Page | 1   

HOSPITALS 

Mr. Chairman, 

The current account estimates for Head 24 – Hospitals can be found beginning on 

page B‐154 of the Estimates Book. 

 

These estimates reflect grants and subsidies provide to the Bermuda Hospitals 

Board:  

(A) To pay the King Edward VII Memorial Hospital (KEMH) for one hundred 

percent of the hospitalization cost for children and the indigent, seventy percent 

of the cost of patients between the ages of sixty‐five and seventy‐five years of 

age, and eighty percent of the cost of care for patients over the age of seventy‐

five years; and  

(B) To fund the net cost of operating the Mid‐Atlantic Wellness Institute (MWI).  

 

2014/2015 ESTIMATES  

The estimates for 2014/2015 are shown on page B‐154 and amount to a figure of 

$146.835 million, an increase of $5.491 million or 4% from the original estimate 

for the prior year of $141.344 million. 

MINISTRY OF HEALTH AND ENVIRONMENT

2014‐2015 BUDGET BRIEF 

HEAD24

Page | 2   

 

A subsidy of $109.491 million has been allocated to pay for the billed acute care 

services of the Young, Aged, Indigent and Geriatric at the King Edward VII 

Memorial Hospital.  

 

The Mid‐Atlantic Wellness Institute is provided with a grant of $37.344 million, 

which is the same budget provided in 2013/14.  

 

Mr. Chairman, the issue of ensuring affordable, quality and safe healthcare 

services for the people of Bermuda extends beyond the Bermuda Hospitals Board 

alone, it requires an efficient collaborative system that focuses on the patient.  

The costs impact not just Government, but individuals and businesses in Bermuda 

through private insurance premiums and individual payments. 

 

Under review and debate today is the budget set aside to pay for claims incurred 

by those who are eligible for subsidy, and the grant for the Mid‐Atlantic Wellness 

Institute.  However, the ability to control this budget has to be viewed as part of 

Bermuda’s healthcare system. 

 

The Budget Book, as the Honorable Members of the House will know from 

previous years, has not always provided a detailed breakdown of costs for the 

hospital subsidy.  This is because the Government has not actively managed the 

claims submitted by the Bermuda Hospitals Board.  It simply pays the bills for the 

acute care services used by those eligible for coverage from the hospital subsidy 

budget line, and pays a lump sum grant for the mental health, learning disability 

Page | 3   

and substance abuse services provided from the Mid‐Atlantic Wellness Institute.  

Funding provided by the Government represents about 60% of the Bermuda 

Hospitals Board’s total revenue. 

 

Prior to the fiscal year 12/13, a “geriatric subsidy” was also used to pay for 

Continuing Care Unit fees, even though this was not a legislated requirement.  In 

12/13 the Bermuda Hospitals Board was informed that the geriatric subsidy 

would no longer be paid in this way.  A budget for the hospitals subsidy would be 

provided to be used first for the legislated remit of acute care services used by 

the youth, aged and indigent.  The subsidy is paid in twelve equal installments 

over the course of the fiscal year, and bills and payments are reconciled 

throughout the year.  If the services used do not exceed the subsidy budget, the 

balance will be paid as a grant towards the Continuing Care Unit service. 

 

Mr. Chairman 

In recognition of the burden this put on the Bermuda Hospitals Board, and 

because this Government remains committed to ensuring our seniors in the 

Continuing Care Unit are supported, a $10 million grant was awarded to pay for 

residents of the Continuing Care Unit this year, for care provided in the last fiscal 

year, 2012‐13.  This does not cover the total cost, but ensures a sharing of the 

burden.  A grant of $10 million is also being recommended as part of the budget 

today. 

 

 

 

Page | 4   

Mr. Chairman, 

This is not the only pressure the Bermuda Hospitals Board has had to manage this 

year.  Hard decisions have had to be made by Government in managing the public 

purse and the national debt.   In this fiscal year, Government decided not to raise 

fees 1% above inflation as a contribution towards the new acute care wing, and 

there was no inflationary fee uplift.  Even so, the actual spend for hospital subsidy 

was almost $115.5 million. 

 

In the upcoming 2014/15 fiscal year, if the benefits provided under the subsidy 

programme remained the same, we were anticipating needing more than $117 

million.  Given the very real need to reduce spending from the Consolidated Fund 

by at least 7%, such an increase in subsidy was not possible.  In order to meet the 

budget reduction target for the entire Ministry, savings were found throughout 

the Government Departments, but we also had to target the Government 

subsidies. 

 

As  I explained earlier, Mr. Chairman,  currently  the Government  subsidizes 80% 

and 90% of the Standard Hospital Benefit (SHB) costs for seniors aged over 65 and 

75, respectively.   The change we will be making  is to reduce the subsidy  level to 

70% and 80%, respectively.  The impact of this change is two‐fold:  

 

First, it transfers more of the SHB costs from the Consolidated Fund to the insured 

population.    Insurance plans with a high  concentration of  seniors  such as GEHI 

and  FutureCare will  be  impacted more  by  this  change,  as  they will  no  longer 

benefit as much from the subsidy.   However, the  impact on seniors  is minimized 

Page | 5   

because the premium continues to be community rated, so the cost of claims  is 

spread across the population. 

 

Second, the reduction in subsidy levels results in significant budget savings for the 

Government,  amounting  to $8 million.   Given  the  current  fiscal  space,  this has 

been  a  necessary measure.    Consequently,  rather  than  having  to  budget  $117 

million  for  subsidy,  you will  note  that  the  budget  has  been  reduced  to  $109.5 

million. 

 

The latest, unaudited financial figures from January 2014 for the Bermuda 

Hospitals Board demonstrate the impact of these pressures and of the changing 

healthcare landscape.  Year to date revenues are about $1.9 million lower than 

had been budgeted, at just over $239 million.  

 

A significant portion of this has been from outpatient revenue, which was $3.6 

million under budget.  Inpatient services were about $2.8 million over budget.  

Expenses are, unfortunately, about 1.2% higher than budgeted, at $232 million.  

Some of this relates to salaries and employee benefits, which is 3.1% ahead of 

budget, and the cost of general supplies which is 14% ahead of budget, both of 

which are directly related to the level of services being requested and provided.  

Repairs, maintenance and other operating expenses are being well managed by 

staff and are generally in line with the budgets set.  This has left the Bermuda 

Hospitals Board in a loss position of about minus (‐)2.3 % compared to a net 

margin of plus (+)2.0% last year. 

 

Page | 6   

Another impact has been the rejection of non‐legislated claims by Government.  

Government subsidies only cover legislated fees, and an improved Government 

system has identified a number of codes that were not legislated for over the last 

few years.  When an insurer rejects a claim, the Bermuda Hospitals Board 

generates a bill that goes to the individual.  This has the unfortunate impact on 

the individual, who might not be aware that a service they need, or have been 

referred for, is not covered by Government insurance.  Both Government and the 

Bermuda Hospitals Board apologize to these individuals for this.  Even with the 

efforts that were made last year to align the BHB’s Charge Master with the Fees 

Regulations, we are still finding that charges are being made that are not in the 

fee schedule.  This is being worked on by both parties at this time – both teams 

have the focus of ensuring important services for the country must be covered for 

patients.   It raises serious questions that further require us to ask whether the 

funding for our hospitals work.  Individuals who have received bills should contact 

the Bermuda Hospitals Board Credit Department who will work with them on a 

payment plan that minimizes the financial impact on them. 

 

Giving some background to these figures, the latest year‐to‐date information to 

the end of December 2013 shows that total length of stay has gone down slightly 

from 9.3 to 9.0 days.  This includes patients, often seniors, in acute beds who are 

no longer acutely ill, but do not have a safe placement where they can be 

discharged.  Length of stay for truly acute patients tends to be lower.  Total 

Emergency Department figures from 1 April 2013 to 31 December 2013 show a 

reduction of 2,000 visits from 30,176 at the end of 2012 compared to 28,109 in 

2013.  There was no corresponding change in urgent care center figures at this 

Page | 7   

time, indicating that the drop is not related to there being an alternative provider.  

Outpatient surgeries reduced from 4,831 to 4,279 which would have contributed 

to the drop experienced in outpatient revenue. 

 

We are all having to feel the pain of the economic times, and our hospitals are no 

different.  However, the welfare of the Bermuda Hospitals Board is important to 

the country.  The King Edward VII Memorial Hospital and Mid‐Atlantic Wellness 

Institute are our only hospitals.  The Ministry‐appointed Chair and Board have 

therefore been working with the senior management team and staff exceedingly 

hard to establish an accountable, efficient operation.  The Board has a mandate to 

ensure fiscal responsibility and developing services to meet the country’s need 

and good progress is being made.  I am, therefore, very pleased to now provide 

an account of how the Bermuda Hospitals Board is seeking to establish a safe, 

quality service that is financially sustainable, through the work undertaken this 

year and the goals planned for next. 

 

Financial Overview 

Mr. Chairman, the Bermuda Hospitals Board’s primary focus is on the patient and 

ensuring safe and quality service.  However, the most pressing issues faced by the 

Board this year have been related to finance and governance.  The Bermuda 

Hospitals Board is facing a deficit position going forward, if action is not taken.  

While I will be moving onto the solutions being put in place, the most pressing 

question that is asked is how did the Bermuda Hospitals Board end up in this 

situation?  Quite simply, where did all the money go? 

 

Page | 8   

I would first like to pay tribute to the current Board, which has made every effort 

to make as much information possible available to the community since it was 

appointed early in 2013.  The Bermuda Hospitals Board has openly discussed its 

financial position in public and released regular information with regards to the 

pressures it is facing.  It has made public the summaries of two KPMG reports that 

reviewed the impact of revenue caps and the Bermuda Hospitals Board’s ability to 

meet the financial obligations of the acute care wing when it opens later in 2014.  

It also released summaries of a review of physician compensation, which 

recommended how to ensure physician contracts were fair, equitable and in the 

best interests of patients.  The Clinical and Corporate Governance Review was 

made fully public and made numerous recommendations to strengthen the 

governance framework.  Also issued was the Ombudsman’s review of the review.  

Finally a synopsis of the Audit Review, recommended by the Auditor General, was 

made public in October. 

 

What we have learned is that the perception that the Bermuda Hospitals Board 

has grown significantly over the last seven years is an accurate one.  Annual 

revenues grew from $234 million to $315 million between 2009 and 2013.  During 

this time period, a new billing system for inpatient care was introduced based on 

diagnosis rather than a per diem rate, outpatient revenues rose by 10‐13% year 

on year, the number of services offered by the hospitals in Bermuda went up and 

the number of employed physicians increased.  More specialties were established 

on‐island, quality improved as did patient satisfaction, but so did costs.  This has 

not just been a hospital issue.  While a 50% increase in revenue over four years is 

highly significant, it is important to note that private and overseas costs rose at a 

Page | 9   

similar rate.  The Bermuda Hospitals Board has accounted for over 40% of the 

health care market for many years and this has not changed.  It currently stands 

at 44%, according to the latest Bermuda Health Council figures.  This stresses that 

it is a whole island problem, not just the Bermuda Hospitals Board.  As the only 

hospitals on island the Bermuda Hospitals Board is always going to make up a 

significant portion of costs; trying to squeeze that piece alone, however, does not 

address the overall increase of the healthcare spend in Bermuda.   

 

The issue that is causing the Bermuda Hospitals Board the most pain, however, is 

that while it grew revenues and services, costs also escalated.  Total salary costs 

grew from $133 million in 2009 to $194 million in 2013, an increase of about 47%.  

Much of this was related to new physician contracts, and support staff for new 

and expanding services.  Indeed, the cost of medical staff alone increased by 

around 45%.  To support the growth in front line services, administrative 

expenses, which includes Information Technology, Human Resources,  Finance 

and Executive, doubled, although it should be noted this was from a small starting 

point.  Over this period employee benefits grew by over $10m, although this 

figure did decrease in 2013.  Other operating expenditures have grown by around 

25%, from $92 million to $115 million.  There has also been the additional burden 

of the Bermuda Hospitals Board Capital Spending Programme on the new acute 

care wing and the existing hospital facilities.   

 

Recognizing its size and impact on healthcare costs, the Bermuda Hospitals Board 

tried to work with insurers and Government to control costs through revenue 

caps in 2012 and 2013.  This did control costs somewhat, but the impact was not 

Page | 10   

properly understood over the long term.  These controls reduced income by 

about $20 million per year, and with the full funding of the Continuing Care Unit 

being withdrawn, the estimate is that income will be reduced by about $25 to $30 

million this fiscal year, 2013‐14.  The final piece of the puzzle is that for some 

years fees have not kept pace with inflation, even though the global costs of 

pharmaceuticals, medical technology, supplies and staff have continued to rise; 

and the fifth expected 1% fee uplift for the new acute care wing could not be 

provided in this current fiscal year due to the economic pressures of Bermuda. 

 

Mr. Chairman, this is why our hospitals are currently feeling the pressure.  The 

Bermuda Hospitals Board is running harder and faster, but is effectively standing 

still.  Revenue growth has been outpaced by costs.  The financial planning that 

was in place did not anticipate the depth or breadth of the economic challenges 

we now face, but the Board did put funds aside knowing that they would be 

needed for the new acute care wing and ongoing hospital works.   There is 

currently around $70 million in the bank – but these funds are already allocated 

as follows: 

 

$20 million is required for equipment for the new acute care wing – this figure 

has been reduced from original estimates of around $40 million by ensuring 

that any equipment with useful life is transferred from the existing facility to 

the new, and competitive bidding processes are also ensuring best value. 

$28 million is required for the first year of payments once the new acute care 

wing is substantially completed, and although the Bermuda Hospitals 

Charitable Trust is working hard to achieve its target of $40 million for the one 

Page | 11   

off payment, the Bermuda Hospitals Board still has to ensure any shortfall is 

covered. 

Between $5 to $10 million is required for capital equipment in the current King 

Edward VII Memorial Hospital to ensure services remaining in the old facility 

can be maintained safely 

Ongoing minor capital works are required to the amount of about $5 million 

The Bermuda Hospitals Board implemented a 10% budget cut across the Board 

in this fiscal year of 2013‐14, but if departments are unable to meet the target, 

that will cost a further $15 to 20 million. 

Finally, $25 million of monthly liquidity is required to fund expenses just to run 

the hospital due to the lag between income and expenditure. 

 

The result is that $70 million looks like a lot of money, but it will essentially be 

spent to keep clinical services and facilities running through 2014 and the funds 

will be exhausted by the late fall of this calendar year. 

 

There is a way forward, but we need to address system as well as hospital issues.  

