UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE EL SALVADOR VICERRECTORÍA ACADÉMICA

Dirección de Maestrías y Estudios de Postgrado

Tesis de Grado

“La Planificación del Mercadeo y el Crecimiento en la Pequeña Industria Panadera

de la Ciudad de San Salvador”

Presentada por Lic. Patricia Rivera de Pinel

Ing. Edgardo Bernardo Cortez Lic. Jorge A. Alfaro Alvarado

Para optar al Grado de:

MAESTRO EN MERCADEO

Febrero del 2002

San Salvador, El Salvador, Centro América

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE EL SALVADOR

Presidente y Rector Lic. José Mauricio Loucel

Vice-Rector Académico Ing. Nelson Zárate Sánchez

Director de Maestrías Ing. Francisco Armando Zepeda

Asesor

Lic. Rafael Antonio Reyes Meléndez

Presidente: Licdo. Jorge Ernesto Peña Villacorta Primer Vocal: Licdo. Manuel Enrique Avila López Segundo Vocal: LIcdo. Rafael Antonio Reyes

AGRADECIMIENTOS A Dios Todopoderoso: Por acompañarme siempre en todo momento de

dificultad, permitirme terminar satisfactoriamente mis estudios y por cuidar mi hogar en las horas de ausencia. Gracias por todo, mi querido Dios.

A ti, Ricardo: Por tu apoyo incondicional y comprensión, que fueron

fundamentales para poder iniciar y finalizar mi maestría. Gracias, querido esposo.

A ti, Marcela: Por ser el principal motivo que me impulsó a tomar este

reto. Y especialmente por todo el tiempo que tomé de “tu tiempo”, para poder asistir a clases, realizar trabajos y estudiar. Por todo eso, Gracias, mi querida hija.

A Jorge y Edgardo: Por su amistad, cariño y comprensión. Porque fueron

mis compañeros incondicionales “de batalla”, desde el principio hasta el fin de la maestría. Gracias, mis amigos.

Al Lic. Reyes: Por todos los valiosos conocimientos y experiencias

transmitidos, por adiestrarnos en el “arte de exponer” y por haber sido nuestro amigo y asesor de tesis. Mil gracias.

Patricia Rivera de Pinel

AGRADECIMIENTOS

A Dios padre, Dios hijo y Espíritu Santo, por acompañarme siempre en cada tarea de mi vida y finalizar cada una de éstas satisfactoriamente. A mi esposa Rebeca, por su condescendencia, apoyo material y moral durante todo el tiempo que dediqué para completar la maestría. A mi Madre, a mi Padre (ya fallecido), hermanos y familia en general por recibir su apoyo moral y, de una manera muy especial, a mis hermanos espirituales por su guía y protección. A mis compañeros de maestría, por su amistad y comprensión. Edgardo Bernardo Cortez

AGRADECIMIENTOS

A DIOS, NUESTRO SEÑOR: Por brindarme la oportunidad de iniciar estos

estudios y la fortaleza necesaria para concluirlos.

A MI ESPOSA E HIJAS: Por el apoyo material y moral que me han proporcionado

a lo largo de estos tres años y por su amor y comprensión.

A MIS PADRES ya fallecidos. Porque de ellos recibí el aliento vital que me ha

impulsado hacia la superación personal y que me ha llevado a convertirme en el

ser humano que actualmente soy.

A MIS HERMANAS, HERMANOS y sus familias por su solidaridad.

Jorge A. Alfaro Alvarado

ÍNDICE GENERAL No. de Página

I. INTRODUCCIÓN 1 II. MARCO HISTÓRICO Y CONCEPTUAL 12 III. DESARROLLO DEL TEMA 33 IV. REFLEXIONES 66 V. BIBLIOGRAFÍA 79 VI. ANEXOS 82

1

CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN

2

ÍNDICE

1.1 PRESENTACIÓN 3

1.2 METODOLOGÍA PARA ABORDAR EL TEMA 5

1.3 SISTEMA DE HIPÓTESIS 8

1.3.1 HIPÓTESIS CENTRAL 9

1.3.2 HIPÓTESIS SECUNDARIA A 9

1.3.3 HIPÓTESIS SECUNDARIA B 9

1.4 LÍMITES DEL ESTUDIO 10

1.5 BREVE DESCRIPCIÓN DEL CONTENIDO DE 11

CADA CAPÍTULO

3

I. INTRODUCCIÓN

1.1 PRESENTACIÓN

La pequeña industria salvadoreña está amenazada por un mayor nivel de

competencia real y potencial, como consecuencia de la apertura económica. Por ello

precisa de instrumentos técnicos para desarrollarse con éxito en este mercado o

prepararse para abandonar el negocio.

La investigación que se presenta tiene como propósito realizar un estudio práctico y

objetivo, que explique la relación existente entre la planificación del mercadeo en la

empresa y el crecimiento de la misma, con la finalidad de que, una vez establecida

esta relación, se pueda influenciar dicho crecimiento mediante programas de apoyo

a las pequeñas empresas.

La investigación se desarrolló en dos etapas: una bibliográfica y otra de campo.

Esta última consistió en entrevistas de opinión con propietarios y ejecutivos del nivel

medio y superior de pequeñas empresas panaderas de la ciudad de San Salvador,

con las que se investigó la utilización de la planificación del mercadeo en la gestión

de los negocios y el crecimiento que en ellas se ha producido, medido éste por

medio de diferentes variables.

4

El tema deriva su importancia de que, en la actualidad, la mayoría de pequeñas

empresas tienen definida su estrategia en función de competir con precio, pero no

cuentan con la tecnología ni la escala de producción suficientes para ser

competitivas en costos, lo que dificulta que puedan ser rentables y ofrecer empleos

de calidad, con salarios y prestaciones aceptables, dado que tienen que sacrificar el

margen de utilidad para poder competir. La apertura de los mercados, que se

expresa en la reducción de barreras arancelarias y no arancelarias y la suscripción

de tratados de libre comercio, facilita la entrada de nuevos competidores a la

actividad panadera, lo cual hace más difícil para las empresas sostenerse en el

mercado.

Al no realizarse ningún estudio de este tipo, se considera que se estaría perdiendo la

oportunidad de que instituciones que prestan servicios para el desarrollo de las

pequeñas empresas, orienten sus programas adecuadamente y ofrezcan servicios

apropiados a los empresarios, basados en un análisis de la realidad que

cotidianamente deben enfrentar. Además, los organismos cooperantes y el gobierno

mismo no dispondrán de elementos de juicio, que les permitan diseñar sus

programas de fomento de una manera más efectiva.

La fase de estudio se realizó en el período comprendido entre agosto del 2001 y

noviembre del mismo año, tomando como elemento de investigación las pequeñas

panaderías de la ciudad de San Salvador y realizando una investigación de campo

con un instrumento de recolección de datos que se aplicó al propietario, gerente

5

general o gerente de mercadeo de la empresa, buscando obtener información de las

personas que están vinculadas a la dirección de la función de mercado. En anexo se

muestra el modelo del cuestionario aplicado.

1.2 METODOLOGÍA PARA ABORDAR EL TEMA

Para orientar el desarrollo del tema, se empleará la metodología de la investigación

de problemas en la Planificación Estratégica Situacional aplicada a las Ciencias

sociales y políticas. Específicamente, se utilizará el momento explicativo (M1),

equivalente al diagnóstico de la planificación normativa tradicional, que

sintetizaremos en el flujograma situacional, representada en la figura número uno de

la página subsiguiente.

El estudio se enmarca en establecer la relación existente entre la calidad y eficacia

de la planificación del mercadeo y el crecimiento de la pequeña industria de la

panadería de la ciudad de San Salvador.

En la presentación del flujograma situacional, la realidad que se analiza se divide en

tres niveles:

A. Fenoproducción. Es el espacio de la realidad que se analiza y donde se

producen los fenómenos, ocurren los hechos, acontecen las acciones y se

manifiesta el conflicto. En el flujograma, se ubica en la parte extrema derecha,

dónde se coloca nuestro objeto de estudio que, para el presente caso, es la relación

6

entre la calidad y eficacia de la planificación del mercadeo y el crecimiento en la

pequeña empresa panadera.

En la extrema derecha y debajo de las siglas V.D.P., aparece una serie de frases

enmarcadas en columnas hacia abajo y que constituyen lo que Carlos Matus llama

"Vectores Definidores del Problema", los cuales llevan a cabo dos funciones:

primera. Nos ayuda a conceptuar, desde el punto de vista teórico, cuál es nuestro

objeto de estudio. Segunda. Expresan las manifestaciones empíricas que el objeto

de estudio adquiere en la realidad. Es así como, a través de un estudio de opinión,

se persigue conocer en base a los indicadores establecidos, niveles de producción,

niveles de diversificación de los productos, oferta de empleo y niveles de

rentabilidad; el crecimiento alcanzado por la pequeña empresa panadera en los

últimos dos años, así como las principales limitantes que las empresas han

encontrado para lograr su crecimiento.

B. Fenoestructura. Se ubica al centro del flujograma; constituye el espacio de la

realidad que se analiza o estudia, en donde se produce una acumulación de

fenómenos, que dan origen a nuevas estructuras y que se convierten en la

explicación inmediata de nuestro objeto de estudio. En el presente caso tenemos:

• Calidad y aceptación de la capacitación y asistencia técnica por parte de los

dirigentes de las pequeñas empresas.

• Capacidad gerencial de sus propietarios, mandos medios y superiores y

• Actitud ante el riesgo.

7

8

Estas acumulaciones se conocerán también en base al estudio.

C. Genoestructura. Se ubica en la parte extrema izquierda del flujograma. Es el

espacio de la realidad que se analiza, en donde se ubican las causas profundas o

estructurales, que dan las pautas, normas o leyes sobre cómo se presentará nuestro

objeto de estudio, los sectores que lo definen y las causas que lo explican.

Comprende también el contexto general en el que deberán ocurrir los fenómenos, si

se trata de un análisis predictivo; ocurren si es un estudio de tipo coyuntural o ya

ocurrieron, si fuera un análisis de orden histórico.

La formación empresarial de los dirigentes de la pequeña industria panadera, así

como su capacidad de planificación se manifiestan como las causas estructurales y,

por otra parte, el carácter familiar de las empresas el cual hace que persista la

tendencia de poner a sus familiares a trabajar en puestos claves, sobre todo a nivel

dirigencial, en lugar de contratar a profesionales o personas con experiencia en el

negocio, lo cual les permitiría aplicar una mayor conocimiento y el uso de

herramientas de gestión apropiadas para mejorar sus empresas.

1.3 SISTEMA DE HIPÓTESIS

Con el objetivo de delimitar y orientar el tema objeto de nuestro estudio, se empleará

la hipótesis central siguiente:

9

1.3.1 Hipótesis central:

“El nivel de crecimiento alcanzado en la pequeña industria panadera, es

consecuencia y respuesta a la calidad y eficacia de la planificación del mercadeo.”

Esta hipótesis central se opera por medio de dos hipótesis secundarias, donde cada

una abarca un nivel de los dos que estructuran la hipótesis citada. Estas hipótesis

secundarias se expresan así:

1.3.2 Hipótesis secundaria A:

“La calidad y eficacia de la planificación del mercadeo en la pequeña industria

panadera, es un indicativo de la calidad de la visión y del liderazgo de sus

dirigentes”.

1.3.3 Hipótesis secundaria B:

“El nivel de diversificación de los productos de la pequeña industria panadera es un

indicador de la calidad y eficacia de la planificación del mercadeo.”

10

1.4 LÍMITES DEL ESTUDIO

Cronológicamente, el estudio del tema se encuentra delimitado iniciando desde

principios de la década anterior hasta la actualidad. Geográficamente, el estudio se

realizó en las pequeñas empresas de la industria panadera de la ciudad de San

Salvador y, en términos de tamaño, se delimitó como pequeña empresa aquella que

tiene de veinte hasta cincuenta empleados, independientemente de su nivel de

ventas, ya que se consideró que en empresas con menos de 20 empleados, las

probabilidades de que se elaboren planes de mercadeo son reducidas y para fines

de esta investigación, fue necesario tomar en cuenta aquellas en las que las

probabilidades de ocurrencia del fenómeno, fueran mayores.

Para determinar el universo a encuestar, se utilizó la base de datos del Censo de

Establecimientos del año 2000 de la Dirección General de Estadística y Censos del

Ministerio de Economía. Considerando el número de empresas de la ciudad de San

Salvador, se determinó que no era necesario obtener una muestra, sino que era

preferible entrevistar el universo total. De la mencionada base de datos, se extrajo

el número total de panaderías de la ciudad de San Salvador que tuvieran desde

veinte hasta cincuenta empleados, el cual resultó ser de quince panaderías, también

de la misma base se tomó el nombre del establecimiento y la dirección del mismo.

Posteriormente esta información se constató en la guía telefónica y se obtuvo el

número de teléfono a fin de concertar citas para completar el cuestionario diseñado

al efecto, el cual se presenta en el Anexo.

11

A continuación se muestra el listado de las 15 panaderías visitadas.

No. Nombre de la Empresa Dirección

1 Pan Presidente 27ª. Calle Poniente No. 933 Col. Layco

2 Pan Santa Eduviges 1ª. Av. Norte No. 234

3 Pan Milenio 3ª. Av. Norte No. 115

4 Panadería La Fátima 12ª. Av. Norte No. 1808 Col. La Rábida

5 Panadería Evelyn Calle Central No. 1438 Col. San Juan

6 Panificadora Única 11ª. Av. Norte Pje. Layco Col. Layco

7 Panadería Los Gemelos Final Calle La Campiña No. 37 Col. La Campiña

8 Panadería San Francisco 4ª. Av. Sur No. 612

9 Pan Aladino 47ª. Av. Norte No. 214 Col. Flor Blanca

10 Panadería El Rosario Pasaje No. 2 Casa No. 2 Col. Zacamil

11 Supan S. A. De C. V. Calle Motocross No. 35 Col. Zanzíbar

12 Idusa S. A. De C. V. (Astropan) 31ª. Calle Poniente No. 354 Col. Layco

13 Panadería Eduviges Centro Comercial Granada Locales 1,2,3

14 Pan de Oriente 4ª. Calle Oriente No. 726

15 Pan Rosvil S. A. De C. V. Calle Gerardo Barrios No. 1311

1.5 BREVE DESCRIPCIÓN DE CADA CAPÍTULO

En el Capítulo II, se desarrollan los conceptos involucrados en el problema objeto

de estudio y su proceso evolutivo a través de la historia, con el fin de sustentar, de

12

una forma teórica y empírica, el desarrollo de la presente investigación y, a la vez,

facilitar su comprensión por parte del lector. Para el caso objeto de estudio, se

presenta una breve reseña histórica de la pequeña empresa panadera, como ha

evolucionado principalmente en sus variables macroeconómicas y se presenta,

además, el modelo de planificación del mercadeo que debería aplicarse para lograr

el crecimiento de la empresa.

En el Capítulo III, se desarrolla el tema por medio del análisis de contenido de cada

uno de los Vectores Descriptores del Problema, que se presentan en el flujograma

metodológico.

En el Capítulo IV, de las Reflexiones Finales, se desarrollarán en tres sentidos:

A. Contrastación de la validez de la hipótesis central y las hipótesis secundarias.

B. Análisis de correlación de fuerzas.

C. Recomendaciones.

En el Capítulo V, se presenta la Bibliografía que se utilizará como consulta y para

sustentar el contenido del presente trabajo.

En el Capítulo VI, se exponen los anexos y se presenta el glosario de palabras,

categorías analíticas y conceptos que se utilizan en el desarrollo del estudio.

13

CAPÍTULO II

MARCO HISTÓRICO Y CONCEPTUAL

14

ÍNDICE

2.1 DEFINICIÓN DE LA PEQUEÑA EMPRESA PANADERA 15

2.2 EVOLUCIÓN DE LA PANADERÍA EN EL SALVADOR 16

2.3 EVOLUCIÓN DEL ENTORNO ECONÓMICO 19 EN LOS ÚLTIMOS AÑOS

2.4 CRECIMIENTO COMPARADO DE LA INDUSTRIA 21 Y DE LA ACTIVIDAD PANADERA

2.5 CRECIMIENTO DEL SECTOR EXTERNO 23

2.5.1 IMPORTACIONES 24

2.5.2 EXPORTACIONES 27

2.6 LA PLANIFICACIÓN DEL MERCADEO COMO 29 COMO HERRAMIENTA PARA EL CRECIMIENTO DE LA PEQUEÑA EMPRESA PANADERA

2.6.1 LA PLANIFICACIÓN DEL MERCADEO 30

2.6.2 PROCESO DE PLANIFICACIÓN DEL MERCADEO 31

15

CAPÍTULO II MARCO HISTÓRICO Y CONCEPTUAL

Las micro y pequeñas empresas son consideradas estratégicas para la economía

mundial, por su capacidad de generar empleo a costos menores que las grandes

empresas y por su flexibilidad, la cual les permite mayores posibilidades de

adaptarse a los cambios que plantea un entorno cada vez más dinámico.

