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Implementación de Círculos de Calidad en la Industriade la Construcción. Un Caso Exitoso-Edición Única

Title Implementación de Círculos de Calidad en la Industria de laConstrucción. Un Caso Exitoso-Edición Única

Issue Date 2005-05-01

Publisher Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

Discipline Ciencias Sociales / Social Sciences

Item Type Tesis de maestría

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Introducción.

1

INTRODUCCIÓN.

En la actualidad las empresas constructoras, tratan de esforzarse por ser más competitivas

en el mercado, aumentando la productividad, mejorando los costos y la calidad del

producto final, con la motivación e integración de los trabajadores.

Esto se puede conseguir a través del enfoque de Administración de calidad total, con la

aplicación de los equipos de trabajo, dentro de los cuales podría ser la utilización del

sistema de círculos de calidad.

El objetivo de la presente tesis, es describir lo necesario acerca de los círculos de calidad,

para lograr la correcta implantación de ellos en una empresa constructora, con el fin de

lograr por medio de su participación y funcionamiento, una mejora continua en los procesos

de producción y en la administración de los recursos: humanos, materiales y equipo,

durante la ejecución de la obra.

Este trabajo está conformado por ocho capítulos, en los que introduce al lector en los

círculos de calidad, por medio de un panorama general de sus orígenes, los enfoques de

calidad donde pueden ser empleados, como llevar a cabo su correcta implantación y

concluyendo con un caso práctico de su aplicación.

En el primer capítulo “Calidad, ventaja competitiva” se desarrolla lo referente al

entendimiento de lo importante que es trabajar con calidad desde las primeras etapas de un

proceso, su definición, Objetivos que persigue, los resultados que con lleva al tener una

buena aplicación y la necesidad de trabajar con calidad

En el segundo capítulo, se da una descripción general de la Administración de la calidad

total (TQM), sus orígenes, las características principales, los elementos necesarios para que

se pueda desarrollar en cualquier empresa, sus principios, el desarrollo de las etapas

necesarias para lograr su implantación, así como también su estructura organizacional. Se

Introducción.

2

hace referencia a la importancia que dentro de su sistema de funcionamiento tiene el trabajo

en equipo.

En el tercer capítulo se explica la importancia de trabajar en un proceso de mejora continua,

ya que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y fortalecer a la

organización, dando como resultado ser más productivos y competitivos en el mercado.

Otro apartado que se toca en este capítulo son las actividades y pasos a seguir para lograr el

mejoramiento continuo en una empresa.

En el capítulo cuatro se expone lo referente a la esencia de esta tesis que son los círculos de

calidad, explicando en que consisten, su origen y desarrollo a través de los años, dando a

conocer su filosofía, los objetivos que persiguen, sus propósitos, principios y sus puntos

focales.

Se dan a conocer de una manera detallada sus características y las actividades que

desarrollan dentro de su funcionamiento. Otro de los aspectos muy importantes que se

tocan es su inserción en la organización dentro de la empresa, analizando cada uno de los

elementos que forman su estructura, explicando sus características y funciones dentro del

sistema de los círculos de calidad (C.C.).

En otro de los apartados de este capítulo se explica el funcionamiento para la resolución de

problemas de los círculos de calidad, siguiendo el enfoque de Deming, ciclo que consta de

los siguientes cuatro pasos: “Planear, Hacer, Verificar y Actuar”. Muy importante es la

parte de la implantación, ya que si una empresa se decide a poner en marcha los círculos de

calidad (C.C.), debe de analizar previamente si está preparada para ello, se desarrolla

además las distintas etapas que debe de realizar y superar la empresa hasta tener en

funcionamiento los C.C. este esquema general puede ser seguido por la mayoría de las

empresas que deseen implantarlos. Se explican de manera general las herramientas de la

calidad las cuales son utilizadas por los C.C. para poder analizar, prevenir o solucionar

problemas enfocados a la calidad dentro de la empresa.

Introducción.

3

En el capítulo cinco, se desarrolla un caso práctico donde se aplica la metodología utilizada

por los círculos de calidad, analizando un problema que se presentaba en la elaboración de

proyectos de alcantarillados sanitario, el cual se soluciona por medio del funcionamiento

del círculo, siguiendo el enfoque de Deming mediante su ciclo y la ruta de la calidad en

cada una de sus etapas.

Antes de dar inicio al desarrollo del presente trabajo, es importante mencionar la premisa

bajo la cual se partirá hacia el objetivo de éste: Se busca dejar la vieja costumbre de los

altos mandos de ordenar la forma en las que las cosas deben hacerse y cambiarlo por un

enfoque en donde las personas involucradas directamente con el proceso detecten

problemas y opinen también a su juicio.

Capítulo 2.- Administración de la Calidad Total (TQM)

13

CAPÍTULO 2.- Administración de la calidad Total (TQM), como filosofía

para mejorar la productividad

2.1. Administración de la calidad total (TQM).

El suministro de productos y servicios de alta calidad, se ha convertido en la clave de éxito

para competir en los mercados internacionales. El nivel de calidad que esperan muchos de

los consumidores sigue aumentando a medida que los competidores principales elevan sus

normas de calidad. En respuesta a la demanda por productos y servicios de mejor calidad,

varias empresas están adoptando nuevas prácticas de administración. La frase

"Administración de la Calidad Total" (TQM) suele describir estas prácticas.

2.1.1. ¿Qué se entiende por “Administración de la Calidad Total”?

TQM es un método relativamente nuevo en el arte de la administración que trata de mejorar

la calidad de un producto y/o servicio y aumentar la satisfacción del cliente mediante la

reestructuración de las prácticas de administración acostumbrada. Es una forma cooperativa

de operar las empresas, que se basa en los talentos y capacidades tanto del obrero como de

la dirección, para mejorar continuamente la calidad y la productividad, utilizando equipos

de trabajo.

Considerando la definición anterior se puede destacar que el principal objetivo de la

administración de la calidad total ó gestión de la calidad total (TQM), como algunos

autores la llaman, es lograr la calidad dentro del funcionamiento y organización de las

empresas, teniendo como resultado una mayor productividad, apoyada en el mejoramiento

continuo a través del aprovechamiento máximo tanto de la dirección de la empresa como de

la fuerza de trabajo, llevándose acabo con la utilización de equipos de trabajo.[8]

2.1.2. Antecedentes.


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Origen de la Administración de la calidad total.

Se atribuye la fundación de la TQM a los esfuerzos del doctor W. Edwards Deming y del

doctor Joseph Juran, para revitalizar la economía deprimida del Japón después de la

segunda guerra mundial, por solicitud del general MacArthur.

Las técnicas de fabricación y calidad, en el país de Japón, derrotados militar y

económicamente, alcanzaban muy bajos niveles en la competencia mundial.

Otros autores dan a conocer y manejan en su bibliografía que, después de una investigación

cuidadosa revela que los fundamentos de la filosofía de la TQM se remontan a la “idea

Penney”, de 1913, que son los siete principios sobre los cuales se construyó J.C. Penney:

1. Servir al público a su completa satisfacción, en el mayor grado posible.

2. Esperar de nuestros servicios una remuneración justa y no el máximo de utilidades.

3. Hacer todo lo que esté al alcance para proporcionar al cliente lo máximo en valor,

calidad y satisfacción por su dinero.

4. Continuar capacitándonos, y a nuestros asociados, de modo que los servicios que

damos cada vez sean ejecutados con más y más inteligencia.

5. Mejorar constantemente el factor humano en nuestro negocio.

6. Recompensar a los empleados de la organización a través de la participación en lo

que el negocio produce.

7. Someter todas nuestras políticas, métodos y acciones a la siguiente prueba: ¿Se

apega a lo que es justo y correcto? [9]

Posteriormente en 1950 Deming fue a Japón y asesoró a muchos gerentes importantes de

ese país sobre la forma en que podían mejorar la eficiencia de su producción. Un factor

fundamental de estos métodos de administración fue el uso de la estadística para analizar la

variabilidad registrada en los procesos de producción. A juicio de Deming, una

organización bien administrada es aquella en la cual el control estadístico redujo la

variabilidad y permitió obtener una calidad uniforme y una cantidad de producción

previsible.


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Una revolución de la calidad se propagó en los sectores de los negocios y entre el público

en las décadas de 1980 y 1990. El término genérico que se aplicó para denominar esta

revolución es administración de la calidad total o TQM para abreviar Total Quality

Management en inglés. El término fue inspirado por un pequeño grupo de expertos en

calidad, de los cuales, el más destacado fue el estadounidense W. Edwards Deming.

En los últimos años el programa original de Deming se ha ampliado hoy en la TQM, es

decir, una filosofía de la administración enfocada en el mejoramiento continuo y en

responder a las necesidades y expectativas del cliente. Además, el término cliente en la

TQM se ha expandido más allá en la definición tradicional e incluye ahora a cualquier

persona que interactúe con los productos o servicios de la organización, ya sea en el ámbito

interno o en el externo. Así pues, la TQM abarca tanto a los empleados y proveedores de la

organización como a las personas que compran los bienes o servicios de ésta. El objetivo;

es crear una organización comprometida con el mejoramiento continuo.

La TQM representa un contrapunto frente a las primeras teorías de la administración,

basadas en la creencia de que los costos bajos eran el único camino para elevar la

productividad.

2.1.3. Características de la Administración de la calidad total (TQM)

La TQM tiene como características fundamentales las siguientes:

1.-Enfoque intensivo en el cliente. Entre los clientes figuran no sólo las personas ajenas a la

organización que compra los productos o servicios finales de ésta, sino también los clientes

internos (como el personal de embarques o el de cuentas por pagar) que interactúan con

otras personas de la organización y les brindan servicios.

2.-Interés por el mejoramiento continuo. La TQM es el compromiso de nunca sentirse

satisfecho. No basta que algo esté “muy bien”. Siempre es posible mejorar la calidad.

3.-Mejoramiento de la calidad de todo lo que hace la organización. La TQM usa una

definición muy amplia de calidad. Se refiere no sólo al producto final, sino también a la


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forma en que la organización maneja las entregas, la rapidez con que responde las quejas, la

cortesía con que responde los teléfonos, y así sucesivamente.

4.-Medición precisa. La TQM usa técnicas estadísticas para medir cada una de las variables

críticas en las operaciones de la organización. Estas son comparadas con normas o modelos

de comparación a fin de identificar problemas, rastrearlos hasta sus raíces y eliminar sus

causas.

5.-Facultar a los empleados. La TQM involucra a las personas de la línea en el proceso de

mejoramiento. En los programas TQM se usan ampliamente equipos como vehículos

dotados de poder para localizar y resolver problemas.

Generalmente los tres ingredientes necesarios para que TQM se pueda desarrollar en

cualquier empresa son: dirección participativa, proceso continuo de mejoramiento, el uso

de equipos de personas.

La dirección participativa surge con la práctica de la TQM. Este es uno de los principales

aspectos que se deben considerar inicialmente; ya que propicia que se desarrolle la TQM,

armando a la gente con habilidades y apoyo, que le permite comprender mejor la forma de

operar, identificar oportunidades de mejorar y hacer que los cambios se produzcan. La

dirección participativa es un proceso de retroalimentación y evolución de la confianza que

se desarrolla en forma paulatina. Los primeros pasos hacia la dirección participativa son

lentos; la inercia se va acumulando de manera gradual.

El mejoramiento continuo del proceso es uno de los principales objetivos de la TQM, es

decir que significa aceptar pequeños incrementos de mejoramiento como pasos en la

dirección correcta hacia la calidad total dentro del proceso de producción.

El mejoramiento continuo del proceso, refuerza uno de los principios básicos de TQM, la

perspectiva a largo plazo, la cual es una de las finalidades que se buscan.

