14_Kundenbewertung im IGM_612626 [Kompatibilitätsmodus]

14. Kundenbewertung im Industriegtermarketing

Prsentation SS11: Referent:

IM481 Industriegtermarketing Andreas Neumann Potters Bar Platz 6 68519 Viernheim

Matrikel Nr.: 612626 Dozent: Datum: Prof. Dr. Manfred Knig 28.05.2011

AGENDA

1. 1 Begriff und Determinanten des Kundenwertes 2. 2 Methoden der Kundenbewertung 3. 3 Kundenbewertung im Industriegtermarketing (IGM) 3.1 Implikationen der Geschftstypen 3.2 3 2 Kundenwert in mehrstufigen Mrkten 4. Fazit

S2

-

1. Begriff und Determinanten des KundenwertesKundenwert: Vom Anbieter wahrgenommener, bewerteter Beitrag eines Kunden zur Erreichung der monetren und nicht monetren Ziele des Anbieters

Nettonutzen des Kunden aus Anbietersicht

S3

Gnter/ Helm 2004, 462., Helm 2007, 275.

1. Begriff und Determinanten des KundenwertesAnnahme im Regelfall: dauerhafte Kundenbeziehung = wertvoller als einmalige g g Transaktion Allerdings: Loyalitt nicht gleich Profitabilitt!Loyalty of unprofitable customers L lt f fit bl t is not good for a firm.1

Not all customers are worthattracting and keeping.2

S4

1Jain/

Singh 2002, 35; 2Rust et al. 2004 187.

1. Begriff und Determinanten des KundenwertesNicht alle Kunden haben den gleichen Wert (evtl. (evtl sogar negative Wirkung) s e t a so c t Es heit also nicht: - Kundenorientierung um jeden Preis, - maximale Kundenzufriedenheit und - d H lt aller K d das Halten ll Kunden, also l maximale Kundenbindung

S5

Gnter/ Helm 2004, 460 .

1. Begriff und Determinanten des Kundenwertes Wertorientiertes Kundenmanagement (Relationship Management)

Kernaufgaben: e au gabe - Selektion - Aufbau - Gestaltung und Erhaltung - bzw. Beendigung von GeschftsbeziehungenS6 Gnter/ Helm 2004, 459.

1. Begriff und Determinanten des KundenwertesWertorientiertes Kundenmanagement (Relationship Management) Ausrichtung der Marketingaktivitten auf individuelle Kunden auf Basis ihres Wertbeitrags

ressourcen- & potenzialorientiert t i l i ti t

effizienzorientiert: Kundenmanagement richtig machenS7 Gnter/ Helm 2004, 459.

1. Begriff und Determinanten des Kundenwertes4 K des KundenmanagementsUnternehmenserfolg Kunden richtig zufrieden machen machen

Kunden Kundenorientierung

Kunden Kundenzufriedenheit

Die richtigen Kunden zufrieden machen KundenwertS8 Gnter/ Helm 2004, 460 .

Kundenbindung

1. Begriff und Determinanten des KundenwertesDie Perspektive des Marketing: Von reinem Produktfokus, zu Kunden bzw. Kundenbeziehungen, (die letztendlich Umsatz b i (di l t t dli h U t bringen und K t verursachen) d Kosten h )

was knnen wir dann messen?

S9

Vargo/ Lusch 2004, 2; Gnter/ Helm 2004, 460.

1. Begriff und Determinanten des KundenwertesDeterminanten - Wertbausteine Quantitativ (monetr) - absoluter/ relativer Umsatz - Kundendeckungsbeitrag u de dec u gsbe t ag - Zahlungsbereitschaft - Cross- & Up-Selling Qualitativ (nicht-monetr) - Entwicklungs- Innovations- Kooperationspotenzial - Informatorische- Kommunikative- Akquisitorische- (Referenz-) - WertS10 Helm 2007, 276; Gnter/ Helm 2004, 462.

Ziel: Werttreiberidentifizieren und steuern!

2. Stolz in der Theorie

2. Methoden der Kundenbewertung K d b t

S11

2. Methoden der KundenbewertungStatisch bereits in der Vergangenheit realisierte Gren

Dynamisch zuknftige Erwartungsgren Prognosen Erwartungsgren,

S12

-

2. Methoden der KundenbewertungABC-AnalyseKumulierter Umsatzanteil

Wertant teil

Mengenanteil

Kumulierter Kundenanteil

S13

Gnter/ Helm 2004, 464.