Al reducirse las barreras arancelarias y no arancelarias en El Salvador, se ha

producido un mayor nivel de competencia en los diferentes sectores, el cual ha

afectado principalmente a las empresas productoras del sector industria y más

particularmente a las pequeñas empresas.

Para entender la realidad actual de la pequeña empresa panadera, en este capítulo

se hace una breve reseña histórica de la evolución de la pequeña empresa

panadera y su vinculación con el entorno macroeconómico. De igual manera, se

describe el modelo de Planificación del mercadeo que, en principio, deberían aplicar

las pequeñas empresas para mejorar su gestión y competir con mayores

posibilidades de éxito.

2.1 DEFINICIÓN DE PEQUEÑA EMPRESA PANADERA

Antes de proceder a dar una definición de pequeña empresa panadera, es necesario

saber qué debemos entender por pequeña empresa. Hay que reconocer que la

16

mayor parte de las definiciones responden a necesidades operativas de programas e

instituciones las cuales, para actuar, definen su campo de operación y el universo de

empresas por atender, con base a su misión y objetivos. El otro elemento importante

es que, en la actualidad, no existe un criterio unificado y preciso para determinar

porqué una empresa es pequeña o grande, por lo que se recurre a

conceptualizaciones asumidas por los distintos institutos públicos y privados.

En el presente estudio, se tomará como base la definición de pequeña empresa

planteada por el consultor Jorge L. Price1 y adoptada por la Comisión Nacional para

la Micro y Pequeña Empresa (CONAMYPE). El señor Price define a la pequeña

empresa como aquélla que emplea de más de diez hasta cincuenta trabajadores y

tiene un nivel de ventas no mayor a los seis millones de colones anuales.

Entendido lo anterior, se define la pequeña empresa panadera como aquella

dedicada a la elaboración y comercialización de pan (pan francés, pan dulce o

repostería) que emplea entre 10 y 50 trabajadores y que alcanza un nivel de ventas

no mayor a los seis millones de colones al año.

2.2 EVOLUCIÓN DE LA PANADERÍA EN EL SALVADOR

La panadería en El Salvador se desarrolló a nivel familiar y local, desde tiempos de

la colonia utilizando un proceso artesanal de producción.

1 Jorge L. Price. Simplificación Administrativa para la formalización de la Micro y Pequeña empresa en El Salvador. El Salvador. 2000 Pág.4.

17

En los últimos 30 años, se ha dado una marcada sustitución de la tortilla por el pan

francés, a raíz del proceso de urbanización que ha experimentado el país donde los

habitantes urbanos se desayunan con pan francés. Esto ha dado lugar al

crecimiento de la industria; pero, sobre todo, al de pequeñas unidades de producción

y ventas de pan.

En la última década, se ha sustituido el consumo de tortilla por la noche, ya que

mucha gente no vuelve a su casa para almorzar y en los comedores son atendidos

con tortillas. Esto puede explicar el ciclo de producción que poseen los panaderos,

ya que el pan francés es producido por la mañana y por la tarde.

Las dos fábricas de harina de trigo que existen en el país, concuerdan en su

observación con que el proceso de sustitución de la tortilla por el pan se ha

estancado, ya que el actual crecimiento anual de productos a base de harina de trigo

es ligeramente menor que el crecimiento de la población.

Esta disminución relativa de la sustitución se debe a que se ha introducido la harina

de maíz en el consumo familiar, brindándole al ama de casa la facilidad en la

preparación de las tortillas, sin tener que cocer el maíz y luego mandar a molerlo

para tener la masa; por otro lado, al relacionar el precio del pan francés con el

precio de las tortillas nos encontramos que tienden a ser iguales. Esta relación de

igualdad en precio, le da cierta ventaja a la tortilla por su mayor peso, lo cual inclina

la preferencia del consumidor.

18

TECNOLOGÍA

El proceso de la elaboración del pan utilizado por grandes y por pequeños

productores, difiere en que las grandes empresas fabrican en un proceso continuo y

automatizado y las pequeñas trabajan con el sistema de lotes de producción.

El proceso es simple, los insumos se amasan, luego se forja la masa y se

“chibolea”2; luego los panes son colocados en latas o bandejas para colocarlos

posteriormente en los clavijeros(Estantes)3 y posteriormente ser horneados. El

equipo, sin el cual no se puede producir pan, consiste en:

• Horno

• Latas

• Clavijeros

La gran mayoría de los pequeños empresarios amasan a mano. Este proceso toma

entre 30 a 45 minutos, a diferencia de los que amasan a máquina cuyo proceso dura

15 minutos y la masa que sale de la máquina generalmente tiene una mejor mezcla

de ingredientes, un mejor volumen y acabado del pan.

En los últimos diez años, el programa FOMMI de la Unión Europea, impulsó la

sustitución de hornos de leña por hornos de gas, lo cual se ha constituido en la

mayor evolución en el proceso productivo de la pequeña empresa.

2 Expresión muy salvadoreña utilizada para expresar la realización de bolas de masa. 3 El pan francés necesita reposar entre dos y ocho horas antes de ser horneado.

19

Al analizar el crecimiento de la pequeña industria de la panadería, es importante

considerar el entorno económico en el cual ésta se desenvuelve para tenerlo como

marco de referencia, dado que la empresa como unidad económica, no está al

margen de lo que sucede a su alrededor.

2.3 EVOLUCIÓN DEL ENTORNO ECONÓMICO EN LOS ÚLTIMOS

AÑOS

El Salvador ha venido experimentando tasas de crecimiento positivas durante la

presente década, arrancando con un espectacular crecimiento del 7.5% en 1992 y

culminando con un pobre 2% en el año 2000. A continuación, se presenta una tabla

que contiene las tasas de crecimiento del Producto Interno Bruto, P.I.B. de 1992 al

2000.

20

TABLA No. 14

CRECIMIENTO DEL P.I.B. 1992-2000

AÑO TASA DE CRECIMIENTO

1992 7.5 %

1993 7.4 %

1994 6.1 %

1995 6.4 %

1996 1.7 %

1997 4.2 %

1998 3.5 %

1999 3.4 %

2000 2.0 %

Crecimiento promedio 4.7 %

Como puede observarse en la Tabla No. 1, a partir de 1995, la economía

salvadoreña ha disminuido su ritmo de crecimiento, entrando en una fase de

desaceleración. Algunas de las causas que pueden explicar este fenómeno son

que, después de la firma de los Acuerdos de Paz, se manifestaron demandas que

habían permanecido ocultas o insatisfechas en la población debido a la guerra,

produciéndose altas tasas de crecimiento. Hasta 1995, las expectativas eran de que

todo iba a seguir creciendo al mismo nivel, pero en 1996 se alcanzó el límite de

demanda, creándose un problema de sobreinventario. Esto se combinó en ese

mismo año, con un incremento en el impuesto al valor agregado IVA, incrementos

sustantivos de más del cincuenta por ciento en las tasas de interés e incrementos en

4 Fuente: Revista del Banco Central de Reserva. Último trimestre 1993; Último Trimestre 1995; Último trimestre 1998; Último trimestre 2000.

21

el precio de algunos servicios básicos como energía eléctrica, teléfonos y agua, los

cuales han continuado creciendo. Estos incrementos se convierten en incrementos

de costos para las empresas y las familias, afectando la demanda interna, lo cual

también se combinó con un pobre desempeño del sector agrícola, produciendo un

menor ritmo de crecimiento de la economía.

El crecimiento del año 1997 se explica tomando en cuenta tres aspectos positivos

que son: el crecimiento de las remesas familiares del exterior que, en la actualidad,

se acerca a los dos mil millones de dólares, una recuperación coyuntural de los

precios del café para la cosecha 97/98 y la venta de las empresas estatales como

ANTEL y las Distribuidoras de Energía que estimularon temporalmente la demanda.

2.4 CRECIMIENTO COMPARADO DE LA INDUSTRIA Y DE LA ACTIVIDAD PANADERA

Con el propósito de evaluar el comportamiento de la industria en general y de la

panadería en particular, se analiza el crecimiento del PIB industrial y del PIB de la

rama de actividad económica, productos de molinería y panadería, durante el

período 1993 a 2000. Se analiza también el sector externo para establecer si el

dinamismo de la panadería corresponde con el dinamismo del sector externo, para

lo cual se muestra el crecimiento de las importaciones y las exportaciones. Estas

últimas se analizan para el país en general, para el país restando la maquila y para

la panadería y rubros relacionados.

22

El crecimiento del Producto Interno Bruto, P.I.B. a nivel nacional conviene

compararlo con el crecimiento de la industria en general y con el de la actividad

específica molinera y panadera en particular. La siguiente tabla muestra el

crecimiento de la industria manufacturera y de la rama de actividad económica,

productos de molinería y panadería.

TABLA No. 25

COMPARACIÓN DEL CRECIMIENTO DEL PTB DE LA INDUSTRIA MANUFACTURERA CON MAQUILA, SIN MAQUILA Y PANADERIA 1993-2000

AÑO CRECIMIENTO

INDUSTRIA

MANUFACTURERA.

CRECIMIENTO

INDUSTRIA SIN

MAQUILA %.

CRECIMIENTO

MOLINERíA Y

PANADERÍA %.

1992 9.9

1993 -1.5 3.3 10.0

1994 7.4 6.4 5.9

1995 6.9 5.2 8.6

1996 1.7 0.8 -0.5

1997 8.0 5.7 4.1

1998 6.6 5.1 8.9

1999 3.7 3.3 3.2

2000 4.5 0.8 5.6

Promedio 5.24 3.82 5.73

Como puede observarse en la Tabla No. 2, la actividad molinería y panadería ha

tenido un crecimiento promedio de 5.73% superior en casi 2% al crecimiento de la

5 Fuente: Ibíd. Página 20.

23

industria sin maquila, pero también superior al crecimiento de la industria en general

incluyendo la maquila. La razón por la cual se compara con la industria sin maquila

es para evitar la distorsión que produce la maquila, ya que ésta tiene su propia

dinámica generada en demanda externa.

Al comparar el crecimiento de la rama de actividad de molinería y panadería, se nota

que también el crecimiento promedio es superior al del PTB a nivel nacional, pues

este último creció el 4.7 % en los últimos ocho años y la rama de actividad creció

el 5.73% en el mismo período.

2.5 CRECIMIENTO DEL SECTOR EXTERNO

El crecimiento de la rama de actividad económica panadera también se puede

evaluar en función de su comportamiento externo. Para ello, se realiza una

comparación de las importaciones totales a nivel país con las importaciones

vinculadas a la rama de actividad económica y de igual manera se realiza con las

exportaciones. El propósito es comparar el comportamiento del sector externo en

general con la rama específica de panadería en particular.

24

2.5.1 Importaciones

Para las importaciones se evalúan tres tipos de datos: los de importaciones totales,

los de importaciones de productos terminados de panadería y los de importaciones

de materia prima para elaborar pan, en el que se analizan dos rubros de

importaciones que son : a) Trigo y b) Productos de molinería.

Tabla No. 36 Importaciones totales

Año

Imp. totales millones de colones

% de crecimiento

Miles de Kgs.

% de crecimiento

Importación sin maquila Mill. de col.

% de crecimiento

1995 29,130 3,737,655 24,991 ND 1996 28,191 -3.22 3,730,300 -0.20 23,773 -4.87 1997 32,717 16.06 4,379,042 17.39 26,017 9.44 1998 34,722 6.13 4,952,812 13.10 27,312 4.98 1999 35,822 3.17 5,031,532 1.59 27,468 0.57 2000 43,299 20.87 5,636,300 12.02 33,212 20.91

Crecimiento Promedio 8.60 8.78 6.21

La Tabla No. 3 nos muestra que las importaciones en general han crecido durante

los últimos seis años a una tasa promedio de 8.60% en valores y 8.78% en peso, lo

cual es consistente para el período. Las importaciones sin maquila han crecido a un

ritmo de 6.21%. Ambas tasas de crecimiento son superiores a la de crecimiento de

la rama de actividad económica en particular y también son superiores a las

25

importaciones de productos de panadería, pastelería y galletería mostradas en la

Tabla No. 4, cuya tasa de crecimiento asciende a 5.52 % en valores y 7.1 % en

peso.

Al analizar las tablas No. 5 y No. 6, nos encontramos con una tasa de crecimiento

del 7 % en importaciones de productos de molinería para los últimos 6 años, y con

un 8.9% en importaciones de trigo. Ambas tasas de crecimiento son similares a la

tasa de crecimiento de las importaciones en general, lo cual puede indicar que las

importaciones vinculadas a la panadería tienen un dinamismo similar a las

importaciones globales.

Tabla No. 47

IMPORTACIONES CIF PRODUCTOS DE PANADERÍA, PASTELERÍA Y GALLETERÍA

Año Miles de colones % de crecimiento Miles de Kgs. % de crecimiento 1995 92,313 7,388 1196 102,725 11.3 8,551 15.7 1997 101,308 -1.4 8,447 -1.2 1998 101,089 -0.2 8,720 2.3 1999 111,580 10.4 9,618 10.5 2000 119,971 7.5 10,406 8.2 5.52 7.1

6 Fuente: Ibíd Página 20. 7 Fuente: Ibíd Página 20.

26

Tabla No. 5

IMPORTACIONES DE PRODUCTOS DE MOLINERÍA: Harinas y Grañones.

Malta, Almidones y Féculas, Inulina, Gluten de Trigo Año Miles de colones % de crecimiento Miles de Kgs. % de crecimiento 1995 83,335 21,622 1996 96,530 16 23,339 8 1997 88,524 -8 20,139 -14 1998 59,894 -32 17,048 -15 1999 60,095 0 18,155 6 2000 84,324 40 26,754 47

Crecimiento Promedio 3 7

Tabla No. 68

IMPORTACIONES DE TRIGO Año Miles de colones % de crecimiento Miles de Kgs. % de crecimiento 1995 286,038 157,922 1996 370,983 30 164,151 3.9 1997 293,790 -21 173,164 5.5 1998 320,819 9 217,106 25.4 1999 286,667 -11 214,094 -1.4 2000 315,752 10 237,225 10.7

Crecimiento Promedio 4 8.9

27

2.5.2. Exportaciones

Para las exportaciones se evalúan tres tipos de datos los cuales son: los de

exportaciones totales, los de exportaciones de productos excluyendo la maquila y los

de exportaciones de productos de panadería, pastelería y galletería.

La Tabla No. 7 nos muestra que las exportaciones en general han crecido durante

los últimos seis años a una tasa promedio de 18.76% en valores y 16.12 % en peso,

lo cual es consistente para el período. Las exportaciones sin maquila han crecido a

un ritmo de 11.51%. Esto es un indicador de que la maquila es el motor del

crecimiento de las exportaciones. Sin embargo, ambas tasas de crecimiento son

inferiores a las de productos de panadería, pastelería y galletería mostradas en la

Tabla No. 8 cuya tasa de crecimiento asciende a 21.74 % en valores y 20.6 % en

peso.

8 Fuente: Ibíd. Página 20.

28

Tabla No. 79 Exportaciones totales FOB con y sin maquila

Año Miles de colones

% de crecimiento

Miles de Kgs.

% de crecimiento

SIN MAQUILA Miles de colones % de crecimiento

1991 5774.3 464,383 4,715.7 1992 6658.4 15.31 613,939 32.21 5,001.1 6.05 1993 8979.3 34.86 670,847 9.27 6,455.4 29.08 1994 10932.1 21.75 618,897 -7.74 7,166.3 11.01 1995 14,455 32.23 634,600 2.54 8,797 22.76 1996 15,656 8.31 851,500 34.18 8,963 1.88 1997 21,139 35.03 1,176,000 38.11 11,892 32.69 1998 21,403 1.25 1,344,100 14.29 10,994 -7.56 1999 21,963 2.61 1,408,600 4.80 10,295 -6.35 2000 25,817 17.55 1,653,800 17.41 11,738 14.01 18.76 16.12 11.51

Tabla No. 810

Exportaciones FOB PRODUCTOS DE PANADERÍA, PASTELERÍA Y GALLETERÍA

Año Miles de colones % de crecimiento Miles de Kgs. % de crecimiento 1995 44,249 4,558 1196 49,858 12.7 4,822 5.8 1997 67,559 35.5 6,500 34.8 1998 82,924 22.7 8,020 23.4 1999 101,412 22.3 9,751 21.6 2000 117,180 15.5 11,451 17.4 Promedio 21.74 20.6

Puede inferirse de la información anterior, que el crecimiento de la actividad

exportadora de panadería, pastelería y galletería ha sido superior al resto de

actividades de la economía en particular.

9 Fuente: Ibid Página 20 10 Fuente: Ibíd..Página 20

29

En términos generales, también se nota que con todo y que la economía

salvadoreña ha entrado en una fase de desaceleración del crecimiento, la actividad

de panadería ha mantenido su ritmo de crecimiento y ha continuado con dinamismo

a nivel interno y en importaciones y exportaciones.