La TQM implica equipos, es decir cada equipo incluye un conjunto de miembros que

representan alguna parte del proceso de producción bajo estudio.


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De tal manera que preparamos a nuestro personal para que sepan identificar las

oportunidades de mejoramiento que se puedan dar dentro de la empresa, que entiendan las

prácticas y operaciones de la misma, apliquen un método estructurado a la solución de

problemas y puedan ofrecer recomendaciones administrativas sobre el sitio donde aplicar

los recursos escasos primero, de modo que puedan realizar los mayores logros en el proceso

de producción.

2.1.4. Principios de la TQM.

1. Punto de vista del usuario.

2. Atención en el proceso, así como en los resultados.

3. Prevención versus inspección.

4. Movilizar los conocimientos de la fuerza de trabajo.

5. Toma de decisiones basada en hechos.

6. Retroalimentación.

1. Punto de vista del usuario. Las empresas trabajan para suministrar bienes y servicios a

cambio de un ingreso. Al avanzar hacia la TQM, se observa la existencia de muchos

clientes que antes se habían pasado por alto.

2. Atención en el proceso, así como en los resultados. Con la TQM, se usan resultados

deficientes, o expectativas no alcanzadas, como síntomas – indicadores de que algo falta

dentro del proceso que los produjo.

3. Prevención versus inspección. Este principio de la TQM dirige la atención a evitar que

haya productos y servicios defectuosos, y no a la localización de los defectos y deficiencias

después de haber invertido recursos en su generación.

4. Movilización de los conocimientos de la fuerza de trabajo. La fuerza de trabajo

representa una enorme riqueza de conocimientos y oportunidades de mejorar la forma de

hacer las cosas, de aumentar las utilidades y reducir los costos. Un movimiento en favor de


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TQM moviliza la experiencia de la fuerza de trabajo en una forma muy positiva para

beneficio mutuo de todos los que están involucrados.

5. Toma de decisiones basada en hechos. Significa comprender bien el proceso al que se

le dedica el día de trabajo, entendiendo la causa de los problemas y reuniendo la

información y datos sobre los cuales se puedan basar las decisiones para mejorar dicho

proceso. Depende en gran parte de la excelencia de la comunicación, que sirve para armar

equipos, y en las habilidades interpersonales para desarrollar y producir lo mejor que la

gente puede ofrecer.

6. Retroalimentación. Este solo principio permite que los otros florezcan, aquí la

comunicación es clave. Esta retroalimentación, uno a uno o persona a persona, es tal vez la

más importante y al mismo tiempo la más difícil de lograr.

2.1.5. La TQM como ventaja competitiva.

“Si es implementada correctamente, la calidad puede ser un medio para que la organización

genere una ventaja competitiva sustentable. Por eso muchas organizaciones están aplicando

a sus operaciones los conceptos de la administración de la calidad total (TQM) en su afán

de distinguirse de sus competidores”.

La TQM está enfocada en la calidad y en el mejoramiento continuo. En la medida en que

una organización sea capaz de satisfacer la necesidad de calidad de un cliente, podrá

diferenciarse de sus competidores y atraer una base de consumidores leales. Además, el

mejoramiento constante de la calidad y la fiabilidad de los productos y servicios de una

organización puede aportarle una ventaja competitiva que nadie será capaz de arrebatarle.

La innovación de productos ofrece pocas oportunidades de obtener una ventaja competitiva

sostenida, por que casi siempre los competidores las imitan en cuanto llegan al mercado,

pero el mejoramiento gradual, un elemento esencial de la TQM, es algo que si puede

desarrollarse como ventaja competitiva.

2.1.5.1. El enfoque del esfuerzo para lograr el cambio.


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La empresa que espere implementar con éxito TQM deberá tener una estructura

descentralizada; sus niveles organizacionales deberán ser mínimos, con gran amplitud de

control y una limitada especialización en el trabajo; además tendrá que propiciar la

formación de equipos multidisciplinarios. Estas opciones de diseño estructural confieren a

los empleados la autoridad y los medios necesarios para que pongan en práctica el

mejoramiento de los procesos. Por ejemplo, la creación de equipos de trabajo que incluyan

personal de diferentes departamentos, permite que las personas que están más cerca de un

problema y lo entienden bien sean las encargadas de resolverlo.

Además, los equipos multidisciplinarios fomentan la cooperación en la resolución de

problemas, en lugar de causar un ambiente de “nosotros contra ellos”.

Dentro de la TQM el tratar de utilizar la mejor tecnología tiene como propósito el

desarrollo de procesos flexibles que favorezcan en lo mejor posible el mejoramiento

continuo dentro de la empresa. Los empleados comprometidos con la TQM están

constantemente en busca de cosas que sea posible mejorar. Por esa razón los procesos de

trabajo tienen que ser adaptables a un proceso de constante cambio y refinamiento. Para

lograr esta meta, la TQM está comprometida a un gran compromiso como lo es la

educación y capacitación de los empleados involucrados en el proceso de producción.

Tomando en cuenta lo anterior, la empresa deberá impartir a los empleados capacitación en

ciertas habilidades como: resolución de problemas, toma de decisiones, negociación,

análisis estadístico y formación de equipos ya que este último es de gran importancia dentro

del sistema de la TQM. Por ejemplo, los empleados deberán ser capaces de analizar e

interpretar datos. Las empresas que adoptan un programa de TQM tienen que proporcionar

a sus equipos de trabajo ciertos datos sobre calidad, tales como: índices de fallas, tasas de

rechazo y porcentaje de desperdicio; es decir todo lo referente a fallas dentro del proceso.

Tendrán que proveer datos de retroalimentación acerca de la satisfacción del cliente.

Deberán proporcionar a los equipos toda la información necesaria para crear y aplicar

diagramas de control de procesos. Y por supuesto, la estructura deberá conferir poder


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(facultar) a los equipos de trabajo para que introduzcan mejoras constantes en las

operaciones, a partir de los datos referentes al control de procesos.

“La dimensión de la TQM correspondiente a las personas requiere una fuerza de trabajo

que está comprometida con los objetivos de calidad y mejoramiento continuo de la

empresa.” [10]

Es de suma importancia, para poder alcanzar este objetivo impartir la constante

capacitación y educación de los empleados. Así mismo, es necesario contar con un sistema

de evaluación del desempeño y de recompensas que favorezca y fomente los objetivos de la

TQM. Además los programas de éxito incluyen objetivos de calidad, en los planes de

bonificaciones para ejecutivos, e incentivos para los empleados de operaciones.

Lo anterior se dirige al objetivo de lograr el mejoramiento gradual continuo. El cual es una

de las finalidades de la TQM mismo que se desarrolla de mejor manera contando con el

apoyo de los siguientes factores.

Factores que facilitan el mejoramiento gradual continuo.

ESTRUCTURA + TECNOLOGÍA + PERSONAS + AGENTE DE CAMBIODescentralización. Procesos flexibles. Educación y Liderazgo activo desde el Capacitación más alto nivel.

Diferenciación Educación y capacitación Sistema de evaluaciónVertical reducida de los trabajadores. Y recompensas que aliente el rendimiento.División del trabajoReducida

Gran amplitud deControl

EquiposMultidisciplinarios

2.1.6. Estructura organizacional.


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“Una jerarquía organizacional típica está formada por tres niveles: Dirección, Gerentes,

fuerza de trabajo.” [11]

Dirección. La dirección ejecutiva incluye a los directores de primer nivel que constituyen

los dos estratos cumbre de la empresa.

Los Gerentes son las personas que supervisan a la fuerza de trabajo (directa o

indirectamente) y aseguran que se lleven a cabo las responsabilidades organizacionales a

corto plazo.

La fuerza de trabajo incluye a los individuos involucrados en las actividades cotidianas que

dan cuerpo a la función de la organización.

La TQM se puede aplicar a las personas que están encargadas en forma directa de un

proceso de producción, donde pueden señalar los problemas importantes que tiene un

sistema que nunca se le pudieran ocurrir a la dirección o alta gerencia de la empresa.

La administración de la calidad total no es simplemente una estrategia de calidad, si no que

debe ser un nuevo estilo de trabajo, incluso un nuevo estilo de pensamiento. La dedicación

a la calidad puede ser más que una buena práctica administrativa.

“En TQM proceso, es una serie de operaciones conectadas para suministrar un resultado

que tiene valor agregado. El incremento al valor proviene de un intercambio de recursos. Se

suele entender que los recursos son personal, maquinaria, materiales, dinero y tiempo.” [9]

Esquema general de la administración de la calidad total (TQM)


22

INSUMO PRODUCTO

AA

Fig. 2.1. Esquema general de la TQM. [10]

2.1.7. Implantación de (TQM).

La administración de la calidad total (TQM) es, en esencia un programa de cambio gradual

y continuo. Se puede decir que la TQM está de acuerdo con el hecho de que las empresas

deben buscar todo el tiempo la mejor forma de detectar los problemas de más importancia

en su proceso de producción que surgen mientras estas hacen todo lo posible por mejorar.

La TQM básicamente es una técnica enfocada en las necesidades del cliente, que pone

principal atención en la participación y el trabajo en equipo e intenta crear una cultura en la

cual todos los empleados se esfuercen por mejorar continuamente las actividades y la

TQM PROVEEDORES ALTAGERENCIA

CLIENTES

PERSONAL

PROCESO P

A H

R

INFLUENCIA DE CLIENTES

RECURSOS


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producción, tales como la calidad de los productos o servicios de la empresa, el tiempo de

respuesta al cliente, o los procesos de producción.

Para lograr la implantación de la TQM en una empresa con éxito son necesarias las

siguientes cinco fases:

Fase 0: Preparación.

Fase 1: Planeación.

Fase 2: Evaluación.

Fase 3: Implantación.

Fase 4: Diversificación.

Algunos de los problemas serios que se enfrentan en estas fases de implantación son la

disposición de la dirección y la resistencia al cambio.

Fase 0: Preparación.

La fase más importante del proceso de implantación es la fase 0; es en ella donde los

ejecutivos clave de la corporación deciden si les interesa considerar los beneficios que

proporciona un programa de TQM. Obtienen la capacitación inicial, desarrollan el

planteamiento de la visión nueva de la organización y las metas corporativas, redactan la

política corporativa y comprometen los recursos iniciales.

La implantación exitosa de TQM empieza en la fase 0, preparación. Se denomina de esta

manera porque en realidad precede a un proceso de cambio en la organización. Esta fase 0

involucra a los ejecutivos clave de la organización.

La fase 0 concluye al lograr la asignación de los recursos necesarios para planear la

implantación.


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Para lograr la ejecución de esta fase es necesario llevar a cabo la siguiente secuencia de

eventos.

• Decisión de considerar TQM.

• Capacitación de los ejecutivos claves.

• Evaluación de la necesidad de un consultor.

• Selección de un consultor.

• Planeación estratégica.

• Planteamiento de la visión nueva.

• Metas corporativas.

• Políticas corporativas de calidad.

• Comunicación corporativa.

• Decisión de proceder.

Fase 1: Planeación.

Finca los cimientos para el proceso de cambio en la organización. En esta fase, los

individuos que constituirán el consejo corporativo utilizan los conceptos desarrollados

durante la fase de la preparación e inician el meticuloso proceso de planeación.

La fase de planeación se resume en los siguientes pasos para que pueda realizarse.

• Formación de equipo.

• Capacitación del consejo.

• Identificación de expectativas de resultados.

• Identificación de obstáculos.

• Selección del coordinador de TQM.

• Capacitación del coordinador de TQM.

• Planeación estratégica.

• Objetivos corporativos.


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• Tareas corporativas.

• Medición del desempeño corporativo.

• Selección del método para asignar prioridades a los procesos.

• Selección de procesos a mejorar.