2. Methoden der KundenbewertungABC-Analyse - Kritik - A-Kunden knnen auch Verlustbringer sein.z.B. groe Kunden -> starke NF-Position -> Niedrigpreise & Sonderleistungen, verlangen gleichzeitig (kosten)intensive Betreuung Betreuung.

- C-Kunden knnen auch bei geringem Umsatz profitabel sein.Im Vgl. zu A Kunden hohes Preisniveau -> Mitnahmegeschft g g

Bei jedem Fall die Wirtschaftlichkeit prfen! ABC-Analyse kann aber als Kontrollinstrumentfr die Vernderung der Kundenstruktur im Zeitablauf dienen

S14

-

2. Methoden der KundenbewertungScoring-Modell Einfach strukturiert, aber differenzierbar und anpassungsfhigMerkmal Monetrer Kundenwert Umsatz Gewicht Bewertung (1-10) Score

0,2 0,3

5 4

1 1,2

Deckungsbeitrag Nicht monetrer Kundenwert Entwicklungswert Referenzwert Informatorischer Kundenwert

0,3 0,1 0,1 01 1

2 5 7

0,6 0,5 0,7 07

S15 Gnter/ Helm 2004, 466.

4

2. Methoden der KundenbewertungScoring-Modell - Kritik - Subjektivitt: - der Kriterienauswahl - der Zuordnung der Punktwerte - der Gewichtung - Kompensatorischer Charakter

Negative Bewertung eines Kriteriumskann durch positive Bewertung eines anderen F kt d Faktors ausgeglichen werden li h d (und vice versa)

S16

-

2. Methoden der KundenbewertungKunden PortfolioKundenattraktivitt hoch

Vereint Flexibilitt d. Scoring-Modells und Anschaulichkeit eines A h li hk it i Portfoliios

ScoringModell KundenK nden Lebenszyklus

mittel

niedrig Relative Lieferantenposition

niedrig

mittel Scoring-Modell

hoch

S17


2. Methoden der KundenbewertungKunden Portfolio - Kritik - Subjektivitt (vgl. Scoring Modell) - Datenbeschaffung (auf Kundenseite) - Einzelaussagen ber individuelle Kunden kaum zu treffen (bercksichtigt weder evtl. Bedrohungen noch Nachhaltigkeit der Kundenbeziehung) - z.B.: Hoher Lieferanteil kann sowohl feste und ungefhrdete Beziehung als auch substitutionsgefhrdete beschreiben. g g - Normstrategien/ Empfehlungen zu pauschal und theoretisch!

S18


2. Methoden der KundenbewertungRentabilittsanalyse - KundendeckungsbeitragsrechnungKundenspezifische Erfassung von Kosten und Erlsen verursachergerechte EinzelkostenKunden-Bruttoerlse pro P i d K d B tt l Periode - Erlsschmlerungen (Rabatte etc.) = Kunden-Nettoerlse pro Periode - Kosten der vom Kunden bezogene Produkte (kv * Q) = Kundendeckungsbeitrag I g g g ( ) - Eindeutig kundenbedingte Auftragskosten (z.B. Versandkosten) = Kundendeckungsbeitrag II - Eindeutig kundenbedingte Besuchskosten (z.B. Anreisekosten) - Sonstige relative Einzelkosten des Kunden pro Periode (z.B. Gehalt speziell zustndigen Key-Account-Managers, Werbekostenzuschsse) = Kundendeckungsbeitrag IIIS19 kv variable Stckkosten lt. Produktkalkulation, Q - Kaufmengen Gnter/ Helm 2004, 468.

2. Methoden der KundenbewertungKundendeckungsbeitragsrechnung - Kritik Datenorganisation/ -verfgbarkeit - Kosten im ReWe meist produktbezogen (Kostentrger) - Mssen in Relation zu Kunden gebracht werden (Identifizierung kundenrelevanter K&E bspw. durch Kundennummern) Unvollstndig im Bezug auf qualitative Kundenwertbeitrge - nicht in K&E erfassbar, bspw. Referenz- und Informationswert

S20

-

2. Methoden der KundenbewertungCustomer Lifetime Value (CLV)Phasen einer Geschftsbeziehung ber Kundenlebenszyklus

S21

-Gnter/ Helm 2004, 470.

