17690883 Groupe n10 Lean Production

7/30/2019 17690883 Groupe n10 Lean Production

1/20

Table de matires 1

Introduction .3

I- Historique4II- Les objectifs de lean production..........................................................5

1. Objectifs de la mthode en termes de qualit..6

2. Objectifs de la mthode en termes des cots..6

3. Objectifs de la mthode en termes des dlais6

Fonctionnement de la mthode lean au sein de lusine.....7

a. Organisation-type de Lean Production...7

b. Comparaison entre production de masse et production en Lean..8

c. Usine type utilisant Lean production9

III- Mthodologie du Lean Production.10

1. Le Kaizen..10

2. Les 5 S 11

1. Seiri (dbarrasser)..112. Seiton (Ranger)...113. Seiso (Nettoyer)..124. Seiketsu (Standardiser)......12

5. Shitsuke (Progresser/Rigueur).123. Kanban12

IV- Exemple illustratif : TPS13

1. Quelques rsultats du TPS14

2. Comparaison entre performance de Toyota, Ford et General

Motors ...14

V- Comparaison entre le fordisme et le toyotisme..15

Gestion de Production Lean Production1


2/20

1. Les principes de bases.....15

a- Le Fordisme.15b- Le Toyotisme16

2. Synthse....17

Conclusion..18

Bibliographie19



3/20

Introduction

La dmarche Lean Production (Manufacturing) est une philosophie trsperfectionne de gestion d'une organisation de manire amliorer sa productivit, sa

rentabilit ainsi que la qualit de ses produits ou services. Depuis un demi-sicle, lesspcialistes japonais et amricains s'emploient amliorer les ides et les mthodes duLean Production. Ces techniques ont t pratiques surtout dans le secteur automobileet dans l'industrie arospatiale.

Les concepts de la thorie Lean production ont apparut pour la premire fois aujapon, aprs la seconde guerre mondiale. Les deux ingnieurs japonais Taiichi Ohno etShigeo Shingeo qui travaillaient lpoque pour lentreprise Toyota, ont cre lesconcepts de Toyota Production System (TPS), aprs avoir tudier les dfaillances dela chane de montage de Ford. Toyota Production System est une thorie de

production base sur les concepts juste temps, waste reduction, pull systemen plus des techniques de mise en flux

Depuis cette priode, le Toyota Production System (TPS) na jamais cessdvoluer et de samliorer. En 1990 Le Lean Production a eu une reconnaissancemondiale par suite de la parution du livre de James Womack et Dan Jones intitul, lesystme qui va changer le monde , ce livre synthtise les concepts de ToyotaProduction System (TPS) pour former le Lean Production, alors que le savoir-faire

japonais se diffuse en Occident au fur et mesure quapparat vident le succs desentreprises qui appliquent ces principes et techniques.

Selon Taichi Ohno, qui est le prcepteur de cette thorie, Toyota visaitl'limination complte du gaspillage c'est dire de tout ce qui empche lecheminement du flux valeur ajoute depuis les matires premires jusqu'au produitfini. Le Lean Production accompagne ses adeptes liminer tout sorte de gaspillagede leurs organisations peu importe sa source. De plus, c'est un processusd'amlioration continue qui exige la motivation constante du personnel si l'on veutvraiment voir fructifier ses actions.

http://www.vision-lean.fr/lean-manufacturing/http://www.vision-lean.fr/lean-manufacturing/


4/20

I- Historique

La production au sens traditionnel du terme est fonde sur la capacit fabriquer efficacement de grandes quantits de produits. La production en srie, telle

quon la connat, est apparue au XIXe sicle, lorsque Springfield Armory, unearmurerie du Massachusetts, a commenc utiliser des pices interchangeables et desmthodes de production standardises.

Toutefois, la production en srie a cr de nouveaux problmes, lis au volumedes stocks et un fort risque dobsolescence, du fait que les produits restaient stocksdes mois, voire des annes, avant dtre vendus, un problme auquel les fabricantsdaujourdhui sont toujours confronts.