• Traer a bordo los servicios de soporte.

• Desarrollo del calendario de implantación.

• Desarrollo del presupuesto de implantación.

• Decisión de continuar.

Fase 2: Evaluación.

Involucra el intercambio de información necesaria para apoyar a las fases de preparación,

planeación, implantación y diversificación. Consiste en encuestas, evaluaciones,

cuestionarios y entrevistas a través de la organización en todos los niveles, así como

autoevaluaciones que determinen percepciones, individuales y de grupos, de los puntos

fuertes y débiles de la organización.

La fase de evaluación incluye los siguientes seis pasos, desde la evaluación rápida hasta la

retroalimentación de la capacitación.

• Evaluación rápida.

• Autoevaluación.

• Encuesta de clientes.

• Evaluación organizacional.

• Inventario para planeación de TQM.

• Retroalimentación de la capacitación.

Fase 3: Implantación.

En esta fase reditúa lo invertido durante las fases anteriores. Comienza una iniciativa bien

definida de capacitación para gerentes y operarios.


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Con el apoyo total del consejo corporativo se constituyen equipos de acción de proceso,

para evaluar y mejorar los procesos e implantar el cambio.

En resumen los pasos necesarios para llevar a cabo la implantación son los siguientes:

• Selección del personal de soporte.

• Capacitación del personal de soporte.

• Capacitación a ejecutivos.

• Capacitación a la fuerza de trabajo.

• Formación de equipos de trabajo.

• Capacitación de equipos.

• Refuerzo de la directiva.

Fase 4: Diversificación.

Es la final, en esta fase, con la nueva experiencia adquirida, otras partes de la organización

pueden ser invitadas a participar. En este punto la compañía puede optar por compartir sus

experiencias con los demás mediante redes, o a través de asociaciones profesionales.

Los pasos necesarios para ejecutar la fase de diversificación son los siguientes:

• Comunicación con proveedores.

• Comunicación con organizaciones subordinadas.

• Trabajo en red. [10]


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2.2. Gestión de Calidad en la Construcción.

El Planeamiento tradicional del proceso de construcción centra su atención en dos

parámetros fundamentales, el costo y el plazo, cuya optimización ha constituido hasta ahora

el objetivo de la buena práctica ingenieríl; un tercer parámetro ha irrumpido con fuerza

creciente en el proceso: la calidad.

Los tres aspectos mencionados están íntimamente relacionados y no pueden ser tratados por

separado.- Los avances tecnológicos y la rápida evolución que vienen experimentando tanto

los materiales como los métodos y procesos constructivos obligan a una especialización

creciente, lo que trae consigo una organización de las obras cada día más compleja.-

Surge entonces la necesidad de dedicar esfuerzos particulares a la gestión de calidad,

especialmente en proyectos de cierta importancia.

Un buen índice de calidad es no gastar tiempo y dinero en reparar cosas, lo que no ocurriría

si se hubiesen hecho bien las cosas desde un comienzo.- Hacer las cosas bien desde un

principio es uno de los principales objetivos de la gestión de calidad.

Todos los participantes en el proceso constructivo deben cooperar en todas las fases del

proceso, aún cuando la responsabilidad principal se vaya desplazando de uno a otro a

medida que avanza éste. Precisamente, esta circunstancia de considerar el proceso como un

todo y no desmembrado en actividades separadas es la que mejor caracteriza la nueva

mentalidad que supone la gestión de calidad.

La optimización del proceso solo puede alcanzarse como resultado de un compromiso en el

que cada parte tenga en cuenta, además de los propios, los intereses de los demás.

Se ha comprobado que un alto porcentaje de las fallas estructurales corresponden a factores

humanos.- Estos, a diferencia de lo que sucede con los errores técnicos, no pueden quedar

cubiertos por los coeficientes de seguridad, cualquiera que sea el valor de éstos.- De aquí

surge la necesidad de crear estrategias frente a la falta de fiabilidad humana, derivada de la

ignorancia, descuido, el exceso de confianza y el desinterés.


28

Los errores técnicos pueden combatirse por medidas adecuadas de control de calidad; los

humanos requieren la adopción de medidas adecuadas de garantía de calidad.

Los errores humanos pueden dividirse en dos grupo: los de organización-gestión y los

errores personales; los primeros son decisivos en grandes proyectos, los segundos en

pequeños proyectos.

Cuatro principios que se refieren a la organización-gestión son:

• Siempre debe haber una persona que asuma la responsabilidad de varias otras.

• Cada participante debe conocer con precisión las actividades de las que es

responsable.

• Todos los participantes están obligados a colaborar entre sí.

• Cada participante debe actuar cuando estime que va a cometerse algún error o

presentarse alguna falla.

Los problemas de calidad (o de otro tipo) son eficazmente tratados por los círculos de

calidad. Como fruto de ellos se proponen cambios o mejoras en el proceso de producción

de la empresa.

2.3. Garantía de Calidad

La expresión garantía de calidad alude a un conjunto de acciones sistemáticas y planeadas

de antemano cuya puesta en práctica permite confiar en que los productos, procesos y

servicios satisfarán unos requisitos de calidad establecidos de antemano.

La garantía de calidad no es más que una herramienta de la gestión de calidad útil para

sacar el máximo rendimiento de la experiencia y la capacidad profesional propias.

2.3.1 Garantía de Calidad en la Construcción.

En la construcción, la calidad es resultado de un compromiso entre las partes y por eso no

son adecuadas en general, las reglas de carácter absoluto.


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Los aspectos técnicos de la calidad vienen regulados por el principio solo se puede

controlar aquello que puede demostrarse y solo se debe especificar aquello que puede

controlarse. Los aspectos de la calidad ligados al factor humano se regulan mediante

medidas preventivas de carácter organizativo.

Garantía de calidad no significa comprobar que el trabajo que se ejecutó fue de la manera

correcta, sino definir en cada parte del proceso de construcción aquellas acciones que

asegurarán el cumplimiento de los requisitos de calidad especificados.- En definitiva se

trata de que se minimice la posibilidad de errores técnicos y humanos, mediante la

aplicación de medidas preventivas adecuadas.

La gestión de calidad ahorrará dinero si se planea y aplica adecuadamente y costará dinero

en caso contrario.- La gestión de calidad tiene también una vertiente pedagógica, al ofrecer

enseñanzas sencillas sobre como mejorar la planificación y ejecución de cualquier tarea es

decir: capacitación.

El concepto de garantía de calidad tiene un carácter global y puede desglosarse en los tres

puntos siguientes:

1.- La calidad en la construcción requiere cinco acciones: definirla, lo que implica el

establecimiento de especificaciones; producirla, lo que requiere determinados

procedimientos; comprobarla, lo que entraña un control de producción; demostrarla, lo que

entraña un control de recepción y documentarla, lo que significa una documentación y

archivo de todo lo actuado.

2.- Estas cinco acciones deben extenderse a las cinco fases del proceso constructivo:

planeación, proyecto, materiales, ejecución y uso-mantenimiento.

3.- En cada una de las medidas que se tomen para cumplir con lo anterior deben atenderse

dos clases de factores: los factores técnicos (medidas de carácter técnico) y los factores

humanos (medidas de carácter personal, de organización y de gestión).


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Un sistema que dé respuesta a los tres puntos anteriores se denomina sistema de garantía de

calidad.[12]

Capítulo 3.- Proceso de Mejoramiento Continuo

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CAPÍTULO 3.- Proceso de Mejoramiento Continuo

3.1. Proceso de Mejoramiento Continuo.

A través de los años los empresarios han manejado sus negocios trazándose sólo metas

limitadas, que les han impedido ver más allá de sus necesidades inmediatas, es decir,

planean únicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles óptimos de calidad

y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios.

Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías de

mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos tanto para sus

productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una

filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta

implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite

visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación

que llevarán a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos,

orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.

Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento

determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso

debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y

acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras

a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.

3.1.1. Definición

Algunas definiciones de los expertos acerca de Mejoramiento Continuo son las siguientes:

James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más

efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque

específico del empresario y del proceso.


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Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el

mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren

la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.

Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión

histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor,

que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de

Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).

L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar

mejoras en cada área de las organización a lo que se entrega a clientes.

Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total

requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la

perfección nunca se logra pero siempre se busca.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la

calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo

del tiempo.

3.1.2. Importancia del Mejoramiento Continuo.

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir

a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.

A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el

mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar

los procesos utilizados, de tal manera que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o

corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones

crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.


33

3.1.3. Ventajas y desventajas del mejoramiento continuo.

Ventajas

1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles

3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una

reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.

4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo

cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

6. Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas

1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se

pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de

la empresa.

2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es

necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.

3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy

conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

4. Hay que hacer inversiones importantes. [13]

3.1.4. ¿Por qué Mejorar?

Según Harrigton (1987), "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey", es

decir, que los clientes son las personas más importantes en el negocio y por lo tanto los

empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y deseos de éstos. Son

parte fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual éste existe, por lo tanto

merecen el mejor trato y toda la atención necesaria.


34

3.1.5. El Proceso de Mejoramiento

La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto

cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las

actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles.

El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van

a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de

calidad cuestan dinero.

Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de alta

tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el

aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación

continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día

con las nuevas tecnologías.

3.1.5.1. Actividades Básicas de Mejoramiento

Según Harrington (1987), existen diez actividades de mejoramiento que deberían formar

parte de toda empresa, sea grande o pequeña:

1. Obtener el compromiso de la alta dirección.

2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.

3. Conseguir la participación total de la administración.

4. Asegurar la participación en equipos de los empleados.

5. Conseguir la participación individual.

6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los

procesos).

7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.

8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.

9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de

mejoramiento a largo plazo.

10. Establecer un sistema de reconocimientos.


35

Resulta importante mencionar, que para el éxito del proceso de mejoramiento, va a

depender directamente del alto grado de respaldo y participación activa aportada por el

equipo que conforma la dirección de la empresa.

3.1.5.2. Política de calidad

La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena

política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado de los empleados; así como

también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política

requiere de la debida autorización del presidente.

La política de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las

actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los productos

o servicios que ofrece la compañía. También es necesario establecer claramente los

estándares de calidad, y así poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de

calidad.

3.1.6. Pasos para el Mejoramiento Continuo.

• Selección de los problemas (oportunidades de mejora)

• Cuantificación y subdivisión del problema

• Análisis de las causas, raíces específicas

• Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de mejoramiento)

• Definición y programación de soluciones

• Implantación de soluciones

• Acciones de Garantía

Primer Paso: Selección de los problemas (oportunidades de mejora)

Este paso tiene como objetivo: la identificación y selección de los problemas de calidad y

productividad del departamento o unidad bajo análisis.


36

A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de tormenta de ideas

sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (síntomas con causas), en ésta

se busca desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definición y selección de

los problemas de calidad y productividad.

Este primer paso consiste en las siguientes actividades:

• Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.

• Elaborar el diagrama de caracterización de la unidad, en términos generales:

clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e

insumos utilizados.

• Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como desviación de

una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.

• Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de análisis

(aplicar tormenta de ideas).

• Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente, aplicando

técnica de grupo nominal o multivotación.

• Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a través de la

aplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la opinión del grupo

o su superior.

Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el tiempo necesario

evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo de trabajo haya asimilado

suficientemente el objetivo de las mismas.

Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y cuando mínimo dos (nunca en una sola

sesión).

Técnicas a utilizar: Diagrama de caracterización del sistema, tormenta de ideas, técnicas de

grupo nominal, matriz de selección de problemas.


37

Segundo Paso: Cuantificación y subdivisión del problema u oportunidad de mejora

seleccionada.

El objetivo de este paso es: la definición del problema, su cuantificación y la posible

subdivisión en subproblemas o causas raices.