2.6. LA PLANIFICACIÓN DEL MERCADEO COMO HERRAMIENTA PARA EL CRECIMIENTO DE LA PEQUEÑA EMPRESA PANADERA.

Una empresa, para competir con éxito y crecer, debe tener definidas sus estrategias

en función de un proceso de análisis, que le permita aprovechar tanto su potencial

como las oportunidades que le ofrece el entorno.

La mayoría de pequeñas empresas tratan de competir con precio, pero no tienen la

tecnología ni la escala suficiente para ser competitivas en costos; por lo cual,

enfrentan problemas de productividad y rentabilidad y esto inhibe su crecimiento.

La planificación del mercadeo en la pequeña empresa panadera permite enfrentar

con mayores posibilidades de éxito, el incrementado nivel de competencia que

produce la apertura comercial, ya que proporciona elementos para desarrollar una

visión integral de las posibilidades de competir que tiene la empresa a través del

conocimiento de la situación del mercado en el cual opera. Al propio tiempo,

proporciona las herramientas de gestión para satisfacer con éxito las necesidades y

expectativas de los clientes a los que atiende.

30

2.6.1 La planificación del mercadeo

“La planeación del “marketing” es el proceso sistemático para desarrollar y coordinar

decisiones. En esencia, entonces, la planeación del “marketing” brinda el marco de

referencia para implementar una orientación hacia el mercado. Suministra el enfoque

para la recopilación de la información, el formato para la difusión de la información y

la estructura para desarrollar y coordinar las respuestas tácticas y estratégicas de la

firma".11

Un plan de mercadeo opera en dos niveles12:

• El plan estratégico de mercadeo desarrolla los objetivos amplios de

mercadeo y la estrategia, con base en un análisis de la situación actual

del mercado y las oportunidades.

• El plan táctico u operativo de mercadeo describe las estrategias

específicas de mercadeo para el período, incluyendo publicidad,

comercialización, fijación de precios, canales, servicio y demás.

2.6.2 Proceso de planificación del mercadeo

La planificación de mercadeo, que será utilizada como modelo teórico para

sustentar la presente investigación, se compone de varias pasos que se mencionan

a continuación:

11 Guiltinan, Joseph P. Gerencia de Marketing. Ed. Mc. Graw Hill. Colombia 6ª. ed. 1999. Pág.15. 12 Kotler, philip. Dirección de Mercadotecnia. Ed. Prentice Hall. México. 8ª. ed. 1996. Pág. 92.

31

a) Análisis de la situación actual del mercado. Se analizan los datos

más relevantes de la industria, el mercado (tamaño y crecimiento,

necesidades del cliente, gustos y preferencias), productos (precios,

márgenes de contribución), competencia (tamaño de los competidores,

su participación en el mercado, calidad de sus productos, sus

estrategias), distribución (tamaño e importancia de cada canal de

distribución) y el macroambiente (tendencias demográficas,

económicas, sociales, tecnológicas y políticas).

b) Análisis de las oportunidades y amenazas del entorno.

“Toda organización funciona en un entorno dinámico, que puede crear

una variedad de amenazas u oportunidades en los mercados

existentes o potenciales de la firma”. 13

Los seis factores principales que hay que tomar en cuenta, para el

análisis de las oportunidades y amenazas del entorno, son:

a. Demográficos: Índices de natalidad y mortalidad, distribución por

edades, crecimiento poblacional, etc.

b. Valores sociales y culturales: Actitudes hacia la salud, el riesgo,

materialismo, intereses ecológicos, etc.

c. Factores económicos: Tasa de inflación, tasas de interés,

desempleo, crecimiento económico, costos de energía eléctrica,

impuestos, escasez de materia prima.

13 Guiltinan, Joseph P. Gerencia de Marketing. Ed. Mc. Graw Hill. Colombia. 6ª. ed. 1999. Pág.25.

32

d. Tecnología: Materiales y equipos con tecnología de punta, que

conllevan cambios en los procesos y en los productos.

e. Acciones legales y regulatorias: Incentivos fiscales, leyes que

limitan la comercialización de un producto.

f. Competencia: Entrada de nuevas firmas, alianzas, estrategias

de la competencia.

c) Análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa.

Una empresa tiene que conocer sus fortalezas y debilidades para

poder elaborar su plan de mercadeo en una forma objetiva, de tal

manera que no subestime su capacidad, ni tampoco se plantee metas

que no podrá cumplir debido a las limitantes que, por diversas razones,

posee.

Las fortalezas de una empresa son analizadas mediante la

identificación de sus recursos y competencias tales como: Recursos

financieros, habilidades gerenciales y de mano de obra, capacidad de

producción, habilidades de investigación y desarrollo, tamaño y

experiencia de la fuerza de ventas, canales de distribución.

d) Selección del mercado meta y pronóstico de la demanda. Para ello

se requiere hacer una estimación del tamaño total del mercado, su

crecimiento y rentabilidad. Estas mediciones y predicciones del

33

mercado se convierten en aportes clave para decidir en qué mercados

y nuevos productos hay que concentrarse.

e) Definición de objetivos. En este paso, se definen los objetivos que se

pretende alcanzar con el mercado meta seleccionado, por ejemplo:

porcentaje de utilidad, participación de mercado, niveles de ventas, etc.

f) Estrategia de mercadeo. Se plantea el enfoque mercadotécnico

general, que se utilizará para lograr los objetivos del plan.

g) Programa de acción. Es el plan táctico u operativo, donde se

describen las estrategias específicas de la mezcla de mercadeo

(Producto, precio, plaza y promoción) y se define cuándo se llevarán a

cabo.

h) Pronóstico de ventas y presupuesto de mercadeo. Es importante

elaborar un pronóstico de ventas, en el que se especifiquen los

volúmenes de venta en unidades y en precio promedio de venta, para

tener una noción de los ingresos que la empresa podría percibir, al

ejecutar el plan y también un presupuesto de mercadeo en el que se

muestren los costos en los que se incurriría. Todo ello, con el fin de

que sean aprobados por la alta gerencia y, de esta forma, poder iniciar

la ejecución del plan de mercadeo.

34

i) Organización, instrumentación y control. El paso final consiste en

organizar los recursos, así como implementar y controlar el plan de

mercadotecnia. La empresa debe construir una organización, que sea

capaz de instrumentar el plan de mercadeo. Luego se requerirá

efectuar revisiones periódicas, con el objeto de mantener los

parámetros definidos y poder alcanzar los objetivos establecidos en él.

Al revisar el plan de una manera permanente, se podrá identificar

cualquier variación que exista, ya sea a favor o en contra y esto

permitirá implementar las medidas correctivas correspondientes, de

manera que se apliquen los ajustes necesarios para su buen

desarrollo.

Es recomendable que este proceso de planificación del mercadeo, concluya en un

instrumento llamado "Plan de mercadeo". Esto le da calidad y seriedad al proceso,

facilita la comunicación, ejecución y control de las acciones, de tal forma que pueda

ser revisado periódicamente para hacerle las correcciones pertinentes.

35

CAPÍTULO III

LA PLANIFICACIÓN DEL MERCADEO Y EL CRECIMIENTO EN LA PEQUEÑA

INDUSTRIA PANADERA

36

ÍNDICE

3.1 NIVELES DE PRODUCCIÓN Y VENTA 38

3.1.1 EL PLAN DE MERCADEO Y LOS NIVELES 38 DE PRODUCCIÓN Y VENTAS 3.1.2 LOS NIVELES DE PRODUCCIÓN Y EL 44 PRESUPUESTO DE VENTAS

3.2 NIVELES DE DIVERSIFICACIÓN DE 48 LOS PRODUCTOS

3.2.1 LA PLANIFICACIÓN DEL MERCADEO COMO 48 INSTRUMENTO CENTRAL EN LA DIVERSIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS

3.2.2 NIVELES DE DIVERSIFICACIÓN DE LOS 50 PRODUCTOS Y SU RELACIÓN CON LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

3.2.3 LOS NIVELES DE VENTA Y LA DIVERSIFICACIÓN 52 DE PRODUCTOS

3.3 OFERTA DE EMPLEO 54

3.3.1 PERSONAL OCUPADO EN LA INDUSTRIA 54

3.3.2 LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y LA OFERTA 56 DE EMPLEO

3.3.3 LA FORMACIÓN PROFESIONAL Y EXPERIENCIA 61 DE LOS DIRIGENTES Y LA OFERTA DE EMPLEO

37

3.4 LA RENTABILIDAD 61

3.4.1 LA PARTICIPACIÓN QUE LA EMPRESA POSEE 63 EN EL MERCADO

3.4.2 TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO 64

3.4.3 ESFUERZOS DE MERCADOTECNIA 66

3.4.4 LA FORMACIÓN PROFESIONAL Y EXPERIENCIA 68 DE LOS DIRIGENTES Y LA RENTABILIDAD

DE LA EMPRESA

38

CAPÍTULO III LA PLANIFICACIÓN DEL MERCADEO Y EL

CRECIMIENTO EN LA PEQUEÑA INDUSTRIA PANADERA

3.1 NIVELES DE PRODUCCIÓN Y VENTAS

3.1.1 EL PLAN DE MERCADEO Y LOS NIVELES DE PRODUCCIÓN Y VENTAS.

En condiciones de libre mercado, la demanda de un producto y de una empresa

puede ser estimulada a través de la aplicación de estrategias de mercadeo, las

cuales son parte integral de un plan de mercadeo.

“La planeación del mercadeo brinda el marco de referencia para implementar una

orientación hacia el mercado. Suministra el enfoque para la recopilación de

información y la estructura para desarrollar y coordinar las respuestas tácticas y

estratégicas de la firma”.14.

Un plan de mercadeo debe sustentarse en una investigación de la situación actual

del mercado y las tendencias que afectan el futuro de la organización. En particular,

se deben evaluar los problemas y las oportunidades que representan compradores,

competidores, costos y cambios en la regulaciones. Adicionalmente, se deben

identificar las fortalezas y debilidades de la empresa misma.

14 Joseph P. Guilttinan. Gerencia de Marketing. Ed. Mc. Graw Hill, Colombia. 6a. ed. 1999. Pág. 15.

39

Con un análisis completo de la situación, quienes toman las decisiones deben

entonces establecer los objetivos que la empresa quiere alcanzar, de acuerdo a la

evaluación mencionada en el párrafo anterior.

Todo ello, con el propósito de diseñar una mezcla de mercadeo15 a través del

desarrollo de estrategias (acciones a largo plazo para lograr los objetivos) y

programas (acciones específicas a corto plazo para implementar las estrategias),

que hagan frente a los nuevos retos del mercado y le den a la empresa una ventaja

competitiva sobre su competencia.

En un Plan de Mercadeo se diseñan las estrategias sobre precio, plaza, producto y

promoción, que ayudarán a la empresa a alcanzar sus metas y objetivos.

Las estrategias de precios buscan atacar al mercado, con precios bajos, precios

similares o más altos que la competencia, políticas de precios para ventas al

contado o al crédito, etc. Es decir, decisiones sobre los precios que se impondrán a

los productos y servicios de la compañía y sobre las posibles modificaciones que se

le harán.

Las estrategias de plaza determinan los mejores canales y redes de distribución,

para hacer llegar los productos al consumidor final.

40

Las estrategias de producto son aquellas que se ocupan de las características

propias del producto y del servicio. En las panaderías, dichas estrategias están

enfocadas en la calidad, sabor, variedad y empaque de sus productos.

En las estrategias de promoción, lo que interesa son las metas y métodos de

comunicar a los clientes del mercado objetivo los aspectos de la compañía y sus

ofertas. Están destinadas a estimular, de una forma más rápida y directa, la ventas

o consumo del producto. Entre éstas se pueden mencionar: vendajes, muestras

gratis, premios, bonificaciones, descuentos en precio, etc.

Todas estas estrategias tienen como objetivo estimular un crecimiento en la

demanda, lo que trae consigo un aumento en las ventas y finalmente un aumento

en los niveles de producción.

En El Salvador, la industria de la panadería ha experimentado, como ya se

mencionó anteriormente16, un crecimiento promedio del 5.73% en los últimos diez

años. Por lo que se puede deducir, que el sector de la pequeña empresa panadera

también ha crecido en la misma proporción.

Los resultados de la investigación muestran que el 47% de las pequeñas empresas

panaderas han incrementado su nivel de producción; un 33% lo han mantenido y un

15 Mezcla de mercadeo: Conocida también como las estrategias de las 4 P del mercadeo que son: Precio, Plaza, Producto y Promoción. 16 Supra. Pág. 8.

41

20% lo ha disminuido. El 47% ha incrementado su nivel de ventas: el 26% lo ha

mantenido y el 27% ha disminuido.

Un dato que es de suma importancia es el hecho de que sólo el 33% de las

pequeñas panaderías formulan plan de mercadeo.

El 80% de las empresas que formulan plan de mercadeo, han experimentado un

crecimiento en sus niveles de producción y ventas. Esto se debe principalmente a

que han mejorado sus productos. Lo contrario sucede con las empresas que no

realizan planes de mercadeo; sólo el 30% ha incrementado sus niveles de

producción y ventas y el 70% los ha disminuido o los ha mantenido.

En aquellas empresas donde los niveles de producción y ventas se han mantenido

o han disminuido, sus dirigentes han expresado que las razones han sido

situaciones que están fuera de su control como la situación económica que enfrenta

actualmente el país y la competencia. Esto indica que hay una falta de orientación

hacia el mercado, la cual, según el autor Rolph E. Anderson17, es estar orientado al

servicio, al poner mayor hincapié en las necesidades de los clientes. En cambio,

aquellas panaderías que incrementaron sus niveles de producción y ventas, sí

tienen una visión de lo que es la satisfacción del cliente ofreciendo productos que

exceden las expectativas de éste.

17 Rolph E. Anderson. Administración de ventas. Ed. Mc Graw Hill. México. 2ª. ed. 1997. Pág. 23.

42

Esta información tiene una relación directa con el nivel de estudios de sus

dirigentes, ya que del total de panaderías que realizan planes de mercadeo, el 60%

de los gerentes generales y de ventas y el 67% los gerentes de mercadeo, poseen

estudios profesionales y han recibido capacitación en el área de mercadeo o

ventas. Por tanto, tienen una mejor orientación hacia el cliente. Consideran además

que esto ha contribuido al crecimiento de sus empresas (el 90% de las que realizan

plan de mercadeo).

En las empresas, en las que no se formulan planes de mercadeo, el porcentaje de

profesionales es menor. Los resultados de las encuestas muestran que son

profesionales el 50% de los gerentes generales, el 30% de los gerentes de ventas

y sólo el 20% de los gerentes de mercadeo. Además, consideran que la asistencia

técnica y las capacitaciones recibidas no han contribuido al crecimiento de la

empresa (45% de los que no realizan plan). Es decir, que gran parte de ellos no

creen en los beneficios que conlleva invertir en la capacitación del personal.

Aquellas panaderías, cuyos dirigentes poseen una educación profesional y que

reconocen la importancia de inyectarle dinamismo a la empresa por medio de un

plan de mercadeo, son los que generalmente han experimentado crecimiento en

sus niveles de producción y ventas, debido a que han logrado estimular la

demanda de sus productos.

43

Con todo lo expresado anteriormente, se puede concluir que hay una relación

directa entre la elaboración de un plan de mercadeo y el crecimiento en los niveles

de producción y ventas en la pequeña empresa panadera. Y además, que existe

una relación directa entre el nivel de estudios alcanzado por los dirigentes de las

empresas y su capacidad de planeación y orientación hacia el mercado.

Otro dato importante es el hecho de que, en la pequeña empresa panadera, las dos

principales estrategias para competir son: diferenciación y liderazgo en costos. De

acuerdo con los resultados del estudio, el 40% de las panaderías que formulan plan

de mercadeo aseguran que su clientela los prefiere por el sabor o calidad de sus

productos y el 60% expresó que sus clientes los preferían por el precio. Esto se

debe a que ofrecen productos de calidad, a un excelente precio, logrando así, la

preferencia de sus clientes, esto explica en parte, porqué estas empresas son las

que han tenido un mayor crecimiento.

Aquellas que no formulan plan de mercadeo, aseguraron que el 80% de su clientela

los prefiere por el sabor o calidad de sus productos y el 20% expresó que sus

clientes los preferían por el precio. Estos resultados indican que en dichas

empresas, si bien es cierto, fabrican buen pan, no han logrado aumentar las ventas

a un nivel que les permita lograr economías de escala y, por ende, disminuir sus

costos. Ofreciendo así, pan de buena calidad pero a precios poco competitivos.

44

En cuanto a estrategias de promoción, el 87% de la empresas encuestadas llevan a

cabo algún tipo de promoción, para estimular la demanda de sus productos. Las

estrategias más utilizadas son: vendajes, muestras gratis y descuentos en precio. Y

los medios publicitarios más utilizados son el periódico (40% de las panaderías) y

los materiales impresos como hojas volantes y afiches (67% de las panaderías).