The funding model for the Bermuda Hospitals Board needs to be reviewed and 

this piece of work will start in the upcoming fiscal year.  The hospitals also have a 

utilization committee which is working to ensure a clinical focus on appropriate 

testing and clinical best practices that help make the services efficient inside the 

hospital, from reducing infection rates and patient falls, to ensuring the 

appropriate use of the emergency department.  However, if the wider healthcare 

system remains essentially unregulated, then Bermuda as a country is unlikely to 

see the benefit.  Hospital physicians are already beginning to work to ensure 

Page | 12   

appropriate controls around utilization, which means eradicating duplicate testing 

and following best practice protocols on diagnostic tests.  However, external 

doctors control a large portion of the utilization; GPs and specialists in private 

offices are essentially unregulated.  They do the best they can to provide the best 

services, but in a system that is not coordinated, duplication is common and there 

are no agreed guidelines to assist them with regards to the most appropriate 

testing.  

 

Mr. Chairman,  

It is important to understand the Bermuda Hospitals Board’s role with regards to 

diagnostic testing.  It is mandated under law as the statutory provider of acute 

health services to the Bermuda community.  As the designated center for 

performing the acute care mandate, the Bermuda Hospitals Board must have 

diagnostic equipment to support both inpatient services, for which there are no 

alternatives in Bermuda, and outpatient services.  The Bermuda Hospitals Board 

does not receive additional revenue for tests performed on inpatients, or 

emergency patients who are ultimately admitted to hospital, as all inpatient 

hospital services are covered under a fixed ‘diagnostic related group’ (DRG) 

charge for their inpatient care. 

 

Outpatients, meanwhile, are mostly referred to the hospital for tests by 

community physicians.  These referrals often include diagnostic imaging or 

laboratory tests.  BHB performs these tests and bills the patients’ insurers 

accordingly.  

 

Page | 13   

Although blame is frequently assigned to the Bermuda Hospitals Board for 

running up health costs, a portion of BHB’s annual revenues arise from 

community physicians referring patients for outpatient diagnostic imaging and 

laboratory work.  A December 2012 survey of MRI and CT tests performed at BHB 

established that 56% of the tests were performed on behalf of community 

physicians, 28% were ordered by BHB emergency physicians and 16% by other 

BHB physicians. 

 

For the hospital alone to reduce testing would not change the dynamic in 

Bermuda, as a physician would simply refer to another provider.  Squeezing the 

hospital, therefore, simply diverts business and doesn’t address a key question.  

Are we truly in need of all the diagnostic tests currently ordered? 

 

The only benchmark we currently have is comparing Bermuda to other developed 

countries, such as Europe and North America – essentially, those countries 

included in healthcare figures provided by the Organisation for Economic Co‐

operation and Development (OECD).  What these benchmarks indicate is that 

there is a higher rate of CT and MRI testing at the Bermuda Hospitals Board alone, 

than in other countries.  Physicians collectively order 138 CT exams per 1,000 

residents to be performed at the Bermuda Hospitals Board compared to the OECD 

average of 131.  Seventy‐nine MRI exams per 1,000 residents are performed at 

BHB compared to the OECD average of 46.  This is before other providers are 

considered. 

 

Page | 14   

Using this data and the price per test, the cost of Bermuda’s excess utilization can 

be extrapolated as $4.2 million per year.  Again, it is key to note that these figures 

exclude MRI and CT tests performed at other local diagnostic facilities and tests 

performed overseas, so the potential overspend is likely understated. 

 

Emotional voices have been raised in this House, that warn of ‘death by delay’ 

when it comes to managing utilization.  As a community, we need to move 

beyond easy and misleading catch phrases when it comes to this issue.  We need 

to start from the premise that diagnostic testing is an important part of a 

physician’s toolkit when assessing a patient, and be clear that there will be times 

when tests are needed urgently.  But figures from the Bermuda Hospitals Board 

indicate that there is duplication and sometimes unnecessary use of certain 

equipment. 

 

For example, it has discovered that there are physicians who refer injuries in 

young patients to the CT, when a simple x‐ray would suffice.  Of prime concern is 

that a CT delivers a higher dose of radiation compared to an x‐ray and often 

requires a use of a contrast, which an x‐ray does not.  There is also a cost 

implication – the cost of a CT is much higher.  The Bermuda Hospitals Board is 

seeking to manage its utilization and cost by ensuring that the right clinical test is 

given, based on clinical evidence.  This is not about delays, but appropriate usage.  

However, there is evidence of duplication and occasional unnecessary testing.  As 

Minister, I commit to working with the physician community and healthcare 

services providers in finding a solution to ensure appropriate tests are provided in 

a timely manner.  But we simply have to find a solution for avoiding costs that are 

Page | 15   

not necessary, collaborating and cooperating more and ensuring our system runs 

efficiently. 

 

Today’s focus is not, however, on the full system.  The focus is on how the 

Ministry will control the Government funds being paid to the hospital through the 

subsidy for acute care services used, and the grant for the Mid‐Atlantic Wellness 

Institute.  System regulation is therefore not up for debate at this point.  

However, it impacts the Bermuda Hospitals Board more significantly than other 

providers due to its size and so is worth mention at this time. 

 

Mr. Chairman, 

In order to assist an informed debate, I have tried to give greater context to the 

Bermuda Hospitals Board’s financial position than usually is provided.  This is 

entirely consistent with the Board’s attempts this year to provide much greater 

accountability and transparency to the hospitals’ operations to the community.  

But it takes us to the key question as to how does the Bermuda Hospitals Board 

move forward.  The good news is that there is a way for our hospitals and our 

healthcare system to become financially sustainable, even with the new acute 

care wing costs.  But it requires us to change.  Too much of our healthcare 

services have been unregulated, poorly governed and run without any real clarity 

as to real costs and needs.  This is a long term legacy issue.  And if we address it, 

we can move ourselves towards the provision of safe, high quality, efficient, 

financially sustainable and affordable services in the coming years. 

 

Page | 16   

As already noted, there is a big piece of work that relates to the healthcare 

system in Bermuda that the Ministry and its departments will need to drive in 

collaboration with the Bermuda Hospitals Board, the Bermuda Healthcare 

Council, private providers and physicians.  This relates to better regulation, 

cooperation and efficiency in the country’s healthcare system that focuses on the 

patient. 

 

However, the Bermuda Hospitals Board has already embarked on a process that 

will strengthen governance, efficiency and cost controls.  It will require a 

reshaping of services around Bermuda’s core needs, while focusing on the quality 

and safety of its services. 

 

Financial sustainability working groups have already been established that include 

Board members, BHB management as well as specialists from the Bermuda 

financial and business community.  They are focusing on three core areas of 

change – strategic, structural and operational, all with the objective of “right 

sizing” the BHB. 

 

Strategic 

The strategic element is to consider the structure of services provided.  This 

includes an in depth clinical service review, a focus on core and mandated 

services, a review of medical affiliates and seeking greater collaboration for 

supporting services.  This is, in many ways, the most important piece of work for 

the community as it directly impacts the extent and nature of services that 

Bermuda will receive from the hospital. 

Page | 17   

 

Ensuring accurate data and planning is vital.  For this reason, a specialized health 

analytical team has been appointed.  This team will advise senior management 

within the hospital and the wider financial sustainability steering group.  As this 

type of in‐depth, long term strategic healthcare planning expertise is not available 

in‐house, following a detailed procurement process, the Bermuda Hospitals Board 

has entered into a contract with PriceWaterhouseCoopers to support the hospital 

team.  The project to restructure services and achieve long term savings to 

achieve financial sustainability is significant and will take time to structure and 

implement.  The initial stage is due to be completed in the Spring of this year.   

 

Additionally, advice from this group could assist with a redesign of the funding 

mechanism for the Bermuda Hospitals Board.  The revenue caps have not been an 

effective way of managing healthcare costs over the long term.  This piece of work 

will require extensive work with health and financial partners in Government and 

the community.  It will need us to review the 1970’s Bermuda Hospitals Board Act 

and the Health Insurance Act, which have not been significantly reviewed for over 

forty years.  It needs to update the definitions of services and ensure it meets 

Bermuda’s needs today.  It will require the system to come together to discuss 

regulation, management of utilization and pre‐approval processes. 

 

The strategic steering group will also collaborate with Government and the 

community in developing a successful long term care solution for Bermuda.  The 

previous Minister began the process, recognizing that the existing Continuing 

Care Unit at the hospital which has a capacity for over 100 people is ageing and 

Page | 18   

new solutions need to be put into place.  A meeting with potential private 

providers has taken place, but significantly more work is required for this to be 

structured.  In the mean‐time, the Bermuda Hospitals Board is looking at its own 

long term care service to see how best it can reduce costs while this solution is 

devised.  It is about more than bricks and mortar.  It is about how services for our 

seniors who need long term medical or assisted care are funded; it is about 

working out how we look after those with more challenging behaviours and 

dementia‐related conditions, and – critically – the ability of Financial Assistance to 

fund long term placements. 

 

Structural 

The structural financial sustainability steering group at the Bermuda Hospitals 

Board is looking at restructuring BHB assets, rationalizing technologies with 

external partners, rationalizing the estate and seeking innovative ways to manage 

existing facilities and also reviewing the recommendation of the SAGE report to 

consolidate mental health and substance abuse services on the KEMH campus, 

potentially with long term care, in a new facility.  This might be some years off, 

but the viability and affordability of the recommendation must be reviewed so 

long term plans can be established. 

 

Operational 

Finally, the operational piece relates to reshaping the workforce at BHB around 

the new service model.  It has to anticipate current and future demand models, 

ensure an efficient and productive as well as appropriately skilled and qualified 

workforce and ensure compensation is fair and affordable.  Work here has 

Page | 19   

already started.  A summary of the report on physician compensation has already 

been made public by the Board.  The report recommends how to make physician 

compensation fair and equitable and this process is already being implemented.  

Senior management salaries have been frozen for two years, and performance 

pay – which made up between zero to 15% of salaries depending on performance 

– was removed last year.  A full review of compensation at this level is also 

underway and adjustments will be made based on its findings. 

 

Even during financially trying times, the Bermuda Hospitals Board has to invest 

and spend funds in order to ensure a viable and safe service can be provided.  

This is has to be a well‐planned, informed and managed process, and there is a 

defined process requiring business cases to be approved at senior management 

and Board level.   These are often extremely difficult decisions given the very 

limited funds the Bermuda Hospitals Board has available, but safe, quality clinical 

care and environments are prioritized. 

 

A 10% budget cut was required across the organization in this fiscal year, and this 

has been introduced with minimal impact on staff.  Only a handful of 

redundancies were required this year, and redevelopment opportunities were 

investigated fully for all staff. 

 

Patient Satisfaction 

Mr. Chairman, every month the Board reviews patient satisfaction levels.  Despite 

a very full agenda, this remains an ongoing metric and the hospitals are held to 

account for the results.  This is one of the metrics used to assess whether the 

Page | 20   

hospitals give us value for money, alongside clinical and financial data.  It is worth 

mention, as this is a significant investment by the Bermuda Hospitals Board in 

ensuring the patients’ voices are heard at the highest levels, and used to make 

improvements to the service.  About 300 individuals are phoned each month in 

collating the figures.  People are randomly selected to be called within 30 days of 

their experience at the hospital and the results are entirely confidential.  The 

percentage of satisfied patients is given as the percentage of respondents who 

scored seven or more out of ten. 

 

Despite a major agenda of change, in a year when there have been multiple 

reports, increasing pressures to cut costs and to prepare for a transfer of services 

to a new acute care wing, the staff of the Bermuda Hospitals Board continue to 

work hard to improve levels of patient satisfaction.  This is not always easy, 

especially considering that overall satisfaction in nearly all areas were brought 

down by questions about the patient environment.  As the existing facility in on a 

construction site, and renovation is not a priority for the areas such as the wards 

and emergency, which are moving, this is not surprising. 

 

For example, there was a slight dip in the overall level of satisfaction for inpatient 

care from 78.6% in 2012 to 75.4% in 2013, but within this is improved satisfaction 

in pain management from 77.1% to 84.2% and continually high satisfaction with 

inpatient doctors which rose from 94.8% in 2012 to 95% in 2013.  Satisfaction 

with the environment dropped from 83.2% to 79.8%, which is to be expected in 

an aging facility, although there is more concern about satisfaction with nursing 

on the wards which dropped from 83.6% in 2012 to 77.3% in 2013. 

Page | 21   

 

In the Emergency Department, however, nurse satisfaction rose from 88.6% to 

90.2% and satisfaction with emergency doctors went from 95.3% to 96%.  The 

environmental satisfaction also dropped, however, as did satisfaction with wait 

times, impacting overall satisfaction which dropped from 93.2% to 89.6%. 

 

Lower levels of satisfaction with outpatient environments also caused a slight 

drop in overall satisfaction in outpatient services, from 97.2% to 93.7%, as 

satisfaction with outpatient nurses rose from 89% to 93.6% and satisfaction with 

outpatient doctors dipped only very, very slightly from 98.2% to 97.7%.  Similarly 

in the outpatient surgery area, the environment was the only indicator that 

dropped – impacting the overall rate, which went from 96.4% to 93.4%.  

Satisfaction with nursing in this area had risen in 2013 to 91% from 90.6% the 

year prior, while satisfaction with outpatient surgery doctors remained flat at 

96%. 

 

Patient complaints and complements are received outside of the patient 

satisfaction survey and also followed up with, and investigated as required.  A 

total of 266 complaints were received in 2013, compared to 280 in 2012.  The top 

four areas of complaint in 2013 were care provider issues, staff attitude and 

behaviour complaints, followed by billing and, finally, service delivery issues. 

 

On a more positive note, 98 compliments were received in 2013, compared to 93 

in 2012.  

 

Page | 22   

Financial, Clinical and Corporate Reviews 

Mr. Chairman, the 2012/13 Board initiated a Clinical and Corporate Governance 

Review that was completed and made public in full in May 2013.  The entire 

process was then reviewed by the Ombudsman of Bermuda.  The report was not 

without contention, as was reported by the Ombudsman.  However, there were 

many sound practices recommended, especially in relation to Board governance a 

section written by a highly experience member of the review team, Mr. Philip 

Hassen, whose experience and skills are easily researchable online. 

 

An important success of this report was the incorporation of the voices of many 

stakeholders, which raised many of the concerns individuals in our community 

had.  While this report does not, on its own, have all the solutions, there are other 

recent reports that the Board is also using to establish a framework on which an 

effective and powerful strategy can be built. 

 

Recommendations already implemented include the following: 

A comprehensive Board orientation plan was established, including onsite 

visits and comprehensive materials to ensure that detailed, in‐depth 

information was provided up front for new Board members. 