En este paso se trata de afinar el análisis del problema realizando las siguientes

actividades:

• Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el problema y, a

través de ellos, verificar si la definición del problema guarda o no coherencia con

los mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores.

• Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-raices.

• Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad.

Debe hacerse énfasis en la cuantificación y sólo en casos extremos a falta de datos o medios

ágiles para recogerlos se podrá utilizar, para avanzar, una técnica de jerarquización

cualitativa como la técnica de grupo nominal, con un grupo conocedor del problema.

Sin embargo, se deberá planificar y ordenar la recolección de datos durante el proceso.

Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al menos, dos sesiones, dependiendo de la

facilidad de recolección de datos y del tipo de problema.

Técnicas a utilizar: indicadores, muestreo, hoja de recolección de datos, gráficas de corrida,

gráfico de Pareto, matriz de selección de causas, histogramas de frecuencia, diagrama de

procesos.

Tercer paso: Análisis de causas raices específicas.

El objetivo de este paso es: identificar y verificar las causas raíces específicas del problema

en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del mismo. Por

supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien que haya sido

realizado el paso anterior.


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Actividades a realizar en este paso son:

• Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de su ocurrencia

aplicando la tormenta de ideas.

• Agrupar las causas listadas según su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto). Si el

problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la subagrupación en

base de las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral, management), ya

que estas últimas serán lo suficientemente específicas.

• En caso contrario se pueden subagrupar según las etapas u operaciones del proceso

al cual se refieren (en tal caso conviene construir el diagrama de proceso),

definiéndose de esta manera una nueva subdivisión del subproblema bajo análisis.

• Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para verificar su impacto y relación

con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas raíces más relevantes. En esta

actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersión, gráficos de Pareto,

matriz de selección de causas.

Durante el análisis surgirán los llamados problemas de solución obvio que no requieren

mayor verificación y análisis para su solución, por lo que los mismos deben ser enfrentados

sobre la marcha.

Esto ocurrirá con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando usualmente la mayoría

de los procesos está fuera de control. Este paso, dependiendo de la complejidad del

problema, puede ser desarrollado en 3 o 4 sesiones.

Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, diagrama causa-efecto, diagrama de dispersión,

diagrama de Pareto, matriz de selección de causas.


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Cuarto paso: Establecimiento del nivel de desempeño exigido (metas de

mejoramiento).

El objetivo de este paso: es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o unidad y

las metas a alcanzar sucesivamente.

Actividades a seguir en este paso son:

• Establecer los niveles de desempeño exigidos al sistema a partir de, según el caso,

las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores, políticas,

objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situación de los

competidores.

• Graduar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto de eliminar las

causas raíces identificadas, esta actividad tendrá mayor precisión en la medida que

los dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el análisis. Algunos

autores llaman a esta actividad «visualización del comportamiento, si las cosas

ocurriesen sin contratiempos y deficiencias», es decir, la visualización de la

situación deseada.

En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer metas o niveles de

desempeño demasiado ambiciosos para evitar desmotivación o frustración del equipo; más

bien con niveles alcanzables, pero retadores, se fortalece la credibilidad y el aprendizaje.

Quinto paso: Diseño y programación de soluciones.

El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán

significativamente en la eliminación de las causas raíces. En una organización donde no ha

habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las acciones de mantenimiento y

control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a referirse al

desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos más avanzados las soluciones

no son tan obvias y requieren, según el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su


40

diseño. En todo caso, cuando la identificación de causas ha sido bien desarrollada, las

soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen como obvias.

Actividades a realizar en este paso son:

Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles soluciones excluyentes

(tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes antes de realizar

comparaciones más rigurosas sobre la base de factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual

implica cierto nivel de estudio y diseño básico, la lista puede ser jerarquizada (para

descartar algunas alternativas) a través de una técnica de consenso y votación como la

Técnica de Grupo Nominal TGN).

Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la TGN, para

ello conviene utilizar múltiples criterios como los señalados arriba: factibilidad, costo,

impacto, responsabilidad, facilidad, etc.

Programar la implantación de la solución definiendo con detalle las 5W-H del plan, es

decir, el qué, por qué, cuándo, dónde, quién y cómo, elaborando el cronograma respectivo.

No debe descartarse a priori ninguna solución por descabellada o ingenua que parezca, a

veces detrás de estas ideas se esconde una solución brillante o parte de la solución.

Para que el proceso de implantación sea fluido es recomendable evitar implantarlo todo a la

vez (a menos que sea obvia e inmediata la solución) y hacer énfasis en la programación, en

el quién y cuándo.

Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, técnica de grupo nominal, matriz de selección de

soluciones, 5W-H, diagramas de Gantt o Pert.


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Sexto paso: Implantación de soluciones

Este paso tiene dos objetivos:

Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a una

definitiva.

Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la

organización en el trabajo diario.

Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinadas por el programa de acciones,

sin embargo, además de la implantación en sí misma, es clave durante este paso el

seguimiento, por parte del equipo, de la ejecución y de los reajustes que se vayan

determinando necesarios sobre la marcha.

Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño seleccionados para evaluar

el impacto, utilizando gráficas de corrida, histogramas y gráficas de Pareto.

Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la identificación de

responsabilidades y tiempos de ejecución, es recomendable presentar el mismo al nivel

jerárquico superior de la unidad o grupo de mejora, a objeto de lograr su aprobación,

colaboración e involucramiento.

A veces es conveniente iniciar la implementación con una experiencia piloto que sirva

como prueba de campo de la solución propuesta, ello permitirá hacer una evaluación inicial

de la solución tanto en el ámbito de proceso (métodos, secuencias, participantes) como de

resultados. En esta experiencia será posible identificar resultados no esperados, factores no

tomados en cuenta, efectos colaterales no deseados.

A este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los

beneficios de la retroalimentación de la información, la cual va a generar ajustes y

replanteamientos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento.


42

Séptimo paso: Establecimiento de acciones de garantía

El objetivo de este paso es: asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeño

alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida atención.

De él dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación de aprendizaje para

profundizar el proceso.

En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento permanente y

determinarse la frecuencia y distribución de los reportes de desempeño. Es necesario

diseñar acciones de garantía contra el retroceso, en los resultados, las cuales serán útiles

para llevar adelante las acciones de mantenimiento.

Las actividades llevadas a cabo en este paso son:

• Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas.

• Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas implantadas.

• Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control de gestión

de la unidad.

• Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento.

Esta última actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos y

logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.

Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de desempeño en un aspecto

parcial de la calidad y productividad afecte las causas raíces que también impactan en otros

aspectos y se producen así efectos colaterales de mejora en los mismos, debido a una

sinergia de causas y efectos que multiplican entonces los resultados del mejoramiento.

Es en este paso donde se ve con más claridad la importancia en el uso de las gráficas de

control, las nociones de variación y desviación y de proceso estable, ya que, para garantizar

el desempeño, dichos conceptos y herramientas son de gran utilidad. [14]

Ciclo de mejoramiento Continuo


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Fig. 3.1. Ciclo de Mejoramiento Continuo [14]

Capítulo 1.- Calidad

4

CAPÍTULO 1.- Calidad

1.1. Necesidad de calidad en la construcción.

Una de las características típicas del mercado de la construcción es su variabilidad en el

tiempo y sus aspectos muy peculiares que la hacen tan diferente a otras industrias.

La práctica generalizada en el mercado actual de la construcción de verificar la calidad al

producto terminado (resistencia del concreto, armado de acero, limitar a verificar el control

de calidad exclusivamente a la recepción de materiales, etc.) poco a poco viene cambiando

para abrir camino a la idea de que la única vía realmente eficaz consiste en la verificación

de características de calidad a lo largo de todo proceso de construcción, lo que significa

control de proyecto, control de ejecución, control de uso y mantenimiento.

Precisamente, el concepto de calidad total al interior de una empresa propone un enfoque

diferente. Sencillamente es la implementación de medidas y herramientas de calidad en

todas las etapas componentes del proyecto al servicio post-venta (correcciones ó retrabajos

por vicios). [1]

1.2. ¿Por qué apostar por la calidad?

“La especie superior y más fuerte devorará a la pequeña e indefensa en el curso de la

evolución.”[2] Y ocurre que la especie más fuerte en el mercado de hoy, suele ser la que

apuesta a la calidad, la que produce para llenar las necesidades de los clientes, teniendo en

cuenta todos los requerimientos que estos tengan.

La calidad es cuestión de supervivencia, alcanzarla se convierte en una estrategia de

vitalidad a largo plazo. Se trata de calidad de vida, de trabajo, de las personas, de la

institución, de sus objetivos, de sus procesos y en general de todos los componentes de la

empresa.

La calidad se aprecia desde la atención que los celadores prestan a la entrada del

establecimiento, hasta la efectividad de las señales preventivas. Nada debe escapar al


5

proceso, con miras al logro de la excelencia. La calidad es rentabilidad, productividad,

participación en el mercado; es una serie de elementos que se conjugan de manera

coordinada y que en conjunto significan el éxito empresarial.

Alcanzar la calidad total ya no es una meta, es un requerimiento mínimo de la existencia,

una empresa que no encamine sus objetivos a la búsqueda y consecución de ella, es una

empresa que irremediablemente se rezagará y saldrá del mercado, ya que, actualmente no

hay cabida para los productores “dinosaurios”. Y La industria de la construcción no está

excenta de este reto, Sólo con operaciones eficientes, conocimiento y posicionamiento de

mercados, llegando a la médula de las necesidades del cliente y con absoluta coordinación,

se podrá continuar coexistiendo en igualdad de oportunidades en el mercado.

Temas como la apertura de mercados, competencia mundial, alta tecnología, eficiencia en

procesos, sólo pueden ser abordados por organizaciones que tengan sentido de lo que

significa la calidad, ya que las normas de competencia del mercado y las exigencias de los

consumidores, obligan a los productores a que su producto sea de alta calidad certificada.[3]

1.3. ¿Qué es calidad?

En su acepción latina Calidad (Qualitas) significa forma o manera de ser. Esto significa que

los servicios y los productos llevarán siempre el sello de la personalidad de quienes los

elaboran, lo que en otras palabras quiere decir que la calidad sólo podrán ofrecerla personas

de calidad.

Es un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan

activamente en el desarrollo de productos y servicios, cumpliendo con especificaciones,

procedimientos y rutinas que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello

mayor productividad, y un menor costo para la sociedad.

Cuando se menciona el término "calidad", por lo general lo asociamos con productos o

servicios excelentes, que satisfacen nuestras expectativas y, más aún, las rebasan. Tales

expectativas se definen en función del uso que se le dará al producto o servicio en cuestión

y de su respectivo precio de venta. [4]


6

“Calidad" siempre será entendido de diferente manera por cada uno de nosotros, ya que

para unos la Calidad residirá en un producto y en otros en su servicio posventa de este

producto.

Algunas definiciones de los expertos acerca de este concepto están enlistadas a

continuación:

“Cumplir con los requisitos del cliente” [Deming, 1950]

“Adecuación al uso” [Jurán, 1974]

“Conformancia a los requerimientos, conformacia es igual a cero defectos” [Crosby, 1992]

La calidad se debe entender como una responsabilidad de todos los que intervienen en el

proceso, pero en especial la gerencia. La tarea de esta consiste entonces en liderar el

proceso, teniendo en cuenta que la calidad no es simplemente eliminar los posibles defectos

del producto, es más que eso, es entrar al sistema de la organización, no limitarse al simple

proceso de producción, sino adentrarse a todo el esquema corporativo de la empresa,

teniendo como base que quien mejor conoce las posibles deficiencias es quien participa

directamente en cada proceso, y detectar si hay cosas que se están haciendo de manera

equivocada (si existe falta de coordinación entre departamentos, si los empleados se

encuentran a gusto desempeñando su labor, si se está llegando al cliente que conocemos o

no, etc.) y no quedarse ahí, en la supervisión, para luego corregir; sino, emprender acciones

que conlleven a la prevención de este tipo de errores.