2. Methoden der KundenbewertungCLV - Kapitalwertmethode: ber erwartete Da er der Geschftsbeziehung T er artete Dauer Geschftsbe ieh ng fr jede Periode t die erwarteten kundenspezifischen Einzahlungen et (Basisumsatz, Cross-Selling-Umsatz u.a.) den kundenspezifischen Auszahlungen at (Mailings, Beratung u.a.) gegenbergestellt und mit einem Kalkulationszinsfu i entsprechend der Anzahl der Perioden abgezinst: g

CLV =

t=T

et at (1 + i)t

t=0

Angabe ber Vorteilhaftigkeit zusammengefasst in einer Zahl!S22 Panzer 2006, 21.

2. Methoden der KundenbewertungCLV Kapitalwertmethode - Kritik Nur monetarisierbare Ein- und Auszahlungsstrme betrachtet Auch qualitative Beitrge wie Kundenreferenzen (Referenzwert) und Kundeninformationen (Informationswert) sind als konomische Gren bei der Kapitalwertberechnung zu bercksichtigen. bercksichtigen

S23

Panzer 2006, 21.


3. Kundenbewertung im IGM g

S24

3. Kundenbewertung im IGMIGM - tendenziell enge/ relativ transparente Beziehungen - wechselseitig vielfltige Informationen verfgbar - Durchleuchtung der Beziehung scheint wenig erforderlich -> vordergrndig Studie Vertriebsmitarbeiter Maschinenbau: 43,6% - Methode CLV unbekannt 1,7% - setzen CLV ein 24,7% 24 7% - nutzen Kunden-DB-Rechnung 70 % - ABC-Analyse

S25

Helm/ Gnter 2006, 3ff.

3. Kundenbewertung im IGMBesonderheiten IGM - Kl i Kleinere Anzahl von Kunden A hl K d - Intensive Interaktion - Multipersonalitt, Komplexitt, Heterogenitt, derivative NF - > Unsicherheitrbund Kaufver

Hoher Stellenwert vonEinzeltransaktion

Geschftsbeziehungen

Zuliefergeschft

Systemgeschft

im Geschftstypenansatz nachBackhaus systematisiert:

AnlagenA l geschft

ProduktP d kt geschft

EinzelkundeS26 Backhaus/ Voeth 2009.

Massenmarkt


3.1 Implikationen der Geschftstypen

S27

3.1 Implikationen der GeschftstypenUnischerheit, Spezifitt von Leistungen und die Quasirente Unsicherheit kann als Kundenbewertungsgrundlage dienen (i.S.v.: Wie unsicher ist eine Investition) Spezifitt: Leistung ist auf bestimmte Verwendung beschrnkt. z.B.: kundenseitige Investitionen in spezifischeMitarbeiterschulungen (Wissen nicht fr alternative Systeme nutzbar)

z.B.: anbieterseitige Investitionen in Werksbau auf Gelnde desKunden (z.B. zur Just in time-Lieferung) ( g)

Durch gettigte Anfangsinvestitionen entstehen Abhngigkeit und Ausbeutbarkeit (Quasi-Monopol)

S28

Helm 2007, 279.

3.1 Implikationen der GeschftstypenQuasirenteErtrag aus bestmglicher Lsung (z.B. spezifizierte Leistung) - Ertrag aus nchstbester Alternative (z.B. Standard auf Massenmarkt) = Quasirente ( > Opportunittskosten)

d.h.: wenn angebotene Leistung fr Kunden spezifiziert ist,ist die dafr gettigte Investition versunken (sunk cost), der Anbieter ist locked in.

Kunde kann in diesem Fall Quasirente opportunistischausnutzen/ abschpfen (H ld U M / b h f (Hold-Up, Moral Hazard) lH d)

Quasirente = Ansatz zur KundenbewertungS29 -

3.1 Implikationen der GeschftstypenQuasirente und Abgrenzung der Geschftstypen Quasirente

Nein( (keine ex-post p Abhngigkeit)

Ja, bei(p (potenzielle ex-post Abhngigkeit)

Anbieter

Anbieter + Nachfrager g

Nachfrager g

Zuliefergeschft Produktg geschftS30

Systemgeschft

Anlageng geschft

Verbundgeschft( (offener Planungshorizont bzw. g unbestimmte Transaktionsmenge)

Backhaus 2003 , 322; Helm 2007, 283.