People on the Board with clinical expertise were appointed last year – namely 

people with physician and nursing backgrounds and training, including Dr 

Andrew West, Dr Colin Couper, Dr Alicia Stovell and Lucille Beresford‐Swan as 

full members, Dr Cheryl Peek‐Ball as the Chief Medical Officer, Dr Michael 

Weitekamp as Chief of Staff, and Chief of Psychiatry, Dr Chantelle Symonds, as 

ex‐officio. 

Page | 23   

New committee structures were established to ensure the Board focuses 

attention on fiscal responsibilities, clinical quality, human resources issues, 

stakeholder relations and capital planning. 

Additional community members have been included on certain committees, 

including Peter Everson and Terry Faulkenberry on Audit & Finance, and Mr. 

Mark Selley and Ms Kerry Judd on the Communications Committee. 

A comprehensive service review and strategic planning exercise is underway.  

Over 200 staff, physicians, management and Board were involved in setting a 

new vision, strategic aims and values for BHB, and then agreeing priorities to 

focus the whole organization on achieving key driving strategies to improve 

quality and safety, patient experience, workforce development and financial 

health. 

 

The Clinical and Corporate Governance Review was only one of many that the 

Board is using to establish a powerful and effective strategy.  The others include: 

Two KPMG reports undertaken in 2012 to review due diligence around and 

impact of Memoranda of Understanding and affordability of new hospital 

acute care wing. 

Towers Watson review of physician compensation (received by BHB in May 

2013). 

The Auditor General’s recommended review of BHB’s 2011‐12 annual financial 

statements, including HPL). 

A review of Senior Management Compensation is underway. 

A Clinical Services and Funding Review is starting that will be informed by the 

previously mentioned project group to support the Financial Sustainability 

Page | 24   

Steering Group.  This will include extensive collaboration with community 

partners, especially physicians. 

 

The Review completed by the Department of Internal Audit provided detailed 

recommendations for the Bermuda Hospitals Board.  All the recommendations 

were accepted.  In reporting back to the Department of Internal Audit, good 

progress in meeting the recommendations was noted. 

 

This year, additional work undertaken by the Board with regards to improving the 

Governance of our hospitals has included: 

New Directors were appointed to the wholly owned subsidiary Healthcare 

Partners Limited, known as HPL.  The Directors are Jonathan Brewin, Chairman 

of BHB, Jeanne Atherden who is also the Chair of the Audit and Finance 

Subcommittee of the Board, Thad Hollis, who is a Board member, and Venetta 

Symonds, the BHB CEO.  The Board’s intent is to wind down HPL, but it needs 

to transition operations appropriately and this process is underway.  This work 

pre‐dated the Auditor General’s review of this subsidiary and the Board was 

pleased to see the Department of Internal Audit’s findings supported its 

decision to close HPL. 

The review of physician compensation is complete, and this Board has 

implemented a fairer compensation framework based on quality. 

Obstetricians and Gynecologists are no longer employed by BHB, but have 

been provided access to BHB’s more affordable medical malpractice insurance 

through service contracts. 

Page | 25   

Executive salaries will form part of BHB’s public annual report each year.  Once 

the Auditor General’s audit of the 2011/12 financials is complete, the annual 

report will be completed and salaries will form part of this publication. 

 

The new acute care wing – the opportunity and the challenges 

Mr. Chairman, I would like to spend some time discussing the impact of the new 

acute care wing on care, as this is a huge piece of work for the staff of the 

Bermuda Hospitals Board at the moment, and reflects a serious investment by the 

Hospitals Board and Bermuda.  This culminates with the financial obligations of 

the new acute care wing which begin when the facility is completed this summer 

and opened to the public in the Fall. 

 

The contract binds us to monthly payments, which, when they start in the fiscal 

year 2014/15, will be $2.2 million per month.  A one off payment of $40 million is 

being supported by the Bermuda Hospitals Charitable Trust capital campaign, 

Why It Matters, and payment is due when the facility is completed in June this 

year.  It is very easy to become over‐awed by the 30 year total payments, but the 

Bermuda Hospitals Board is undertaking an immense amount of work to prepare, 

and Government will work closely with the Bermuda Hospitals Board to ensure 

the obligations of Bermuda’s first public private partnership are met. 

 

Despite the financial challenges, these obligations can be met if, and only if, the 

hospitals and the healthcare system move forward with modernization and 

appropriate regulation.  People do not need to fear the payments, but do need to 

take a realistic and pragmatic look at how our health services are provided and be 

Page | 26   

willing to support their evolution into an efficient, modern, quality delivery 

model. 

 

It should be noted that the slight delay recently announced does not cause any 

cost–overruns to Bermuda Hospitals Board.  In fact, the ten week delay means 

that the Bermuda Hospitals Board does not have anything to pay until June, 

rather than April, saving it over $4 million in this fiscal year.  As the end of the 

contract does not change, this is a real saving – though small – to the total project 

cost. 

 

While we understand the challenges of the financial impact, we also need to take 

stock and understand that this facility is vital to the sustainability of healthcare 

services in Bermuda over the next 30 years. 

 

Quite simply, we are getting an outstanding acute care facility that will be fully 

maintained over the next 30 years as those costs already form part of the monthly 

payments.  It is not just a mortgage payment for the facility.  Although the 

building belongs to BHB, maintenance and lifecycle replacement services are the 

responsibility of our private partner, Paget Health Services.  Performance 

specifications were established as part of the contract that have to be met over 

the 30 years that ensures that during this time the facility will be maintained at a 

high standard –  it will not suffer from lack of maintenance like the existing King 

Edward facility.  Additionally, should the facility not perform to specification, 

there are penalties applied to the payments that will reduce the cost to the 

Bermuda Hospitals Board.  The incentive is there for Paget Health Services to 

Page | 27   

ensure the facility meets all quality requirements not just on the day they hand 

the building over, but for the next 30 years. 

 

Mr. Chairman, the quality of the new facility is superb.  The building’s design was 

modeled in wind tunnels and it is designed to withstand category 5 hurricanes 

and earthquakes.  Windows were hurricane tested this year to ensure they could 

withstand a direct hit from a major storm. 

 

But, even more importantly, the care which our people receive will be of an 

unparalleled quality in Bermuda.  It starts, for sure, with improved processes and 

standards.  The new building will support modern standards, but the realization of 

these improvements relies on the preparedness and skills of the BHB staff.  BHB is 

working very hard to ensure that it uses the new facility efficiently and maximizes 

the opportunity the new building provides to change the manner in which BHB 

provides the care to its patients.  Let me provide you with a little more detail. 

 

Inpatient Units 

Mr. Chairman, I want to look first at inpatient acute care for medical and surgical 

patient.  The room standard will be one person per room – this will not be for the 

people who can afford to upgrade their premium to a private room, while the rest 

of Bermuda makes do with the public or semi‐private wards (as is the case today).  

Single, en‐suite rooms are not a luxury, but a clinical best practice standard for 

acutely ill patients. 

 

Page | 28   

Single, en‐suite rooms reduce the likelihood of cross‐infection, as well as 

improving privacy for patients and their families.  Acutely ill individuals can rest in 

a peaceful, healing environment, tended to by nurses whose sole focus is the 

acutely ill.  Healthcare teams will not be distracted by having long term care 

patients on their wards who require a different level of skill and attention than 

acute patients.  A senior who is relatively alert and just needs gentle rehabilitation 

and minimal medical care is a different proposition to a patient with pneumonia, 

recovering from a serious accident, or has a complex combination of conditions 

that require monitoring.  More importantly, with nurses focused only on acutely 

ill patients, their skills are honed and sharpened. 

 

Each room has a private bathroom, which also helps prevent the spread of 

infections.  There are floor to ceiling windows bringing in natural light. 

 

En‐suite, single rooms also help the hospital run more efficiently.  If one person 

on a public ward has a contagious infection, all four beds become blocked to 

admissions, which can cause delays in the system.  No empty beds will blocked 

due to infections in the new acute care wing as they are all single‐rooms. 

 

Now this sounds wonderful ‐ and it is – but we have to take a reality check.  We 

come back to the critical issue that the healthcare system regularly impacts the 

ability of the Bermuda Hospitals Board service to run quality, efficient hospital 

services.  In the case of inpatient wards, the lack of long term care places to which 

people can be discharged already causes major challenges to the King Edward VII 

Memorial Hospital.  The challenge is to prevent beds in the new acute care wing 

Page | 29   

becoming blocked if the system, or patients’ families, cannot accommodate 

patients who are ready for discharge.  

 

As the Bermuda Hospitals Board cannot control the system, it is attempting to 

provide alternate level care placements in the existing King Edward facility.  

Essentially, wards will remain in the old facility for people who are no longer 

acutely ill but do not need an acute care bed in the new wing.  These will remain 

as semi‐public and public rooms, with a few private options.  Once ready for 

discharge from the new wing’s acute care bed, such an individual will transfer to 

the old facility until an appropriate placement is found.  This does not take the 

pressure off the community system.  For if these wards fill up, there is still the 

danger that our new acute care beds will be blocked to acutely ill patients 

needing admission.  Patients staying longer in acute beds are more likely to pick 

up hospital‐acquired infections as, quite simply, they are being cared for 

alongside very ill people.  They are more likely to pick up pressure sores as there 

are not the facilities for them to become more active.  Lack of activity can also 

lead to greater physical declines.  And for the hospital system, acute beds blocked 

by non‐acute patients leads to admissions delays and longer waits in Emergency. 

 

The Ministry is well briefed on this as an issue and although outside the remit of 

this budget debate, work is ongoing to devise and implement a long term care 

strategy that will provide quality placements for our seniors and young disabled, 

and will enable our hospitals acute care services to run more effectively. 

 

 

Page | 30   

Intensive Care  

It is important to note that the Intensive Care Unit will not be moving.  A 

designated transfer route has been identified however so that a patient in ICU 

who needs to be taken to surgery, for a diagnostic imaging test, or who is being 

transferred to an acute care ward, will have his or her confidentiality and dignity 

protected.  ICU patients will no longer have to travel through any public areas as 

they do today.  So even though the route to the new facility is slightly longer, it is 

more private. 

 

Surgery 

Mr. Chairman, the new surgical suites or ORs in the new acute care wing will be a 

major asset to acute care services in Bermuda.  New audio visual technology will 

allow surgeons to archive and store an unprecedented amount of data they are 

seeing throughout a surgery.  

 

The terminology is “OR audio visual integrating system”.  The equipment will give 

staff in the ORs the ability to record the visual and/or audio of the surgical 

procedure being performed.  Four large monitors will be available in each OR, 

allowing surgeons to view images in high definition from almost any angle.  The 

monitors can be linked to different devices wirelessly so surgeons can see what’s 

on a microscope or laparoscope even in mid surgery.  Surgeons will also have the 

capability, with the flick of a switch, to change which device they want shown on a 

particular monitor.  And surgeons will also be able to show and share what they 

are doing with other medical professionals, and do so in real time.  This could help 

if an urgent second opinion is required. 

Page | 31   

 

The system also allows surgeons to take still photographs, and download their 

videos and still shots to a DVD, CD, USB storage device or to the network.  The 

system also saves and archives the information.  Add‐ons and upgrades to the 

system can be done by downloads in the same way you upgrade apps on mobile 

devices.  This will save in travel, labor and physical device costs and reduces the 

need for additional space for equipment in the future. 

 

This state of the art equipment is new on the market but is already working well in 

at least two hospitals in the US.  Most recently this equipment was installed in 

four ORs at Philadelphia’s St. Mary’s Hospital and in three OR’s in the Medical 

College of Virginia. 

 

Other changes which will be possible because of the new surgical suites include 

patients being discharged directly from the post anaesthetic care unit, rather than 

having an extra step, of going back to the surgical ambulatory area as happens 

today.  They will be able to leave directly and wait in the atrium to be picked up.  

Additionally, people will no longer have to wait for a wheelchair or stretcher to be 

taken into the OR.  Those who are able will be able to walk through when they are 

ready.  Pilot testing is underway to ensure the new process is managed 

appropriately. 

 

   

Page | 32   

Oncology & Dialysis 

Dialysis numbers are rising exponentially in Bermuda, over the last ten years 

numbers have risen from 54 in the fiscal year from April 2002/03, up to 157 in the 

fiscal year from 2012/13, an increase of over 190%.  The Beresford Swan Dialysis 

Unit is not only aging, but is not large enough, so the new acute care facility will, 

at last, be able to meet international standards with regards to space.  There will 

be four more bays in the new facility compared to what is currently available, and 

this will enable 12 more treatments per day and 60 more treatments per week.    

 

Just to note, eight dialysis machines have been installed in the current unit, as 

they required urgent replacement.  As the service is already under pressure from 

the number of patients, losing machines would impact the Dialysis Service’s ability 

to provide the level of service needed, so it was agreed the machines would be 

purchased and installed ahead of the move.  They will, however, be transferred to 

the new facility in September. 

 

Over 2,000 chemotherapy treatments were provided in the last fiscal year.  This 

rise from about 1,500 the year before is likely related to an increased and 

consistent team of oncologists.  In the new facility, there will not only be open 

bays, but two private rooms for treatments.  This is in response to some patients 

who may have either had bad news, or be feeling extremely unwell and need 

more privacy. 

 

 

 

Page | 33   

Emergency 

There will be 19 treatment rooms in the new Emergency Department, and 

everyone will be fully equipped to deal with all emergency requirements, from 

resuscitation to suturing.  At the moment, not all bays are fully equipped, 

requiring patients to be moved for certain treatments and procedures.  Three 

rooms in the new acute care wing will be designated as ‘resuscitation rooms’: one 

is a dual resuscitation room and two are single resuscitation rooms..  The 

ambulances will be able to rush patients directly into these rooms in a true, high 

acuity emergency such as heart attack, stroke or bad road accident.  However, all 

rooms will be equipped should a more stable patient suddenly deteriorate. 

 

There will also be a much improved level of privacy for Emergency patients than 

can be accommodated in the current facility.  Emergency patients will no longer 

have to come out onto public corridors to access diagnostic imaging.  It can be 

very unpleasant at the moment for very unwell or injured patients to be wheeled 

through the public corridor and elevator area in order to reach x‐ray, ultrasound, 

CT or MRI services.   

 

There will also be a new approach to triage.  Plans are being made to have clinical 

staff quickly assess patients as they arrive and, based on their condition, move to 

an appropriate treatment area.  This means that triage may take place in the 

treatment room as we move to triage as a function, rather than a location. 