Hacia este punto se debe mover la gerencia, hacia el mejoramiento del sistema en conjunto,

no sólo a la optimización de aspectos aislados, que pueden contribuir en parte a mejoras,

pero que no constituyen la solución adecuada a los problemas generales.

Para alcanzar realmente la calidad, es sumamente necesario, escuchar al cliente, tener en

cuenta sus quejas, sus reclamos, las devoluciones, las sugerencias, etc., que tenga en cuanto

al producto y su calidad se refiere, entendida ésta como lo que él buscaba al consumir y

usar el producto, si no se tiene en cuenta este aspecto, no se va para ningún lado, la frase

trillada y repasada por todo el mundo “el cliente siempre tiene la razón”, cobra más

importancia que nunca si se quiere realmente consolidar la excelencia en la organización.[3]


7

Por eso la Calidad no es simplemente una metodología o un conjunto de metodologías a

implantar dentro de una organización, sino un valor o un conjunto de valores que generan

actividades y comportamientos en el trabajo y fuera de éste. Es alcanzar los máximos

estándares en todo lo que realizamos. Es una filosofía y un estilo de vida.

1.4. ¿Qué hay detrás del concepto de Calidad?

• Una definición del propósito de la compañía (Misión), sus valores y sus metas.

• Una visión de largo plazo orientada a un mercado que cambia cada vez a mayor

velocidad.

• Un sistema de medición del desempeño de los procesos clave.

• Un sistema de reconocimientos a los avances en calidad.

• Un sistema para el desarrollo y la educación continua del personal.

• Trabajo en equipo.

• Un grupo directivo convencido apoyando las tareas de mejora de la calidad.

• Un sistema confiable de información sobre las necesidades y expectativas de los

clientes y sobre cómo éstas van cambiando.

• Procesos eficientes, sencillos y fluidos, diseñados para solucionar las necesidades de

los clientes.

• Trabajo contínuo con proveedores para asegurar que los principios de calidad se

extiendan hasta y dentro de ellos. [5]

1.5. ¿Por qué es importante la Calidad?


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• Por el elevado costo que implica hacer las cosas mal, repetir trabajos, corregir

errores continuos.

• Por la ventaja competitiva que produce brindar a los clientes la calidad en bienes y

servicios que ellos reciben como tal.

• Por lo que significa lograr un mayor rendimiento de la inversión hoy y en el

futuro.[7]

1.6. Antecedentes Históricos

Según Feigenbaum, el control de calidad hasta el fin del siglo XIX se caracterizó por ser

realizado totalmente por los operarios, lo que denominó Control de Calidad del Operario.

Posteriormente en el período de la Primera Guerra Mundial se dio el Control de Calidad del

Capataz y entre las dos guerras aparece el Control de Calidad por Inspección o lo que

conocemos como el Control de Calidad Moderno.

En 1931, Walter Shewhart publicó " Economic Control of Quality of Manufactured

Products " (Control Económico de la Calidad de Productos Manufacturados), en el que se

plantean los principios básicos del control de la calidad, sobre la base de métodos

estadísticos, centrándose en el uso de Cuadros de Control. Convirtiéndose así en el padre

del Control de Calidad Moderno (aunque algunos autores dan esta paternidad a Deming,

debemos considerar que los estudios de Deming se basaron inicialmente en los de

Shewhart).

Después del aporte de Shewhart, en 1941 y 1942 se aprobaron y publicaron los

“Estándares Z " conocidos como los estándares de la Guerra, que enfocaban el uso de los

Cuadros de Control para el análisis de datos y su aplicación durante la producción. Y

también en 1941 Leslie E. Simons publicó " Un Manual de Métodos Estadísticos para

Ingenieros ".

Estos tres aportes eran lo único con que se contaba en el campo del control de calidad

durante los años cuarenta en el mundo occidental, donde hasta ese momento la calidad y el

mejoramiento no tenían ninguna importancia para las empresas, sino hasta 1947, en que un


9

grupo de empleados de Johns- Manville terminaron de rodar y editar un video llamado

“Control de Calidad Moderno” con el objetivo de promover los aspectos básicos del control

de calidad en su empresa entre los empleados e indirectamente a la gerencia: cuadros de

control, histogramas, límites para gráficos de barras y cuadros R, así como muestreo. Fue

tan exitoso, que trascendió a la empresa y fue utilizado en muchas otras durante décadas.

Sin embargo, la concientización real sobre la importancia de la calidad no se asentó en

occidente sino hasta los años 80.

Después de la II Guerra Mundial, el Japón se encontraba frente a la nada fácil tarea de

reconstruir su país. En aquel momento, las fuerzas de ocupación de los EEUU, decidieron

apoyar en la reconstrucción de la economía y la infraestructura de manera directa , con el

objetivo de evitar que el Japón recuperara su capacidad bélica.

Llevaron al Japón un importante número de expertos estadounidenses para ayudar en la

labor, pero antes de esto, debían ganar la confianza de los japoneses, quienes aún los veían

como los enemigos. Para ello crearon la CCS (Civil Communication Section), que debería

difundir mensajes pro-EEUU en la población, entre otros a través de programas de radio.

Lamentablemente, la población no contaba con radios.

Se construyeron establecimientos industriales orientados a la fabricación de radios, pero

luego de la guerra, los administradores experimentados del Japón fueron alejados de

puestos de esta naturaleza por su labor durante la guerra y el personal con el que se contaba

carecía de formación y experiencia, por lo que el resultado fue productos de bajísima

calidad.

Para apalear este problema se creó el NETL (National Electric Testing Laboratory), con la

responsabilidad de controlar la calidad. Sin embargo, poco tiempo después se reconoció

que esta estrategia nunca podría alcanzar buenos resultados en el largo plazo, así que se

reorientaron los esfuerzos hacia la capacitación de esta nueva generación de

administradores. Programa que se realizó conjuntamente por la CCS y la JUSE (Unión de

Científicos e Ingenieros del Japón).

Entre los temas de la capacitación, se incluyó el Control Estadístico de la Calidad (SQC –

Statistical Quality Control) y especialmente los aportes en este campo de Walter Shewhart.

La JUSE vio en esta temática una razón, tal vez la principal, de la victoria de los EEUU en


10

la guerra y orientó su interés hacia este campo, solicitando a la CCS que les recomendara a

expertos que pudieran profundizar y reforzar el tema.

En aquel entonces Shewhart no estaba disponible, así que recomendaron a un profesor de la

Universidad de Columbia, que había estudiado y aplicado los métodos de Shewhart, W.

Edwards Deming. Ya en 1947 Deming había estado en el Japón como parte de una misión

de observación económica, por lo que los japoneses ya lo conocían, facilitando su

incorporación como instructor.

En 1950, durante dos meses, Deming entrenó a cientos de ingenieros y administradores, así

como a ejecutivos de primer nivel, enfocándose principalmente en tres aspectos claves :

• El ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar)

• Las causas de las variaciones

• El control de procesos con Cuadros de Control

1.6.1. Administración de la calidad Total

Al inicio los resultados fueron bastante buenos, pero poco a poco se regresaba a la situación

inicial, bajó la motivación a nivel de trabajadores, la información recolectada no era exacta

y los ejecutivos no mostraban interés en continuar con el SQC. Para tratar de solucionar

este dilema, la JUSE invitó a Joseph M. Juran para realizar conferencias y charlas respecto

del Rol de la Gerencia en la Promoción de las Actividades de Control de Calidad. Esta

visita marcó el salto en Japón de los primeros pasos en Calidad hacia la Calidad Total, al

introducir aspectos como la definición de las políticas de calidad y la planificación de la

calidad. Que se reforzó con el lanzamiento en Japonés del libro " The Practice of

Management " de Peter Drucker, en el que se plantea la Administración por Objetivos.

Los Japoneses fusionaron las enseñanzas de Deming y Juran con la Administración por

Objetivos y dieron los primeros pasos hacia la Planeación Estratégica de la Calidad y hacia

la Administración de la Calidad Total (TQM – Total Quality Management).


11

1.6.2. Control de calidad en toda la compañia (CWQC)

En 1957 Kaoro Ishikawa publica un libro en el que se resalta la importancia de la

Administración y las Políticas Operacionales, base de lo que se conoce como el Control de

Calidad en Toda la Compañía (Company-Wide Quality Control- CWCQ), que en términos

generales es muy parecido al Control de Calidad Total.

La filosofía del CWQC se refiere al hecho de que la calidad no debe ser entendida solo

como un elemento de los productos, sino también como parte del servicio post-venta, así

como de la administración en general y la vida humana.

Algunos de los aportes de CWQC son:

• Calidad Mejorada

• Procesos Uniformes

• Reducción de Defectos

• Reducción de Costos

Según Ishikawa, la calidad debe ser el objetivo de toda empresa, que el más alto nivel de

calidad será aceptado a nivel mundial. En tal sentido, CWQC será el axioma para conseguir

que las personas sean concientes de su trabajo y que la empresa, aprovechando la

creatividad y la sociabilidad, consigan satisfacer las necesidades de los clientes.

Juran hizo otra visita en 1960, en la que hizo incapie en la responsabilidad de la gerencia en

la definición de objetivos y en la planificación para mejorar, que abrió las puertas al Hoshin

Kanri o Policy Deployment (Despliegue de las Políticas)

1.6.3. Cero Control de calidad

Durante los 60´s Shigueo Shingo desarrolló Poka Yoke y los sistemas de inspección en la

fuente. Y para 1977 planteó formalmente Cero Control de Calidad (ZQC) como una

estrategia para conseguir Cero Defectos, lo cual -a su criterio- nunca se conseguiría con la

forma en que el Control Estadístico de la Calidad enfocaba el problema.


12

Poka Yoke es un enfoque que combina Mistake-Proofing (A Prueba de Errores), con

prevención de los errores en el puesto de trabajo, detección de errores (auto-chequeos), e

Inspección en la Fuente.

Poka Yoke se plasma en dispositivos mecánicos o electrónicos sencillos o complejos que se

incluyen en el proceso productivo o trucos ingeniosos en el diseño de productos o procesos

para evitar que se comentan errores.

1.6.4. Despliegue de la función de calidad

En 1972, el astillero de la Mitsubishi en Kobe hace un gran avance en los conceptos

modernos de calidad, profundizando y centrando los conceptos del Hoshin Kanri. Esto

resultó en un enfoque ampliado de la Calidad desde el diseño de un producto hasta su

consumo o uso, lo que llamaron Despliegue de la Función de Calidad o QFD (Quality

Function Deployment), que derivaría posteriormente en el concepto de Concurrent

Engineering (Ingeniería Concurrente).[6]

Capítulo 4.- Círculos de Calidad

44

CAPÍTULO 4.- Círculos de Calidad

4.1. Círculos de Calidad

Los Círculos de Calidad nacieron en Japón después de la II Guerra Mundial, al final de la

cual este país se encontró con que sus productos se conocían en el mundo con el sello de

bajo precio, pero también de muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de

forma sistemática el control de la calidad en dos líneas diferentes de investigación y

trabajo:

• La gestión de calidad en el ámbito de Empresa

• Los círculos de calidad.

Por lo tanto la introducción de los Círculos de Calidad vino como parte de un proceso de

evolución natural. [15]

4.1.2. Fundamentos de los C.C.

Los círculos de calidad se apoyan principalmente en tres principios generales. El primero es

que el trabajo en grupo es algo connatural a toda sociedad en la que la identidad de la

persona está, en gran medida, determinada por el grupo o grupos a que pertenece. Un

principio universal es que el ser humano es un ser social, no un ser individual. El segundo

principio general es que nadie puede conocer mejor el trabajo que aquel que lo realiza

cotidianamente. Un tercer principio, y este de carácter más operativo, es que la mejor idea

de uno es siempre inferior a la idea del grupo.

