/locuitor (n PPP) Rata omajului; Supramunca (definit ca procent al populaiei

active care lucreaz mai mult de 50 de ore pesptmn);

Indicele ctigului salariului real.

Variabile externe

PIB/locuitor(n PPP); Rata omajului;

Supramunca;

Indicele ctigului salariuluireal.

?Satisfacia n munc


31/54

Testarea ipotezelor de lucru

Analiza secundar a datelor

International Social Survey Programme (ISSP) - Work Orientation III32 ri/regiuni (http://www.issp.org/)

The Key Indicator of the Labour Market (KILM)International LabourOffice i International Labour Organization(http://kilm.ilo.org/KILMnetBeta/default2.asp)
http://www.issp.org/http://kilm.ilo.org/KILMnetBeta/default2.asphttp://kilm.ilo.org/KILMnetBeta/default2.asphttp://www.issp.org/


32/54

Testarea ipotezelor de lucru (I1)

4,75 4,894,94 4,96 4,97 4,995,02

5,075,09 5,15 5,15 5,17 5,18 5,22 5,24 5,24 5,28 5,28 5,29 5,31 5,31

5,38 5,42 5,43 5,43 5,47 5,51 5,52 5,64 5,64

5,71 5,86

0

1

2

3

4

5

6

7

Sou

thKorea

Latvia

Japan

Flanders

France

Taiwan

Russia

Slovenia

Czech

Republic

Sweden

Hungary

Sou

thAfrica

Australia

Bulgaria

New

Zealand

Spain

Gre

atBritain

Norway

Portugal

Canada

Finland

Dominicanrepublic

Germa

ny-West

Israel

Germ

any-East

UnitedStates

Denmark

Cyprus

Ph

ilippines

Ireland

Sw

itzerland

Mexico

Media

satisfacieinmunc

Media satisfaciei n munc n diferite ri pe o scal de la 0 la 7Sursa:Analiz proprie a datelor Work orientation III ISSP 2005


33/54


80

85

90

95

100

105

110

115

120

CoreeadeSud

Letonia

Japonia

Flandra

Frana

Taiwan

Rusia

Slovenia

Cehia

Suedia

Ungaria

AfricadeSud

Australia

Bulgaria

NouaZeeland

Spania

Media

MareaBritanie

Norvegia

Portugalia

Canada

Finlanda

RepublicaDominican

GermaniadeVest

Israel

GermaniadeEst

USA

Danemarca

Cipru

Filipine

Irlanda

Elveia

Mexic

Mediasatisfactieiinmunc

Satisfacia n munc n diferite ri n raport cu media nregistrat

Sursa: Analiz proprie a datelor Work orientation III ISSP 2005


34/54


regresie liniar simpl coeficientului liniar de corelaie Pearson

iii bxay

yisatisfacia n munc nregistrat n anul 2005 n diferiteri;

xiPIB/locuitor (n PPP) n diferite ri n anul 2005,

Rata omajului n diferite ri n anul 2005,Supramunca n diferite ri n anul 2005,Indicele ctigului salariului real n diferite ri n anul

2005.

yx

i

i

i

n

yyxx

r

))((

Variabila dependent:Satisfacia n munc

Coeficienti

nestandardizaiCoeficieni

standardizaiR square

Nivelul de

semnificaieB

Eroarea

standardBeta

PIB/locuitor5,171

0,0010,106 0,228 0,052 0,01

Rata omajului5,519

-0,0330,149 -0,301 0,091 0,01

Supramunca5,389

-0,0020,158 -0,194 0,037 0,01

Indicele ctigului

sariului real4,862

0,004 1,027 0,107 0,011 0,01


35/54

Diagrama de dispersie a relaiei dintre satisfacia n munc i PIB/locuitor (n PPP)


36/54

Diagrama de dispersie a relaiei dintre satisfacia n munc i rata omajului (%)


37/54

Diagrama de dispersie a relaiei dintre satisfacia n munc i supramunc


38/54

Diagrama de dispersie a relaiei dintre satisfacia n munc i indicele ctiguluisalariului real


39/54

Anchet pe baz de chestionar privind influena variabilelor interne asupra satisfaciei n

munc Studiu de caz Romnia.

Chestionar: 25 ntrebri nchise 1 ntrebare deschis

3 seciuni Informaii despre participanii din eantion (410 respondeni); Informaii despre organizaia din care fac parte angajaii chestionai; Evaluarea satisfaciei globale i a satisfaciei de faet.

ntrebri de tip standard: Multiple Choice Open-ended text Matrix Table

http://jobsatisfaction2010.surveyconsole.com(SPSS 16, EXCEL 2003)
http://jobsatisfaction2010.surveyconsole.com/http://jobsatisfaction2010.surveyconsole.com/


40/54

Ipoteze de lucru (ipoteze empirice):

I3. Exist o relaie direct ntre satisfacia n munc i

urmtorii 12 factori interni de influen: Colaborarea n cadrul organizaiei i departamentului; Comunicarea i fluxul informaional n cadrul

organizaiei; Managementul direct; Puterea decizional; Condiiile de munc, mediul de munc; Organizarea muncii; Coninutul muncii desfsurate la locul de munc;

Cariera i evoluia profesional (formare profesional,promovare); Sistemul de recompense; Cultura organizaional; Meninerea echilibrului dintre viaa profesional i viaa

personal; Imaginea organizaiei pe pia.