 

The layout of the new Emergency Department considers the patient journey, but 

it is not a bigger Department.  There are in reality four fewer bays than are 

Page | 34   

available at present, but the bays will be larger and fully equipped.  People will 

not be left on stretchers with only curtains between them and the next patient.   

 

The entire hospital facility will have to support the Emergency Department more 

efficiently to better manage patient flows to acute beds, as the new Department 

will not have the surge capacity of the old sixth south.  This is another reason why 

keeping long term care patients out of the new acute care beds will be critical. 

 

Equipment and Outside Providers of Services 

As previously mentioned, extensive work was undertaken to identify equipment 

that could be transferred from the existing hospital, rather than buying everything 

new.  However, the equipment budget is still around $20 million.  Robust 

procurement processes are in place to ensure best value, and the items have 

been collated into several ‘bid packages’ where there are synergies and potential 

savings and RFPs have been issued for these bid packages. 

 

An RFP was issued this year for an outpatient pharmacy that will be available in 

the lobby of the new acute care wing for patients and visitors.  Currently there is a 

small outpatient pharmacy next to Emergency, but BHB does not have the 

resources to properly dedicate itself to this service and wants to concentrate its 

resources on inpatient care.  The release of the RFP was publicly announced, and 

the process is underway.   

 

The Hospitals Auxiliary of Bermuda will be running the gift shop in the new 

facility, and will also provide light refreshments.  However, the Pink Café will 

Page | 35   

remain where it is – close to outpatient services and within walking distance of 

the new acute care lobby. 

 

Efficiency 

Mr. Chairman, although the utility costs for running extra space will increase 

operational costs for the Bermuda Hospitals Board, the new acute care wing is 

designed to save 26% in terms of energy costs compared to a standard building.  

There are 24 Solar panels on roof that will pre‐heat water for the inpatient room 

floors, saving around 9,000 gallons of fuel per year, and the renewable energy will 

be used to support available hot water which is needed around the clock by staff 

and patients 

 

The new acute care wing houses a new central utilities plant which will serve both 

the new and existing buildings.  The replacement of the old central utility plant on 

the KEMH site will improve consistency and efficiency of infrastructure services 

such as water and air conditioning in the existing facility which will still include 

Maternity, Children’s Ward, Lab services, the alternative level of care wards and 

outpatient services such as physiotherapy, occupational therapy, speech 

pathology, and dietetics. 

 

The new sewage treatment system will also serve the entire King Edward campus 

and has been built to a higher specification than any other system on the island – 

a three step system that removes solids and biologically treats water. 

 

Page | 36   

Finally, looking forward, the sewage system and central utilities plant have been 

constructed so that they can cope with additional capacity in the event of another 

building being added to the campus.  This will save considerable costs to any 

future construction. 

 

Operational Readiness Activities 

Mr. Chairman, a serious investment is already being made in preparing for the 

transfer to the new acute care wing.  This takes up staff time, as well as hospital 

resources, and in part accounts for Bermuda Hospitals Board’s management of its 

finances in this and the next fiscal year. 

 

Financial readiness is a major part of operational readiness, and the efficiencies 

and cost savings being sought at this time are required both within BHB and in the 

healthcare system as it directly impacts BHB finances.  I have already spoken to 

the issues of funding models, regulation and utilization management, as well as 

the Bermuda Hospitals Board’s drive to reshape services around core 

requirements and ensure optimized efficiencies. 

 

Preparing to move services, however, requires every staff member to be involved, 

trained and tested.  The Bermuda Hospitals Board has been moving through nine 

stages of readiness – where stage 1 is go‐live.   This process started back in April 

2012, almost two years ago, with intensive planning, through decision making, 

workforce planning and implementation.  The organization is currently in the third 

testing phase, which will conclude in March this year.  Pre‐occupation will then 

Page | 37   

take place, which includes orientation and training within the new build before 

anyone moves.  Occupation is planned for mid September 2014. 

 

The current move schedule sees Security take over the property once it is 

completed in June, when the building is completed and pre‐occupation activities 

commence.  This is the point at which Bermuda Hospitals Board becomes 

responsible for the welfare of the building and can start intensive orientation and 

training for staff as construction is fully complete.  Services will move over in early 

September, once orientation and training is complete.  If all runs to schedule, 

services will start to move from 5pm on Friday 12 September with the last 

services moving in the morning of Monday 15 September.  As a reminder, the 

new acute care wing is not there to deliver new services.  It is to ensure our 

current services have the appropriate space in which to function and deliver safe, 

quality care. 

 

The most important move to remember is Emergency – as the people accessing 

the service will not be known in advance.  The current schedule has Emergency 

move at one minute past midnight – in the very early morning of Sunday, 14 

September.  For a short time both old and new Emergency Departments will be 

functional.  Up to midnight on Saturday, 13 September, anyone having a medical 

emergency should go to the old department and they will stay there until their 

care is complete.  Patients will not be transferred from the old to the new 

Emergency Department.  It will stay open until all patients have been discharged 

or admitted.  From one minute past midnight, the new service will be operational 

and any new patients will go directly to the new Department. 

Page | 38   

 

The inpatient wards will be moved on Sunday, 14 September, and have been 

carefully scheduled so as not to interfere with breakfast, lunch or dinner.  

Although easier to plan, as staff will know who is in the hospital, and elective 

surgeries can be planned for after the move to reduce numbers, it is important 

that visitors are aware that there will be limited visiting hours on this day.  Each 

ward will have staggered transfers approximately two hours apart, with patients 

transferred on stretchers, beds or wheelchairs through the connections that exist 

between facilities. 

 

Regular outpatients, such as oncology and dialysis patients, will receive 

information from the team closer to the time to confirm the move, but it is 

expected that Oncology will move to the new facility on Saturday, 13 September, 

and Dialysis on Sunday, 14 September, as these are days that they are usually 

closed so will have minimal impact on patients. 

 

Although the moves are in the upcoming fiscal year, the preparation and 

dedication of resources to plan and test activities for the transfer is taking place 

now.  While staff members are also training in new protocols and standards for 

quality care for once the move has taken place, just ensuring every service, staff 

member and patient transfers safely takes a huge effort. 

 

Work will continue and be refined until the transfer to ensure services can pick up 

smoothly from their new locations.  For example, the Emergency Operational 

Team is looking at how air evacuations and transit routes will be managed as well 

Page | 39   

as ensuring operational policies reflect the new environment, and staffing is 

appropriately schedule for the new layout, patient flows and number of beds. 

 

Support services are equally impacted by the move.  Time and motion studies are 

being carried out to ensure efficiencies in Laundry and Dietary are retained. These 

departments will remain in their current locations in the existing build, but their 

service routes will change drastically.   

 

Linen, for example, will be taken to the new wing through a service link corridor. A 

motorized device will help staff to transport the linen carts along the long corridor.  

The hospital is timing each leg of the delivery to determine the most efficient 

routing.  The process will also help highlight challenges and difficulties that may 

exist in the switchover.  Unlike the current system, where soiled linens are 

collected from the floors by a linen operator, in the new wing soiled linen will be 

placed in a chute and collected in a room in the basement of the building. 

 

This sounds straightforward, but it is a new method, and staff are having to map 

out the details, ensuring everyone knows exactly where linen will be sorted, the 

best time to do the sorting, then how and when it will be brought to the laundry. 

 

Food delivery will be equally challenging, with inpatient food having to be taken 

much further than at the moment, as the new units will be further away. 

 

These sound like small details, but when patients move in September, the service 

has to be seamless, meals will need to arrive on time and linens have to be 

Page | 40   

available. 

 

KEMH Redevelopment Project – New Build Construction Update 

While the Bermuda Hospitals Board is preparing for the transfer, Paget Health 

Services has now moved into the final phase of construction. 

 

The structure of the NACW and Link building are now completed, we have “Power 

on” in all areas of the building, light fixtures and ceilings have been installed giving 

the inside of the building more of a finished appearance.  Having power on is an 

important aspect of the construction, as it allows the contractors to advance the 

commissioning process. 

 

Most of the work at the New Acute Care Wing site now involves the start‐up of 

systems, flushing of pipework and commissioning of plant and equipment, final 

finishes, final building systems, preparation for delivery of medical equipment and 

hard and soft landscaping. 

 

The 2nd tower crane, which has been a feature on the Island’s landscape for 

nearly three years has now been removed and signals the end of major 

construction works. 

 

There has been remarkable progress in the last few months with the Emergency 

Department, Diagnostic Imaging, Dialysis, Outpatient Services and 3rd floor ward 

areas closed down and cleaned to allow final commissioning and balancing of the 

air conditioning systems.  These areas are complete with regards to the base build 

Page | 41   

works and now provide insight into the staff and patient friendly environment 

envisaged in the original concept design. 

 

The four story high atrium is now complete save for the Day Surgery Reception 

area and provides an impressive centerpiece of the NACW.  Remaining patient 

areas of the building will be shut down progressively over the next month with the 

Main Entrance being the last area to complete. 

 

The render and natural stone external wall finishes to the NACW are now nearing 

completion which is allowing the external roads and footpaths to be progressed 

from the new hospital entrance and into the new car park. 

 

Areas such as Diagnostic Imaging are being prepared for the installation of major 

fixed items of Medical Equipment with first phase of the new MRI equipment on 

site being installed.  Radio frequency and magnetic shielding for radiation 

protection in the MRI rooms is complete.  Lead‐lined sheetrock installation in X‐

ray and CT scan areas is also complete and will provide radiation protection for 

staff and the public.  The fit out of the five new Operating Theatres with Clinical 

Equipment will follow closely behind. 

 

Final fixtures and fittings work is underway including doors, millwork, cabinetry, 

ceilings, sanitary ware, sinks, bumper rails, light fixtures, medical gas headwalls 

and wall finishes.  Two elevators have passed inspection and are in use for the 

distribution of construction materials.  Elevators 1‐6 are complete. 

 

Page | 42   

The Data Centre is due for BHB access from mid‐March to allow BHB’s IT team to 

carry out connectivity checks between the existing facility and the NACW prior to 

transfer.  Essential building systems such the fire alarm system, nurse call, patient 

entertainment, security management system and BMS are all well progressed with 

final programming being undertaken both on site and remotely. 

 

Notable recent milestones on the project have been the labour on site peaking at 

610 in January, although labour levels will now gradually reduce through to 

completion in June and 2 million man hours worked on site.  The mix of labour on 

site continues to be in excess of 60% Bermudian which has been achieved 

throughout the project. 

 

The new Sewage Treatment Plant installation is now well advanced, to allow 

transfer of drainage disposal from the existing Sewage Pumping Station at the end 

of March, as are the Abstraction Wells on South Road which will provide the 

cooling water for the chillers which will provide chilled water for both the NACW 

and the existing facility. 

 

The Main Link Structure which provides essential continuity of the Clinical 

Operations primarily through Level 2 is now in the final stages of finishing works 

and the breakthroughs into the CCU Link Corridor are underway.  The bridge 

structure that will link the NACW to Wards in the existing King Edward VII 

Memorial Hospital on the third and fourth floors is now complete. 

 

Around the new facility, palm trees and small shrubs are being planted as areas 

Page | 43   

become available.  Curbs and brick pavers are being installed in the main 

entranceway and traditional Bermuda stone walls are being installed on the 

access route from Point Finger Road up to the main entrance. 

 

Works on site are scheduled for completion in June 2014 to allow BHB to carry out 

their Operational Readiness training, awareness and transfer over a three month 

period ready for opening to the public in September 2014. 

 

KEMH Existing Facility Upgrades and Maintenance 

Mr. Chairman, services moving to the new facility require changes in the existing 

facility as well.  With inpatient and emergency wards being significantly further 

away from the Lab, a pneumatic tube system is being installed in the new facility 

linking directly to the Lab in the existing build.  The longer distance between the 

two departments would otherwise cause delays in the sending of blood and urine 

samples for testing.  The pneumatic system will be able to transport samples from 

the lab to an inpatient ward in under a minute. 

 

Maternity is also staying in the existing facility.  However, because surgery is 

moving, there was an identified risk for mothers who require emergency 

caesarians.  The distance between Maternity and the new operating rooms was 

simply too far and would potentially put mothers and their babies at risk.  Two 

surgical suites in maternity are therefore being constructed.  Although this is a 

safety issue first, which is unavoidable due to the transfer of the general 

operating room in the new acute care wing, this also better preserves the dignity, 

comfort and privacy of mothers who undergo emergency caesarians, as they will 

Page | 44   

remain within the Maternity Department.  The budget for this project is just 

under $1.6 million. 

 

Much mention has been made in the past about the ageing building in which the 

Continuing Care Unit is housed. I want to inform the House today that the BHB 

plans to relocate these patients to wards that will be freed up in the existing 

KEMH building once the New Acute Care Wing is opened.  This is currently being 

planned for October this year and after the patients are moved the BHB intends 

to demolish a significant portion of the old CCU building, not including the 

Heddington Gym and Chapel. 

 

Elevators 

A project to replace four elevators at King Edward VII Memorial Hospital was 

completed on time and on budget this fiscal year.  It started in October, 2012 and 

was completed in the summer of 2013.  The Bermuda Hospitals Board had to very 

carefully ration its capital projects this year, given its deteriorating financial 

position.  However, investments were still needed in order to keep the facility in 

safe working order. 

 

The old elevators were originally installed in 1972 and each had done about 9 

million lifts.  The project to replace the elevators was approved as part of the 

required maintenance of the existing King Edward facility, to ensure safety, 

reliability and extend the facility’s useful life for the next 20 to 30 years as it will 

still house services such as Maternity, the Children’s Ward, the Lab and outpatient 

physiotherapy.   

Page | 45   

 

The new elevators are lighter, faster and more efficient.  Visitors and patients are 

not always able to take the stairs, and for inpatients being moved in beds and 

wheelchairs for diagnostic services or surgeries the lifts need to be in good 

working order.  The entire project cost $1.2 million. 

 

Macerator 

Last year, while the Bermuda Hospitals Board’s ageing oxidiser was undergoing 

maintenance, medical waste began to accumulate and had to be stored in 

containers at Sally Port.  The hospitals responded by seeking a new system to 

dispose of its hazardous waste, and entered into an international agreement so 

that there is a failsafe in place.  

 

The new system is a macerator, which uses steam to sterilize, has been installed 

and tested.  Biological and infectious materials, as well as needles, syringes, 

disposable surgical equipment, and contaminated plastics are now heated to 270 

degrees – killing all pathogens and effectively sterilizing the material while 

producing no emissions.  Medical waste is simply placed in the body of the 

machine where a patented steam and maceration process renders the material 

sterilized at the end.  The resultant material is a fine confetti which is safe and can 

be disposed of as regular trash or recycled. 