Un nouveau jalon a t pos lorsque Henry Ford a mis au point la ligne de

montage moderne et a commenc vendre son Modle T par millions, rendantlautomobile accessible pour la premire fois. Toutefois, la souplesse de productionntait pas encore une ralit En effet, les premiers Modles T tait exactementsimilaires les uns aux autres. Selon la plaisanterie qui circulait alors : vous pouvez lacommander dans nimporte quelle couleur pourvu que ce soit du noir.

Nous voici dans les 1950. Taiichi Ohno travaille pour un petit constructeurautomobile japonais au bord de la faillite, Toyota. cette poque, Toyota doitimprativement rduire ses cots et amliorer son efficacit. T. Ohno se rend auxtats-Unis pour tudier les lignes de montage de Ford. Il retourne au Japon et, avec

ses collgues de Toyota, met au point le Systme de production Toyota, considrcomme le meilleur modle de production au monde et le prcurseur du LeanManufacturing.

Au moment mme o T. Ohno et son quipe dveloppaient le nouveau systmede production de Toyota, le constructeur ne vendait pas un seul modle en quantitssuffisantes pour justifier la mise en uvre des techniques de production en srie deFord. En outre, il ne pouvait pas se permettre un investissement dans les quipementscomplexes rputs tre la cl de lamlioration de la productivit.

Ils se sont donc vertus liminer les pertes de temps et les activits inutiles chaque tape du processus de production. Au final, ils sont parvenus rduireconsidrablement les cots et les dlais de production. Ils ont galement mis au pointun processus novateur pour changer rapidement les quipements et les lignes de

production, afin de produire diffrents modles. Toyota a ainsi t en mesure deproduire plusieurs modles sur la mme chane de production.

Le systme de production Toyota a permis ce constructeur de produire desvhicules en continu, bien plus rapidement et efficacement que ses concurrents, ce quilui a confr un avantage critique. Toyota a dpass Ford en 2004, prenant la

deuxime position mondiale en termes de ventes, et devrait bientt occuper lapremire position devant le tenant du titre de longue date, General Motors.



5/20

II- Les objectifs de lean production

Un systme ou une entreprise qui fonctionne en lean production (appele aussiLean Manufacturing) reoit ses matires premires uniquement lorsqu'une commandeferme est donne par un client, fabrique ses produits finis ou sous-ensembles juste temps pour tre vendus ou assembls en produits finis et finalement, livre au clientuniquement lorsque ce dernier en fait la demande.

L'objectif est donc que le client reoive le bon produit, en bonne tat, au bonmoment, au bon endroit, en quantit suffisante et prix raisonnable.Le Lean production est donc trs diffrent de la production de masse, qui a pourobjectif de fabriquer plusieurs gros lots d'un mme produit, lesquels sont par la suitestocks jusqu' ce qu'un client passe une commande.

La philosophie du Lean Production repose plutt sur la fabrication de plusieursproduits en petites quantits afin de mieux rpondre aux besoins des clients. Cette

mthode s'appuie sur l'amlioration continue de la qualit et de la productivit danstoutes les activits de l'entreprise et est soutenue par deux grands principes,l'limination du gaspillage, partout dans l'entreprise, et le respect de la personne.

Le Lean Production s'attaque sept types de gaspillage:

1.La surproduction, car cela entrane un surplus de marchandise, de main d'oeuvre,de machines, d'espace, de manutention. Il est donc prfrable de produire selon unemthode synchrone, suivant la demande.

2.L'attente, les pauses et les arrts non voulus. En produisant selon la mthode LeanProduction, les arrts non dsirs de la chane de production deviennent extrmementcritiques pour le respect des dlais de livraison. Au moment o ils surviennent, larecherche de la cause devient prioritaire, ce qui n'est pas le cas avec la production enmasse.