I4. Cei mai importani factori de influen asupra

satisfaciei n munc a angajailor sunt: Condiiile demunc, Colaborarea n cadrul organizaiei idepartamentului i Sistemul de recompense.

I5. Categoria de vrst a angajailor influeneazimportana acordat celor 12 factori determinani aisatisfaciei n munc.

I6. Nivelul venitului angajailor influeneaz importanaacordat celor 12 factori determinani ai satisfaciei

n munc.

Variabile interne: Colaborarea n cadrul organizaiei idepartamentului;

Comunicarea i fluxul informaional ncadrul organizaiei;

Managementul direct; Puterea decizional; Condiiile de munc, mediul de munc; Organizarea muncii;

Coninutul muncii desfurate la locul demunc;

Cariera i evoluia profesional; Sistemul de recompense; Cultura organizaional; Meninerea echilibrului dintre viaa

profesional i viaa personal;

Imaginea organizaiei pe pia.

?Satisfacia n munc


41/54

Informaii cu privire la eantionul studiat

Nivelul veniturilor respondenilor Vechimea la actualul loc de munc

Vechimea n munc


42/54

Informaii cu privire la eantionul studiat

Tipul organizaiilor, n funcie de numrul de salariai


43/54


Importana celor 12 factori organizaionali pentru satisfacia n munc

Factori de importan Importansczut

Importanmedie

Importanridicat

Importanmaxim

Total

Colaborarea in cadrul organizatiei si

departamentului4,4% 3,4% 57,1% 35,1% 100,0%

Comunicarea si fluxul informational in cadrul

organizatiei5,9% 2,9% 58,0% 33,2% 100,0%

Managementul direct 5,9% 7,3% 67,8% 19,0% 100,0%

Puterea decizionala 7,8% 8,8% 71,2% 12,2% 100,0%

Conditiile de munca, mediul de munca 2,4% 4,4% 62,4% 30,7% 100,0%

Organizarea muncii 4,4% 2,9% 62,0% 30,7% 100,0%

Continutul muncii desfasurate la locul de munca 4,9% 3,9% 59,5% 31,7% 100,0%

Cariera si evolutia profesionala (formare

profesionala, promovare)6,8% 6,8% 47,8% 38,5% 100,0%

Sistemul de recompense 8,3% 5,4% 59,0% 27,3% 100,0%

Cultura organizationala 11,2% 8,3% 64,9% 15,6% 100,0%

Mentinerea echilibrului dintre viata profesionala si

viata personala

5,9% 6,8% 51,7% 35,6% 100,0%

Imaginea organizatiei pe piata 14,6% 9,3% 59,5% 16,6% 100,0%


44/54

Testarea ipotezelor de lucru Nivelul satisfaciei globale


45/54


Nivelul satisfaciei n munc: brbai vs. femei

Nivelul de satisfactie in munc

Satisfactie scazuta Satisfactie medie Satisfactie ridicata

Care este sexul

dumneavoastra?

Masculin 46,7% 41,2% 51,2%

Feminin 53,3% 58,8% 48,8%

Total 100,0% 100,0% 100,0%

ta

minimaImportanta medie

ta

ridicataTotal Important

a minimaImportanta medie

Importantaridicata

Total Importantaminima

Importantamedie

Importantaridicata

Total


46/54

Colaborarea in

cadrul organizatiei si

departamentului4,7% 2,4% 92,9%

100,0

%4,4% 2,4% 93,3% 100,0% 5,2% 6,6% 88,2% 100,0%

Comunicarea si

fluxul informational

in cadrul organizatiei7,5% 3,5% 89,0%

100,0

%5,9% 3,9% 90,2% 100,0% 5,2% 0 94,8% 100,0%

Managementul

direct 7,1% 12,2% 80,8%100,0

%5,5% 4,3% 90,2% 100,0% 4,6% 4,6% 90,8% 100,0%

Puterea decizionala9,9% 11,4% 78,7%

100,0

%5,9% 8,3% 85,8% 100,0% 9,8% 4,6% 85,6% 100,0%

Conditiile de munca,

mediul de munca 0,0% 6,7% 93,3%100,0

%4,3% 2,4% 93,3% 100,0% 5,2% 3,9% 90,8% 100,0%

Organizarea muncii2,4% 5,1% 92,5%

100,0

%7,1% 1,2% 91,7% 100,0% 5,2% 2,6% 92,2% 100,0%

Continutul muncii

desfasurate la locul

de munca5,1% 7,5% 87,4%

100,0

%5,5% 1,6% 92,9% 100,0% 5,2% 1,9% 92,8% 100,0%

Cariera si evolutia

profesionala

(formare

profesionala,

promovare)