 

Again, in a difficult financial environment, the Bermuda Hospitals Board had no 

choice but invest in a new waste disposal method.  Bermuda simply does not have 

the infrastructure to manage the waste outside of the hospital.  However, it was 

Page | 46   

pleasing to see that investment in new technology considered the hospital’s 

impact on the community and the environment.  The upgrade was not cheap, as 

the total first cost for the two macerators was $480,000.  However, major savings 

are already being experienced.  The three year average cost of operating and 

maintaining the bio‐oxidiser was $845,949; the comparable cost of operating and 

maintaining the macerators projected to the end of March 2014, is $347,934.   

 

The two macerators have the ability to destroy two times the amount of waste as 

the Bio Oxidizer.  Additionally one machine can remain operational whilst 

preventive maintenance can be carried out on the other machine, ensuring there 

is no accumulation of medical waste, as happened when the Bio Oxidizer needed 

repairs.  The machines take up a quarter of the space of the bio oxidizer, and with 

far fewer moving parts, the on hand inventory is greatly reduced and is less 

inexpensive.  Finally, there are no emissions from the macerators.  The process 

leaves a physical debris that looks like confetti and has been completely sterilized. 

 

MWI Existing Facility Upgrades and Maintenance 

Equally in need of upgrading is the Mid‐Atlantic Wellness Institute’s sewage 

system.  While the King Edward facility will have its waste managed by the new 

sewage treatment plant in the new acute care wing, the sewage plant at MWI 

requires capital investment.  The Bermuda Hospitals Board has compiled a 

business case regarding the required work and presented it to the Ministry for 

assistance.  Both the hospitals and the Ministry are very conscious that 

neighbours are having to put up with frequent bad odors.  It is an ageing sewage 

plant which essentially needs replacing.  The risks associated with this, alongside 

Page | 47   

other critical needs, have led Government to provide MWI with a grant of $1 

million in the upcoming fiscal year.  The remainder of the MWI facility has been 

examined and over the next three years further very significant capital 

expenditure will be required to protect the health and safety of the MWI patients 

and employees. 

 

BHB Estate Master Plan 

Mr. Chairman, BHB is not only planning for the improvements it needs to make 

over the next financial year, but it is turning its attention to the longer term 

capital need of all of its estate.  Many of the BHB buildings are ageing and over 

the next few years will require very significant expenditures to maintain, and in 

some cases, upgrade the infrastructure.  However to spend the sums of money 

that might be required, which will run into potentially hundreds of millions of 

dollars, is not a sensible approach given the projected fiscal challenges the 

hospital faces. 

 

For this reason the BHB will shortly be embarking on the preparation of an Estates 

Master Plan which will consider the infrastructure needs of the BHB for the next 

generation of patients, and how best these needs might be addressed.  For 

example, this will include consideration of centralizing all services on the existing 

KEMH site and relocating services provided elsewhere to this central facility.  Not 

only will this save money, but the creation of a healthcare campus will enable 

services to be delivered in a much more efficient manner than currently. 

 

 

Page | 48   

Senior Clinical Appointments 

Chief of Staff 

Dr. Michael Weitekamp M.D., M.H.A. was appointed as Chief of Staff, in May 

2013.  The Chief of Staff is responsible for all physicians and is the medical lead at 

BHB.  The position reports to the Chief Executive Officer, Mrs Venetta Symonds, 

and is appointed by and accountable to the Board and Minister for Health & 

Seniors. 

 

Dr. Weitekamp is responsible for the supervision of medical, psychiatric and 

dental care given to patients and residents in BHB facilities.  Dr Weitekamp 

therefore plays a key role in ensuring patient safety and sound clinical 

governance, and in building positive relations with the physician community.  Dr 

Weitekamp is an American who specializes in Internal Medicine and Infectious 

Diseases.   For the last 36 years, Dr Weitekamp has worked at The Pennsylvania 

State University College of Medicine and Milton S. Hershey Medical Center, an 

academic medical center with a medical school, 500‐bed teaching hospital, 800 

physician clinical faculty, 600 residents/fellows and nearly 300 advance practice 

clinicians.   

 

Dr Weitekamp has a Bachelor of Science in Biology from Fairfield University, a 

Doctor of Medicine from Georgetown University and a Master of Health 

Administration from Penn State University.  His post‐graduate training in internal 

medicine and infectious disease was at Penn State.  He is a graduate of the 

Executive Leadership Program from the American Association of Health Plans.  He 

holds current certification by the American Board of Internal Medicine in both 

Page | 49   

internal medicine and infectious diseases.  Professional affiliations include Fellow, 

American College of Physicians, Society of General Internal Medicine, 

Pennsylvania Medical Society and Dauphin County Medical Society. 

 

Director of Cardiology 

The Bermuda Hospitals Board also appointed Dr. Sam Mir, M.D., F.A.C.C., as 

Director of Cardiology.  Dr Mir had worked as an Attending Cardiologist at BHB 

since March 2011.  A recruitment process has been initiated for a new Attending 

Cardiologist following Dr Mir’s promotion, and a new Cardiologist is expected to 

arrive in Bermuda in the summer. 

 

Chief of Pathology 

More recently, Dr. Clyde Wilson was been appointed as Chief of Pathology.  The 

Chief of Pathology reports to the Chief of Staff and is responsible for all laboratory 

services at BHB, which include blood and urine tests; examination of biopsies and 

specimens removed at time of surgery, cervical smears and other fluids for 

diseases such as cancer; haematology and blood transfusion services; 

microbiology and autopsy services.  Dr. Wilson is a Bermudian and has more than 

20 years of experience in the field of microbiology with a special interest in the 

role of infection in the pathogenesis of autoimmune diseases.   

 

Dr. Wilson is a highly accomplished author and co‐author of over 50 peer‐

reviewed scientific publications in international journals.  He is also a contributor 

to six textbooks on the role of microorganisms as trigger factors of autoimmune 

diseases.  Dr. Wilson is a Fellow of the Royal College of Pathologists (FRCPath), 

Page | 50   

London.  In 2006, Dr. Wilson was appointed Director of Undergraduate 

Development at KEMH.  This was an initiative by the BHB to allow pre‐medical 

and medical students to shadow physicians and other health‐care professionals in 

various departments at the hospital. 

 

Focusing Resources on Clinical Needs 

Urgent Care Centre – update 

Mr. Chairman, as my Honorable Colleagues will be aware, the Bermuda Hospitals 

Board is seeking to focus on the clinical needs and core services required by 

Bermuda in an effort to shape a financially sustainable, safe and high quality 

health care service.  Quite simply, it has to reshape its services, find efficiencies 

and focus on its true mandate of delivering required care health services. 

 

At the end of March, 2012 the Board ceased the daytime diagnostic service at the 

Lamb Foggo Urgent Care Centre.  Only about ten people per day utilized the 

service.  It received minimal coverage. 

 

The Bermuda Hospitals Board continued to monitor usage of the out‐of‐hours 

service, which was open from 4pm to midnight on weekdays and noon to 

midnight on weekends, and they found that there were also low numbers evident 

– on average 14 people per day, and sometimes as few as one.  This service 

requires an emergency physician, two nurses, a diagnostic imaging technician, 

receptionist and security to be present.  As a result, the Board made the decision 

to discontinue the service. 

 

Page | 51   

Ultimately, the decision was made to keep the urgent care service as run by the 

Bermuda Hospitals Board operating until an alternative could be arranged.   

 

The Ministry has continued to investigate alternatives.  Three firms came forward 

to express an interest in making use of the building, but these discussions were 

not fruitful.  As an alternative, the Ministry asked the Board and the Department 

of Health to investigate the following: 

Move the Department of Health Clinic from St. George to the UCC; 

Move the DoH Clinic to the UCC to be operated during the day and have the 

BHB operate an urgent care clinic during the evening; 

Amend the urgent care services and/or charges to ensure that they can be 

provided more economically. 

 

Once these investigations have been completed, I will be in a position to meet 

with the MP’s from the East End and to relay a final decision to the public. 

 

Continuing Care Unit 

Mr. Chairman, the services of the Continuing Care Unit were also in the news 

during the year.  As explained earlier in my presentation, the Government 

changed the funding model for the CCU in the last fiscal year.  Government 

provided a grant of $10 million for CCU, but the service costs the Bermuda 

Hospitals Board over $14 million a year to run.  The Minister of the day asked the 

Board to make up the shortfall from its other revenue, while a strategy for long 

term care in Bermuda was developed and implemented. 

 

Page | 52   

As a result of the change to the funding model, and the financial strain which this 

put upon the BHB, admissions to the continuing care service ceased in March 

2013 so that the cost burden could be gradually reduced.  Indeed the financial 

strain is such that the BHB is having to divert its limited resources away from 

other pressing needs to continue to run the Continuing Care Unit.  Natural 

attrition over time will reduce the complement of residences, but Bermuda 

Hospitals Board is committed to caring for the remaining residents while the 

service is needed.  While the maximum capacity of the CCU is about 121, 

currently 90 residents remain, which is 75% occupation. 

 

The Bermuda Hospitals Board’s concern alongside its residents is its staff.  As beds 

have been vacated, staff in areas affected are either transferring to vacant 

positions elsewhere in Continuing Care Services, or have transferred to acute care 

services.  A staff float pool is covering short‐term and planned vacancies within 

Continuing Care and from time to time work in the Medical Surgical Service. 

 

The remaining residents very much need the CCU.   It is their home, there are not 

enough places in the community to accommodate them, and many cannot be 

safely cared for in the community places that are available.  BHB has done the 

right thing in not withdrawing care but we as a country must find a long term 

solution to this problem. 

 

   

Page | 53   

Quality 

Good news about lower hospital infection rates 

Rates for both hospital‐acquired Clostridium difficile (C. difficile) and Methicillin‐

resistant Staphylococcus aureus (MRSA) have been decreasing over the last two 

years and C. difficile rates are significantly below the Centers for Disease Control 

benchmark. 

 

Several measures control the transmission of C. difficile infection, including hand 

hygiene, contact isolation precautions, environmental cleaning and good 

antibiotic management.  Patients who have symptoms are identified early.  Onsite 

testing allows results within a few hours, which means that isolation precautions 

can be implemented in a very timely manner. 

 

Measures to prevent the transmission of MRSA, a bacterium which hospitals 

battle against around the world, include hand hygiene, and using high‐risk criteria 

to identify and screen patients on admission at risk for MRSA colonization, 

screening patients who are transferred to critical care or who have long hospital 

stays, implementing contact isolation precautions and thorough environmental 

cleaning. 

 

Preventing hospital‐acquired infections is a team effort.  These infections can be 

present in hospitals, but they are globally recognised as being prevalent in most 

communities – including in Bermuda.  This means that everyone, including 

medical staff, nurses, Allied Health workers, housekeepers, visitors and the 

patients themselves impact infection rates.  For hospital staff, adhering to the 

Page | 54   

WHO’s ‘5 Moments of Hand Hygiene’ has been improving every year and the 

Bermuda Hospitals Board is now close to achieving 85% compliance.  Patients are 

encouraged, however, to ask their healthcare worker if they have washed their 

hands if they have any concerns. 

 

Falls Prevention Practice Champions contribute to patient safety  

The BHB Falls Prevention Committee is responsible for providing innovative, 

evidence‐based, good practice information to clinical staff that will help them 

keep patients safe from slips and falls.  Reducing the incidence and minimizing the 

impact of client falls is one of the Bermuda Hospitals Board’s quality targets.  

‘Falls with Injury’ is a key indicator shared with the Board every month.  The 

overall fall rates have decreased over the last four years, as have falls with injury, 

but more importantly, the small proportion of falls that do result in injury are 

minor injuries. 

 

While the Falls Prevention Committee provides information and shares updates, 

there are individual champions around the hospital.  These Practice‐Champions 

actively promote good team work and safe practice in their working environment.  

Practice‐Champions train new staff in all aspects of falls prevention such as the 

inpatient programme SAFE, the outpatient programme WHICH and the paediatric 

programme Humpty Dumpty.  

 

Champions raise awareness about the importance of preventing falls, participate 

in rounds where fall risks are relevant, encourage staff to speak up for 

patient/client safety and remain on the cutting edge of trends and best practices.  

Page | 55   

 

Care Maps Improve Patient Safety and Operational Efficiency 

The Bermuda Hospitals Board is currently updating its Care Maps and developing 

new ones.  Care Maps are like road maps for patient care.  They are developed for 

the high risk conditions most commonly treated at the hospital.  Evidence shows 

that standardising care using best practices gives the best outcomes for patients 

throughout a hospital.  They reduce variances in care practices, giving other 

clinicians who may be involved in a patient’s care more confidence in knowing 

how an individual is being treated. 

 

Care Maps are developed using best evidence‐based practice, and following their 

directions improves patient safety and overall efficiency.  The efficiency comes as 

clinicians routinely follow the same protocols.  This builds familiarity and greater 

expertise in their delivery of care.  

 

Although often physician led, Care Maps detail patient care from the very 

beginning to the end of treatment, and cover multiple disciplines.  This means 

that it may come into use before the patient is on a ward.  In the case of 

myocardial infarction, for example, it may start being used in the ambulance or 

Emergency Department.  In this case, the Care Map for myocardial infarction 

would set out what should be done at these early stages as well as what should be 

done at the far end –detailing rehabilitation and will always allow paths for the 

treatment to be changed if the clinical status of the patient changes or dictates. 

 

Page | 56   

The hospital is currently updating and developing Care Maps for total hip 

replacement, gall bladder removal, heart attack and pneumonia.  They are 

commonly used at KEMH and have been effective in some gynaecological 

conditions, C‐sections, paedeatric tonsillectomies and paediatric asthma.  It is 

anticipated that Care Map usage for the conditions mentioned will be standard 

practice by September, prior to the move to the new Acute Care Wing. 

 

Blood Donations 

Mr. Chairman, having supplies of blood available for therapeutic treatments and 

for emergencies, is vital to the healthcare service on island.  A major focus for 

some time has been to encourage more Bermudians to donate.  I had the 

pleasure of launching a drive that will encourage corporations to support their 

employees and their families becoming donors.  Earlier in the fiscal year, there 

was also a Summer Blood Drive, which included prizes of cell phones donated by 

Digicel, and the support of young, local athletes who helped promote the drive.  

Three hundred and sixty‐one people donated during the drive with 60 of these 

being new donors. 