Los principales canales de distribución utilizados son: vehículos de reparto

propios (22%), salas de venta propias (20%) y ruteros (18%) quienes ganan

un promedio del 10% de comisión.18

Como se puede observar, casi todas las pequeñas empresas panaderas tienen

estrategias de producto, estrategias de promoción y de distribución, pero sólo

aquellas que realizan un plan de mercadeo, han incrementado sus niveles de

producción y ventas.19

3.1.2 LOS NIVELES DE PRODUCCIÓN Y EL PRESUPUESTO DE VENTAS

Los niveles de producción en la industria de la panadería tienen una relación

directamente proporcional con la demanda y los niveles de venta. Cuando la

demanda crece, los niveles de ventas crecen y como consecuencia, los niveles de

producción. En la pequeña industria panadera, este orden se mantiene ya que no

18 Galdámez Ernesto, Orlando Van Geuns. Programa de Fomento de la Microempresa, FOMMI. Estudios Subsectoriales, Productos Lácteos, Panadería y Embutidos , El Salvador. 1996. Pág. 50. 19 Supra. Pág. 4.

45

se produce para tener inventarios, sino basados en los niveles de venta esperados,

los cuales a su vez dependen de las fluctuaciones de la demanda.

De ahí, la importancia de diseñar estrategias de mercadeo, que estimulen el

consumo de los productos, de tal forma que se puedan alcanzar los niveles de

ventas esperados y planteados en el presupuesto de ventas de la compañía.

“El presupuesto de ventas es el cálculo real de la empresa de las ventas en

unidades monetarias o en unidades físicas, que alcanzará durante un período

determinado bajo un plan propuesto de “marketing”20 .

“El presupuesto de ventas se debe considerar como la parte central del proceso de

planeación estratégica, puesto que se convierte en la piedra angular para la

planeación en toda la empresa. Un presupuesto de ventas es el punto inicial para

la planeación de ventas y “marketing”, la programación de la producción, las

proyecciones del flujo de efectivo, la planeación financiera, la inversión de capital, el

manejo de inventarios, la planeación de recursos humanos y la presupuestación.”21

Por ejemplo, antes de que pueda desarrollarse un programa de producción, la

empresa debe saber cuánto espera vender en el período siguiente. Este programa

de producción, a su vez, determina las contribuciones de material y mano de obra,

así como las salidas de productos para el período. Es por ello que un presupuesto

inexacto de las ventas, puede significar una situación desfavorable de inventarios

ya sea de materia prima o de producto terminado.

20Rolph E. Anderson. Administración de ventas. Ed. Mc Graw Hill. México. 2ª. ed. 1997. Pág. 129.

46

Para evitar estos errores, es preciso que la persona que realice el presupuesto de

ventas considere una serie de factores posibles, que puedan afectar el volumen de

ventas. Éstos se pueden clasificar como controlables y no controlables22. Los

factores controlables son aquellos que la empresa puede controlar, por ejemplo, las

políticas de fijación de precios, los canales de distribución, las promociones,

desarrollo de nuevos productos y otras actividades de “marketing” que afectan las

ventas futuras.

Entre los factores no controlables se encuentran aquellos elementos del medio,

sobre los cuales la empresa no puede influir. Por ejemplo, el estado de la economía

desempeña un papel fundamental en todos los pronósticos de ventas. Lo que pasa

dentro de la industria tiene incluso un impacto más directo. La competencia tiene

generalmente la influencia más directa, puesto que la existencia de nuevos

competidores en la industria puede significar que habrá intensas luchas por

porciones del mercado. Debido a todas estas influencias, es de suma importancia

que la persona encargada de elaborar el presupuesto de ventas conozca bien la

situación actual del mercado.

La industria de la panadería en El Salvador, es considerada un sector de alto

crecimiento (5.73% los últimos 10 años23) y un buen negocio. Esto es debido al

21 Ibíd, Pág. 126. 22 Ibíd. Pág. 127. 23 Supra. Pág. 8

47

crecimiento poblacional y al significativo porcentaje del ingreso que se gasta en

esos productos.24 Sin embargo, a pesar de que “hay suficiente capacidad instalada

y aumentar la producción no es problema, aumentar las ventas sí lo es, debido a la

intensa competencia que existe.”25 A esta situación se suma el hecho de que, en

los últimos años, el encarecimiento de la harina de trigo y de los otros insumos, ha

llevado a muchos panaderos a reducir el tamaño de los panes, en lugar de trasladar

el alza al consumidor. Ello podría ser una indicación de estar ante una demanda

elástica: si aumenta el precio del pan, la demanda de éste bajará en una proporción

superior al alza experimentada en el costo de los insumos.26 Ante esta situación, es

de suma importancia que en las panaderías se realicen los presupuestos de ventas

ya sea de forma anual, semestral o mensual , para que haya una buena

planificación en la compra de los insumos que se necesitarán y así poder adquirirlos

anticipadamente a un mejor precio (aquellos insumos cuya vida útil no sea muy

corta).

De acuerdo a los resultados de las encuestas realizadas, el 93% de las pequeñas

empresas panaderas, conocen la situación actual de la industria panadera y el 73%

realizan presupuesto de ventas. Dicho conocimiento proviene de la experiencia

acumulada en el rubro de la panadería y también por la información que los

vendedores les proporcionan acerca de los precios y productos de sus

competidores. Sin embargo, no se pudo encontrar una relación directa entre el

24 Galdámez Ernesto, Orlando Van Geuns. Programa de Fomento de la Microempresa, FOMMI. Estudios Subsectoriales, Productos Lácteos, Panadería y Embutidos, El Salvador. 1996. Pág. 54. 25 Ibíd. Pág. 55.

48

crecimiento en los niveles de producción y la realización de un presupuesto de

ventas. Pero cabe señalar que el 100% de las empresas, que realizan plan de

mercadeo, realizan presupuesto de ventas. Diferente sucede con aquellas que no

realizan un plan de mercadeo, de las cuales sólo el 60% realiza presupuesto de

ventas.

3.2 NIVELES DE DIVERSIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS

3.2.1 LA PLANIFICACIÓN DEL MERCADEO COMO INSTRUMENTO CENTRAL

EN LA DIVERSIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS

“La planificación del mercadeo es el instrumento central de toda empresa”27, ya

que permite dirigir y coordinar los esfuerzos para desarrollar la mercadotecnia, así

como los otros componentes: investigación y desarrollo de productos, compras,

fabricación, personal, finanzas. Toda empresa que desea mejorar su eficacia y

eficiencia tiene que realizar una Planificación del Mercadeo28.

De ahí que el proceso de planeación del mercadeo se encuentre a la cabeza de un

plan de negocio, porque hay que elegir el producto, segmentar el mercado,

26 Ibíd. Pág. 44. 27 Kotler, Philip. Dirección de Mercadotecnia, Análisis, Planeación, Implementación y Control, México, Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. 1995. Octava Edición, Pág. 92. 28 Guiltinan, Joseph P., Paul Gordon W., Madden. Thomas J. Gerencia de Marketing, Estrategias y programas. Ed. Mc Graw Hill, Colombia. 6ª. ed. 1998. Pág. 23.

49

posicionarlo, comunicar y retroalimentarse. Este último paso es vital para el

mejoramiento del producto, lo cual puede conducir a una diversificación como

resultado de un plan.

El estudio realizado muestra que las pequeñas empresas panaderas, que han

formulado un Plan de Mercadeo han enfocado mejor los gustos y preferencias de los

clientes, ya que un 80% de la mismas ha tenido crecimiento en su nivel de ventas en

los últimos dos años y un 20% ha mantenido el nivel de sus ventas. Estas empresas

reportan haber realizado mejoras a sus productos cada 6 meses (60%). En relación

con el rubro ganancias, un 40% manifiestan haber tenido crecimiento y un 60% la

han mantenido.

Al comparar con las empresas que no han formulado un plan de mercadeo, se

encuentra que solamente un 40% ha realizado mejoras a sus productos cada 6

meses y el 50% no ha realizado cambios o mejoras a sus productos. Estas mismas

empresas reportan, en un 40%, que su nivel de ventas ha disminuido; 30% lo han

mantenido y solamente un 30% han crecido. En cuanto al rubro ganancias, es más

evidente la incidencia, ya que el 80% ha disminuido en dicho rubro y sólo 20% se ha

logrado mantener.

Lo anterior permite deducir que hay una relación directa entre formular planes de

mercadeo, realizar mejoras en los productos y obtener ganancias para la empresa.

Lo antes expuesto conduce a establecer que toda empresa que desee crecer debe

elaborar un plan de mercadeo como instrumento central del negocio, el cual debe

50

ser elaborado por personal idóneo con experiencia, ya que de la buena formulación

de éste dependerá el incremento en las ventas y, por ende, la rentabilidad. Esto se

traduce en calidad y eficacia en la planificación del mercadeo, como lo muestran los

resultados de las empresas que sí formulan un plan.

3.2.2 NIVELES DE DIVERSIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS Y SU RELACIÓN

CON LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

Toda empresa que segmenta su mercado, elige su grupo meta de consumidores y

determina el posicionamiento que desea en el mercado, es en este momento cuando

se encuentra lista para desarrollar y lanzar sus productos. La intensa competencia

en los mercados, hoy en día, hace que las empresas desarrollen nuevos productos,

entendiéndose como nuevos productos: productos originales, mejorados,

modificados,29 con el objeto de ampliar o mantener su mercado.

Booz Allen & Hamilton identifica seis categorías de nuevos productos según el grado

de novedad para la empresa y el mercado.30 Dichas categorías son:

• Productos nuevos para el mundo: Productos nuevos, que crean un mercado

totalmente nuevo.

29 Kotler, Philip. Op cit . 316. 30 Allen & Hamilton, New Products Management for the 1980s, Nueva York, Booz, 1982.

51

• Líneas de productos nuevos: Artículos nuevos, que permiten que una

empresa entre por primera vez en un mercado establecido.

• Adiciones a las líneas existentes de productos: Nuevos productos, que

completan las líneas establecidas de productos de una empresa.

• Mejoras y revisiones de los productos existentes: Nuevos productos, que

proporcionan un mejor desempeño o un mayor valor percibido y sustituyen a los ya

existentes.

• Reposicionamientos: Productos existentes dirigidos a nuevos mercados y

segmentos de mercado.

• Reducciones de costo: Nuevos productos que proporcionan un desempeño

similar a un menor costo.

Por lo general, una empresa debe realizar una investigación de mercado para

producir lo que se pueda vender.31 Contrario al concepto de los años 50, en el que

las empresas se dedicaban a vender lo producido. Una investigación de mercado

referente a un producto específico, generalmente se hace comparando varios

productos similares, con el objeto de encontrar respuestas a preguntas como ¿cuál

es el mejor? ¿Por qué es mejor? ¿Cuánto es mejor?32. La investigación de mercado

debe responder satisfacer los gustos más exigentes,33 de tal manera que las

31 Orozco, Arturo. Investigación de Mercados Concepto y práctica. Colombia. Editorial Norma. 1999. Pág. 2. 32 Ibíd. Pág. 384. 33 Ábrego Ríos, Carla Eugenia. La Gestión Empresarial en El Salvador: Sistema de Mercadeo. Sector Alimentos: Fabricantes de Productos de Panadería. 1993. Pág. 121.

52

empresas busquen una mezcla de productos y diseñen una estrategia de mercado

para la modificación o creación de un nuevo producto34.

El estudio realizado indica que, de las empresas que han formulado un Plan de

Mercadeo, el 60% han realizado investigación de mercadeo en los dos últimos años

y un 60 % de las mismas efectúan cambios en sus productos cada seis meses

(60%); solamente un 20% no realizan cambios en sus productos.

De las empresas que no formulan un plan de mercadeo, un 30% ha realizado una

investigación de mercado en los dos últimos años, y un 50% no efectúa ningún

cambio en sus productos. Lo anterior refleja el poco o nulo conocimiento de los

beneficios implicados en la mejora continua de los productos.

Nuevamente se puede destacar la relación plan de mercadeo, investigación de

mercado y cambios en los productos.

3.2.3 LOS NIVELES DE VENTAS Y LA DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS

Las empresas, para mantener o mejorar su crecimiento, deben asegurar sus niveles

de venta en las líneas de producto que manejen, por medio de una renovación

34 Barrow, Colin. La Esencia de la Administración de Pequeñas Empresas. México. Editorial Prentice Hall. 1996.

53

constante de sus productos35, basándose en una investigación de mercado como

antes se ha expuesto.

Conocer los gustos y preferencias de los clientes facilita efectuar cambios en el

producto desde su formulación, pasando por su presentación y empaque, así como

en la comercialización y distribución. Para determinar la probabilidad de recompra,

efectuar una proyección de la aceptación del producto36, lo cual permitirá alcanzar

los niveles de venta deseados.

Los resultados obtenidos en la investigación indican que aquellos empresarios que

formulan un plan de mercadeo, han realizado cambios en sus productos(80%), o

han tenido un crecimiento o han mantenido su nivel de ventas (80%), pero

ninguno lo ha disminuido.

A diferencia de lo que sucede con las empresas, que no han formulado un plan de

mercadeo por escrito en las que un 50% no ha efectuado cambios en sus productos

y de las cuales, el 40% ha disminuido su nivel de ventas; 30% ha logrado

mantenerse y solamente un 30% ha experimentado crecimiento en sus ventas.

Puede observarse que existe una relación directa entre la diversificación de los

productos y el incremento en las ventas y, además, que las empresas que formulan

35 Abrego Ríos, Carla Eugenia. Op.cit. 130. 36 Anderson, Rolph E. Administración de Ventas. Ed. Mc Graw Hill. México. 2ª. ed. 1997. Pág. 213.

54

plan de mercadeo mantienen mejores indicadores que sus homólogas que no lo

formulan.

3.3 OFERTA DE EMPLEO

El crecimiento del nivel de empleo de la empresa está relacionado con el crecimiento

en los niveles de producción y venta y/o el crecimiento derivado de una integración

hacia atrás o hacia delante, aunque se mantengan los mismos niveles de producción

y venta.

También el nivel de empleo puede verse afectado por el nivel tecnológico de la

empresa. La incorporación de maquinaria para facilitar los procesos productivos,

para incrementar la producción o para reducir costos, pueden terminar afectando la

cantidad de personas empleadas en la empresa.

3.3.1. PERSONAL OCUPADO EN LA INDUSTRIA

La industria panadera salvadoreña está formada por 1,539 empresas de diferentes

tamaños, que generan ocupación para 13,428 personas. De acuerdo con el tamaño

de la empresa, este personal ocupado se distribuye de la siguiente manera:

55

Tabla No.9

Distribución de ocupados por tamaño de empresa panadera37

Tamaño de

empresa

No. de

empresas

Porcentaje No. de

ocupados

Porcentaje

Microempresas 1397 90.7 4992 37.2

Pequeñas empresas 113 7.3 2188 16.3

Medianas empresas 22 1.4 1742 13.0

Grandes empresas 7 0.5 4506 33.5

Totales 1539 100 13,428 100

Las pequeñas empresas se caracterizan por usar poca maquinaria a lo sumo

amasadoras, batidoras y hornos eléctricos.38 Por lo tanto, es posible afirmar que

son intensivas en el uso de mano de obra para la producción, siendo ésta una de las

razones de su importancia económica.

La pequeña empresa panadera es de origen familiar y persiste el concepto de

administración familiar; el 67% de las empresas investigadas dan empleo a uno o

más familiares del propietario y el 13% de las mismas brinda empleo a cuatro o más

familiares del propietario.

En estas empresas se genera un conflicto organizativo-emocional, pues es difícil

37 Elaboración propia usando la base de datos del Censo de Establecimientos Año 2000. Dirección General de Estadística y Censos. Ministerio de Economía. 38 Galdámez, Ernesto. Op. cit .Pág. 44.

56

separar el rol familiar en el trabajo, ver a los hijos, hermanos, esposa como

empleados. Se presenta también un conflicto de dirección, pues todos los familiares

pretenden ser líderes originándose mando múltiple, con la consiguiente confusión

para los trabajadores que no saben a quién y qué disposición atender.

3.3.2. LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y LA OFERTA DE EMPLEO

“La mayoría de los fabricantes trabajan con intermediarios de mercadotecnia para

llevar sus productos al mercado. Intentan crear a toda costa un canal de distribución.