La idea básica de los C.C. consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos

y cada uno de los miembros de una organización, a través del trabajo en equipo y el

intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo recíproco. Todo ello, para

el estudio y resolución de problemas que afecten el adecuado desempeño y la calidad de un

área de trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua.


45

4.1.3. Definiciones

• Un C.C. es un pequeño grupo de personas que se reúnen voluntariamente y en

forma periódica, para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que se

suscitan en su área de trabajo.

• Un C.C. está integrado por un reducido número de empleados de la misma área de

trabajo y su supervisor, que se reúnen voluntaria y regularmente para estudiar

técnicas de mejoramiento de control de calidad y de productividad, con el fin de

aplicarlas en la identificación y solución de dificultades relacionadas con problemas

vinculados a sus trabajos.

• El C.C. es un grupo pequeño que desarrolla actividades de control de calidad

voluntariamente dentro de un mismo taller. Este pequeño grupo lleva a cabo

continuamente, como parte de las actividades de control de calidad en toda la

empresa, autodesarrollo y desarrollo, mutuo control y mejoramiento dentro del

taller, utilizando técnicas de control de calidad con participación de todos los

miembros.

A pesar de ser muchas las definiciones atribuidas al concepto de Círculos de Calidad, es

conveniente dejar claro que para los efectos que nos competen definiremos Círculo de

Calidad como:

“Grupo natural de trabajo, conformado por empleados de una misma institución ó empresa

que realizan tareas similares y que voluntariamente se reúnen con regularidad, en horas de

trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a

la gerencia”.

La popularidad de los C.C. se debe a que favorecen que los propios trabajadores compartan

con la administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación,

productividad y por supuesto de calidad. Adicionalmente, propician la integración y el

involucramiento del personal de la empresa con el objetivo de mejorar, ya sea productos o

procesos.


46

En otras palabras los Círculos de Calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre

dentro de una empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en

conjunto.

Los empleados de cada Círculo forman un grupo natural de trabajo, donde las actividades

de sus integrantes están de alguna forma relacionadas como parte de un proceso o trabajo.

La tarea de cada uno de ellos, encabezada por un supervisor, consiste en estudiar cualquier

problema de producción o de servicio que se encuentre dentro del ámbito de su

competencia. En la mayoría de los casos, un Círculo comprende un proyecto de estudio que

puede solucionarse en tres meses aproximadamente y que no tomará arriba de un semestre.

4.1.4. Misión de un Círculo de Calidad.

• Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata únicamente de

aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovación, productividad y

servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la única forma de

asentar el futuro de la empresa sobre bases sólidas.

• Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de

trabajo y de realización personal.

• Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. El factor

humano es el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su

potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen

sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas.

El término Círculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a una estructura y a

un proceso. Por consiguiente, es posible hablar de un proceso de Círculo de Calidad al igual

que de la estructura del mismo.

Estructura: La estructura de un C.C. es fundamentalmente la forma como esta integrado el

grupo y se define de acuerdo con la posición de los miembros dentro de una organización

empresarial.


47

4.1.5. Proceso de los Círculos de Calidad para la solución de problemas.

Proceso: el proceso fundamental de un C.C. para la solución de problemas es el siguiente:

1. Identificación del problema.

2. Análisis del problema y recopilación de información.

3. Búsqueda de soluciones.

4. Selección de una solución.

5. Presentación de la solución a la gerencia.

6. Ejecución de la solución.

7. Evaluación de la solución.

Fig. 4.1. Proceso para la solución de problemas en los Círculos de calidad [15]

Básicamente los círculos de calidad llevan a cabo su funcionamiento para la resolución de

problemas siguiendo el enfoque de Deming, mediante su ciclo que consta de los siguientes

pasos: Planear, Hacer, Verificar y Actuar.

El ciclo Deming P.H.V.A. (ó P.D.C.A.)

Es un ciclo de control que integra cuatro actividades fundamentales para lograr un

determinado fin. Se aplica a la solución de problemas, la realización de un proyecto o

trabajo y, en general, a todas las actividades de mejoramiento.


48

Planear.

Es definir el objetivo o la meta deseada y establecer la forma en que se pueda alcanzar. Para

esto se deben responder claramente las siguientes interrogantes:�

• ¿Qué se quiere hacer o lograr, cuál es la meta o para dónde vamos?

• ¿Por qué esto es necesario o importante, es decir, cuáles son las razones para llevar

a cabo esta meta?

• ¿Cómo se puede lograr la meta? ¿Cuáles son los pasos y los recursos que se

requieren?

• ¿Cuándo se iniciará y terminará el trabajo, cuánto tiempo se invertirá en cada paso?

• ¿Quién realizará cada uno de los pasos definidos en el proceso?

• ¿Dónde se llevará a cabo lo planeado?

Hacer

Es llevar a cabo lo planeado. Para esto, es necesario primero proveerse de los recursos

necesarios, como los materiales, los equipos y, además, dar la instrucción a las personas

que la necesiten, con el objeto de poder llevar a cabo todo conforme fue planeado.

Luego se ejecutan las acciones planeadas de acuerdo con el procedimiento que fue definido

en la etapa anterior, verificando que cada uno se ejecute correctamente.

Verificar

En este momento se verifica la efectividad de las acciones que se realizaron, revisando o

comprobando que la meta fue alcanzada.

Si como una consecuencia de la verificación, encontráramos que la meta no se logró a pesar

de que se siguió el plan inicial, es necesario tomar dos tipos de medidas adicionales:

1) Acción de tipo remedial, para disminuir el efecto (los malos resultados). Esta medida se

debe tomar inmediatamente; se observan los hechos y, por lo general no requieren de

mucho análisis.

Se realiza mediante:

• �Correctora: Se refiere a reparar, reprocesar o ajustar una no conformidad existente.

• Correctiva: Se refiere a eliminar la causa de la no conformidad.


49

2) Acción preventiva, tendiente a eliminar causas potenciales que pueden ocasionar los

malos resultados. Esta medida sólo es posible tomarla después de un análisis de los hechos

y con base en datos.

Actuar

Como resultado de la verificación, podemos encontrar dos situaciones diferentes:

• En el primer caso, se logra la meta, es decir se alcanza el éxito o sea que la

verificación es positiva. En este caso debemos normalizar el procedimiento

conseguido, porque de esta forma vamos a mantener los buenos resultados.

• En el segundo caso, también se obtienen buenos resultados, como en el caso

anterior, pero en cualquier momento puede surgir una idea que nos permita mejorar

la situación actual. En este caso, es necesario volver a PLANEAR la forma como

podríamos implantar la idea, el mejoramiento o el nuevo procedimiento.

El ciclo DEMING (Ciclo de mejoramiento) ha servido de base para desarrollar

metodologías para la solución de problemas mediante una serie de pasos específicos

utilizados por los círculos de calidad.

Fig. 4.2. Ciclo de Edwards Deming.[16]

Planear

HacerVerificar

Actuar

CICLO DEMING

IIIII

IV I


50

Anteriormente se presentaron de manera general, los pasos que siguen los círculos para la

solución de problemas, enfocados en el ciclo de Deming; a continuación se detallan cada

uno de ellos, así como también, las guías para el desarrollo de proyectos de mejoramiento,

utilizando la ruta de la calidad.

4.1.6. Ruta de la Calidad.

I) Planear.

1.- Identificación del problema.

• Analizar la situación e identificar los distintos problemas a mejorar.

• Analizar los datos existentes.

• Seleccionar analíticamente el problema principal o específico.

• Definir a los responsables de la mejora.

2.- Observación y planeación.

• Observar y cuantificar el problema específico actual.

• Indicar la relación existente entre el tema seleccionado, los objetivos y políticas de

la empresa y/o satisfacción de los clientes.

• Definir una meta numérica.

• Proponer un programa de trabajo.

• Asignar responsabilidades y tareas a los miembros.

3.- Análisis del problema.

• Identificar las causas potenciales y estratificar hasta las causas particulares.

• Relacionar claramente el problema con sus causas.

• Evaluar cuantitativa y cualitativamente cada causa potencial vs. el efecto.

• Experimentar con las distintas hipótesis o posibles causas reales.

• Seleccionar analíticamente las causas reales.


51

4.- Análisis de las soluciones.

• Investigar y seleccionar las posibles soluciones.

• Presentar un plan y programa de implantación.

• Establecer responsables (personas o áreas) de llevar a cabo cada acción correctiva.

• Lograr el compromiso de acción de todos los miembros del círculo.

II) Hacer

5.- Implantación.

• Experimentar y probar las distintas alternativas de solución.

• Seleccionar las mejores soluciones.

• Implantar las mejores acciones.

• Eliminar causas reales.

III) Verificar

6.- Confirmación del efecto.

• Confirmar cuantitativamente la efectividad de las acciones tomadas.

• Evaluar el grado de reducción o eliminación del problema.

• Verificar los efectos secundarios de las acciones.

IV) Actuar

7.- Normalización y control.

• Implantar las mejores acciones correctivas permanentes.

• Establecer o mejorar estándares y procedimientos que eliminan la reincidencia de

los problemas.

• Dar seguimiento a los resultados una vez aplicados los nuevos estándares (o

mejoras).

• Aplicación de la mejora en otros procesos.


52

8.- Conclusión.

• Reflexiones sobre lo realizado.

• Evaluar cuantitativamente los resultados obtenidos.

• Comparar los resultados con la meta establecida.

• Evaluar los resultados intangibles.

• Evaluar económicamente los resultados tangibles.

• Realizar el plan de acciones futuras.

Los círculos de calidad en el desarrollo de un proceso, para la solución de problemas de la

empresa utilizando el ciclo de Deming “planear, hacer, verificar y actuar” requieren de la

utilización de herramientas administrativas y estadísticas en cada uno de los pasos

mencionados anteriormente, dentro de la ruta de la calidad; las cuales se muestran a

continuación algunas de ellas en la siguiente tabla, así como en la etapa dentro de la ruta de

la calidad en donde son más frecuentemente utilizadas de acuerdo a sus resultados.[16]


53

4.1.7. Las herramientas básicas de la calidad frecuentemente utilizadas.

Ruta de la Calidad CicloDeming

Herramientas FrecuentementeUtilizadas

1-IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

• HOJA DE VERIFICACIÓN• GRÁFICAS (BARRAS,LINEAS,PASTEL,Y• GANTT).• DIAGRAMA DE PARETO• ESTRATIFICACIÓN• GRÁFICOS DE CONTROL• DIAGRAMA DE AFINIDAD• MULTIVOTACIÓN• LLUVIA DE IDEAS

2-OBSERVACIÓN Y PLANEACIÓN.

• HOJA DE VERIFICACIÓN• GRÁFICAS (BARRAS,LINEAS,PASTEL,Y

GANTT).• DIAGRAMA DE PARETO• HISTOGRAMA• DIAGRAMA DE AFINIDAD• TÉCNICA DE LAS 5 W Y 1 H

3-ANALISIS DEL PROBLEMA.

• DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO• GRÁFICAS (BARRAS,LINEAS,PASTEL,Y

GANTT).• DIAGRAMA DE PARETO• ESTRATIFICACIÓN• HISTOGRAMA• DIAGRAMA DE CORRELACIÓN• DIAGRAMA DE ÁRBOL.• DIAGRAMA DE AFINIDAD• LLUVIA DE IDEAS

4-ANÁLISIS DE LAS SOLUCIONES.