 

Currently, less than 2% of Bermuda’s eligible population, or about 1,100 people, 

are donors.  The World Health Organization (WHO) indicates that in developed 

countries like Bermuda, about 6% of the population donates.  WHO also reports 

that in many jurisdictions, 30% of donors are under the age of 25.  In Bermuda, 

less than 4% of our donors are under 25.  Younger people are desperately needed 

to donate.  The Bermuda Blood Donor Centre is responsible for providing a ready 

supply of life‐saving blood to the hospital, which uses about 35 to 45 pints of 

Page | 57   

blood each week.  Donated blood is used for cancer patients, mothers and babies, 

accident victims, surgical patients and other people with anemia.  

 

People wishing to donate should contact the Blood Donor Centre at 236‐5067 or 

email blood.donor@bhb.bm to learn about becoming a blood donor. 

 

New Services and Equipment 

Stress Test Treadmill 

Mr. Chairman, it is often thanks to the generous giving of the Hospitals Auxiliary 

of Bermuda that the Bermuda Hospitals Board is able to purchase replacement or 

upgraded equipment.  Following the inability of the Board to repair its ageing 

stress test treadmill, the Hospitals Auxiliary of Bermuda donated $25,510.90 for 

the purchase of a GE Case Treadmill which opened to patients in November 2013.   

 

About 25 to 30 patients undergo exercise stress tests each week.  Exercise stress 

testing involves monitoring a patient’s heart while he or she uses a treadmill.  The 

test is used to help diagnose heart disease caused by cholesterol plaque deposits 

in the arteries supplying blood to the heart, called coronary heart disease.  This 

test is also used to assess how a patient with known coronary heart disease is 

doing with current treatment.  Along with an ECG machine, a treadmill exercise 

stress testing machine is one of the cardiologist’s most powerful tools in the 

diagnosis and treatment of coronary heart disease.  

 

 

 

Page | 58   

Mental Health 

Mr. Chairman, the Mid‐Atlantic Wellness Institute operates under a Government 

grant and has essentially had the challenge of developing and evolving its services 

during time of great challenges.  Twice in the last three years the grant been cut, 

as successive Governments have sought to manage the economic downturn, and 

on top of this financial pressure, recruitment challenges have further impacted 

the mental health service, at a time of rising demand.   

 

The pressure to not only sustain, but improve services, sits heavily on the 

shoulders of an extremely committed staff.  The economic pressures felt by 

individuals in the community are leading to a higher need for mental health 

services.  People suffering from stress, anxiety, depression as well as psychotic 

illnesses and substance abuse all rise during difficult times, and the financial 

challenges families are feeling can mean they need to turn to the services at the 

Mid‐Atlantic Wellness Institute, as it can be too costly to cover private psychiatry‐

related fees. 

 

While demand has been increasing and budgets have been reduced, the Bermuda 

Hospitals Board has also had to manage with a reduced number of consultant 

psychiatrists and residents due to recruitment challenges and the time frame 

required to complete the new‐hire process.  Unfortunately, this has begun to 

result in longer wait times for people seeking their first scheduled appointments 

at the Mid‐Atlantic Wellness Institute.  I would stress that this did not impact 

people requiring emergency treatments and interventions. 

 

Page | 59   

Filling the vacant positions will improve the hospital’s ability to provide timely 

appointments.  But in order to manage the flow and meet Bermuda’s needs, an 

additional consultant clinic was opened on Wednesday mornings in order to 

decrease this initial wait time for scheduled appointments.  This clinic offers a 

walk‐in service to address acute concerns that either current or new service users 

may have and allows for the efficient initiation of treatment on an inpatient or 

outpatient basis. 

 

Another area that has challenged the mental health service has been appointing a 

permanent consultant for the Child & Adolescent programme.  Recruitment 

efforts are ongoing but, unfortunately, in the meantime the child and adolescent 

assertive outreach programme, full day programme and ASD clinics are currently 

on hold, with medical coverage being provided by the resident and two adult 

psychiatrists.  

 

Despite recruitment and financial challenges, the following improvements have 

been possible because of the people working at MWI and their dedication to a 

vulnerable population who often experience stigma in their homes and 

communities. 

 

Metabolic clinic 

 

Mr. Chairman, it might not be widely known, but international literature has 

noted a potential for adverse cardio‐metabolic effects associated with 

antipsychotics.  In response, US and UK organizations have developed monitoring 

Page | 60   

guidelines aimed at proactively identifying areas of concern for further 

management.  In December 2012, new metabolic monitoring guidelines were 

finalized at the Mid‐Atlantic Wellness Institute.  

 

A medical clinic has run on the MWI campus for many years.  It was essentially 

established when the medical clinic at the King Edward VII Memorial Hospital was 

closed, as the service user population were particularly vulnerable.  This MWI 

medical clinic has expanded its hours from 1 July 2013, essentially to provide 

medical follow up for general physical concerns, and also to manage referral for a 

medical review of all service users started on antipsychotics for enduring mental 

illness.  The goal is to identify and initiate treatment of co‐morbid cardiovascular 

condition in MWI’s service user population as it was recognized that the medical 

needs of this population were often unmet.  

 

Forensic psychiatry  

People with mental health issues who are also within the prison and court system 

need the support of mental health services.  A psychiatrist with expertise in this 

area has been hired by the Mid‐Atlantic Wellness Institute.  Dr. Westerlund 

carries out weekly psychiatry clinics at Westgate and the Coed/Prison farm.  In 

August of 2013, Court Services launched the Mental health Court Pilot with one 

acute East service user as the first candidate.  The Programme has since expanded 

to six service users.  Since then, Dr. Westerlund has also commenced a forensic 

clinic at Court Services in November, which will enable him to review service users 

in the mental health court or affiliated with Court Services. 

 

Page | 61   

Mental health first aide course  

 

Mr. Chairman, education is one of the key ways to help a community overcome 

the stigma of mental health.  Becoming familiar with the signs that someone 

might display when close to a crisis can help avert the crisis, if an individual is able 

to assist.  In the 2012 Mental Health Awareness Week, the Mid‐Atlantic Wellness 

Institute launched the Mental Health First Aide Course. 

 

This course is specifically for community members, especially those working in 

jobs where they are frequently dealing with members of the public.  It is run by 

two psychologists from MWI, who are both Bermudian, and were trained by the 

person who originally developed the course in Australia.  The basic idea is that 

people often will go on medical first aid courses to help someone with a physical 

crisis, such as a heart attack. 

 

Why not do the same for mental health? The first open admission course of 

Mental Health First Aide took place in December 2012.  There were 14 

participants, including three from community partners, one from MWI and ten 

from King Edward.  Training professionals who work on the front line of the acute 

care medical hospital can often ensure a more sympathetic and understanding 

experience for someone suffering from a mental health and medical issue.  Since 

then, regular courses have been run, and have been consistently well attended.  

The last one was held in June and included approximately 25 participants.  In 

total, since inception, there have been nine classes and 164 participants. 

 

Page | 62   

World Mental Health Day 

Mr. Chairman, the education for Mental Health Awareness Week this year was 

around mental health and older adults.  The goal was to open the conversation 

about mental health and seniors and encourage people to either come forward 

themselves, or to be more aware of their parents, grandparents and friends in this 

group.  Older adults dealing with mental health challenges often face both the 

discrimination of ageism and the stigma of mental illness.  Bermuda is not unique 

in this regard, but these damaging attitudes can lead to further barriers when it 

comes to providing care.  And leaving mental health issues unattended can have 

more serious consequences down the line both from a mental health and medical 

perspective. 

 

Like the rest of the world, Bermuda is seeing an increase in the population of 

older adults.  While many seniors continue to lead active, vital and productive 

lives, some older adults are at increased risk of mental disorders.  Addressing 

these issues can assist seniors to maintain their independence, self‐worth and 

physical health.  The key to maintaining mental and physical well‐being as we 

grow older is preventing illness and intervening early when problems do occur.  

With an appropriate care plan, many older adults return to their previous level of 

functioning.  

 

Events for mental health week included the launch of the MindFrame PhotoVoice 

exhibit, which provided an insight into the experiences of people using services at 

MWI through art, photography and creative writing. 

 

Page | 63   

Children and Maternity 

Autism Workshop Addresses the Needs of our Community 

Child and Adolescent Services partnered with the Child Development Programme 

and Bermuda Autism Support and Education (BASE) in May to offer a series of 

well‐attended workshops related to autism.  Dr. Rhiannon Luyster, Assistant 

Professor, Department of Communication Sciences and Disorders at Emerson 

College in Boston, presented to both healthcare professionals and members of the 

public. 

 

A service gap exists for families dealing with autism, and these workshops 

provided the necessary training for agencies in Bermuda to establish an Autism 

Spectrum Disorder Assessment and Diagnostic team to address the needs of our 

community.  The objective is to provide resources within Bermuda for making 

accurate and timely diagnoses and providing early interventions to families 

dealing with autistic children. 

 

About 19 healthcare professionals participated in a two‐day workshop on ‘Autism 

Diagnostic Observation Schedule,’ a tool used for assessing and diagnosing autism 

spectrum disorders across ages, developmental levels and language skills.  A 

shorter workshop, attended by over 40 people, focused on early identification and 

assessment for counsellors, teachers, paraprofessionals and behavioural 

therapists. 

 

Page | 64   

Moving forward, it is anticipated that a local team will be available to perform 

Autism Spectrum Disorder assessments which will greatly enhance continuity of 

care for service users and their families.  

 

Art Camp Provides Social Experience for Children 

Child and Adolescent Services also held a special camp for nine children between 

the ages of six and fifteen over the Spring break in April.  Designed to meet the 

needs of children who have various social skill deficits, and, as a result are not 

always able to participate in regular camps, the programme enabled these 

children to safely enjoy a fun camp experience.  Art and photography were 

incorporated as vehicles for the children to express themselves.  Activities were 

designed to develop skills in artistic expression, self‐expression, conversation, 

team‐building, non‐verbal communication, frustration tolerance, friendship‐

making, problem‐solving, emotional development and personal creativity. 

 

Child & Adolescents also ran their regular summer camp, which this year was 

called ‘Express Yourself’.  It ran for seven weeks to teach and reinforce pro‐social 

behaviors.  Attendance provided consistency and reinforcement in learning, 

allowed for a smooth transition period back to school and achieved positive 

results for each camper.  Activities included arts and crafts, photography, 

movement and dance, swimming, computers, nature excursions, team challenge 

activities, puppetry and sensory‐based play opportunities for younger campers.  

 

   

Page | 65   

New Practice Improves Outcomes for Newborns 

The Maternity and Special Care baby units introduced a new practice that involves 

delaying cord clamping and benefits newborn babies. 

 

For many years, the practice in most of the western world was to clamp the cord 

within a few seconds after the baby was delivered.  Recent studies, however, 

demonstrated that a 30 to 60 second delay in cord clamping had some important 

benefits for the baby.  At any one time, about one third of the baby’s blood 

volume is in the placenta.  Immediate cord clamping prevents this blood from 

returning to the baby.  A delay in cord clamping allows the blood to do so.  For 

term infants it has been shown that there is a lower incidence of iron deficiency 

anaemia at age six months when cord clamping was delayed. 

 

New reclining chair 

Last year, the special care baby unit (SCBU) organized a day of activities at the 

Botanical Gardens to celebrate the families of former premature and ill babies 

cared for on the unit.  The ‘SCBU Reunion Day’ was a huge success, attended by 

hundreds of people and also served to raise funds for the purchase of a new 

reclining chair.  Used by parents of babies being treated in SCBU, the new chair is 

very comfortable, promotes breastfeeding and encourages skin‐to‐skin contact 

between moms and newborns. 

 

   

Page | 66   

Seniors 

NICHE Workshops to Improve Care for Seniors in Hospital 

Mr. Chairman, while attention is often focused on seniors and long term care, it is 

important to understand that a high proportion of patients in the hospital for 

actual acute illness are also over 65.  This age group requires a specialized 

approach.  It is known that they can often present with a disease differently to a 

younger person.  They do not complain of pain as much, for example, but might 

become confused or disoriented easily.  To ensure staff members at the King 

Edward VII Hospital are skilled for this vulnerable group of patients, a training 

programme called Nurses Improving Care for Health System Elders, or NICHE, is 

being rolled out.  To date, 50 Registered Nurses have been educated in NICHE.  

 

Education is ongoing this year, and as well as the nursing staff, the Nurse 

Auxiliaries will attend a NICHE workshop designed for them.  

 

Activities In the Continuing Care Unit 

Mr. Chairman, despite the changes to the long term care services provided by the 

Bermuda Hospitals Board, a strong activities calendar is organized every month by 

a dedicated Activities Team in the Continuing Care Unit.  This is to keep seniors 

and young disabled active and engaged.  Activities included a hat show, seniors 

sports day and a special spa day which was provided as a donation by a 

community member.  Additionally, about $58,000 was spent on a new van for the 

residents so that regular external trips could be organized. 

 

 

Page | 67   

Palliative Care 

Mr. Chairman, a new service introduced at Agape House last November, provides 

outpatient psychosocial support for palliative care clients.  With a focus on 

wellness and enhancing quality of life, this Day Hospice is offered once a week on 

Monday from 10:00am to 3:00pm.  The service encourages attendees to benefit 

from peer support by participating in facilitated group discussions.  A range of 

activities, led by a Registered Art Therapist, includes working with mosaics, 

painting and bead making.  In addition, there is therapeutic massage, Reiki and 

meditation.  While finding suitable space and finances was an initial challenge, a 

partnership between the Bermuda Hospitals Board and Friends of Hospice, with 

outside donations, means the service is currently offered without charge.  

Essentially, the Bermuda Hospitals Board provides the venue and Friends of 

Hospice provides staff, volunteers who are trained as companions, art materials 

and refreshments.  Participants at the Day Hospice need a referral from a GP, 

PALS nurse or from an Agape House staff member.  

 Technology Update 

Mr. Chairman, the overall budget for the entire Information Technology Services 

Budget is just over $5 million dollars, including salaries and capital.  This budget is 

expected to oversee all the IT needs of our hospitals, ensuring that front line care 

remains safe and of a high quality.  Although I will speak to two major projects, 

the limited finances of the Bermuda Hospitals Board has seriously limited the 

resources it has to invest in this area, and it has forced hard decisions to be made 

about major projects. 

Page | 68   

BHB’s Integrated Electronic Medical Record Project 

BHB initiated an Electronic Medical Record, or EMR, project in 2012 as part of its 

strategic plan as the successful implementation of an integrated EMR is proven to 

bring many benefits to patients, most notably:  

Improved  patient  care  –  through  easy  access  to  accurate,  timely  and 

complete clinical  information, a reduction  in errors and conformance with 

up to date evidence based protocols.   