4,7% 7,5% 87,8%100,0

%8,3% 4,7% 87,0% 100,0% 9,2% 8,6% 82,3% 100,0%

Sistemul de

recompense 3,5% 5,1% 91,3%100,0

%9,5% 3,6% 86,9% 100,0% 14,3% 7,9% 77,8% 100,0%

Cultura

organizationala 9,5% 17,3% 73,2%100,0

%12,6% 2,7% 84,7% 100,0% 13,7% 2,6% 83,7% 100,0%

Mentinerea

echilibrului dintre

viata profesionala si

viata personala3,5% 11,4% 85,0%

100,0

%7,1% 3,2% 89,7% 100,0% 9,2% 7,2% 83,7% 100,0%

Imaginea

organizatiei pe piata 16,1% 16,5% 67,4%100,0

%15,4% 5,1% 79,5% 100,0% 13,7% 3,9% 82,4% 100,0%


47/54

Important

a minimaImportant

a medieImportant

a ridicataTotal

Important

a minimaImportant

a medieImportant

a ridicataTotal

Important

a minimaImportant

a medieImportant

a ridicataTotal

Colaborarea in

cadrul organizatiei

si departamentului4,1% 6,8% 89,0% 100,0% 2,7% 1,4% 95,9% 100,0% 7,3% 1,8% 90,9% 100,0%

Comunicarea si

fluxul informational

in cadrul

organizatiei

5,5% 2,7% 91,8% 100,0% 2,7% 4,1% 93,2% 100,0% 10,9% 1,8% 87,3% 100,0%

Managementul

direct 5,5% 6,8% 87,7% 100,0% 6,8% 8,1% 85,1% 100,0% 5,5% 7,3% 87,3% 100,0%

Puterea decizionala11,0% 12,3% 76,7% 100,0% 1,4% 8,1% 90,5% 100,0% 12,7% 5,5% 81,8% 100,0%

Conditiile de

munca, mediul demunca

0,0% 5,5% 94,5% 100,0% 1,4% 4,1% 94,6% 100,0% 7,3% 3,6% 89,1% 100,0%

Organizarea muncii4,1% 4,1% 91,8% 100,0% 1,4% 1,4% 97,3% 100,0% 9,1% 3,6% 87,3% 100,0%

Continutul muncii

desfasurate la locul

de munca4,1% 4,1% 91,8% 100,0% 2,7% 4,1% 93,2% 100,0% 9,1% 3,6% 87,3% 100,0%

Cariera si evolutia

profesionala

(formareprofesionala,

promovare)

9,6% 9,6% 80,8% 100,0% 2,7% 6,8% 90,5% 100,0% 9,1% 3,6% 87,3% 100,0%

Sistemul de

recompense 11,0% 11,0% 78,1% 100,0% 6,8% 2,7% 90,5% 100,0% 7,3% 1,8% 90,9% 100,0%

Cultura

organizationala 9,6% 9,6% 80,8% 100,0% 10,8% 8,1% 81,1% 100,0% 14,5% 7,3% 78,2% 100,0%

Mentinerea

echilibrului dintreviata profesionala si

viata personala

5,5% 6,8% 87,7% 100,0% 4,1% 4,1% 91,9% 100,0% 9,1% 10,9% 80,0% 100,0%


48/54


8,41

8,30

7,89

7,51

8,358,33 8,338,35

8,04

7,36

8,33

7,28

7,00

7,20

7,40

7,60

7,80

8,00

8,20

8,40

8,60

8,80

9,00

15,00 17,00 19,00 21,00 23,00 25,00 27,00 29,00 31,00 33,00 35,00

Nivelul de satisfacie

Niveluldeimpor

tan

Mentinerea echilibrului intre via ta

profesionala si cea privata

S istemul de

recompense

Imaginea organizatiei

Colaborarea n cadrul organizaiei i departamentului

Comunicarea si fluxul informational

Managementul direct

Puterea de decizie

Conditiile de munca

Organizarea muncii

C oninutul mu ncii

Cariera si evolutiaprofesionala

Cultura organizationala

Scalarea multidimensional a factorilor importani ai satisfaciei n munc


49/54


Statistici descriptive calculate pentru fiecare factor de influen:

media,mediana,modul,

abaterea standard,variana,parametrii skewness i kurtosis,amplitudinea,minimul, maximul scorurilor obinute