3.1 Implikationen der GeschftstypenBsp.: Chemikalien, Kraftstoffe, etc. Produktgeschft Leistungen in Mehrfachfertigung (Standards), anonymer Markt.

- Kundenbezogene Einzelkosten fr alle Kunden gleich hoch - Geringe Bindungswirkung - Keine spezifischen Investitionen

Quasirenten-neutral Quasirenten neutral(Keine Abhngigkeiten - weder auf Anbieter- noch auf Kundenseite)

S31

Helm 2007, 280.

3.1 Implikationen der GeschftstypenBsp.: Etikettier-, Mllverbrennungsanlage Anlagengeschft Kundenindividuelle Konzeption, komplexe Lsungen

- Anbieterseitig hohe spezifische Investition - Im Markt in der Regel keine alternative Verwendung fr erstellte Anlage (Keine alternativen Abnehmer) A l (K i lt ti Ab h )

Quasirente bei Kunde (Abhngigkeiten auf Anbieterseite)

S32

Helm 2007, 280.

3.1 Implikationen der GeschftstypenBsp.: Software (SAP) Systemgeschft Zeitlicher Kaufverbund

- Kunde nach spezifischer Anfangsinvestition an sukzessive Beschaffung bestimmter Systemarchitektur gebunden -D Dann k i alternativen B keine lt ti Beschaffungsmglichkeiten mehr h ff li hk it h

Quasirente fr Anbieter(Abhngigkeiten auf Kundenseite)

S33

Helm 2007, 280.

3.1 Implikationen der GeschftstypenBsp.: Automobilzulieferer (Bosch) Zuliefergeschft Spezifische Leistung fr spezifischen Bedarf

- Beide Transaktionspartner lngerfristig spezifisch gebunden - Partner jeweils schwer substituierbar

Beidseitige Quasirente (Gegenseitige Abhngigkeiten)

S34

Helm 2007, 280.

3.1 Implikationen der GeschftstypenQuasirente und Abgrenzung der Geschftstypen Quasirente

Nein( (keine ex-post p Abhngigkeit)

Ja, bei(p (potenzielle ex-post Abhngigkeit)

Anbieter

Anbieter + Nachfrager g

Nachfrager g

Zuliefergeschft Produktg geschftS35

Systemgeschft

Anlageng geschft

Verbundgeschft( (offener Planungshorizont bzw. g unbestimmte Transaktionsmenge)

Backhaus 2003 , 322; Helm 2007, 283.

3.1 Implikationen der GeschftstypenGeschftstypenansatz & Quasirente - KritikIdealtypischer Natur - pauschalisiert, verallgemeinert stark: - Produktgeschft = Standard (Quasirenten-neutral) - Anlagengeschft = anbieterseitig spezifische Investition - Systemgeschft = nachfragerseitig hohe Investition - Zuliefergeschft = beidseitig hoch spezifische Investitionen

Aber: Auch im Produktgeschft kann es anbieterseitig hohe,spezifizierte Leistungen geben geben, ebenso kann im Anlagengeschft spezifische Investition auf Nachfragerseite liegen. A d Auerdem: I d t i t Industriegterunternehmen sind t h i d -nach Backhaus- bereits einem Geschftstyp zugeordnet -d demnach (meist) Kundenbeziehungen aus h ( i t) K d b i h diesem jeweiligen Bereich

Scheint fr Kundenbewertung ungeeignetS36

3.1 Implikationen der GeschftstypenGeschftstypenansatz & Quasirente - KritikQuasirente nicht pauschal und idealtypisch fr Geschftstypen nutzen p yp yp gibt QR-Tendenzen:

S37

Backhaus, Voeth 2009,

Orientierungshilfe fr f Kundenbewertung

3.1 Implikationen der GeschftstypenGeschftstypenansatz & Quasirente - Kritik -> Quasirente kann auch innerhalb eines Geschftstyps g Q yp genutzt werden: Prfen, Prfen wie hoch ist die Abhngigkeit bei/ von einzelnen Kunden bewerten, einordnen. Bekannte Bewertungsmethoden einflieen lassen/ modifizieren, z.B.: - bei hoher anbieterseitiger Investition -> Zinsfu bei CLV erhhen (Risikoprmie)

S38

Helm 2007, 281.