Faster and better communication with other healthcare providers through 

two way electronic communication.   Ultimately  the hospital’s EMR would 

become part of an island‐wide electronic health record, which would bring 

many additional benefits to healthcare in Bermuda. 

Improved  efficiency  through  readily  available  information,  reduction  in 

duplication of diagnostic  tests, elimination of unnecessary paperwork and 

process complexity, and availability of  information for analysis, supporting 

the planning of future services. 

Greater patient involvement in their care with the opportunity for patients 

to  electronically  access  their  records  and  participate  in  decisions  about 

their care through a patient portal. 

Conformance  to  internationally  recognized  information  governance 

principles,  including role based access controls to systems and auditing of 

access  in  order  to meet  the  public’s  expectations  for  confidentiality  and 

security. 

There are eight internationally agreed stages for EMR adoption, with stage 

zero being no record and stage seven being the development of the island‐

Page | 69   

wide electronic health  record.   81% of US hospitals and 66% of Canadian 

hospitals are at a higher stage of adoption than BHB as of the end of 2013. 

To  advance  this  project,  the  Bermuda  Hospitals  Board  appointed  a  project 

director to lead the BHB EMR project.  He took up the post in August 2012. 

Successfully implementing an EMR is difficult.  The Bermuda Hospitals Board had 

wanted to introduce the EMR before the move into the new hospital in 2014, but 

this would have demanded a greatly accelerated timetable that would have been 

highly risky from both procurement and implementation aspects. 

 

Progress 

Following agreement at the Hospital Medical Staff Committee, two clinical EMR 

committees were set up early in the project.  These two committees, one 

representing physicians and the other nursing, provide the key clinical input and 

leadership for the project.  Their work has covered the scope of the project, a 

structured assessment of possible vendors and their solutions including indicative 

costs, consideration of benefits and risks, plans for the future of the existing 

paper charts and documenting current processes and possible improvements. 

A  “Request  for  Information”  was  issued  to  a  number  of  suppliers  last  year, 

including  established  market  leaders,  new  entrants  that  are  gaining  traction, 

largely  at  smaller  community  hospitals,  and  commercial  suppliers  supporting 

open source products.  An initial filtering was carried out eliminating a number of 

suppliers who failed to meet the requirements. 

Page | 70   

A  business  case  was  developed  and  presented  to  BHB’s  Senior  Management 

Team.  The business case included five options: 

Do nothing – simply maintaining existing systems and processes. 

Do minimum  – making  full  use of  existing  systems, upgrading  them  only 

when justified and replacing only systems that can no longer be kept fit for 

purpose.    Justification would depend on separate business cases  linked to 

process  improvements.   Upgrades could also  include  improved  interfacing 

between systems. 

Open procurement of  an  integrated  system  –  the  conventional  approach 

with a “Request for Proposals” issued to a range of vendors, followed by a 

process to evaluate responses and select a preferred supplier. 

Local  development  –  this  would  depend  on  in‐house  or  contracted 

resources to develop an EMR specifically for the Bermuda Hospitals Board. 

Best of breed – this is the alternative approach to an integrated EMR, best 

of  breed  systems  are  implemented  for  each  major  clinical  service  and 

interfaced to create the EMR. 

The  preferred  option  in  the  business  case was  the  “Open  procurement  of  an 

integrated system” from one of the established market leaders.  The “Do nothing” 

option was rejected because it failed to meet any of the objectives and Bermuda 

Hospitals  Board’s  current  mix  of  multiple  electronic  information  systems  and 

paper charts combined with varied methods of recording and communication of 

essential clinical information made it difficult and time consuming to deliver high 

quality clinical care. 

Page | 71   

The  “Do  minimum”  option  was  initially  rejected  as  being  only  a  short  term 

solution  with  additional  investment  required  in  the  future.    The  “Local 

development”  option  was  rejected  as  unrealistic  as  even  large  healthcare 

providers  that  had  developed  their own  EMRs  are now purchasing  commercial 

systems.  The “Best of breed” option was rejected as it is currently very difficult to 

effectively  integrate  information  from multiple  systems  from different  vendors, 

resulting in a trend away from such approaches. 

The  business  case  was  strongly  supported  by  the  Bermuda  Hospitals  Board’s 

Senior Management  Team,  but  this  would  require  an  investment  of  between 

$14.8 million  and $24.5 million  for  the  total  cost of ownership over  five  years.  

These costs might be offset by savings but the payback period for a conventional 

capital  purchase  would  have  been  seven  years  plus.    Alternative methods  of 

funding including financing and charitable donations were investigated but it was 

fundamentally  difficult  and  very  risky  to make  such  a  large  commitment when 

BHB, and Bermuda as a whole, were  in such a very  tightly constrained  financial 

situation. 

In  the  current  environment,  realistically,  the  Bermuda Hospitals  Board  decided 

that the “Do Minimum” option would have to be pursued as the only financially 

viable option  in  the  current  financial climate and  the only one  that could  show 

demonstrable progress in the short term.  All the other options either required a 

large investment, failed to meet the objectives, or could not be taken forward at 

this time. 

Despite the fact that the “Do Minimum” option is not ideal, it has the great 

advantage that it decouples system and process improvements from the need for 

Page | 72   

major investment.  Investment can be made in an incremental fashion when 

funds are available and when expenditure is justified.  Process change can also be 

introduced in a modular way, which is a better fit with the capacity of an 

organization, already going through a major change program with the move into 

the new hospital. 

By actively pursuing the “Do Minimum” option, whilst consciously planning for 

the ultimate goal of a modern integrated EMR, many of the process 

improvements that will eventually have to be made can be introduced in a 

controlled way with minimal risk and whilst maximizing the benefit from existing 

systems.  BHB will be heading in the right direction and be ready and more 

capable when funds are available to make the move to the modern integrated 

EMR and to be more knowledgeable so the right long term option is chosen at 

that time. 

To take forward the “Do Minimum” the clinical EMR committees have considered 

and ranked the priorities for the organization from a clinical perspective.  The 

priorities are: 

Medical transcription service improvements, including the use of speech 

recognition. 

Peri‐operative and anesthesia system replacement. 

Clinical information reconciliation, principally allergies. 

Direct electronic data capture of clinical information. 

Remote access. 

Clinical information system usability improvements. 

Computerized physician order entry, including order sets. 

Page | 73   

Single sign‐on for clinical systems. 

These priorities are in addition to planned routine upgrades to several of BHB’s 

existing clinical IT systems that are needed to ensure that they can be properly 

supported and maintained. 

Conclusion 

Although the project has not progressed as quickly as originally planned, there is a 

clear way forward that is realistic given the difficult financial situation, and that 

will leave the Bermuda Hospitals Board ready for a move to a modern integrated 

EMR when that situation improves.   The long term plan is to implement the EMR. 

Lawson Implementation 

A new system called Lawson was introduced at the Bermuda Hospitals Board that 

automated the materials ordering and supply process and also replaced some 

financial systems.  The initial budget for this project was just over $2 million, but it 

is expected to improve governance, due diligence as well as efficiency within the 

organization.  It will also help address some of the issues raised by the Audit 

Review. 

The Lawson Supply Chain module is an integrated procurement and distribution 

solution that standardizes and automates processes, provides greater visibility, 

controls inventory reducing costs associated with excess, expired and obsolete 

stock, improves shipping, delivery and optimizes vendor relationships.  

The Lawson Enterprise Financial Management module helps improve 

transparency, strengthens financial discipline, and provides the opportunity to 

Page | 74   

greatly improve project and asset tracking, turnkey analytics, dashboards and 

robust reporting capabilities.  

Still in the process of implementation are a Human Resources and Payroll module.  

Lawson’s payroll module meets the Bermuda Hospitals Board’s unique payroll 

requirements without customization.  The process automation cuts the payroll 

processing time in half, significantly reducing the overtime currently needed to 

complete payroll.  The Human Resources module will provide a single system of 

record for information, ease of benefit enrollment and deduction processes, 

easier retrieval of required data and the ability to constrain and evaluate staff 

usage and needs across the health system. 

Clinical Engineering (Biomedical) Implements a new Computerized Maintenance 

Management System 

A modern web‐based Computerized Maintenance Management System, or 

CMMS, has been introduced for Biomedical Services, and potential savings are 

expected from moving to this modern, more automated CMMS.  Organizations 

introducing this system have seen productivity gains of 5% to 30%, with biomed 

equipment technicians using handheld mobile devices to download their work 

orders, input parts and labor, view equipment maintenance history and diagnostic 

data, refer to a graphic parts book or map, scan a barcode label and other useful 

functions. 

The system also increases the focus on measurement, and provides the Senior 

Management Team, Board and managers with detailed information about the 

management of the organization’s assets.  The annual maintenance budget for 

biomed, including contracts and parts is $1.4 million.  The savings expected from 

Page | 75   

the introduction of the system are expected to be in the order of over $250,000.  

The following is a breakdown of expected savings: 

The expected reduction in unplanned breakdowns is expected to save 5 to 

10 percent. 

Work productivity gains are expected to be in the region of 5 to 10 per 

cent. 

Improved outage planning and backlog management savings are expected 

to be between 3 and 5 per cent. 

Improved inventory management is expected to result in savings of 3 to 5 

per cent. 

Being able to implement the right maintenance strategy is expected to 

result in 3 to 5 percent in savings. 

Informatics ‐ Maximizing value of investment in clinical systems 

Because there are extremely constrained finances at the Bermuda Hospitals 

Board, outside of Lawson, the emphasis has been, and into the next fiscal will 

continue year to be, on ensuring current systems are utilized to their full 

potential.  Typically, IT solutions are implemented to solve for a specific business 

need.  However, most systems have much broader use, leaving many IT systems 

underutilized. 

The Bermuda Hospitals clinical systems have traditionally been underutilized, with 

many features never being used.  Through engagement by the Clinical Informatics 

team, clinicians will be exposed to a continuous learning culture which goes 

beyond initial adoption. 

 

Page | 76   

Human Resources 

Mr. Chairman, staff costs make up over 65% of all costs at the Bermuda Hospitals 

Board.  In part, this is because it is a large organization, second only to 

Government, and hospital services require a large number of highly skilled health 

care and support staff.  However, this number is high even by global hospital 

benchmarks, which generally aim for about 60%, and the Bermuda Hospitals 

Board is currently focusing on building a positive and competent workforce while 

maximising efficiencies and productivity. 

 

The total headcount at Bermuda Hospitals Board has been declining every month 

since July, from almost 1,850 to about 1,780.  This figure includes full time 

equivalent positions, as well as casuals, students and locums.  If you dig deeper, 

and look only at the full time equivalents, the trend has followed the same 

direction, from about 1,625 in July to about 1,530 in December.  Of this number, 

1,142 were Bermudian or Spouse of Bermudian, and 388 were guest workers.  

The guest workers work predominantly in the healthcare professional categories.  

In nursing about 59% are guest workers, in Pharmacy, Diagnostic Imaging and 

Pathology about 60% are guest workers.  However, in allied health only 15% are 

guest workers, with 85% Bermudian, and in administration – which includes 

finance, human resources, secretarial, information technology, project 

management and leadership – 95% are Bermudian, with only 5% guest workers.   

 

Bermuda Hospitals Board saw about 40 people retire in the current fiscal year.  I 

would like to pay tribute to these employees, many of whom have worked many 

years at the hospitals.  To ensure efficient workforce management, any employee 

Page | 77   

working beyond 65 needs a business case approved to continue, and every 

vacated position is reviewed before anyone is hired to fill the vacant post.  In this 

way, reductions in workforce numbers can be achieved, where appropriate, 

helping to control costs. 

 

Scholarships 

Mr. Chairman, to encourage future generations of Bermudians into healthcare 

positions, the Bermuda Hospitals Board (BHB) awarded $80,000 in scholarships 

for this fiscal year, paid over two years, to six students studying in fields that are 

projected to be in demand by the hospitals.  These include Speech Therapy, 

Nutrition, Physiotherapy, Radiology and Nursing.  The Bermuda Hospitals Board 

also administers a scholarship for GlaxoSmithKline, a Bermuda‐based subsidiary of 

GlaxoSmithKline plc.  This once again was an award of $30,000 to support two 

Bermudian students studying Pharmacy and Psychology.  All the scholarship 

winners demonstrated a strong commitment to service in the community and the 

hospitals, as well as maintaining a solid academic performance. 

 

The Bermuda Hospitals Board is committed to investing in Bermudian students 

pursuing careers in healthcare.  It is competing in a global market with a shortage 

of medical professionals, and needs Bermudian healthcare professionals not only 

for clinical front line care, but the future leadership of health in this country.   

 

The scholarship winners for this fiscal year were: 

 

Page | 78   

Brittani Cann‐Fubler, Masters degree, Human Communication 

Sciences/Speech Therapy at The University of Sheffield, United Kingdom ‐ 

awarded $20,000 over two years. 

Allison Outerbridge, Masters degree, Nutrition/Clinical Dietitian at University 

of Tennessee, USA‐ awarded $20,000 over two years. 

Julesa Robinson, Masters degree, Physical Education/Physiotherapy at 

Canterbury Christ Church University, United Kingdom‐ awarded $20,000 over 

two years. 

Shuntee Ford, Associates degree, Radiology at Keiser University, USA‐ awarded 

$10,000 onetime payment. 

Regina Dill, Associates degree, Nursing at Bermuda College, Bermuda‐ 

awarded $5,000 onetime payment 

Selena Swan, Associates degree, Nursing at Bermuda College, Bermuda‐ 

awarded $5,000 onetime payment. 

Tiffany Smith, Masters degree, Pharmacy, University of Hertfordshire, United 

Kingdom‐ awarded $15,000 this year from GlaxoSmithKline. 

Kelly Savery, PhD, Psychology, University of Manchester, United Kingdom – 

awarded $15,000 this year from GlaxoSmithKline. 

 

As the awards are multi‐year, the total number of scholarships students 

supported in 2013 included new and prior year winners.  This total adds up to 27 

students receiving $248,284 in 2013, with GlaxoSmithKline, supporting 2 students 

with $30,000  

 

 

Page | 79   

Training 

Out of 15 BHB employees who started a Coding and Transcription programme, 14 

completed the prorgramme in this fiscal year ‐ 10 as coders and 4 as 

transcriptionist.  The total investment in this programme was $120,000, which 

averages out at$8,521 per employee. 

 

GED programme 

Mr. Chairman, the Bermuda Hospitals Board also tries to encourage its staff who 

might not have achieved their GED to do so.  Forty four staff members have 

participated in the Bermuda Hospitals Board’s GED Programme since its inception 

in January 2011.  Courses in math and English, social studies and science prepare 

students to achieve their General Education Degree.  In 2013, eight staff members 

achieved their GED as a result of this programme.  The total investment from the 

start to December 2013 has been $25,9000, which averages out to $588 per 

employee. 