El canal de distribución se define como el conjunto de firmas e individuos que tienen

derechos, o ayudan en la transferencia de derechos, del bien o servicio particular a

medida que pasa del productor al consumidor”39

Para el proceso de distribución en la pequeña empresa panadera, se utilizan

mujeres que venden o reparten el pan en canastas por lo que son conocidas como

canasteras. Existen canasteras ambulantes y canasteras de puesto fijo, quienes se

colocan en una esquina o bajo una lámpara de alumbrado público cercana a un

comercio importante y en ese lugar realizan la venta. También se utilizan en la

distribución del pan bicicleteros, vehículos de reparto propios principalmente

páneles, vendedores ruteros, tiendas propias y supermercados. (Ver mapa global de

funcionamiento del subsector en la página siguiente). En todos los canales, siempre

es necesaria la presencia del recurso humano como elemento principal. El 60% de

39 Kotler, Philip. Mercadotecnia. 3ª. Edición 1996. Prentice Hall Hispanoamericana S. A.

57

las empresas venden sus productos utilizando salas de venta propias y sólo el 40%

lo hace utilizando como canal a los supermercados, lo que indica la poca vinculación

de las empresas con canales independientes.

El crecimiento del empleo en la pequeña empresa de la panadería puede originarse

por integración hacia adelante, debido al crecimiento de los canales de distribución,

especialmente por apertura de salas de venta propias. No puede esperarse

crecimiento del empleo originado en integración hacia atrás, ya que las pequeñas

empresas de la industria panadera no desarrollan este tipo de estrategias para

crecer.

58

MAPA GLOBAL DEL FUNCIONAMIENTO DEL SUBSECTOR PANADERÍA

CONSUMIDORES FINALES

Tiendas propias

Restau- rantes

Tiendas Super- mercados

Tiendas propias

Ruteros

Microempresas Panaderías grandes

Y pequeñas

Fábricas

Mini- detallistas

Detallistas

Distribuidores

Harina de trigo

CLIENTES

TIENDAS

INTER-MEDIARIOS

Canasteras y bicicletas

PRODUCCIÓN

DISTRIBUCIÓN

FÁBRICAS

59

Tal como ya se expresó, el crecimiento de los niveles de producción y venta tiene su

lógica en crecimiento de la demanda, la cual se debe al crecimiento de la actividad

económica en general. Pero también existe un factor de crecimiento, que tiene su

explicación en el crecimiento de la participación de mercado de la empresa originado

en la acción de mercadeo que ésta realiza.

La labor de mercadeo también está expresada en el crecimiento de canales de

distribución, sobre todo con la instalación de salas de venta propias que, a su vez,

generan crecimiento del personal ocupado.

La instalación de tiendas propias es una acción estratégica de integración vertical

hacia adelante, que involucra inversiones y compromiso de recursos; por lo tanto, no

debe verse como una acción aislada sino más bien es una acción que responde al

diseño de planes concretos.

La investigación realizada muestra que el 60% de las empresas que formulan planes

de mercadeo han crecido en el nivel de empleo, y el 40% han mantenido este nivel.

Ninguna empresa de las que elaboran planes de mercadeo reporta reducción en el

número de empleados. Contrario a lo que sucede con las empresas que no

formulan planes de mercadeo, en las cuales sólo el 20 % manifestó que el nivel de

empleo había crecido, mientras que el 60% expresó que el empleo se había

60

mantenido y el 20% expresó que el empleo se había reducido. Las razones por las

cuales el número de empleados ha crecido, están vinculadas al crecimiento en los

niveles de producción y ventas y al crecimiento en los canales de distribución.

En las empresas, en las cuales el número de empleados se ha mantenido, la razón

fundamental es que la producción y las ventas se han mantenido y en las empresas,

en las cuales el número de empleados ha disminuido, las razones para esta

reducción es que ha disminuido la producción y las ventas o han despedido personal

para reducir costos.

Al realizar la comparación entre quienes realizan el presupuesto de ventas y quienes

no lo realizan, se encuentra que el 45% de las empresas que realizan tales

presupuestos han incrementado el número de empleados; el 45% han mantenido el

número de empleados y sólo el 10% lo han disminuido. Diferente a lo que sucede

con las empresas que no realizan presupuestos de ventas, de las cuales, ninguna

aumentó el número de empleados, el 75% lo han mantenido y el 25% han reducido

su personal.

Como puede notarse, existe una relación muy bien definida entre la planificación del

mercadeo y el crecimiento del nivel de empleo de las pequeñas empresas de la

industria panadera.

61

3.3.3 LA FORMACIÓN PROFESIONAL Y EXPERIENCIA DE LOS DIRIGENTES Y

LA OFERTA DE EMPLEO

Al relacionar el crecimiento del empleo con la formación profesional y experiencia de

los dirigentes de la pequeña industria de la panadería, se encuentra que el 100% de

empresas, que han incrementado el número de empleados, tienen en sus cuadros

dirigenciales a profesionales y / o personas con experiencia superior a los seis años

en la industria. El 67 % de empresas, que han mantenido el número de empleados,

tienen en su dirigencia a profesionales y / o personas con más de seis años de

experiencia, y el 33 % restante no son profesionales. En las empresas, en las cuales

el número de empleados ha disminuido, el 50% tienen en sus cuadros dirigenciales

al menos un profesional y el restante 50% no son profesionales. Se puede concluir

que las empresas que tienen dirigentes profesionales y con experiencia en la rama,

son aquéllas que están mejor orientadas, han tenido crecimiento en sus niveles de

producción y venta y en canales de distribución y, por lo tanto, el número de

empleados se ha visto aumentado por sus acertadas decisiones.

3.4 LA RENTABILIDAD

“La rentabilidad es la calidad de producir una utilidad o beneficio.”40 Una empresa en

condiciones de libre mercado, gana dinero y, por ende, es rentable, satisfaciendo las

necesidades de sus consumidores mejor que la competencia.

40 El Pequeño Larousse Ilustrado. 1999. Pág. 872. Agrupación Editorial S. A. 5ª Edición. 2ª.

62

Por lo general, los consumidores comparan las características de rendimiento de las

diferentes marcas o fabricantes de productos y pagan más por aquellos que

satisfacen mejor sus necesidades, siempre que el diferencial de precio no exceda el

valor percibido más alto. En pocas palabras, el cliente siempre estará buscando la

mejor relación precio-valor. Esto no significa que la empresa deba proponerse lograr

la más alta calidad posible, pero sí debe elegir el nivel más apropiado de rendimiento

para el mercado y el posicionamiento propio y de la competencia.

Asimismo, las empresas deben mejorar el producto de una manera continua, lo cual

suele generar una participación más alta en el mercado. Otro aspecto importante

dentro del rendimiento consiste en conservar la calidad del producto.

Muchas empresas no cambian la calidad inicial, a menos que encuentren defectos

muy visibles o se presenten oportunidades excepcionales, y otras la reducen en

forma deliberada para aumentar sus ganancias de corto plazo, aunque en el largo

plazo esto suele afectar la rentabilidad e incluso la sobrevivencia de la empresa.

Existen tres factores relacionados con el mercado y el mercadeo en la pequeña

industria de la panadería, que influyen en la rentabilidad individual de cada empresa:

• Participación de mercado.

• Tasa de crecimiento del mercado .

• Esfuerzos de mercadotecnia.

63

3.4.1. LA PARTICIPACIÓN QUE LA EMPRESA POSEE EN EL MERCADO

La pequeña empresa panadera enfrenta la competencia de microempresas y

medianas y grandes empresas. Para el año 2000, el censo de establecimientos

reporta la existencia de 766 empresas panaderas en el Departamento de San

Salvador entre micro, pequeñas, medianas y grandes.41 El 90% de ellas son

microempresas que ocupan diez trabajadores o menos y ejercen su influencia de

ventas en la zona geográfica en donde están ubicadas. Las pequeñas empresas, por

contar con mayores recursos económicos y técnicos para la distribución,

transcienden la zona geográfica en la que se encuentran; por lo tanto, su posibilidad

de incrementar la participación en el mercado es mayor. Sin embargo, están en

desventaja en relación con la mediana y gran empresa, las cuales acceden a

canales de distribución más amplios.

Para que una empresa incremente su participación en el mercado, es necesario que

ponga en marcha estrategias de crecimiento que le permitan desplazar a sus

competidores. Estas estrategias pueden dar buenos resultados, si son diseñadas

siguiendo la lógica de formulación de un plan de mercadeo.

La investigación realizada muestra que el 46.3 % de las empresas ha incrementado

41 Elaboración propia usando la base de datos del Censo de Establecimientos. Año 2000. Dirección General de Estadística y Censos. Ministerio de Economía.

64

su nivel de ventas y que el restante 53.3 % lo ha mantenido o lo ha visto reducido.

De lo anterior, se puede deducir que estas últimas empresas no sólo no han

incrementado su participación en el mercado sino que, en términos relativos, tal

participación ha disminuido; ya que para mantenerla debieron de haber crecido en

un porcentaje similar al crecimiento del mercado. Es importante notar, como ya se

ha expresado, que el 80% de las empresas que formulan planes de mercadeo por

escrito han incrementado su nivel de ventas y de éstas el 60% han incrementado su

rentabilidad.

3.4.2. TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO

El crecimiento del mercado es una característica deseable, ya que las empresas

desean que sus ventas y utilidades aumenten. Lo primero que debe cuestionarse

una empresa es si el mercado o los segmentos de mercado a los que sirve, tienen el

tamaño y las características de crecimiento adecuados, para alcanzar un buen nivel

de rentabilidad. Las empresas grandes prefieren segmentos con gran volumen de

ventas y suelen subestimar o evitar los segmentos pequeños. Las empresas

pequeñas, a su vez, evitan los segmentos grandes, ya que éstos requieren la

inversión de demasiados recursos.

La actividad panadera en El Salvador ha tenido un crecimiento fuerte en los últimos

diez años pues, a nivel macroeconómico, ha alcanzado un promedio anual de 5.73

65

%42. Este crecimiento obedece a la expansión natural debida al crecimiento

poblacional, a la migración campo ciudad que hace que un mayor número de

personas adopten costumbres urbanas, pero también a que las costumbres de la

población en general se han modificado con el tiempo y el consumo de tortilla está

siendo sustituido por el pan, en los hogares salvadoreños. “La gran mayoría de los

habitantes urbanos se desayuna con pan francés. Aun en las áreas urbanas, el

consumo de pan francés durante el almuerzo es limitado. En la última década se ha

sustituido incluso el consumo de tortilla por la noche en la ciudad”43.

La tasa de crecimiento del mercado ha estimulado el crecimiento de la rentabilidad

de las pequeñas empresas panaderas, pero más específicamente de aquellas que

realizan planes de mercadeo por escrito. De acuerdo con la investigación realizada,

sólo el 20% del total de pequeños empresarios panaderos manifestó que su

rentabilidad había aumentado. Esto es un indicador de que, aunque el mercado del

pan ha crecido, las pequeñas empresas en general no se han visto beneficiadas con

este crecimiento. Al analizar los datos y estableciendo la diferencia entre quienes

hacen plan de mercadeo y quienes no lo hacen, se encuentra que el 60% de los

empresarios que realizan plan de mercadeo, manifiestan que su rentabilidad ha

aumentado y ninguna de las empresas que no realizan plan de mercadeo ha visto

aumentada su rentabilidad. Con base a la información anterior, se puede concluir

que las pequeñas empresas panaderas, que formulan planes de mercadeo han

42 Supra p. 20 43 Galdámez Ernesto y Van Geuns, Orlando. Estudios Subsectoriales Productos Lácteos, Panadería, Embutidos. 1996, Pág. 36. Programa de Fomento de la Microempresa Fommi.

66

aprovechado de una mejor manera la oportunidad, que significa el crecimiento del

mercado para generar mayores utilidades para sus propietarios.

3.4.3. ESFUERZOS DE MERCADOTECNIA

La apropiada mezcla de mercadotecnia es importante para que una empresa pueda

incrementar su participación en el mercado y, en consecuencia, mejorar su

rentabilidad. Con un mercado en crecimiento, aun manteniendo su participación en

el mercado, se puede mejorar la rentabilidad sin necesariamente incrementar esta

participación; pero es importante tomar en cuenta que mercados o segmentos de

mercado en crecimiento atraen competidores potenciales,44 por lo que los esfuerzos

de mercadotecnia son importantes para defender la posición de la empresa.

La pequeña empresa panadera, como ya se mencionó, esta circunscrita a una zona

geográfica. El 80 % vende directamente al consumidor por medio de, canasteras,

bicicletas, vehículos de reparto y salas de venta propias y sólo el 20% vende por

medio de distribuidores, que trascienden la zona geográfica de influencia de la

panadería. Esto hace que la mejora de la rentabilidad por la vía del esfuerzo de

mercadotecnia, sea más importante. Sin embargo, debe decirse que la gestión

empresarial no deja de tener sus dificultades. El informe final del Ingeniero Francisco

Javier Mejía,45 consultor contratado por el CONACYT para el Proyecto de

44 Porter, Michael E. La ventaja competitiva de las Naciones. 1991. Pág 65. Javier Vergara Editor S.A. 45Mejía, Francisco Javier. Informe Final del Proyecto: investigación de Prioridades de Servicios Tecnológicos para la pequeña y mediana empresa. 1998. Página 8. Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología Conacyt.

67

Investigación de Prioridades de Servicios Tecnológicos para la Pequeña y Mediana

Empresa, indica que la pequeña empresa panadera tiene una mejor gestión

empresarial comparada con la microempresa, pero sin llegar a una verdadera

especialización que le permita un mejor desempeño empresarial.

Al analizar las razones por las cuales la rentabilidad de la empresa se ha visto

incrementada, se encuentra que esto se debe a incrementos en los precios o

incrementos en los niveles de producción y ventas. Las empresas, en las cuales la

rentabilidad ha disminuido, expresan como razones la reducción en las ventas,

incremento en los costos y reducción en los precios buscando ser más competitivos.

La investigación muestra, además, que el 40% de las empresas utiliza dos o más

medios publicitarios y el restante 60% utiliza uno o ningún medio publicitario, siendo

la principal opción el material impreso que, en su mayoría, es hoja volante, lo cual se

relaciona con el área geográfica de influencia de la empresa que se circunscribe a

un barrio o colonia o a un bloque de manzanas a la redonda. Las empresas que

formulan planes de mercadeo, las cuales en general mantienen mejores indicadores

de desempeño, en un 60% utilizan dos o más medios publicitarios. De las empresas

que no formulan planes de mercadeo, el 30% no utiliza ningún medio publicitario y,

en general, utilizan la publicidad en menor medida.

68

3.4.4. LA FORMACIÓN PROFESIONAL Y EXPERIENCIA DE LOS DIRIGENTES Y

LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA.

Al analizar la relación entre formación profesional y experiencia de los dirigentes de

una empresa con la rentabilidad de la misma, los resultados de la investigación

indican que el 100% de las empresas que reportan aumento de la rentabilidad tienen

en su dirigencia a profesionales. En aquéllas en las que la rentabilidad se ha

mantenido, el 100% cuenta con profesionales en su dirección y en las empresas en

las cuales la rentabilidad ha disminuido el 62%, tienen en sus cuadros dirigenciales a

profesionales.

No se puede afirmar que existe una relación clara entre la formación profesional de

los dirigentes y la rentabilidad de la empresa.

69

CAPÍTULO IV

REFLEXIONES

70

ÍNDICE

4.1 CONTRASTACIÓN DE LA VALIDEZ DEL 71

SISTEMA DE HIPÓTESIS

4.2 ANÁLISIS DE ESCENARIOS 76

4.3 RECOMENDACIONES 80

71

IV. REFLEXIONES

Las reflexiones se orientan en tres niveles:

1. Contrastar la validez del sistema de hipótesis, a fin de comprobar su

vigencia, tanto en el ámbito metodológico como también en forma teórica.

2. Efectuar un análisis de correlación de fuerzas, para determinar qué

fuerzas sociales y políticas se beneficiarían con el crecimiento de la

pequeña industria panadera y cuáles pudieran verse afectadas.

3. Exponer las recomendaciones formuladas con base en el trabajo de

investigación.

4.1 CONTRASTACIÓN DE LA VALIDEZ DEL SISTEMA DE

HIPÓTESIS

4.1.1 HIPÓTESIS CENTRAL

La hipótesis central: “El nivel de crecimiento alcanzado en la pequeña industria

panadera, es consecuencia y respuesta a la calidad y eficacia de la planificación del

mercadeo”, ha quedado validada en el Capítulo II. Marco Histórico y Conceptual y en

72

el Capítulo III. La Planificación del Mercadeo y su Relación con el Crecimiento en la

Pequeña Industria Panadera.

La industria de la panadería en general, ha tenido un crecimiento sostenido en los

últimos diez años, el cual se debe a factores de demanda interna, al crecimiento

poblacional y mayor agresividad de los empresarios harineros y panaderos. Sin

embargo, las pequeñas empresas de la panadería en términos generales no han

crecido en la misma proporción, salvo aquéllas que formulan planes de mercadeo.

Las pequeñas empresas panaderas, que utilizan la planificación del mercadeo como

herramienta de gestión, han tenido un mejor desempeño en los últimos dos años

valorado en función de los parámetros de niveles de producción y ventas, empleo

generado, rentabilidad y patrimonio, si se comparan con aquellas pequeñas

empresas que no utilizan la planificación del mercadeo, en las cuales los

parámetros anteriores se encuentran estancados o han disminuido.