3. Le transport et la manutention reprsentent aussi une source possible degaspillage. De fait, un amnagement non fonctionnel augmente les distances lors dedplacements obligatoires. Afin d'liminer ces pertes, il est ncessaire de s'assurerdun amnagement optimal ainsi que de conserver les lieux de travail propre et en

ordre.

4. Les transformations inutiles du produit, autrement dit, il faut liminer toutetransformation qui n'ajoute aucune valeur et qui est, en fait, relie au processus lui-mme.

5.Les surplus de stocks, il est primordial d'liminer ce genre de stocks, car ils fontaugmenter les frais de stockage, les besoins en espace d'entreposage, les primesd'assurance, etc. De plus, l'limination de cette source de gaspillage permet dediminuer le stock de matires premires et des produits en cours.

http://www.management-logistique-globale.info/lean-manufacturing.htmlhttp://www.management-logistique-globale.info/lean-manufacturing.html


6/20

6.Les mouvements inutiles. Ainsi, tout mouvement qui n'ajoute aucune valeur doittre limin.

7.Les dfauts de fabrication. De fait, tout produit dfectueux doit tre, soit mis aux

ordures, soit rusin, ce qui peut entraner des retards de livraison ou encore ncessiterle retour de produits dj vendus.

De ce qui est cit, on peut dire que le Lean production sattaque trois type decontraintes, savoir : la qualit, les cots, les dlais :

3. Objectifs de la mthode en termes de qualit

Laccroissement du niveau de qualit du processus de travail se traduit par ladiminution du nombre derreurs, de retouches et de rejets. Do une moindre

utilisation des ressources de lentreprise, et donc une rduction du cot total desoprations.

4. Objectifs de la mthode en termes des cots

A lentre dune usine de production, on trouve les ressources humaines, lesinstallations et les matires premires. A la sortie, se trouvent les produits finis. Laproductivit saccrot lorsque des ressources identiques lentre gnrent davantagede produits finis la sortie, ou lorsqu volume de produits finis identiques, lesfacteurs dentre diminuent.

3. Objectifs de la mthode en termes des dlais

Rduire le temps dexcution : Le temps dexcution se dfinit par lintervalle detemps entre la rception des matires premires et la rception par lentreprise du

paiement des produits vendus. La rduction de cet intervalle signifie davantage deproduits fabriqus dans le mme temps, une meilleure rotation des ressources et uneplus grande ractivit et flexibilit la satisfaction du besoin des clients.



7/20

Fonctionnement de la mthode lean au sein de lusine

a. Organisation-type de Lean Production

1. Compression des espaces: rduction des mudas (gaspillages) dattente et dedplacement, moins deffectifs production quivalente, davantage de

production surface constante.2. Nouvelle logistique au service des points de valeur ajoute : mise en flux

interne et externe : rduction des mudas de stock et de transport.3. Lignes multi modles : meilleur taux de charge de loutil industriel, variabilit

rduite, production lisse et squence.4. Standardisation du travail avec priorit la valeur ajoute et rduction des

mudas dattente et de dplacement.5. Petits emballages en bord de ligne : intgration des oprations de valeur

ajoute en ligne principale, avec rduction des mudas de transport des en-coursdune ligne vers lautre.

6. Flux tir JIT : rduction du muda de surproduction.7. Dynamique Kaizen damlioration continue



8/20

.

b. Comparaison entre production de masse et production enLean :

Usine type utilisant masse production

L prsence de mudas (gaspillages) dans lusine est la source dune productivitinsuffisante.

En ligne de production, les mudas dattente et de dplacement des oprateurssont les plus pnalisants : ils sont la cause de sureffectifs qui augmentent les cots de

production.