 

E‐learning  

Given Bermuda’s remote locale, onsite learning plays a useful role in keeping staff 

current.  To address this need, the Bermuda Hospitals Board offers computer‐

based programmes for the delivery of e‐learning opportunities.  Swank Healthcare 

provides accredited on‐line courses geared for 18 different disciplines and also 

offers a general education portal that provides courses for a wide range of staff 

members.  Courses are offered free of charge to staff members and cover 

disciplines as diverse as Clinical Laboratory Services, EMS, Medical Records, 

Nursing Aide/Nursing Assistant, Physiotherapy and Social Workers.  The majority 

Page | 80   

of courses provide CE/CME units and all courses are accredited.  Sessions reflect 

evidence‐based practices and 15 new courses are introduced each month, 

assuring information is current.  

 

Hyperbaric Staff Achieve International Certification 

Two nurses achieved Certified Hyperbaric Registered Nurse (CHRN) status this 

fiscal year.  The hyperbaric chamber at the hospital is used in wound care and for 

scuba divers suffering from decompression sickness.  In order to qualify for this 

designation, they had to complete a minimum of 480 hyperbaric work/practical 

hours and attended a recognised 40‐hour primary hyperbaric medicine course. 

 

Patients going in the chamber are now being looked after and cared for by RN’s 

who have an internationally recognised certificate in this speciality helping ensure 

patient safety, quality care and adhering to best practice standards in this service. 

 

Community Activities 

MWI Pre‐Heritage Day Parade 

Mr Chairman, having community activities for the Mid‐Atlantic Wellness Institute 

helps reduce the stigma experienced by individual service users by involving the 

community.  Last May, MWI held its 20th Annual Pre‐Heritage Day Parade.  

Hundreds of people lined Devon Springs Rd as floats, dancers, drum majorettes 

and other participants marched, walked and entertained the crowds.  Service 

users from the Learning Disability and Vocational Rehabilitation Programmes, 

along with clients from Child and Adolescent Services, community homes, Orange 

Valley School and the Opportunity Workshop took part in the parade.  Floats and 

Page | 81   

costumes reflected the theme “What a sight! Do you see that?” which focused on 

Bermuda’s culture and scenery. 

 

MindFrame 

It was the seventh year for MWI’s annual MindFrame PhotoVoice Exhibition 

which is held in the Bermuda Society of Arts.  About 80 service users were 

involved, and they submitted 150 entries.  The theme was “Do you see what I 

see? Take a closer look”.  Organised by MWI’s Occupational Therapists, the 

exhibition provides participants with an artistic outlet for expressing how they 

feel, what they are experiencing and how they view the world.  It can also change 

the view of the community of these people, as they get to see services users as 

artists, writers and photographers rather than identifying people solely by any 

mental health challenge they may have. 

 

Diabetes and COPD free health screenings 

Bermuda Hospitals Board offered free health screenings in the lobby at King 

Edward VII Memorial Hospital in November as part of this month’s Chronic 

Disease Management campaign.  Free lung screening was provided for people 

over 40 years of age, to test for lung diseases, as well as blood sugar, blood 

pressure and waist measurement screening.  

 

Originality Matters: BHB seeking student messaging on the new Acute Care 

Wing 

The Bermuda Hospitals Board and Bermuda Hospitals Charitable Trust invited 

local students to get involved in developing a messaging campaign on the move to 

Page | 82   

the new Acute Care Wing.  The competition asked students to create promotional 

material of any type.  The Bermuda Hospitals board recognises its obligation to 

keep Bermuda informed about its move to the Acute Care Wing  and this was a 

way to involve students in the process and inform them at the same time. 

 

Asthma 

Over 200 people turned up for a screening arranged by the Bermuda Hospitals 

Board in May at City Hall for World Asthma Day.  The event, co‐sponsored by the 

Department of Health, Open Airways and the Bermuda Hospitals Board focused 

on educating people about the importance of controlling asthma and using 

medications appropriately and in a timely manner.  In addition to screening for 

asthma, 15 people were assessed for Chronic Obstructive Pulmonary Disease 

(COPD). 

 

The need for screening remains important because more people have been 

turning up to the Emergency Room with asthma complaints over the past few 

years – a sign patients are not keeping their asthma under control or using their 

medications as indicated.  This trend may reflect current economic challenges, as 

people turn to the ER for help with controlling their asthma rather than visiting a 

GP where there is a co‐pay.  

 

As I know my Honourable Colleagues will appreciate, the cost of an ER visit is 

much greater than an office visit with a GP.  In the end, the burden of rising 

healthcare costs impacts everyone.  This screening and education event helped to 

promote the importance of control in order to minimize interventions.  

Page | 83   

 

Donations 

The Hospital Auxiliary of Bermuda (HAB) approved an allocation to the BHB in 

2013 in the amount of $400,000 to purchase capital equipment for the hospitals. 

 

Of these monies, to date, the HAB’s donated funds have purchased the Cardiac 

Treadmill.  Funds have also been committed for purchasing a Transportation 

Wheelchair Bus for the Mid‐Atlantic Wellness Institute for $100,000 and upgrades 

to Six Fetal Monitors in Maternity at an approximate cost of $37,000.  With the 

remaining funds, the HAB expressed an interest in seeing quotes for Blood 

Pressure Machines and Dialysis Machines. 

 

The total number of adult volunteers at the moment is 551, comprising 239 active 

adult volunteers, 216 inactive adult volunteers who are still very important to us, 

as they support us by sending in their membership dues every year, and 96 candy 

stripers.  In 2013 the total volunteer hours were 34,381 to support the Pink Café, 

the Gift Shop, BHB Information desk, the Barn and the concessions trolley. 

 

Bermuda Hospitals Charitable Trust 

Mr. Chairman, the community has been very supportive of the Bermuda Hospitals 

Charitable Trust’s ongoing capital campaign, Why it Matters.  The Trust continues 

to work diligently to raise the additional $10 million needed to successfully reach 

their fundraising goal of donating $40 million in support of the KEMH 

Redevelopment Project.  The Trust is looking for support from every resident in 

the final months of the campaign, as every contribution helps to transform our 

Page | 84   

island’s hospitals.  

 

Books and educational materials donated to Gosling 

Thanks to the generosity of two members of the public, children on Gosling Ward 

now have an entire library of new books and other educational materials.  

Donated by John and Alice Carr, reading advocates and philanthropists, the books 

will be used by inpatients and family members visiting sick children, as well as by 

the teacher who visits the ward daily to assist our smallest patients keep up with 

their schoolwork.  

 Looking forward: Projects for 2014‐15 

Financial Sustainability 

Mr. Chairman, I talked extensively at the start of this brief about the financial 

sustainability planning that is underway at the Bermuda Hospitals Board.  This 

work will continue into the upcoming fiscal year, and will result in a strategic 

reshaping of services in line with the needs of the country.  The hospitals funding 

model, and the regulation of the healthcare system will also be a focus of 

attention this year. 

 

We are aware, for example, that there are a number of services the hospitals 

provide that are not legislated for.  This includes long term care, as well as certain 

specialties.  Many of these services are provided by the BHB for free and whilst it 

cannot be estimated with certainty at this stage the figure could be as high as 

$20m per annum.  These services are often required in Bermuda, and we will 

work closely with the Bermuda Hospitals Board to decide whether they are best 

Page | 85   

delivered by the hospitals and, if so, how we reconcile the fee system so that 

patients are not left with unexpected bills from treatments or consultations. 

 

Legislation 

Mr. Chairman, as the Bermuda Hospitals Board looks to reshape its services, it 

needs to be consistent with legislation.  As previously mentioned, the legislation 

governing the Bermuda Hospitals Board is over forty years old.  It is therefore 

timely that the legislation is properly reviewed and updated to reflect the needs 

of the country.  This work will begin this year as part of the strategic reshaping of 

the hospitals. 

 

New Acute Care Wing Move and Existing KEMH Facility (Operational Readiness) 

The major project for this year will be the transfer of acute care services to the 

new acute care wing.  As previously noted, the move is expected to take place in 

September.  It is not a simple process.  Work to prepare staff for the transition 

process, as well as learning to function and operate in new spaces, requires 

extensive planning, testing and orientation.  This means BHB staff are not only 

having to manage the day to day work of a busy hospital, but make time to 

prepare for the move to the new acute care wing.  They are calling it ‘The Big 

Move’ at BHB.  It has been a major focus internally for a year and in the upcoming 

fiscal year, the community will be receiving more and more information to ensure 

everyone knows what is moving when and how services will change.   

 

A key point to make is that not everything is moving.  High traffic outpatient 

services such as blood and urine tests, physiotherapy, occupational therapy, 

Page | 86   

mammography, hyperbaric and wound care, the Blood Donor Centre are not 

moving.  Also not moving are the Intensive Care Unit, Maternity, and Gosling, the 

children’s ward.  An alternate level of care ward, which is already functioning in 

Gordon Ward, will remain, as these are not acutely ill patients.  Finally, the 

Continuing Care Upper and Lower Units will transfer to the old King Edward 

facility in an effort to consolidate services into this space rather than trying to 

keep the ageing Continuing Care Unit functioning.  The Alzheimer’s Related 

Diseases Unit, ARDU, requires a different kind of space for its residents as they 

have much more challenging behaviours.  At this point in time there are no 

options within King Edward that would ensure an appropriate environment for 

these clients. 

 

Maintaining Safety 

A key focus for the Bermuda Hospitals Board has to be maintaining safety through 

the new acute transition and beyond.  The next Accreditation Survey with 

Accreditation Canada, which measures the Bermuda Hospitals Board adherence 

to set patient safety standards, will take place in May 2015.  However, adherence 

to the standards should take place every day and testing that this is so will remain 

a focus for the Quality Team, especially as major changes must not distract staff 

from their primary responsibility of keeping patients safe.  There are new 

standards at each survey so work in this fiscal year will include the introduction of 

the new standards. 

 

 

 

Page | 87   

Diabetic Foot Clinic 

The Bermuda Hospitals Board is seeking to reduce the number of amputations in 

Bermuda through the formal establishment of a Diabetic Foot Clinic.  The project 

is being driven by Dr Annabel Fountain.  Work is underway with regards to 

funding and a full business case is being developed to support its establishment in 

the coming fiscal year. 

 

24 hour Hospitalist Programme 

The introduction of the Hospitalist Programme in 2008 initially caused concern in 

the community, but it has most certainly raised the standard of care in the 

hospitals.  Mortality rates in the top six disease categories dropped from 21% to 

6%, length of stay has decreased and patient satisfaction with physicians is 

consistently in the high 90 percent range.  When reviewing the programme, 

however, it was felt that improvements could and should be made.  For a start, 

the communication and cooperation between hospital and community physicians 

can be improved to make the transition easier for patients being admitted to and 

discharged from the hospital.  Additionally, it is noted that the Hospitalist 

Programme would be improved by having an on‐site hospitalist 24 hours.  At the 

moment, house officers are on‐site overnight and hospitalists are on an on‐call 

rota.  This can cause delays in care overnight.  The Bermuda Hospitals Board has 

been approved to move to a 24 hour hospitalist service.  This will reduce the 

reliance on house officers, and reductions in these numbers will fund an increase 

in hospitalist numbers. 

 

   

Page | 88   

Improve Patient Care Communication 

Mr. Chairman, it is recognized around the world in hospitals that it many of the 

complaints and safety issues relate to patient care communication.  Ensuring 

patients are empowered to ask questions, and receive clear advice and 

explanations is vital.  Communication between healthcare providers, whether 

written, typed or verbal, must be clear.  Bermuda Hospitals Board is working to 

use technology to help it improve continuity, hand‐offs and communication, and 

this will progress in the coming fiscal year.  The hospital will also look at more 

efficient and timely solutions for its transcription service, which has suffered from 

delays in this fiscal year due to staffing. 

 

Compliance with evidence‐based standards 

Work will continue to introduce more clinical pathways to help standardize 

treatments.  This is proven to raise standards, while improving efficiencies and 

safety.  The Bermuda Hospitals Board will audit compliance to ensure that the 

benefits are being realized, and will seek 90% compliance with congestive heart 

failure, myocardial infarction, pneumonia and at least three national surgical 

quality improvement programme metrics. 

 

Technology Road Map 

Using the IT roadmap outlined by the Chief Information Officer, Bermuda 

Hospitals Board is addressing known issues while transforming its information 

system into a strategic asset, contributing toward an efficient and premium 

healthcare service.  The goal is to strategically position the Bermuda Hospitals 

Page | 89   

Board to successfully deliver a scalable Information Technology infrastructure 

which will effectively support the new medical facility.  The roadmap details a set 

of critical projects and activities spanning the fiscal year that will deliver 

improvements to the continuity of business operations at BHB. 

 

It should be noted that the new acute care facility includes a new data centre that 

will serve both the new and existing facility.  The switchover from the existing 

location on the fifth floor of the existing building will be carefully managed well in 

advance of the move to ensure no disruptions to services. 

 

Final Phase of Burlodge Programme  

Finally, the finale to a multi‐year programme of improving food at the hospital, 

will take place in June 2014, when the B‐Lean food production system will be 

introduced.  This will be a new fast food style order picking system that will 

increase the speed and accuracy of preparing patient trays. 

 

Mr. Chairman, as I wrap up my budget brief, I would like to formally thank the 

Board, management and staff of the Bermuda Hospitals Board in their ongoing 

commitment to not only high clinical standards, but also the drive to greater 

transparency and accountability that has been undertaken this year. 

 

Page | 90   

Special recognitions goes to the Chairman, Mr. Jonathan Brewin, for his 

leadership, the deputy Chair, Mrs Lucille Parker, and other Board members Mr 

Thad Hollis, Ms Jeanne Atherden, Ms Kathryn Gibbons, Dr Colin Couper, Miss 

Cratonia Smith, Dr Andrew West, Dr Alicia Stovell‐Washington, ex‐officio voting 

member from the Bermuda Hospitals Charitable Trust, Mrs Wendy Augustus and 

ex‐officio non‐voting members, Dr. Michael Weitekamp, Chief of Staff, Dr. Cheryl 

Peek‐Ball, Chief Medical Officer and Permanent Secretary for Health, Mr. Kevin 

Monkman. 

 

Finally, I would like to pay tribute to Mrs Louise Jackson, who was on the Board up 

until her passing in December 2013.  She was an outspoken and committed 

member of the Board, bringing all her passion for patients, seniors and quality 

care to the table. 

 

Mr. Chairman, this ends my presentation for Head 24.