PLANEAR

• GRÁFICA DE GANTT.• GRÁFICOS DE CONTROL• DIAGRAMA DE ÁRBOL.• MULTIVOTACIÓN• LLUVIA DE IDEAS• TÉCNICA DE LAS 5 W Y 1 H

5-IMPLANTACIÓN . HACER

• GRÁFICOS DE CONTROL• TÉCNICA DE LAS 5 W Y 1 H

6-CONFIRMACIÓN DEL EFECTO.VERIFICAR

• HOJAS DE VERIFICACIÓN• GRÁFICAS (BARRAS,LINEAS,PASTEL,Y

GANTT).• DIAGRAMA DE PARETO• ESTRATIFICACIÓN• HISTOGRAMA• GRÁFICOS DE CONTROL

7-NORMALIZACIÓN Y CONTROL.

• HOJAS DE VERIFICACIÓN• GRÁFICAS (BARRAS,LINEAS,PASTEL,Y

GANTT).• HISTOGRAMA• ESTRATIFICACIÓN• GRÁFICOS DE CONTROL• MÉTODOS DE DOCUMENTACIÓN Y

ARCHIVO.

8-CONCLUSIÓN Y BÚSQUEDA DENUEVAS MEJORAS.

ACTUAR

• GRÁFICAS (BARRAS,LINEAS,PASTEL,YGANTT).

• DIAGRAMA DE PARETO• GRÁFICOS DE CONTROL• DIAGRAMA DE ÁRBOL.

Tabla 4.1. Herramientas de la calidad. [17]


54

En el anexo se describen en forma detallada las herramientas que son utilizadas más

frecuentemente por los círculos en la ruta de la calidad, para llevar a cabo la solución de

problemas, dentro de las cuales figuran: diagrama de causa-efecto, diagrama de Pareto,

histograma, hoja de verificación, estratificación, lluvia de ideas, multivotación, gráficos de

control, diagrama de correlación y diagrama de afinidad.

4.1.8. Diferencia entre Equipos de Mejora y Círculos de Calidad.

Un equipo de mejora, es un grupo heterogéneo que se forma por designación, sus proyectos

son elegidos por la planeación de la empresa o bien por objetivos de la dirección, son

finitos y se les identifica con el nombre de origen. Mientras que un círculo de calidad se

conforma por grupos pequeños de trabajadores de una misma área o sección, quienes se

reúnen voluntariamente con el propósito de identificar, analizar y resolver problemas

relacionados con su trabajo.[18]

4.1.9. Características de los Círculos de Calidad.

• Los C.C. son grupos pequeños. En ellos pueden participar desde cuatro hasta quince

miembros. Se reúnen a intervalos fijos (generalmente una vez a la semana) con un

dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores

cotidianas.

• Todos sus miembros deben laborar en una misma área de trabajo y bajo un mismo

jefe, quien a su vez es también integrante del círculo. Esto le da identidad al Círculo

y sentido de pertenencia a sus integrantes.

• Por lo regular, el jefe o supervisor es también jefe del Círculo. Pero este no ordena

ni toma decisiones, son los integrantes en conjunto quienes deciden.

• La participación es voluntaria, tanto para el líder como para los miembros. De ahí

que la existencia de los Círculos depende de la decisión de cada integrante.


55

• Los miembros del Círculo deben recibir capacitación especial para participar

adecuadamente, tanto previa a la creación del Círculo, como continua durante su

operación.

• Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen el problema y los

proyectos sobre los cuales habrá de trabajarse.

• Los Círculos habrán de recibir el apoyo de un Asesor (interno o externo).

• Los C.C. no son para sostenerlos durante un tiempo y luego abandonarlos, sino que

hay que mantenerlos permanentemente en operación, procurando siempre su

mejoramiento.

4.1.10. Establecimiento de los Círculos de Calidad.

Para la introducción de los C.C. en una empresa se requiere fundamentalmente de llevar a

cabo las siguientes fases o etapas:

• Convencer y comprometer a la Dirección General en el proceso.

• Establecer la organización necesaria para la administración de los C.C. a partir de

una unidad administrativa encargada de coordinar su introducción y operación.

• Comprometer al sindicato.

• Desarrollar un plan de trabajo para la introducción de los C.C. a efecto de que éstos

formen parte de la operación del negocio.

• Reglamentar la forma de operación de los C.C.

• Desarrollar los Sistemas de Apoyo para los C.C.

• Aplicar programas de capacitación a todo el personal y niveles de la empresa, para

que se tenga un conocimiento y metodología de trabajo homogéneos.

• Disponer de los apoyos didácticos y logísticos para las tareas de los C.C.

Al vender la idea de los Círculos de Calidad, es necesario proceder de arriba hacia abajo.

Primero se debe de involucrar a los ejecutivos y al sindicato, después a los gerentes de nivel

medio y, finalmente, a los empleados.


56

4.1.11. Operación de los Círculos de Calidad.

En la operación de los Círculos de Calidad se distinguen dos etapas:

Primera Etapa.- Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un problema, lo

analizan y presentan una solución a la gerencia mediante un planteamiento viable,

estructurado y documentado.

Segunda Etapa.- Se realiza a nivel gerencial, al ser éstos quienes escuchen las propuestas

emanadas de los Círculos de Calidad, las evalúan y deciden -por lo general después de dos

o tres reuniones- si puede ser puesta en práctica o no. Si la decisión es favorable, elaboran

un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en marcha a la mayor brevedad posible.

Posteriormente el ciclo del proceso regresa a su punto de partida, ya que los empleados

tienen la responsabilidad de controlar el buen resultado de sus propuestas de vuelta a su

área de trabajo.

4.1.12. Objetivos de los Círculos de Calidad.

1. La calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los círculos; los mercados

son cada vez más competitivos y los clientes tienen un mayor nivel de educación y

exigencia lo que provoca que la calidad sea una preocupación central para la mayor

parte de las empresas.

2. La Productividad. Los círculos pueden colaborar a incrementar la productividad en

un sentido más amplio y en todas las áreas de la empresa. Viene a ser la resultante

de una correcta aplicación del conjunto de los recursos de la empresa, un índice

fiable de que todos los recursos están bien dirigidos y administrados.

3. La mejora de costos. El conocimiento de los costos evita el despilfarro y la mala

administración de los recursos.

4. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.

5. Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para

mejorar la calidad.


57

6. Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o gerentes.

7. Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora constante.

4.1.13. Elementos decisivos para el éxito de los Círculos de Calidad.

• La participación voluntaria

• La formación de los miembros en:

• Análisis estadístico.

• Dinámicas de grupo.

• Técnicas de resolución de problemas.

• La elección libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin imposición

jerárquica que ahogue la colaboración creativa del grupo.

• Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo pagado por la empresa, y

que ésta asuma el coste de la puesta en marcha.[15]

4.1.14. Desarrollo de los Círculos de Calidad.

Existen personajes encargados del desarrollo de los C.C.:

• El Facilitador.

• El Líder del Círculo de Calidad.

• El instructor.

• El experto.

El Facilitador.- Es el responsable para dirigir las actividades de los Círculos y atender sus

juntas. Siendo también miembro de la Oficina de los Círculos de Calidad sirve como un

enlace o vía entre los Círculos y el resto de la compañía y reporta a una alta autoridad que

apoya la idea de los círculos de control de calidad.


58

El Líder del Círculo de Calidad.- El supervisor es el jefe natural del grupo de trabajo y a

la vez el símbolo del respaldo de la gerencia. Los integrantes del Círculo de Calidad

elegirán al líder que mas prefieran según sus acuerdos; mientras tanto y hasta que esto

suceda, el supervisor será el generalmente elegido.

Las actividades del líder comprenden:

• Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participación.

• Utilizar técnicas de interacción que dan a cada uno la oportunidad de hablar a fin de

que se escuchen todos los puntos de vista.

• Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos.

• Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos

tomados por el Círculo de Calidad.

• Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas.

Instructor.- Organiza y realiza los cursos de capacitación para gerentes, supervisores y

jefes de los círculos, así como para los empleados miembros de los círculos y asesores.

Inicialmente, los cursos están dirigidos a explicar las funciones de cada quien debe

desempeñar dentro del proceso, después la capacitación se orienta al manejo de

herramientas y técnicas para la identificación y resolución de problemas.

Asesor.- Aconseja a los Círculos y en particular a los líderes, sobre la manera como deben

de manejarse las reuniones, solucionar los problemas y hacer la presentación de los casos a

la gerencia. El asesor asiste a todas las reuniones de los Círculos que le han sido asignados,

se reúne en privado con sus líderes antes y después de cada reunión con el propósito de

ayudarles a organizar y evaluar su progreso, y brinda su apoyo en lo que se refiere a

material de estudio.

El asesor lleva registro minucioso sobre el progreso de cada uno de los Círculos y sirve

también como mediador para tratar de solucionar cualquier problema que pueda surgir


59

dentro de ellos, o entre ellos y el resto de la empresa. En otras palabras, el asesor es el eje

de acción dentro del proceso de introducción de los Círculos de calidad.

El asesor cumple con tres funciones esenciales:

• Vela por que los miembros pongan en práctica lo que han aprendido durante su

capacitación y porque reciban la instrucción necesaria "dentro del Círculo" para

poder solucionar los diferentes problemas. Esto conlleva igualmente la detección de

necesidades de capacitación.

• Controla las actividades del Círculo con el fin de garantizar que los miembros

cumplan con las reglas del proceso y no distorsionen su propósito.

• Garantiza que el supervisor no domine y reprima a los demás miembros del Círculo.

En cierto sentido, actúa como árbitro dispuesto a intervenir si el supervisor trata de

dirigir al grupo en forma tradicional y autoritaria. Por otra parte, actúa como

contrapeso, como otro jefe que en términos de estructura, representa otra autoridad,

evitando así que el supervisor o líder del Círculo llegue a monopolizar al grupo.

El experto.- Es aquél que por su conocimiento científico o técnico está facultado para

dictaminar la factibilidad de la solución o medida propuesta por el C.C.

4.1.15. Capacitación.

La capacitación que se le brinda a los C.C. consiste, en enseñar el uso de las herramientas

básicas de calidad para la solución de problemas como son:

• Lluvia de ideas (Brain storming).

• Diagramas de flujo.

• Diagrama de Pareto.

• Diagramas de causa y efecto (Diagrama de Ishikawa).


60

• Histogramas.

• Gráficos.

• Cuadros de control de procesos.

• Hojas de verificación.

• Matrices para decisiones.

• Análisis de costo-beneficios.

4.1.16. Contribuciones de los Círculos

• Cambio en el porcentaje de producción.

• Cambio en el porcentaje de defectos.

• Cambio en el porcentaje de productos rechazados.

• Cambio en el porcentaje de fricciones.

• Cambio en el porcentaje de tiempo perdido.

• Cambio en el porcentaje de motivos de queja.

• Cambio en el índice de accidentalidad.

• Ahorro calculado en costos.

• Proporción entre los ahorros en los costos y los gastos generados por el

programa .[19]

4.1.17. Beneficios que aportan los Círculos de Calidad

Los C.C. generan en las personas un sentimiento de satisfacción y pueden proporcionarles

el reconocimiento de sus logros. Estos se deben a tres razones:

• En aumento en la participación de los individuos.

• Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la calidad.

• Una mayor conciencia del trabajo en equipo.

La comunicación también mejora enormemente con los C.C. Naturalmente la comunicación

entre ambos miembros del grupo mejora, pero también se beneficia la comunicación

horizontal entre círculos dedicados a campos de trabajo diferentes y la comunicación

vertical entre la fábrica y la dirección.


61

Un programa de círculos de calidad no comenzará a dar resultados hasta pasados uno o dos

años desde su implantación. La impaciencia es mala compañera en cualquier tipo de

cambio.[13]

Capítulo 5.- Aplicación de C.C. en la Industria de la Construcción

61

CAPÍTULO 5. Aplicación de la metodología a un caso práctico.