En logistique, les mudas de stock et de transport trs coteux sont gnrs parla logistique de masse. Ce modle gnre des immobilisations de capitaux excessives,que lon peut visualiser sous la forme de stockeurs remplis de composants, deconteneurs massifs en bord de ligne. Ceci est la cause de lignes trop longues avec

beaucoup den-cours sans valeur ajoute et dusines trop grandes



9/20

.

c. Usine type utilisant Lean production

Le passage la livraison des lignes en flux permet la rduction de tous les mudas.

Cela implique ladoption des bonnes pratiques : petits emballages, nouvellelogistique, compression des espaces, lignes flexibles squences, production par petitslots tout ceci rduit les non-valeurs ajoutes.

Moins il y a de mudas, plus il y a deproductivit.

En fait, on peut dire que dans le systme Lean, il sagit la fois dun concept,appuy sur des outils techniques et managriaux, et dune dmarche pour mettre enmouvement lentreprise et son personnel vers le Lean .

Le concept majeur est la focalisation sur les flux et sur la valeur, et la recherchede suppression des activits sans valeur ajoute pour le client



10/20

III- Mthodologie du Lean Production

En vue darriver lobjectif principal de lean production qui se manifeste dans

la production sans gaspillage, certains outils sont mis en place et reposentessentiellement sur le dveloppement de ltat desprit. Parmi les outils les plusimportants on peut citer :

le Kaizen les 5 S le Kanban

1- Le Kaizen

Le Kaizen dsigne un principe d'amlioration continue, impliquant tous lessalaris, des ouvriers au directeur. C'est une dmarche tape par tape, ne ncessitantni moyens importants, ni bouleversement brutal des pratiques. Il aide les entreprises

parvenir aux meilleurs niveaux de qualit et de comptitivit.

Cette amlioration continue ne progresse pas au hasard, elle doit tre cohrenteau sein de lentreprise, et contrle par des groupes de pilotage, tout en impliquant aumaximum le personnel. Parmi les objectifs principaux de Kaizen :

rendre le travail plus motivant, plus efficace, moins fatiguant, plus sr.

Il est ncessaire d'emporter l'adhsion de chacun, notamment en instituant desgroupes de travail Kaizen. amliorer les quipements : mieux installer les postes de travail, imaginer des

dtrompeurs... rviser les procdures.

En outre, le Kaizen est une philosophie, plus quune dmarche fige. Et poursuivre cette philosophie, plusieurs mthodes ont t cres ; en tant que moyen demaintenance lmentaire, la mthode 5S est souvent un point de dpart. Par la suite,dautres mthodes peuvent tre utilises, telles que les mthodes SMED, TPM, Poka

Yok, ou encore lAMDEC ou 6 sigma. Mais, dans cette recherche, on va secontenter danalyser, seulement, la mthode de 5S.



11/20

2- Les 5 S

Le S Signification Objectif

Seir Dbarrasser Allger l'espace de travail de ce qui y est inutile

Seiton Ranger Organiser l'espace de travail de faon efficaceSeiso Nettoyer Amliorer l'tat de propret des lieux

Seiketsu Standardiser Prvenir l'apparition de la salet et du dsordre

Shitsuke Progresser/Rigueur

Encourager les efforts allant dans ce sens

1. Seiri (Dbarrasser) :

Lors de cette tape, il sagit dliminer de lespace de travail tout ce qui ny a passa place. Dans ce stade on a :

Toutce qui sert moins dune fois par an est jet (ou recycl si possible). De ce qui reste, tout ce qui sert moins dune fois par mois est cart (par

exemple, au dpartement des archives, ou au magasin lusine). De ce qui reste, tout ce qui sert moins dune fois par semaine est remis

proximit (typiquement dans une armoire au bureau, dans le rangement auposte lusine).

De ce qui reste, tout ce qui sert moins dune fois par jour est au poste detravail.

De ce qui reste, tout ce qui sert moins dune fois par heure est au poste detravail, directement porte de main.

Et ce qui sert au moins une fois par heure est directement sur loprateur.