50/54

Colaborarea n cadrul organizaiei i departamentului

2,81

2,99

2,58

2,67

2,56

2,33

3,05

0 1 2 3 4

1

Co

laborareanca

dru

lorgan

izaie

i

idepartam

entuluiExista un grad mare de deschidere si sinceritate

intre colegi

Divergentele de opinii dintre colegi sunt

discutate deschis si rezolvate

In echipa mea de lucru sunt foarte multe

neintelegeri

Nu ma pot adapta stilului de munca practicat in

cadrul organizatiei

Colaborarea cu alte departamente din cadrul

organizatiei se realizeaza fara probleme

Consider ca in echipa in care lucrez opiniile meleconteaza

In cadrul departamentului in care lucrez, oamenii

colaboreaza foarte bine

Mediascorurilor 27,12

Mediana, valoarea de mijloc este de 27,10

Valoarea cea mai frecvent a scorului pentru acest factor, modul, este de 25,70.

Un skewness de -0,62 semnific faptul c forma distribuiei scorurilor pentruaceast variabil este spre dreapta

Curba este una turtita, cum relev indexul Kurtosis, de 0,03.

Abaterea standardeste de 6,75, cu o varian de 45,58.


51/54

Influena fiecrui factor n nivelul satisfaciei globale (analize de regresieliniar, coeficieni de corelaie Pearson)


52/54

Relaia dintre colaborarea n cadrul organizaiei i departamentului i

satisfacia n munc

10,00 20,00 30,00 40,00

pondQ12

0

2

4

6

8

10

Peoscaladela

1(minim)la9(maxim),lacen

ivelsesitueaza

satisfactiad

umneavoastraprofesionalafa

tademunca

desfasurata?

R Sq Linear = 0,128

-Relaia dintre cele douvariabile este pozitiv, deoarecepanta de regresie este pozitiv;

-Coeficientul nestandardizat alregresiei, B, are valoarea 0,079

-Coeficientul standardizat alregresie, Beta, are valoarea 0,36

-Constanta dreptei de regresieeste 4,601, acesta fiind punctul

n care panta de regresie seintersecteaz cu axa vertical.


53/54

Concluziile studiului n Romnia nivelul satisfaciei globale este unul ridicat, cu o valoare medie de 6,76 pe o

scal de la 1 la 9.

Totui, acest nivel al satisfaciei n munc situeaz Romnia ntre rile cu cel mai sczutnivel al satisfaciei n munc din Europa;

Dintre cele 12 faete ale satisfaciei utilizate n studiu, factorul care primete cel mai maregrad de importan este Condiiile de munc, mediul de munc(93,2%),urmat deOrganizarea muncii(92,7%)i Colaborarea n cadrul organizaiei i departamentului(92,2%).

Dei factorul Sistemul de recompense nueste desemnat ca factor foarte important, atuncicnd sunt ntrebai deschis de nemulumirile din cadrul organizaiei, de foarte multe oriangajaii menioneaz ca principal factor motivator creterea nivelurilor veniturilor ibeneficiilor obinute de la locul de munc. Astfel, este testat i validat ipoteza de lucruI4, dei, pe lng cei trei factori considerai cei mai importani se adaug i factorulOrganizarea muncii.

Factorul care obine cel mai mic scor al importanei ridicateesteImaginea organizaiei pe pia(76,1%),iar dintre factorii cu o ponderemai sczut a importanei ridicate se numr i Cultura organizaional(80,5%), Cariera i evoluia profesional i Sistemul de recompense,ambele cumulnd 86,3%.


54/54

Concluziile studiului

n funcie de sexul respondentului, pentru brbai, factorul cel mai important n determinareasatisfaciei n munc este Colaborarea n cadrul organizaiei i departamentului(91,4%),ntimp ce pentru femei, cel mai important este Comunicarea i fluxul informaional din cadrulorganizaiei(94,8%).

Factorul care obine cea mai sczut importan este pentru brbai Cultura organizaional(74,3%), n timp ce pentru femei conteaz mai puin Imaginea organizaiei pe pia(76,3%).

Categoria de vrst influeneaz decisivateptrile pe care acetia le au fa de locul demunc i implicit factorii care le influeneaz satisfacia n munc i nivelul acesteia.

Acelai lucru, deloc surprinztor a fost observat i n cazul diferenelor de venituri obinutede la locul de munc. Am validat astfel prin analiza fcut n cadrul studiului iipotezele de lucru I5 i I6.

Regresia liniar realizat demonstreaz c toi factorii exercit oanumit influen asupra nivelului satisfaciei, relaia dintre variabilefiind de fiecare dat pozitiv, pentru fiecare cretere cu o unitate aunui factor, nivelul satisfaciei n munc crescnd la rndul su. Astfel,a fost testat i validat ipoteza de lucru I3

Documents

179313106 Motivatia Si Satisfactia in Munca Ppt