La pequeña empresa panadera en general no utiliza la planificación del mercadeo,

siendo ésta una de las razones por las cuales es un negocio poco productivo, con

baja rentabilidad.

4.1.2 HIPÓTESIS SECUNDARIA “A”

La hipótesis secundaria “A” se define así:

73

“La calidad y eficacia de la planificación del mercadeo en la pequeña industria

panadera, es un indicativo de la calidad de la visión y del liderazgo de sus

dirigentes”.

Esta hipótesis queda validada en el Capítulo Tercero en el Título 3.1 Niveles de

producción y venta, en el Título 3.3. Oferta de empleo y en el Título 3.4 Análisis de la

rentabilidad.

En las empresas en las cuales se formulan planes de mercadeo, se cuenta con un

mayor número de profesionales en los cargos de dirección, principalmente en el área

de mercadeo y los dirigentes en general están mejor preparados porque han recibido

mayor capacitación.

En estas empresas, los dirigentes afirman que la capacitación y asistencia técnica

recibida por su personal han contribuido al crecimiento de la empresa.

En las empresas que no formulan planes de mercadeo, persiste la actitud de los

empresarios poco favorable hacia la capacitación y asistencia técnica, ya que no

creen en los beneficios de contar con personal bien capacitado y, de igual manera,

no son muy dados a contratar servicios técnicos externos vinculados a la gestión,

tales como investigaciones de mercado.

74

En estas pequeñas empresas, persiste el concepto de negocio de origen familiar, el

cual ha sido constituido con el patrimonio de la familia y no como una sociedad de

capitales. Esto no sería problema, si no persistiera también el concepto de

administración familiar, el cual genera conflictos de dirección y de mando múltiple.

Además de eso, tienden a colocar en los puestos clave de la empresa a la esposa, a

los hermanos o a los hijos, lo cual no es malo, si se encuentran suficientemente

preparados para asumir las responsabilidades inherentes a los cargos, pero se

constituye en un enorme freno al progreso de las empresas si sucede lo contrario.

4.1.2. HIPÓTESIS SECUNDARIA “B”

La hipótesis secundaria B se propone de la siguiente manera:

“El nivel de diversificación de los productos de la pequeña industria panadera es un

indicador de la calidad y eficacia de la planificación del mercadeo”.

Esta hipótesis ha quedado validada en el Título 3.2 del Capítulo Tercero, en el cual

se desarrolla el tema Niveles de Diversificación de los Productos.

Las pequeñas empresas de la panadería, para mantenerse y crecer en un mercado

competitivo, deben diversificar sus productos, de acuerdo a los gustos y preferencias

cambiantes del consumidor. Para lograr este objetivo, tienen que combinar el juego

de buena calidad y bajos costo para poder ofrecer excelentes productos a precios

75

adecuados a sus clientes, sin perder de vista su rentabilidad. Esto implica el

desarrollo de una visión orientada hacia el mercado y la realización de planes de

mercadeo y estudios de mercado para lanzar productos innovados, pues la

diversificación es una acción estratégica que involucra conocimiento sistematizado

del mercado.

Por lo general como ya se ha expresado, las pequeñas empresas compiten con

precio y la diferenciación e innovación no han sido asimiladas por los dirigentes

empresariales, como elemento para posicionarse mejor en el mercado.

Las pequeñas empresas que formulan planes de mercadeo han realizado mejoras

en sus productos. Estas mejoras han conducido a incrementos en sus niveles de

producción y ventas e incrementos del nivel de empleo y rentabilidad en los últimos

dos años.

Algunas empresas que no formulan planes de mercadeo, también han realizado

mejoras en sus productos, pero no han obtenido los mismos resultados de mejora en

su niveles de rendimiento de acuerdo a los parámetros establecidos, lo cual es un

reflejo de la falta de integridad en sus acciones, que carecen de la consistencia y

coherencia que les daría un buen plan de mercadeo.

76

4.2 ANÁLISIS DE ESCENARIOS

El análisis se efectuó utilizando las relaciones siguientes:

Relación Beneficios / Costos y Relación Necesidad / Posibilidad.

4.2.1 RELACIÓN: BENEFICIOS / COSTOS

4.2.1.1 ESCENARIO DE LOS BENEFICIOS

¿Qué fuerzas sociales se beneficiarán con el crecimiento de la pequeña empresa

panadera en El Salvador?

En forma general, la sociedad salvadoreña porque, al existir un mayor nivel de

crecimiento de las empresas, se genera mayor nivel de producción que implica

mayor valor agregado a nivel macroeconómico, se incrementa el nivel de empleo tan

importante en el país, en donde la tasa de desempleo y subempleo es del orden del

38.9% según cifras oficiales de la Dirección General de Estadística y Censos46; se

incrementa la diversificación de los productos para satisfacer de mejor forma las

necesidades de los consumidores ofreciendo productos de mejor calidad,

presentación y en empaques más higiénicos. El crecimiento de la pequeña empresa

vinculado a la planificación del mercadeo, también producirá reducción de costos y

46 Encuesta de Hogares de Propósitos Múltiples. Pág. 9. 1999. Dirección General de Estadística y Censos. Ministerio de Economía.

77

una mayor competencia, con lo cual se esperan precios reducidos en beneficio de

los consumidores.

En forma particular, las fuerzas sociales que resultarían beneficiadas son:

1. El sector de la pequeña empresa panadera, ya que se incrementa la

rentabilidad de las pequeñas empresas, con lo cual, los empresarios pueden

reinvertir sus utilidades para modernizar sus procesos y mejorar las

condiciones del empleo, otorgando prestaciones adicionales a las legales a

sus trabajadores y mejorar la calidad de vida personal y de su grupo familiar.

2. El sector salud, ya que el crecimiento de la pequeña empresa panadera

deberá propiciar mejoras en la calidad e higiene del producto que se

consume, con lo cual se reduce el riesgo de enfermedad

3. El fisco, pues a mayor nivel de producción y ventas de las empresas se verá

beneficiado con mayores ingresos provenientes del impuesto al valor

agregado IVA y al incrementar la rentabilidad se generarán ingresos

provenientes del impuesto sobre la renta.

4.2.1.2 ESCENARIO DE LOS COSTOS

¿Qué fuerzas sociales pagarán los costos de que se realice la planificación del

mercadeo con calidad y eficacia incrementando el crecimiento de la industria?

78

En general, se podría decir que ninguna fuerza social se verá afectada

negativamente con el crecimiento del sector de la pequeña empresa panadera.

Sin embargo, al darse un crecimiento sostenido de la pequeña empresa panadera,

se producirá un crecimiento de la industria en general con lo cual probablemente se

incrementará la sustitución de la tortilla por el pan. Esto pudiera eventualmente

conducir a una menor demanda de tortilla y consecuentemente quienes se verían

afectadas serían las personas que se dedican a producir tortillas y también esto

pudiera afectar a las empresas procesadores de harina de maíz.

4.2.2 RELACIÓN: NECESIDAD POSIBILIDAD

¿Cuál es la necesidad que existe de que haya planes de mercadeo para lograr el

crecimiento en la pequeña empresa panadera?

El mundo globalizado abre oportunidades para la pequeña empresa con bloques

comerciales y tratados de libre comercio ya firmados entre el Triángulo Norte

compuesto por Honduras, Guatemala y El Salvador por un lado y México por el otro

y, además, con muchos tratados en negociación sobre todo con los gigantes del

norte, Estados Unidos y Canadá, los cuales cuentan con un importante mercado

étnico compuesto por cerca de dos millones de salvadoreños residiendo en esos

países. También representa enormes desafíos porque, de hecho, se incrementa el

nivel de competencia, lo cual hace necesario que las empresas se tecnifiquen y

79

utilicen herramientas modernas de gestión empresarial, tales como el plan de

mercadeo, que les faciliten desarrollarse y crecer.

La globalización no sólo implica más productores compitiendo en un sector, sino

que además mejores y diversificados productos y mejores formas de mercadearlos;

pero también involucra mayor capacidad técnica y gerencial y la formación de

equipos de gerencia o la contratación de servicios externos para mejorar la gestión

de los negocios.

Si las pequeñas empresas no aplican técnicas modernas de gestión tales como la

planificación del mercadeo, no sólo no crecerán sino que corren el riesgo de

reducirse o desaparecer.

4.2.2.2 ESCENARIO DE LA POSIBILIDAD

¿Cuál es la posibilidad de que las empresas formulen planes de mercadeo con

calidad y eficacia?

La posibilidad que existe es relativamente baja, debido a que las pequeñas

empresas de la panadería no cuentan con suficiente recurso técnico necesario para

formular un plan mercadeo y la calidad, y la visión de liderazgo de los empresarios

no conduce a capacitarse ellos ni su personal. Por otra parte, existe un incipiente

mercado de servicios de desarrollo empresarial para la pequeña empresa (asistencia

80

técnica, consultoría y capacitación) en donde los empresarios puedan adquirir

servicios para formular sus planes de mercadeo.

El mercado es incipiente debido a que, por diferentes razones, los pequeños

empresarios no están acostumbrados a buscar ayuda técnica profesional, cuando

tienen problemas de gestión en sus empresas y mucho menos a pagar por el

servicio que reciben. Esto dificulta la solución de los problemas de gestión

empresarial e impide que puedan crecer y aprovechar las ventajas del crecimiento

de la industria de la panadería en general.

4.3 RECOMENDACIONES

Las recomendaciones que consideramos oportuno dejar establecidas en este trabajo

de investigación son:

1. El estudio muestra que la industria de la panadería, en general, ha tenido un

crecimiento importante en la última década, y también muestra que la

pequeña industria panadera, en términos generales, ha tenido un crecimiento

limitado; por lo tanto, se considera necesario que las pequeñas empresas de

la panadería formulen e implementen planes de mercadeo con calidad y

eficacia. Esto les permitirá enfocar mejor sus estrategias para competir, ya

sean éstas liderazgo en costos, diferenciación o focalización, con lo cual

81

estarían estimulando su crecimiento en los niveles de ventas, diversificación

de productos, generación de puestos de trabajo y rentabilidad.

2. Algunas de las razones por las cuales los empresarios de la pequeña

industria panadera, no formulan planes de mercadeo en sus empresas, tienen

que ver con su falta de información acerca de la posibilidad de contratar a un

profesional que les brinde este servicio externamente; por lo tanto, se hace

muy necesario el desarrollo de un mercado de servicios de desarrollo

empresarial (asistencia técnica, consultoría, capacitación) del cual pueda

participar la pequeña empresa como compradora. Esto implica empresarios

con capacidad de compra y conocedores de que hay una oferta técnica

calificada de servicios.

3. Es urgente que los empresarios de la pequeña industria panadera, se

interesen por capacitarse en técnicas de gestión empresarial y/o que

contraten como ejecutivos de sus empresas a profesionales, que conozcan

herramientas modernas de gestión empresarial, específicamente en el área

de mercadeo. Esta acción facilitaría la implementación de planes de

mercadeo, con lo cual se estarían sentando las bases para el crecimiento de

las empresas.

4. En el estudio se determina que muchos empresarios, que no formulan planes

de mercadeo, no creen en los beneficios de la capacitación y asistencia

82

técnica. Para mejorar este nivel de credibilidad y la calidad de los servicios de

asistencia técnica, que reciben los empresarios en general y de la pequeña

industria panadera en particular, se debe fortalecer la oferta de servicios

mediante programas de profesionalización de consultores y capacitadores.

Las instituciones de educación superior que cuentan con infraestructura y una

oferta educativa ya establecida, podrían brindar estos servicios de

profesionalización a precios razonables.

5. El estudio indica que la mayoría de empresarios de la pequeña industria de la

panadería de la ciudad de San Salvador, conocen las oportunidades y

amenazas del entorno. Sin embargo, las pequeñas empresas de la industria

panadera no están preparadas para responder a un mayor nivel de

competencia, lo cual se muestra en las bajas tasas de crecimiento que han

tenido a pesar del crecimiento de la industria en general. Esta situación las

pone en riesgo de estancarse o desaparecer del mercado. Para contribuir al

crecimiento de estas empresas y mejorar su capacidad de competir, debe

ponerse a disposición de los dirigentes, información específica sobre

oportunidades y retos de los tratados de libre comercio suscritos y por

suscribirse, a fin de que conozcan los mercados potenciales, puedan buscar

otros segmentos de mercado, y desarrollen una mejor visión de los negocios.

Los pequeños empresarios deberían estar representados en las

negociaciones de tratados comerciales que se realicen.

83

6. Tomando en cuenta que los pequeños empresarios de la industria panadera

necesitan incrementar el uso de herramientas de gestión en el área de

mercadeo, ya que según lo determina el estudio sólo un bajo porcentaje

utiliza herramientas como el plan de mercadeo, las instituciones educativas

de nivel superior y aquellos institutos u organizaciones que se dedican a la

formación empresarial, deberían de poner a disposición de los empresarios,

programas de capacitación orientados a mejorar la visión de negocios y la

utilización de la planificación del mercadeo en la gestión de los negocios. En

la actualidad, algunas organizaciones ya desarrollan estos programas; pero,

para generar un verdadero impacto, se necesita que el uso de mejores

prácticas de gestión empresarial esté más extendido.

7. Considerando que al país en general le beneficia el crecimiento de la

pequeña industria de la panadería, las instituciones del Estado y de la

cooperación internacional, que fomentan el desarrollo de la pequeña

empresa, deberían desarrollar programas de apoyo que permitan canalizar

recursos para otorgar subsidios complementarios a la demanda de servicios

de asistencia técnica, poniendo a disposición de los empresarios recursos

monetarios, que les permitan contratar consultores especializados para

formular e implementar planes de mercadeo para las pequeñas empresas.

84

BIBLIOGRAFÍA

85

BIBLIOGRAFÍA

Ábrego Ríos, Carla Eugenia LA GESTIÓN EMPRESARIAL EN EL SALVADOR: SISTEMA DE MERCADEO. SECTOR ALIMENTOS: FABRICANTES DE PRODUCTOS DE PANADERÍA El Salvador. 1993. Allen & Hamilton NEW PRODUCTS MANAGEMENT FOR THE 1980S Nueva York, Booz. 1982. Anderson Rolph E. ADMINISTRACIÓN DE VENTAS 2ª Edición. México. Editorial Mc Graw Hill. 1997. 688p. Barrow, Colin LA ESENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PEQUEÑAS EMPRESAS México. Editorial Prentice Hall. 1996. 196p. Dirección General de Estadísticas y Censos ENCUESTA ECONÓMICA ANUAL San Salvador, El Salvador. 1999. 187p. Dirección General de Estadística y Censos. ENCUESTA DE HOGARES DE PROPOSITOS MULTIPLES San Salvador, El Salvador. 1999. Ministerio de Economía ENCICLOPEDIA PRÁCTICA DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA España, Editorial Océano/ Centrum. 928p. Galdámez Ernesto, Orlando Van Geuns. PROGRAMA DE FOMENTO DE LA MICROEMPRESA FOMMI. ESTUDIOS SUBSECTORIALES, PRODUCTOS LÁCTEOS, PANADERÍA Y EMBUTIDOS. El Salvador. 1996. 86p. Guiltinan, Joseph GERENCIA DE MARKETING, ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS 6ª. Edición. Colombia. Editorial Mc Graw Hill. 1996. 470p. Hernández Sampieri, Roberto y Carlos Fernández Collado METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 2ª. Edición. México. Editorial Mc Graw Hill. 2000. 501p.

86

Kotler, Philip DIRECCIÓN DE MERCADOTECNIA 8ª. Edición. España. Editorial Prentice Hall. 1996. 800p. Mejía , Francisco Javier INFORME FINAL DEL PROYECTO: INVESTIGACIÓN DE PRIORIDADES DE SERVICIOS TECNOLÓGICOS PARA LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA El Salvador. 1998. Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, Conacyt. Orozco, Arturo INVESTIGACIÓN DE MERCADOS CONCEPTO Y PRÁCTICA Colombia. Editorial Norma. 1999. Price, Jorge L. SIMPLIFICACIÓN ADMINISTRATIVA PARA LA FORMALIZACIÓN DE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA EN EL SALVADOR El Salvador. Robbins, Stephen P. ADMINISTRACIÓN, TEORÍA Y PRÁCTICA 4ª. Edición. México. Editorial Prentice Hall. 1994. 697p. Zorrilla A., Santiago GUÍA PARA ELABORAR LA TESIS 2ª. Edición. México. Editorial Mc Graw Hill. 1992. 111p.