3.1 Implikationen der GeschftstypenGeschftstypenansatz & Quasirente - KritikQuasirente kann auch innerhalb eines Geschftstyps genutzt yp g werden: Prfen, wie hoch ist die Abhngigkeit bei/ von einzelnen Kunden bewerten, einordnen. , Bekannte Bewertungsmethoden einflieen lassen/ modifizieren, z.B.: - bei hoher anbieterseitiger Investition -> Zinsfu bei CLV erhhen (Risikoprmie) - hohe Unsicherheit bei Kunden erfordert kostenintensive Beratung durch Anbieter -> bei Kunden-DB-Analyse bercksichtigen - bei starker Integration des Kunden (hohes Kooperationspotential = gegenseitige Abhngigkeit) -> Qualitative Bausteine (Image-Nutzen, Informationswert u. Referenz/ Akquise-Potenzial) in Scoring-Modell wrdigen.S39 Helm 2007, 281.


3.2 Kundenwert in mehrstufigen Mrkten h t fi M kt

S40

3.2 Kundenwert in mehrstufigen MrktenMehrstufige Kundenbewertung: Ermittlung der bewerteten Beitrge eines Kunden zur Erreichung der monetren und nicht-monetren Ziele g des Anbieters unter Bercksichtigung relevanter Kundenwerte nachgelagerter Marktstufen Marktstufen.

S41


3.2 Kundenwert in mehrstufigen MrktenKundenwerte nachgelagerter Marktstufen (Folgekunden)Anbieterstufe Kundenstammwert des Anbieters A

Kundenstufe 1

Beitrag aus Kundenbeziehung I: EKI - KKI

Beitrag aus Kundenbeziehung II: EKII - KKII

Beitrag aus Kundenbeziehung III: EKIII - KKIII

Kundenstufe 2

Beitrag aus Kundenbeziehung 1: EK1 KK1



Kundenstufe 3

Beitrag aus Kundenbeziehung a: EKa - KKa

Beitrag aus Kundenbeziehung b: EKb - KKb

Beitrag aus Kundenbeziehung c: EKc - KKc

S42

EK Erls aus der Kundenbeziehung; KK Kosten aus der Kundenbeziehung. Helm 2007, 283; Gnter/ Helm 2004, 473.

3.2 Kundenwert in mehrstufigen MrktenBsp: Kundenwerte nachgelagerter Marktstufen (Folgekunden)Anbieterstufe Kundenstammwert

Kundenstufe 1




Kundenstufe 2




Kundenstufe 3




KonsumentenS43 EK Erls aus der Kundenbeziehung; KK Kosten aus der Kundenbeziehung. Helm 2007, 283; Gnter/ Helm 2004, 473.

3.2 Kundenwert in mehrstufigen MrktenMehrstufige Kundenbewertung - Kritik In P I Praxis schwer durchfhrbar: i h d hfh b- Infobeschaffung (Folgekundenbeziehungen proprietr, (Erst-)Kunden nicht willens oder fhig Informationen zu teilen) - Kriterium zur Kundenbewertung: g Identifizierbarkeit der Leistungen(Beitrag eines Anbieters zur Leistung des Kunden auf nachgelagerter Marktstufe)

schwer zu ermitteln. h itt l Gegenargument: g g Abgabe von Kundenwertinformationen an Anbieter fhrt zu besserer Kooperation und nutzt auch dem Kunden ( (Win-Win-Situation) )S44 Gnter/ Helm 2004, 472.

3.2 Kundenwert in mehrstufigen MrktenBsp: Kundenwerte nachgelagerter Marktstufen (Folgekunden)Anbieterstufe Kundenstammwert

Kundenstufe 1




Kundenstufe 2




Kundenstufe 3




KonsumentenS45 EK Erls aus der Kundenbeziehung; KK Kosten aus der Kundenbeziehung. Helm 2007, 283; Gnter/ Helm 2004, 473.