Cette hirarchisation du matriel de travail conduit logiquement au deuximeprincipe qui estSeiton

2. Seiton (Ranger) :

Cette tape consiste ranger les diffrents outils et matriels pour le travail.Autrement dit, on cherche amnager lespace de travail de faon viter les pertesde temps et dnergie selon le principe : Une place pour chaque chose et chaquechose sa place . Les rgles de Seiton sont :

Arranger de faon rationnelle le poste de travail (proximit, objets lourdsfaciles prendre ou sur support, )

Dfinir les rgles de rangement Rendre vident le placement des objets Les objets dutilisation frquente doivent tre prs de loprateur Classer les objets par ordre dutilisation Standardiser les postes (unifier les postes) Favoriser le FIFO (First in, first out)

http://fr.wikipedia.org/wiki/Recyclagehttp://fr.wikipedia.org/wiki/First_in,_first_outhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Recyclagehttp://fr.wikipedia.org/wiki/First_in,_first_out


12/20

3. Seiso (Nettoyer) :

Une fois l'espace de travail dgag (Seiri) et ordonn (Seiton), il est beaucoupplus facile de le nettoyer. Le non-respect de la propret peut en effet avoir desconsquences considrables en provoquant des anomalies ou limmobilisation de

machines.

Quelques rgles du Seiso :

Dcrasser (nettoyer), inspecter, dtecter les anomalies Remettre systmatiquement en tat Faciliter le nettoyage et l'inspection Supprimer l'anomalie la source

4. Seiketsu (Standardiser) :

Seiketsu rappelle que l'ordre et la propret sont maintenir tous les jours. Pourcela, les rgles suivantes permettent d'y arriver :

Rendre videntes les consignes: quantits minimales, identification des zones Privilgier un management visuel Standardiser les modes opratoires Former le personnel aux standards

5. Shitsuke (Progresser/Rigueur)Cette tape est celle de la qualit de l'application du systme 5S. S'il est

appliqu sans la rigueur ncessaire, il perd en effet toute son efficacit.

C'est aussi celle du contrle rigoureux de l'application : une vrificationcontinue et fiable de l'application du systme 5S (les 4 premiers 'S' en l'occurrence) etle soutien du personnel impliqu sont les moteurs de cette tape.

3- Kanban

Le Kanban, c'est l'organisation de la production "juste temps", ne chezToyota dans les annes cinquante. Le principe est de ne produire qu' la demande. Lamthode Kanban est applicable des productions de type " masse " pour lesquellesle nombre de rfrences nest pas trop lev et la demande rgulire ou faiblesvariations.

Le fonctionnement de la mthode Kanban est bas sur la mise en circulationd'un nombre limit d'tiquettes (Kanban en japonais), accompagnant les produits ou

pices dtaches fournis. Le retour d'une tiquette son point de dpart, provoque la

fabrication d'une nouvelle unit. Pour diminuer la quantit de produits en stock, ilsuffit de limiter le nombre d'tiquettes. Cette mthode permet de limiter le volume desstocks et le montant immobilis. Elle ncessite cependant une ractivit parfaite au



13/20

risque de gnrer des retards la livraison ou des arrts de production en cas de retarddans les approvisionnements.

Vue son apparition chez Toyota, la mthode Kanban, lors de son application, apermis cette entreprise de raliser des rsultats tonnants par rapport aux autresconstructeurs dautomobiles. Et cela se voie clairement dans le tableau suivant :

Toyota Autres constructeurs

Valeur ajoutemensuelle

1,7 millions de Yen 1 million de Yen

Effectif des salaris 45000 salaris 80000 salaris

Stocks 3 jours de production enCA

20 jours de production enCA

Ces quelques valeurs dmontrent le niveau de performance du systme deproduction de Toyota par rapport ses concurrents, puisquon constate quavecpresque la moiti des salaris employs par les autres constructeurs, elle a pu raliserun chiffre daffaires et une valeur ajoute assez importante que ses concurrents.