ANEXOS

CUESTIONARIO DE INVESTIGACIÓN Estimado Industrial de la Panadería: Con el propósito de actualizar el conocimiento sobre la industria panadera, se está realizando esta investigación, que pretende obtener información acerca del uso de la planificación del mercadeo y su vinculación con el crecimiento de la empresa. Uno de los propósitos de la investigación es que, si se determina que existe esta relación, se pueda sugerir la implementación de programas de capacitación y asistencia técnica a los empresarios, para la formulación e implementación de planes de mercadeo. Como comprenderá, su cooperación es sumamente valiosa para lograr los objetivos, por lo que es necesario obtener de usted información relevante y valedera. Cordialmente le invitamos a colaborar, respondiendo las preguntas de este cuestionario a los investigadores a cargo del mismo. Cualquier duda, la puede consultar a nuestros teléfonos 260-9260 o 273-0424. Por favor no deje pregunta sin responder.

DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

Nombre de la empresa _______________________________________

Dirección __________________________________________________

Nombre de quien dirige la empresa _____________________________

Puesto que desempeña ______________________________________ 1) ¿Cuántos miembros de la familia del propietario, trabajan en la empresa? _____ 2) Indique el nivel de estudios de las personas que desempeñan los siguientes puestos:

Área Profesional 1

Técnico 2

Educación Media 3

Básica 4

1. Gerente general 2. Gerente de mercadeo.

3. Gerente de ventas 3) Indique los años de experiencia, de las personas que ocupan los siguientes puestos: Puesto 0-3 años

1 Más de 3 a 6 2

Mas de 6 a 10 3

Más de 10 4

1. Gerente general 2. Gerente de mercadeo.

3. Gerente de ventas

4) Indique si el personal ha recibido capacitación y/o asistencia técnica en las siguientes áreas.

Planificación Ventas Mercadeo Servicio al

cliente No ha recibido

1 2 3 4 5 5) ¿Considera que la capacitación y/o asistencia técnica recibidas han contribuido al

crecimiento de la empresa?

SI NO Asistencia técnica

1 2

Capacitación 6) ¿Conoce la situación actual de la industria panadera?

SI NO 1 2

7) ¿Conoce quiénes son sus principales competidores?

SI NO 1 2

8) ¿Ha realizado investigación de mercado en los últimos dos años?

SI NO 1 2

9) ¿Considera que existen oportunidades y/o amenazas en el negocio de la panadería?

SI NO 1 2

Si su respuesta es SI, mencione algunas: Oportunidades:_______________________________________ Amenazas:__________________________________________ 10) ¿Conoce cuáles son las fortalezas y debilidades de su empresa?

SI NO 1 2

Si su respuesta es SI, mencione algunas: Debilidades:_________________________________________ Fortalezas:__________________________________________ 11) ¿Tienen en su empresa una definición clara de objetivos y metas?

SI NO 1 2

12) ¿Realizan en su empresa un presupuesto de ventas?

SI NO 1 2

13) ¿Cuáles de estos canales utiliza para vender o comercializar sus productos?

Canasteras Vehículos de Reparto

Tiendas Supermercados Ruteros Salas de venta propias

1 2 3 4 5 6 14) ¿Cómo determina el precio de sus productos?

En base al costo Por sondeo de la competencia En base a sus clientes 1 2 3

15) ¿Por qué los clientes prefieren su producto?

Precio Sabor Variedad Empaque Duración 1 2 3 4 5

16) ¿Cuáles son los medios publicitarios que utiliza la empresa?

TV Radio Periódico Vallas Material impreso Carro Sonoro

Ninguno

1 2 3 4 5 6 7 17) ¿Qué promociones realiza para la venta o comercialización de sus productos? Otorga vendajes Muestras gratis Premios Descuento en precio Bonificación Ninguna 1 2 3 4 5 6

18) ¿Realiza un plan de mercadeo por escrito?

SI NO 1 2

19) ¿Cual ha sido el comportamiento de su nivel de producción, ventas y la cartera de clientes en los dos últimos años?

1.Ha disminuido 2.Se ha mantenido 3.Ha crecido 1. Nivel de producción 2. Nivel de venta 3. Cartera de clientes

Explique la razón: ____________________________________________________ 20) En los dos últimos años, el número de empleados:

Ha disminuido Se ha mantenido Ha crecido 1 2 3

Explique la razón:

21) ¿Cada cuanto tiempo realiza mejoras en sus productos?.

Cada 6 meses Al año Mas de un año

No realiza

22) ¿Cuál ha sido el comportamiento de los siguientes rubros del negocio en los últimos dos años?

Rubro 1. Ha disminuido 2. Ha crecido 3. Se ha mantenido 1. Ganancia 2. Patrimonio

Explique las razones ______________________________________________________________________________________________________________________________________

23) ¿Cuál considera que es la principal restricción para el crecimiento de su negocio? Señale solo una.

Altos costos de materias primas.

Calidad de las materias primas.

Escasez de las materias primas.

Falta de capital propio.

Falta de conocimientos técnicos.

Falta de conocimientos gerenciales.

Delincuencia

1 2 3 4 5 6 7 Difícil acceso al crédito.

Competencia nacional.

Competencia extranjera.

Pocas ventas Falta de obreros calificados.

8 9 10 11 12 Agradecemos mucho su colaboración.

TABULACIÓN DE DATOSRESUMEN GENERAL DE DATOS DE LA ENCUESTA

PREG. DESCRIPCIÓN 0 1 2 3 4 5 6 7 Total

1 NÚMERO DE FAM. 5 2 3 3 1 1 1533% 13% 20% 20% 7% 7%

2 NIVEL DE ESTUDIOS N/A PROF. TÉC. ED. M. BÁSICA

Gte. General 0 8 2 3 2 150% 53% 13% 20% 13%

Gte. Mercadeo 8 4 0 2 1 1553% 27% 0% 13% 7%

Gte. Ventas 3 6 2 3 1 1520% 40% 13% 20% 7%

TAB. GRAL. 11 18 4 8 4 45PORC. GRAL. 24% 40% 9% 18% 9%

3 EXPERIENCIA 0-3 3-6 ´6-10 mas 10 AÑOSGte. General 2 3 1 9 15

13% 20% 7% 60%

Gte. Mercadeo 8 1 2 4 1553% 7% 13% 27%

Gte. Ventas 4 6 2 3 1527% 40% 13% 20%

TAB. GRAL. 14 10 5 16 45PORC. GRAL. 31% 22% 11% 36%

4 ÁREAS EN QUE HA RECIBIDOCAPACITACIÓN Y/O PLANIF. VTAS. MERC. S.CLIENT N/AASISTENCIA TÉCNICA 7 11 7 10 3 38

18% 29% 18% 26% 8% 100%

5 CONSIDERA QUE HA CONTRIBUIDOAL CRECIMIENTO DE LA EMP. SÍ NOASISTENCIA TÉCNICA 10 5 15

67% 33%

CAPACITACIÓN 10 5 1567% 33%

TAB. GRAL. 20 10 30PORC. GRAL. 67% 33%

6 CONOCE LA SITUACIÓN SÍ NOACTUAL DE LA INDUSTRIA 14 1 15PANADERA 93% 7%

7 CONOCE QUIÉNES SON SÍ NOSUS PRINCIPALES 14 1 15COMPETIDORES 93% 7%

8 HA REALIZADO INVESTIGACIÓN SÍ NODE MERCADO LOS ÚLTIMOS 6 9 152 AÑOS 40% 60%

9 CONSIDERA EXISTEN SÍ NOOPORTUNIDADES / AMENAZAS 10 5 15EN EL NEGOCIO 67% 33%

10 CONOCE LAS FORTALEZAS SÍ NOY DEBILIDADES 11 4 15DE SU EMPRESA 73% 27%

11 TIENE SU EMPRESA SÍ NODEFINIDOS LAS METAS Y 14 1 15OBJETIVOS 93% 7%

12 REALIZA SU EMPRESA SÍ NOPRESUPUESTO DE VTAS. 11 4 15

73% 27%

13 CANALES QUE UTILIZAN CANAST. V.REP. TIENDA SUPERM. RUTERO SALA PROP.

PARA COMERCIALIZAR 4 11 9 6 9 10 498% 22% 18% 12% 18% 20%

14 CÓMO DETERMINA EL COSTO SONDEO EN BASE-CLIENTEPRECIO DE SUS PRODUCTOS 14 0 1 15

93% 0% 7%

15 POR QUÉ PREFIEREN PRECIO SABORSU PRODUCTO 5 10 15

33% 67%

16 CUÁLES SON LOS MEDIOS TV. RADIO PERIÓD. VALLA MAT.IMP. C-SONOR N/APUBLICITARIOS QUE 1 3 6 2 10 0 4 26UTILIZA SU EMPRESA 4% 12% 23% 8% 38% 0% 15% 100%

17 QUÉ PROMOCIONES UTILIZA VENDAJE MUESTRA PREMIOS DESC. BONIF. N/APARA COMERCIALIZAR 6 7 2 6 2 2 25

24% 28% 8% 24% 8% 8% 100%

18 REALIZAN PLAN DE SÍ NOMERCADEO POR ESCRITO 5 10 15

33% 67% 100%

19 CUÁL HA SIDO EL COMPORTAMIENTODE:

DISMIN. MANT. CRECIDONIVEL DE PRODUCCIÓN 3 5 7 15

20% 33% 47%

NIVEL DE VENTAS 4 4 7 1527% 27% 47%

CARTERA DE CLIENTES 2 5 8 1513% 33% 53%

TAB. GRAL. 9 14 22 45PORC. GRAL. 20% 31% 49%

20 CRECIMIENTO EMPLEADOS DISMIN. MANT. CRECIDOEN LOS ÚLTIMOS 2 AÑOS 2 8 5 15

13% 53% 33%

21 CADA CUÁNTO TIEMPO 6 M 1 AÑO +1 AÑO NO REALIZAREALIZA MEJORA DE SUS 7 0 2 6 15PRODUCTOS 47% 0% 13% 40%

22 CUÁL HA SIDO EL COMPORTAMIENTOEN LOS DOS ÚLTIMOS AÑOS

DISMIN. MANT. CRECIDOGANANCIA 8 4 3 15

53% 27% 20%

PATRIMONIO 0 6 9 150% 40% 60%

TAB. GRAL. 8 10 12 30PORC. GRAL. 53% 33% 40%

CUÁL ES LA PRINCIPAL ALTOS COSTOS COMPETENCIA NAC. DELINCUENCIA23 RESTRICCIÓN PARA EL 1 0 0 4 0 0 3 8

CRECIMIENTO DE SU 7% 0% 0% 27% 0% 0% 20%NEGOCIO

8 9 10 11 12FALTA CAPITAL PROPIO

0 7 0 0 0 150% 47% 0% 0% 0%

TABULACIÓN DE DATOSSI ELABORAN PLAN DE MERCADEO ESCRITO

PREG. DESCRIPCIÓN 0 1 2 3 4 5 6 7 Total

1 NÚMERO DE FAM. 2 0 1 1 0 1 513% 0% 7% 7% 0% 7%

2 NIVEL DE ESTUDIOS N/A PROF. TÉC. ED. M. BÁSICA

Gte. General 0 3 1 0 1 50% 20% 7% 0% 7%

Gte. Mercadeo 2 2 0 0 1 513% 13% 0% 0% 7%

Gte. Ventas 0 3 2 0 0 50% 20% 13% 0% 0%

TAB. GRAL. 2 8 3 0 2 15PORC. GRAL. 4% 18% 7% 0% 4%

3 EXPERIENCIA 0-3 3-6 ´6-10 mas 10 AÑOSGte. General 0 2 0 3 5

0% 13% 0% 20%

Gte. Mercadeo 2 1 1 1 513% 7% 7% 7%

Gte. Ventas 0 4 0 1 50% 27% 0% 7%

TAB. GRAL. 2 7 1 5 15PORC. GRAL. 4% 16% 2% 11%

4 ÁREAS EN QUE HA RECIBIDOCAPACITACIÓN Y/O PLANIF. VTAS. MERC. S.CLIENT N/AASISTENCIA TÉCNICA 2 5 4 3 0 14

5% 13% 11% 8% 0% 37%

5 CONSIDERA QUE HA CONTRIBUIDOAL CRECIMIENTO DE LA EMP. SÍ NOASISTENCIA TÉCNICA 4 1 5

27% 7%

CAPACITACIÓN 5 0 533% 0%

TAB. GRAL. 9 1 10PORC. GRAL. 30% 3%

6 CONOCE LA SITUACIÓN SÍ NOACTUAL DE LA INDUSTRIA 5 0 5PANADERA 33% 0%

7 CONOCE QUIÉNES SON SÍ NOSUS PRINCIPALES 5 0 5COMPETIDORES 33% 0%

8 HA REALIZADO INVESTIGACIÓN SÍ NODE MERCADO LOS ÚLTIMOS 3 2 52 AÑOS 20% 13%

9 CONSIDERA EXISTEN SÍ NOOPORTUNIDADES / AMENAZAS 3 2 5EN EL NEGOCIO 20% 13%

10 CONOCE LAS FORTALEZAS SÍ NOY DEBILIDADES 5 0 5DE SU EMPRESA 33% 0%

11 TIENE SU EMPRESA SÍ NODEFINIDOS LAS METAS Y 5 0 5OBJETIVOS 33% 0%

12 REALIZA SU EMPRESA SÍ NOPRESUPUESTO DE VTAS. 5 0 5

33% 0%

13 CANALES QUE UTILIZAN CANAST. V.REP. TIENDA SUPERM. RUTERO SALA PROP.

PARA COMERCIALIZAR 1 5 3 2 3 4 182% 10% 6% 4% 6% 8%

14 CÓMO DETERMINA EL COSTO SONDEO EN BASE-CLIENTEPRECIO DE SUS PRODUCTOS 5 0 0 5

33% 0% 0%

15 POR QUÉ PREFIEREN PRECIO SABORSU PRODUCTO 3 2 5

20% 13%

16 CUÁLES SON LOS MEDIOS TV. RADIO PERIÓD. VALLA MAT.IMP. C-SONOR N/APUBLICITARIOS QUE 1 1 2 1 5 0 0 10UTILIZA SU EMPRESA 4% 4% 8% 4% 19% 0% 0% 38%

17 QUÉ PROMOCIONES UTILIZA VENDAJE MUESTRA PREMIOS DESC. BONIF. N/APARA COMERCIALIZAR 2 3 1 1 2 1 10

8% 12% 4% 4% 8% 4% 40%

18 REALIZAN PLAN DE SÍ NOMERCADEO POR ESCRITO 5 0 5

33% 0% 33%

19 CUÁL HA SIDO EL COMPORTAMIENTODE:

DISMIN. MANT. CRECIDONIVEL DE PRODUCCIÓN 0 1 4 5

0% 7% 27%

NIVEL DE VENTAS 0 1 4 50% 7% 27%

CARTERA DE CLIENTES 0 1 4 50% 7% 27%

TAB. GRAL. 0 3 12 15PORC. GRAL. 0% 7% 27%

20 CRECIMIENTO EMPLEADOS DISMIN. MANT. CRECIDOEN LOS ÚLTIMOS 2 AÑOS 0 2 3 5

0% 13% 20%

21 CADA CUÁNTO TIEMPO 6 M 1 AÑO +1 AÑO NO REALIZAREALIZA MEJORA DE SUS 3 0 1 1 5PRODUCTOS 20% 0% 7% 7%

22 CUÁL HA SIDO EL COMPORTAMIENTOEN LOS DOS ÚLTIMOS AÑOS

DISMIN. MANT. CRECIDOGANANCIA 0 2 3 5

0% 13% 20%

PATRIMONIO 0 3 2 50% 20% 13%

TAB. GRAL. 0 5 5 10PORC. GRAL. 0% 17% 17%

CUÁL ES LA PRINCIPAL ALTOS COSTOS COMPETENCIA NAC. DELINCUENCIA23 RESTRICCIÓN PARA EL 0 0 0 2 0 0 1 3

CRECIMIENTO DE SU 0% 0% 0% 13% 0% 0% 7%NEGOCIO

8 9 10 11 12FALTA CAPITAL PROPIO

0 2 0 0 0 50% 13% 0% 0% 0%

TABULACIÓN DE DATOSNO ELABORAN PLAN DE MERCADEO ESCRITO

PREG. DESCRIPCIÓN 0 1 2 3 4 5 6 7 Total

1 NÚMERO DE FAM. 3 2 2 2 1 0 1020% 13% 13% 13% 7% 0%

2 NIVEL DE ESTUDIOS N/A PROF. TÉC. ED. M. BÁSICA

Gte. General 0 5 1 3 1 100% 33% 7% 20% 7%

Gte. Mercadeo 6 2 0 2 0 1040% 13% 0% 13% 0%

Gte. Ventas 3 3 0 3 1 1020% 20% 0% 20% 7%

TAB. GRAL. 9 10 1 8 2 30PORC. GRAL. 20% 22% 2% 18% 4%

3 EXPERIENCIA 0-3 3-6 ´6-10 mas 10 AÑOSGte. General 2 1 1 6 10

13% 7% 7% 40%

Gte. Mercadeo 6 0 1 3 1040% 0% 7% 20%

Gte. Ventas 4 2 2 2 1027% 13% 13% 13%

TAB. GRAL. 12 3 4 11 30PORC. GRAL. 27% 7% 9% 24%

4 ÁREAS EN QUE HA RECIBIDOCAPACITACIÓN Y/O PLANIF. VTAS. MERC. S.CLIENT N/AASISTENCIA TÉCNICA 5 6 3 7 3 24

13% 16% 8% 18% 8% 63%

5 CONSIDERA QUE HA CONTRIBUIDOAL CRECIMIENTO DE LA EMP. SÍ NOASISTENCIA TÉCNICA 6 4 10

40% 27%

CAPACITACIÓN 5 5 1033% 33%

TAB. GRAL. 11 9 20PORC. GRAL. 37% 30%

6 CONOCE LA SITUACIÓN SÍ NOACTUAL DE LA INDUSTRIA 9 1 10PANADERA 60% 7%

7 CONOCE QUIÉNES SON SÍ NOSUS PRINCIPALES 9 1 10COMPETIDORES 60% 7%

8 HA REALIZADO INVESTIGACIÓN SÍ NODE MERCADO LOS ÚLTIMOS 3 7 102 AÑOS 20% 47%

9 CONSIDERA EXISTEN SÍ NOOPORTUNIDADES / AMENAZAS 7 3 10EN EL NEGOCIO 47% 20%

10 CONOCE LAS FORTALEZAS SÍ NOY DEBILIDADES 6 4 10DE SU EMPRESA 40% 27%

11 TIENE SU EMPRESA SÍ NODEFINIDOS LAS METAS Y 9 1 10OBJETIVOS 60% 7%

12 REALIZA SU EMPRESA SÍ NOPRESUPUESTO DE VTAS. 6 4 10

40% 27%

13 CANALES QUE UTILIZAN CANAST. V.REP. TIENDA SUPERM. RUTERO SALA PROP.

PARA COMERCIALIZAR 3 6 6 4 6 6 316% 12% 12% 8% 12% 12%

14 CÓMO DETERMINA EL COSTO SONDEO EN BASE-CLIENTEPRECIO DE SUS PRODUCTOS 9 0 1 10

60% 0% 7%

15 POR QUÉ PREFIEREN PRECIO SABORSU PRODUCTO 2 8 10

13% 53%

16 CUÁLES SON LOS MEDIOS TV. RADIO PERIÓD. VALLA MAT.IMP. C-SONOR N/APUBLICITARIOS QUE 0 2 4 1 5 0 4 16UTILIZA SU EMPRESA 0% 8% 15% 4% 19% 0% 15% 62%