3.2 Kundenwert in mehrstufigen Mrkten Mehrstufiges Marketing: absatzpolitische Manahmen aufnachfolgende Marktstufe(n) richten letztlich auf Bedrfnisse der Endnachfrager. Direkten Kunden Wettbewerbsvorteile auf dessen Absatzmarkt verschaffen.

Beispiel: Nachhaltigkeits-Kampagne TetraPak

Kundenwert als hher einzustufen einzustufen.S46 Gnter/ Helm 2004, 471; Helm 2007, 284.


4. Fazit

S47

4. Fazit Fest steht: Kundenbeziehungen auf Basis wertorientierterAnalyse zu selektieren und zu gestalten Sinnvoll!

Bestehender Methodik zur Kundenwertermittlung fehlt es anBercksichtigung branchenbezogener Besonderheiten

Nur eine Methode nie zielfhrend > Kombination mehrererMethoden sinnvoll! -> detaillierteres Bild, Verminderung des Risikos Ri ik zu eng gefasster B f Betrachtung. h

Anstze zur Kundenstruktur ok aber immer kundenbezogenindividuell Datenlage, Markt, Netzwerkeffekte etc. abwgen. ff

Frage nach entscheidungsorientiertem Ansatz der markt-,segment-, und einzelkundenbezogene Handlungsempfehlungen liefert - offen ( (vor allem auch Umgang mit LowEnd Kunden). g g )S48

4. Fazit Probleme der Praktikabilitt( (Datenbeschaffung, Zeitaufwand etc.) g )

Mehr Quasiobjektivierung des Kundenwerts ntig (Studie hatgezeigt das Kundenwertanalyse in Praxis noch schwach ausgeprgt ist)

Kunden (und Folgekunden) von gegenseitigen BenefitWertorientierten Managements berzeugen (Win-Win Situation).

Wertreiber identifizieren und entsprechend dem Wertbeitrag Wertreibersteuern (d.h. potential-, ressourcen-, effizienzorientiert)

Management-Implikationen fr Marketing-Strategien undInstrumente treffen (Bsp. TetraPak)S49

VIELEN DANKfr Eure Aufmerksamkeit =D

S50

Quellen Backhaus, K./ Voeth, M. (2009), Industriegtermarketing, 9.Aufl., Wiesbaden. Gnter, B./ Helm,S. (2004), Die Bewertung von Kunden beziehungen im Industriegtermarketing, in: Backhaus, K./ Voeth, M. (Hrsg.), Voeth M (Hrsg ) Handbuch Industriegtermarketing , Wiesbaden S 457-480 Wiesbaden, S. 457 480. Helm, S./ Gnter B. (2006), Kundenwert eine Einfhrung in die theoretischen und praktischen Herausforderungen der Bewertung von Kundenbeziehungen, in: Gnter, B./ Helm, S. (Hrsg.), Kundenwert, 3. Aufl., Wiesbaden 2006, S. 3-38. Helm, S. (2007), Kundenbewertung im Industriegtermarketing , in: Bschken, J./ Voeth, M./ Weiber, R. ( ( ) g g g (Hrsg.) , g) Innovationen fr das Industriegtermarketing, Stuttgart, S. 273-294. Jain, D./ Sing, S. (2002), Customer Lifetime Value Research in Marketing: A Reviwe and Future Directions, in: Journal of Interacitve Marketing, 16. Jg. 2002, Nr. 2, S. 34-46. Panzer, J. (2006), Dynamische Kundenbewerttung zur Steuerung von Kundenbeziehungen, Diss. 2003, Kln. Rust, R./ Lemon, K.N./ Zeithaml, V.A. (2004), Return on Marketing: Using Customer Equity to Focus Marketing Strategy, in: Journal of Marketing Vol. 68 (January 2004), S. 109-127. Vargo, S./ Lusch R.F. (2004), Evolving to a New Dominant Logic for Marketing, in: The Journal of Marketing, Vol. 68, No. 1 (Jan., 2004), S. 1-17 . Webster, F E (1991) Industrial Marketing Strategy , 3rd edition, o.O. W b t F.E. (1991), I d t i l M k ti St t diti O Wentges, P. (2002), Corporate Governance und Stakeholder-Ansatz, Ulm

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Documents

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