IV- Exemple illustratif : TPS

Le systme de production de toyota ou TPS (en anglais toyota productionsystem) est un composant important de ce qu'on appelle la fabrication au plus juste

ou encore Lean de production. Cest une mthode gnrale invente par le fondateurde Toyota, Sakichi Toyoda, son fils, Kiichiro Toyoda, et l'ingnieur Taiichi Ohno.

En effet, les pices dtaches sont approvisionnes au bon endroit, au bonmoment, et en quantit suffisante, sans gaspillage. Seule la production rpondant une demande prcise sort de la chane de fabrication. Cette mthode est l'oppos dusystme antrieur de fabrication qui prvoyait des stocks de pices importants,indpendamment de la demande relle. Autrement dit, la production est dclenche

par une commande du client (sans demande, pas de production).

Pour se faire, il sattaque sept types de gaspillages qui sont :

1) les excs de production;2) lattente et les queues;3) le transport;4) les stocks;5) les mouvements inutiles;6) les oprations inutiles;7) les dfauts de fabrication.

1. Quelques rsultats du TPS :



14/20

Les rsultats du systme de production de Toyota sont surprenants. Dj en1987, Toyota arrivait mettre sur le march un nouveau model en 46 mois, contre 60mois pour ses concurrents amricains et europens, et avec la moiti moinsdingnieurs mais aussi beaucoup moins de dfauts. Depuis, Toyota na cess de fairela course en tte. Dvelopper un nouveau modle ne prend maintenant que de lordre

de 18 mois, et Toyota envisage de rduire ce temps 12 mois dans les cinq ans venir. Toutes les enqutes qualit confirment la performance de Toyota. SelonConsumer Reports : les rsultats 2007 montrent quau bout de cinq ans dge, lenombre de problmes rencontrs par les clients par 100 vhicules est de 35 pourToyota, 70 pour Ford, 85 pour GM et 95 pour Volkswagen. Au bout de dix ans, ilssont respectivement de 65, 120, 160 et 175.

Ces rsultats expliquent le succs de Toyota, qui gagne maintenant des parts demarch aussi sur le march europen en gnral, et franais en particulier. Toyotaaccumule entre 2000 et 2500 dollars de plus-value par vhicule, et pour chaque

vhicule quil vend.

2. Comparaison entre performance de Toyota, Ford et General

Motors :

Toyota Ford General Motors

CA annuel ($ mil.) 172 749 171 652 193 517

Effectifs 264 410 324 864 324 000Part de march aux .-U. en 2005 17,9 15,3 18,8Part de march aux .-U. en 1990 7,6 23,9 35,5Capitalisation boursire (mil. De $) 163 936 15 659 13 300

Marge bnficiaire nette 5,96% 1,13% (1,70%)Rendement de lactif 4,6% 0,7% (0,7%)Dlai moyen de rglement 89,03 198,72 360,22Croissance des recettes 13,4% 2,4% 1,4%

En termes de stocks



15/20

V- Comparaison entre le fordisme et le toyotisme

Le fordisme et le toyotisme sont deux processus de mise en disposition destechniques sociaux et institutionnelles visant de surmonter les contraintes et les

incertitudes auxquelles sont confronts les firmes que a soit sur le march ou aucours du processus de production.

Le fordisme et le toyotisme sont deux thories de production qui ont marqudeux contextes macroconomiques diffrents est chaque thories est base sur des

principes et des modalits de travail diffrents. En faite si on se rfre lhistoire desdeux thories on va constater que le toyotisme nest quune mutation du fordisme,survenu pour rpondre des besoins spcifiques et apporter des solutions aux

problmes gnrer par la thorie fordiste.

1. Les principes de bases :a- Le Fordisme

Le fordisme est un mode de dveloppement de l'entreprise (ou d'organisationdu travail), invent par Henry Ford (1863-1947), fondateur de l'entreprise du mmenom, et largement inspir d'une autre organisation du travail : le taylorisme, ouorganisation scientifique du travail (ou OST).