17 QUÉ PROMOCIONES UTILIZA VENDAJE MUESTRA PREMIOS DESC. BONIF. N/APARA COMERCIALIZAR 4 4 1 5 0 1 15

16% 16% 4% 20% 0% 4% 60%

18 REALIZAN PLAN DE SÍ NOMERCADEO POR ESCRITO 0 10 10

0% 67% 67%

19 CUÁL HA SIDO EL COMPORTAMIENTODE:

DISMIN. MANT. CRECIDONIVEL DE PRODUCCIÓN 3 4 3 10

20% 27% 20%

NIVEL DE VENTAS 4 3 3 1027% 20% 20%

CARTERA DE CLIENTES 2 4 4 1013% 27% 27%

TAB. GRAL. 9 11 10 30PORC. GRAL. 20% 24% 22%

20 CRECIMIENTO EMPLEADOS DISMIN. MANT. CRECIDOEN LOS ÚLTIMOS 2 AÑOS 2 6 2 10

13% 40% 13%

21 CADA CUÁNTO TIEMPO 6 M 1 AÑO +1 AÑO NO REALIZAREALIZA MEJORA DE SUS 4 0 1 5 10PRODUCTOS 27% 0% 7% 33%

22 CUÁL HA SIDO EL COMPORTAMIENTOEN LOS DOS ÚLTIMOS AÑOS

DISMIN. MANT. CRECIDOGANANCIA 8 2 0 10

53% 13% 0%

PATRIMONIO 0 3 7 100% 20% 47%

TAB. GRAL. 8 5 7 20PORC. GRAL. 53% 17% 23%

CUÁL ES LA PRINCIPAL ALTOS COSTOS COMPETENCIA NAC. DELINCUENCIA23 RESTRICCIÓN PARA EL 1 0 0 2 0 0 2 5

CRECIMIENTO DE SU 7% 0% 0% 13% 0% 0% 13%NEGOCIO

8 9 10 11 12FALTA CAPITAL PROPIO

0 5 0 0 0 100% 33% 0% 0% 0% 0% 0%

GRAFICAS CON LOS PRINCIPALES RESULTADOS

Pregunta 1. ¿Cuántos miembros de la familia del propietario trabajan en la empresa?

FORMULAN PLAN DE MERCADEO

40%

0%

20%

20%

0%20%

No. DE FAMILIARES QUE LABORAN

NO FORMULAN PLAN DE MERCADEO

30%

20%20%

20%

10%0%

No. DE FAMILIARES QUE LABORAN

El 60% de las empresas tienen como empleados más de dos miembros de la familia del propietario.

El 50% de las empresas tienen como empleados más de dos miembros de la familia del propietario.

Pregunta 2. Nivel de estudios de los dirigentes

El 53% de los dirigentesposeen estudios profesionales.

El 33% de los dirigentesposeen estudios profesionales.

FORMULAN PLAN DE MERCADEO

13%

53%20%

13%0%

EDUC. MEDIA

BÁSIC N/ATÉCNICO

EN GENERAL NIVEL DE ESTUDIOS

NO FORMULAN PLAN DE MERCADEO

33%

30%

3%

27%

7%

EN GENERAL NIVEL DE ESTUDIOS

N/A

PROFESIONALESEDUC. MEDIA

TÉCNICO

BÁSICA

PROFESIONALES

Pregunta 3. Años de experiencia de sus dirigentes

El 40% de los dirigentes poseen más de 6 años de experiencia.

FORMULAN PLAN DE MERCADEO

13%

47%7%

33%

EXPERIENCIA EN GENERAL

3-6 AÑOS6-10 AÑOS

MÁS DE 10 AÑOS 0-3 AÑOS

NO FORMULAN PLAN DE MERCADEO

40%

10%13%

37%

EXPERIENCIA EN GENERAL

0-3 AÑOS

3-6 AÑOS6-10 AÑOS

MÁS DE 10 AÑOS

El 50% de los dirigentes poseen más de 6 años de experiencia.

Pregunta 4. Capacitación y/o asistencia técnicarecibidas por el personal

El 100% del personal ha recibidocapacitación y /o asistencia técnica; el 36% ha sido en ventas y el 29% en mercadeo.

FORMULAN PLAN DE MERCADEO

14%21%

36%29%

PLANIFICACIÓN

VENTASMERCADEO

SERV. AL CLIENTE

NO FORMULAN PLAN DE MERCADEO

21%

25%13%

29%

13%PLANIFICACIÓN

VENTASMERCADEO

SERV. AL CLIENTE

NO HA RECIBIDO

El 87% del personal ha recibidocapacitación y /o asistencia técnica;25% ha sido en ventas y el 13% en mercadeo.

Pregunta 5. ¿Considera que la capacitación y/o asistencia técnica recibidas han contribuido al crecimiento de la empresa?

El 90% considera que sí han contribuidoal crecimiento de la empresa.

FORMULAN PLAN DE MERCADEO

90%

10%

NO FORMULAN PLAN DE MERCADEO

55%

45%

SÍ

NO

El 55% considera que sí han contribuidoal crecimiento de la empresa.

NO

SÍ

Pregunta 6. ¿Conoce la situación actual de la industria panadera?

El 100% conocen la situación actual de laindustria panadera.

El 90% conocen la situación actual de laindustria panadera.

FORMULAN PLAN DE MERCADEO

0%

100%

NO FORMULAN PLAN DE MERCADEO

90%

10%

SÍ

NO

El 100% conocen a sus principales competidores.

Pregunta 7. ¿Conoce quiénes son sus principales competidores?

FORMULAN PLAN DE MERCADEO

0%

100%

NO FORMULAN PLAN DE MERCADEO

90%

10%

SÍ

NO

El 90% conocen a sus principales competidores.

NO

SÍ

El 60% de las empresas realizaron una investigación de mercado en los últimos 2 años.

Pregunta 8. ¿Ha realizado investigación de mercado en los últimos 2 años?

FORMULAN PLAN DE MERCADEO

40% 60%

NO FORMULAN PLAN DE MERCADEO

30%

70%

SÍNO

El 30% de las empresas realizaron unainvestigación de mercado en los últimos2 años.

SÍNO

El 60% de las empresas consideran que existen oportunidades y amenazas en el negocio de la panadería.

Pregunta 9. ¿Considera que existen oportunidades y amenazasen el negocio de la panadería?

FORMULAN PLAN DE MERCADEO

40% 60%

NO FORMULAN PLAN DE MERCADEO

70%

30%

Sí

NO

El 70% de las empresas consideran que existen oportunidades y amenazas en el negocio de la panadería.

NO

SÍ

El 100% de las empresas conocen sus fortalezas y debilidades.

Pregunta 10. ¿Conoce cuáles son las fortalezas y debilidades de su empresa?

El 60% de las empresas conocen sus fortalezas y debilidades.

FORMULAN PLAN DE MERCADEO

SI100%

NO0%

NO FORMULAN PLAN DE MERCADEO

NO40%

SI60%

El 100% de las empresas poseen unadefinición clara de sus objetivos y metas.

Pregunta 11. ¿Tiene su empresa una definición clara de objetivos y metas?

El 90% de las empresas poseen unadefinición clara de sus objetivos y metas.

0% NO

100% SÍ

NO FORMULAN PLAN DE MERCADEO

SI90%

NO10%

FORMULAN PLAN DE MERCADEO

El 100% de las empresas realizan presupuesto de ventas.

Pregunta 12. ¿Realizan en su empresa un presupuesto de ventas?

FORMULAN PLAN DE MERCADEO

100%

0%

NO

SÍ

NO FORMULAN PLAN DE MERCADEO

60%

40%

SÍ

NO

El 60% de las empresas realizan presupuesto de ventas.

El 28% utiliza vehículos de reparto propiosy un 22%, salas de ventas propias.

Pregunta 13. ¿Qué canales utilizan para comercializar sus productos?

FORMULAN PLAN DE MERCADEO

6%

28%

17%11%

17%

22%

NO FORMULAN PLAN DE MERCADEO

10%

19%

19%13%

19%

19%

CANASTERASVEHÍCULOSDE REPARTO

TIENDASSUPERMERCADOS

RUTEROS

SALAS DE VTAS. PROPIAS

CANASTERA

VEHÍCULOS DEREPARTO

TIENDAS

SALAS DE VENTASPROPIAS

RUTEROS

SUPERMERCADO

El 19% utiliza vehículos de reparto propios,un 19% salas de ventas propias y otro 19%utiliza ruteros.

El 100% lo calcula en base al costo

Pregunta 14. ¿Cómo determina el precio de sus productos?

El 90% lo calcula en base al costoy un 10% en base a sus clientes.

FORMULAN PLAN DE MERCADEO

EN BASE AL COSTO

100%

EN BASE A SUS

CLIENTES0%

NO FORMULAN PLAN DE MERCADEO

EN BASE AL COSTO

90%

EN BASE A SUS

CLIENTES10%

SONDEO DE LA

COMPETENCIA0%

Pregunta 15. ¿Por qué los clientes prefieren su producto?

El 60% de los clientes los prefieren porel precio.

El 80% de los clientes los prefieren porel sabor.

FORMULAN PLAN DE MERCADEO

SABOR40%

PRECIO60%

NO FORMULAN PLAN DE MERCADEO

SABOR80%

PRECIO20%

Pregunta 16. ¿Cuáles son los medios publicitarios que utiliza la empresa?

El 50% de las empresas utilizan materialimpreso y un 20% el periódico.

El 31% de las empresas utilizan materialimpreso; un 25% el periódico y un 25% noutiliza ningún medio publicitario.

FORMULAN PLAN DE MERCADEO

MATERIAL IMPRESO

50%TV

10%

RADIO10%

PERIÓDICO20%

VALLAS10%

NO FORMULAN PLAN DE MERCADEO

RADIO13%

PERIÓDICO25%

VALLAS6%

MATERIAL IMPRESO

31%

CARRO SONORO

0%

TV0%

NINGUNO25%

Pregunta 17. ¿Qué promociones utiliza para comercializarsus productos?

Las promociones más utilizadas son las muestras gratis (30%), los vendajes (20%)y las bonificaciones (20%).

FORMULAN PLAN DE MERCADEO

20%

30%

10%

10%

20%

10%

NO FORMULAN PLAN DE MERCADEO

27%

27%7%

33%

0% 7%VENDAJES VENDAJES

MUESTRASGRATIS MUESTRAS

GRATISPREMIOS

PREMIOS

DESCUENTOS

DESCUENTOSBONIFICACIÓN

BONIFICACIÓNNINGUNA

NINGUNA

Las promociones más utilizadas son los descuentos (33%), los vendajes (27%)y las muestras gratis (27%).

Pregunta 18. ¿Realiza un plan de mercadeo por escrito?

FORMULAN PLAN DE MERCADEO

33%

67%

NOSÍ

Sólo el 33% de las empresas encuestadasformulan plan de mercadeo.

Pregunta 19. ¿Cuál ha sido el comportamiento de su nivel de producción, ventas y cartera de clientes en los dos últimos años?

El 80% de las empresas han experimentado un crecimiento en sus niveles de producción,ventas y cartera de clientes.

FORMULAN PLAN DE MERCADEO

0% 20%

80%

SE HA MANTENIDO

HA CRECIDO

HA DISMINUIDO

EN GENERAL COMPORTAMIENTO EN EL NIVEL DE : - PRODUCCIÓN - VENTA - CARTERA DE CLIENTES

NO FORMULAN PLAN DE MERCADEO

33%

37%

30%

SE HA MANTENIDO

HA CRECIDOHA DISMINUIDO

EN GENERAL COMPORTAMIENTO EN EL NIVEL DE : - PRODUCCIÓN - VENTA - CARTERA DE CLIENTES

El 33% de las empresas han experimentado un crecimiento en sus niveles de producción,ventas y cartera de clientes y un 30% los han disminuido.

Pregunta 20. ¿Ha crecido el número de empleados en los dos últimos años?

El 60% de las empresas han experimentado un crecimiento en el número de sus empleadosy en niguna se ha disminuido.

FORMULAN PLAN DE MERCADEO

0%

40%

60%

SE HA MANTENIDOHA DISMINUIDO

HA CRECIDO

NO FORMULAN PLAN DE MERCADEO

20%

60%

20%

SE HA MANTENIDO

HA DISMINUIDOHA CRECIDO

El 60% de las empresas han experimentado un crecimiento en el número de sus empleadosY en un 20% ha disminuido.

Pregunta 21. ¿Cada cuánto tiempo realiza mejoras en sus productos?

El 60% de las empresas realizan mejoras en sus productos cada 6 meses y el 20%no realiza.

FORMULAN PLAN DE MERCADEO

60%

0%

20%

20%

CADA 6 MESESAL AÑO

+ DE 1 AÑO

NO REALIZA

NO FORMULAN PLAN DE MERCADEO

40%

50%

10%0%

CADA 6 MESES

+ DE 1 AÑO

NO REALIZA

AL AÑO

El 40% de las empresas realizan mejoras en sus productos cada 6 meses y el 50% no realiza.

Pregunta 22. ¿Cuál ha sido el comportamiento de las ganancias y el patrimonio en los dos últimos años?

En el 50% de las empresas han crecido, en el otro 50% se han mantenido y en ninguna se han disminuido las ganancias yel patrimonio.

FORMULAN PLAN DE MERCADEO

0%

50%50%

HA CRECIDOSE HA MANTENIDO

HA DISMINUIDO

EN GENERAL EL COMPORTAMIENTO DELOS RUBROS GANANCIA Y PATRIMONIO

NO FORMULAN PLAN DE MERCADEO

40%

25%

35%

HA CRECIDO

SE HA MANTENIDO HA DISMINUIDO

EN GENERAL EL COMPORTAMIENTO DELOS RUBROS GANANCIA Y PATRIMONIO

En el 25% de las empresas han crecido, en el 35% se ha mantenido y un 40% han disminuido las ganancias y el patrimonio.

Pregunta 23. ¿Cuál es la principal restricción para el crecimiento de su negocio?

El 40% respondió que era la competencianacional y un 40% la falta de capital propio.

El 50% respondió que era la competencianacional y un 20% la falta de capital propio.

FORMULAN PLAN DE MERCADEO

FALTA CAPITAL PROPIO

40%

COMPE-TENCIA NACIO-

NAL40%

DELIN-CUENCIA

20%

NO FORMULAN PLAN DE MERCADEO

DELIN-CUENCIA

20%

FALTA CAPITAL PROPIO

20%

ALTOS COSTOS

10%

COMPE-TENCIA

NACIONAL50%