Cette thorie pour but de dvelopper la productivit et la production delentreprise en se basant sur trois principes fondamentaux :

http://c/Documents%20and%20Settings/Nour%20Eddine.FOX-2DEA7D281E0/Bureau/lean%20prodution/taylorisme_fordisme_toyotisme.html#Taylorismehttp://c/Documents%20and%20Settings/Nour%20Eddine.FOX-2DEA7D281E0/Bureau/lean%20prodution/taylorisme_fordisme_toyotisme.html#Taylorismehttp://c/Documents%20and%20Settings/Nour%20Eddine.FOX-2DEA7D281E0/Bureau/lean%20prodution/taylorisme_fordisme_toyotisme.html#Taylorisme


16/20

ladivision du travail en une division verticale (sparation entre conception etralisation) et en une division horizontale (parcellisation des tches), etl'apparition de la ligne de montage (et donc du travail la chane);

la standardisation permettant de produire en grandes sries l'aide de picesinterchangeables;

l'augmentation du pouvoir d'achat des ouvriers afin pour une part destimuler la demande de biens de consommation, mais cette augmentation dessalaires avait pour but principal de lutter contre le turn-over (dmission desouvriers) devenu de plus en plus lev avec l'apparition du travail la chane,qui rendait les conditions de vie des ouvriers encore plus difficilesqu'auparavant. Il consiste aussi amliorer le systme de Ford.

b- le Toyotisme

Le toyotisme est une organisation du travail d'origine japonaise, qui s'impose

comme l'amlioration du taylorisme et du fordisme. Il a d'abord t appliqu dansl'entreprise Toyota. Le toyotisme se dfinit selon quelques grands principes :

Le principe du juste temps ou flux tendu. L'aval de la productioncommande l'amont (c'est--dire que l'entreprise a toujours les stocks justencessaires et assure donc sa production selon les commandes). Ce principes'accommode bien d'une ambiance de paix sociale. La pice doit arriver ni troptt, ni trop tard.

L'auto activation de la production, ce qui a pour consquence de rendre lesmachines et les travailleurs plus qualifis et plus polyvalents.

Le principe des cinq zros, c'est--dire :

1. Zro panne : la chane ne doit pas s'arrter, il faut anticiper le problme. L'entretienet la fiabilit des machines sont donc essentiels.

2. Zro dfaut : pas de coulage, ni de rebut. La chane de fabrication doit limiter aumaximum les dfauts de fabrication et intgrer le contrle du processus productif.

3. Zro papier : pas d'administration. Il faut limiter les procdures administrativescomplexes qui ralentissent le processus de dcision, et rduire la paperasserie.

4. Zro dlai : la production est adapte aux besoins de l'aval, en produitsintermdiaires ou finis. Il faut rduire au minimum le dlai entre la prise d'unecommande et sa satisfaction. L'entreprise doit rduire au minimum le tempsncessaire pour changer le produit en cours de fabrication.

5. Zro stock : pas de dlais, donc pas de stocks. Les stocks de produits finis ou deproduits intermdiaires cotent chers lentreprise.

Le principe de l'automation de la production : contraction d'autonomie et de

automatisation. C'est la capacit d'une machine s'arrter ds qu'elle rencontreun problme.

http://c/Documents%20and%20Settings/Nour%20Eddine.FOX-2DEA7D281E0/Bureau/lean%20prodution/taylorisme_fordisme_toyotisme.html#Taylorismehttp://c/Documents%20and%20Settings/Nour%20Eddine.FOX-2DEA7D281E0/Bureau/lean%20prodution/taylorisme_fordisme_toyotisme.html#Fordismehttp://c/Documents%20and%20Settings/Nour%20Eddine.FOX-2DEA7D281E0/Bureau/lean%20prodution/taylorisme_fordisme_toyotisme.html#Taylorismehttp://c/Documents%20and%20Settings/Nour%20Eddine.FOX-2DEA7D281E0/Bureau/lean%20prodution/taylorisme_fordisme_toyotisme.html#Fordisme


17/20

2. SynthseDans le cas du fordisme, la relation dominante correspond une gestion de la

production par l'amont: du fait du rationnement de la demande (march de premierquipement), l'offre trouve automatiquement des dbouchs quel que soit son volume

et sa composition. Dans la production de masse, la recherche de gains de productivitest privilgie au dtriment de la varit. Il s'agit dun rgime stabilis qui acceptecependant des crises passagres de surproduction et des checs commerciaux, commemodalits de rgulation de la relation.

A linverse pour le toyotisme, la gestion de la production s'opre par l'aval: l'offreest rationne compte tenu d'une demande insuffisante et d'une concurrence renforce.La varit des modles prdomine grce lcoute du march et la production estajuste en volume et dans sa composition partir des demandes. La concurrence sefait par la qualit du produit, l'innovation. Les produits sont conus en fonction des

besoins des consommateurs dans un cycle court de renouvellement de produits et un

dlai de conception contract pour rester au plus prs de la demande.

La figure ci-dessous rsume en quelque sorte la diffrence entre le fordisme et letoyotisme :



18/20

Conclusion

En ralit, Lean Production est une autre mthode de production qui a sespropres concepts et ses propres caractristiques, qui sont, bien entendu, diffrents de

ceux de la production habite notamment chez Ford et Taylor. Ce type de production,qui a vu le jour, la premire fois, au sein de lentreprise de TOYOTA au Japon durantles annes cinquante, a entran des rsultats tonnantes grce au type dorganisationadopt dans cette mthode. Ce qui a surpris les autres entreprises surtout dans ledomaine automobile. Et vue la concurrence existante dans ce domaine, les autresconstructeurs dautomobile, particulirement ceux des Etats-Unis dAmrique, ontt obligs dadopter le lean production afin de faire face la concurrence japonaise.Autrement dit, cette nouvelle philosophie de production repose sur plusieurs principesdont on na pu traiter, dans cette recherche, que quelques uns. Il reste signaler que lelean production nest pas encore gnralis dans tous les secteurs industriels malgr sa

fiabilit et son efficience dans la rduction des cots de production ainsi que sonefficacit dans la rduction des dlais et loptimisation de la qualit du produit finis.De plus, les entreprises adoptant cette mthode de production, se regroupegnralement dans les pays dvelopps mais reste susceptible se propager dans lereste du monde vue sa performance et son influence sur la capacit concurrentielle delentreprise.



19/20

Bibliographie

Les ouvrages

- Gestion de production, Alain COURTOIS, Mourise PILLET et ChantalMARTIN, Les ditions dorganisation 1994.

- Gestion de production, P. HOMMEL, Paris, Lavoisier 1991.

- Produire Juste--Temps en petites sries, R. COLIN, Paris, dition orga1996.

- Cercle de qualit et changement organisationnel, F. CHEVALIER, Paris,

Economica, 1991.

Les site web

www.wikipdia.orgwww.tbmcg.com/frwww.agoravox.frwww.millerwelds.comwww.lean.orgwww.actors-solutions.com

http://www.tbmcg.com/frhttp://www.agoravox.fr/http://www.millerwelds.com/education/articles/story141.htmlhttp://www.lean.org/http://www.actors-solutions.com/http://www.tbmcg.com/frhttp://www.agoravox.fr/http://www.millerwelds.com/education/articles/story141.htmlhttp://www.lean.org/http://www.actors-solutions.com/


20/20

Gestion de Production

20

Travail ralis par :

AMRHAR Mbark (groupe 5)

AZDABBAZ Nour eddine (groupe

6)

BOUHARDA Khalid (groupe 3)