5.1. Introducción

En el departamento de proyectos de JAPAC (Junta de Agua Potable y Alcantarillado de

Culiacán) se labora actualmente sin ningún modelo ó metodología que mida la

productividad y la calidad de sus trabajos. El subgerente de proyectos cree necesario hacer

una reestructuración tanto de sus procesos, como de su personal, debido a que tienen una

serie de problemas generados por la falta de dichos modelos.

El objetivo de este capítulo, es presentar mediante un caso práctico, la introducción de un

círculo de calidad en una empresa constructora, los elementos que lo conforman, su

funcionamiento para lograr la solución de problemáticas siguiendo el enfoque de Deming y

la ruta de la calidad en cada una de sus etapas.

5.2. Datos de la empresa.

JAPAC es una empresa constructora del sector público, cuyo tipo de servicio es de proveer

los servicios de Agua potable, Alcantarillado Sanitario y Saneamiento al municipio de

Culiacán.

Misión

La misión como institución pública, es contribuir al bienestar, calidad de vida y cuidado del

entorno ecológico de los habitantes del municipio de Culiacán; proporcionando los

servicios de agua potable, alcantarillado sanitario, saneamiento y atención a usuarios con

eficiencia, tecnología avanzada y personal cada vez más capacitado.

Visión

Ser reconocido como el mejor sistema operativo en el país, cumpliendo con los standares

más altos de calidad en el servicio.


62

Misión de Gerencia de obras

Contribuir y supervisar la calidad total y funcional de las obras que JAPAC requiere;

administrando correctamente los recursos asignados para ellas, logrando una operación y

conservación sencilla, económica y eficiente en beneficio de los usuarios.

Valores

• Honestidad

• Responsabilidad

• Disciplina

• Calidad

• Trabajo en equipo

• Puntualidad

• Espíritu de servicio

• Creatividad

Departamento de proyectos

El departamento de proyectos, es el encargado de elaborar los proyectos de Agua Potable,

Alcantarillado Sanitario, Saneamiento, Obra civil y cualquier otra petición de usuarios y

dependencias gubernamentales, así como el cálculo de números generadores de los mismos

para la elaboración de presupuestos de obra en coordinación con el departamento de precios

unitarios.

Historia del departamento de proyectos.

Análisis del personal laborando en el departamento

1995: 1 jefe, 3 proyectistas, 1 topógrafo, 2 dibujantes y 2 cadeneros

1997: 1 subgerente, 1 jefe, 5 proyectistas, 1 topógrafo, 2 dibujantes y 2 cadeneros




63

Organigrama actual.

Fig. 5.1. Organigrama del departamento de proyectos [GASTÉLUM, 2005]

5.3. Desarrollo de la metodología propuesta.

Con base a los métodos y herramientas de calidad mencionadas en los capítulos anteriores,

se buscará conformar un Círculo de Calidad para proponer soluciones y recomendaciones a

los problemas que se presentan en el departamento de proyectos. Se buscará detectar áreas

de oportunidad en la empresa tales como:

• Problemas relacionados con métodos ó procedimientos.

• Problemas relacionados con maquinaria ó equipos, materiales, ineficiencias, fallas.

• Problemas de desperdicio.

• Problemas de producción, económicos.

• Problemas de estructuración de flujos de trabajo.


64

Procedimiento.

1.- Capacitación en calidad, involucramiento del método, convencimiento y compromiso de

la dirección general ó nivel general .

2.- Conformación de los Círculos de Calidad.

3.- Aplicación del Ciclo de Deming (Ruta de la calidad)

Ruta de la Calidad Ciclo Deming

1.- Identificación del problema

2.- Observación y planeación

3.- Análisis del problema

4.- Análisis de las soluciones

I.- PLANEAR

5.- Implantación II.- HACER

6.- Confirmación del efecto III.- VERIFICAR

7.- Normalización y control

8.- Conclusión IV.- ACTUAR

Tabla 5.1. Ciclo Deming [16]

1.- Involucramiento del método y compromiso de la dirección general ó nivel general.

Esta etapa es muy importante porque es aquí donde se busca comprometer a los directivos y

capacitar al personal en fundamentos básicos de calidad. Sobresale la importancia de contar

con un experto en el tema para este propósito.

En la etapa de mejora de procesos de japac, se obtuvo una muy buena respuesta por parte

de los directivos y una excelente disposición de los empleados.

La empresa contiene en su dirección el enfoque de calidad total, por lo que ha decidido

poner en marcha el sistema de los círculos de calidad, pero no sin antes haber analizado


65

previamente si estaba preparada para ello, es decir que se efectuó una evaluación completa

de la situación de la organización.

Parte de la evaluación, la contempló el estilo de dirección, las tendencias de la

productividad y la calidad, así como también las relaciones de trabajo.

Posteriormente se llevó a cabo el programa introductorio para hacer del conocimiento a

todos los niveles en que consiste el sistema y lograr su compromiso.

5.4. Conformación de los Círculos de Calidad.

Una vez que se logró el acuerdo y convencimiento de todos los involucrados en este nuevo

sistema para la empresa, se procedió a llevar a cabo el análisis para determinar en que área

sería más factible lograr la formación del círculo de calidad piloto, todo esto por medio de

reuniones donde participaron cada una de las áreas de la empresa.

El resultado del análisis fue que el círculo se integraría en el área de proyectos, formado

voluntariamente por los ingenieros proyectistas.

Ya formado e integrado el círculo de calidad, se efectúo la capacitación para los miembros

del círculo, ya que es de suma importancia para que presenten excelentes resultados. En

este caso la capacitación fue impartida por un consultor externo con mayor experiencia en

este tipo de formación.

De esta manera el círculo de calidad quedo listo para iniciar el trabajo y resolver

problemáticas que estén a su alcance dentro de la empresa.


66

Estructura del Círculo de Calidad formada por cada uno de sus elementos.

Fig. 5.2. Estructura del Círculo de Calidad [GASTÉLUM, 2005].

El Círculo de Calidad inició con reuniones periódicas donde primeramente detectaron una

serie de problemas, seleccionando el más importante para analizarlo y buscar su solución,

logrando un caso exitoso, el cual se presenta a continuación.

5.5. Datos del Círculo de Calidad.

COMITÉ COORDINADOR(Consejo de administración)

COORDINADOR(Subgerente de Proyectos)

FACILITADOR(Jefe de Proyectos)

LÍDER(Proyectista)

INTEGRANTE(Proyectista)





67

Nombre del círculo de calidad (C.C.)

“Tláloc” adoptamos este nombre, debido a que es positivo contar con un nombre que

identifique al círculo, el cual considere los elementos más sobresalientes para lograr los

propósitos perseguidos: visión, adaptabilidad, inteligencia y análisis.

Se eligió “Tláloc” debido a su historia como generador de agua ya que es el dios de la

lluvia de nuestros antepasados y hoy en día hacemos llegar agua a donde se necesite con

calidad y cantidad suficiente, utilizando tecnología de vanguardia.

Lema del círculo de calidad:

“Soluciones con creatividad”

Misión del círculo de calidad:

Coordinar, proponer, supervisar y controlar las actividades tendientes a la ejecución de

estudios y proyectos, obteniendo datos de campo, para que el diseño de los sistemas que se

propongan, sean de calidad.

Para el mejor funcionamiento del Círculo de Calidad, este se rige bajo un código de

conducta:

Puntualidad en las reuniones de trabajo.

Solidaridad y compañerismo.

Constancia y superación.

Disciplina.

Iniciativa y creatividad en aportación de ideas.

Espíritu de servicio.

Respeto.

Confianza.


68

El C.C. se formó en mayo del 2004, con la finalidad de mejorar el ambiente de trabajo y

por ende formar parte de una nueva cultura de calidad y mejora para nosotros mismos y

nuestra empresa. El círculo de calidad se reúne los días miércoles y sábado de 8:00 a.m. a

9:30 a.m. en las oficinas de la empresa.

5.6. Aplicación de la ruta de la calidad.

I) Planear.

1.- Identificación del problema.

Selección del problema.

El círculo de calidad se basó en un registro anual de las 4 grandes ramas de actividades que

se desarrollan en el departamento, realizado mediante la recolección de datos producto de

proyectos programados contra proyectos ejecutados durante el año 2003, y se observa en la

siguiente hoja de registro que el área de oportunidad se presenta en la rama de

alcantarillados Sanitario, ya que la producción de proyectos de alcantarillado sanitario es

demasiada baja comparado con los de agua potable y obra civil, por lo tanto concluimos

que es aquí donde se obtiene el área de oportunidad.

Comparativa de proyectos programados vs. Proyectos ejecutados

Tabla 5.2. Comparativa de proyectos programados vs. Proyectos ejecutados [TLÁLOC, 2004]


69

Una vez obtenido esto, el Círculo de Calidad se apoyó en la técnica ó herramienta “lluvia

de ideas”, para lograr la determinación de los problemas que intervienen en la elaboración

de proyectos de alcantarillado Sanitario.

• Disminución de conceptos adicionales

• Falta de vehículos.

• Retraso de levantamientos topográficos

• Tardanza en la elaboración de proyectos de alcantarillado sanitario.

• Cálculo de volumen de obra (imprecisión y tardanza).

• Desplazamiento de proyectos por peticiones especiales.

• Retraso en la elaboración de planos

• Mala organización de planos

• Equipo de cómputo obsoleto

• Poca comunicación con otros departamentos

Se realizó una depuración de los problemas que se presentan en la rama de alcantarillado

sanitario quedando 5, a los cuales, se les aplicó la “técnica de multivotación” para

determinar los problemas de mayor peso y sustentarlos mediante un análisis cuantitativo.

Tabla 5.3. Técnica de Multivotación [TLÁLOC, 2004]

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70

Después de haber utilizado la herramienta de multivotación, para determinar el problema de

mayor importancia, el círculo de calidad se da cuenta que el problema de mayor peso es

“Tardanza en la elaboración de proyectos de alcantarillados sanitario” el cual se analizará,

para poder lograr dar una solución o mejora en el proceso para poder reducir los tiempos de

elaboración.

Se elabora un gráfico de comportamiento para observar el diferencial entre proyectos de

alcantarillado sanitario programados contra los elaborados en el transcurso del año 2004.

Fig. 5.3. Gráfico de comportamiento de proyectos durante 2004 [GASTÉLUM, 2005]

De los análisis anteriores, concluimos que el área de oportunidad seleccionada será

“Tardanza en la elaboración de proyectos de alcantarillado sanitario, debido a que se genera

un retraso de 45 proyectos al año. Y como la empresa otorga un servicio eficaz y de alta

calidad, el círculo de calidad se da a la tarea de resolver la problemática para cumplir con

los objetivos de la empresa.


71

2.- Observación y planeación.

El siguiente diagrama muestra el proceso actual de elaboración de un proyecto de

alcantarillado sanitario.

Fig. 5.4. Diagrama de proceso de un proyecto de alcantarillado San. [GASTÉLUM, 2005]

En la siguiente tabla se muestran las actividades que intervienen directamente en el proceso

de elaboración de un proyecto de alcantarillado sanitario y para conocer las causas que

generan el problema se procedió a investigar el tiempo de ejecución de cada una de ellas.

Partiendo de ahí se procedió a la elaboración de un diagrama de Pareto con el fin de

conocer que actividad genera mayor impacto sobre el problema.

��

��CÁLCULO HIDRAULICOCCÁÁLCULO HIDRAULICOLCULO HIDRAULICO 111111 44.0044.0044.00 64.0064.0064.00

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��CÁLCULO HIDRAULICOCCÁÁLCULO HIDRAULICOLCULO HIDRAULICO 111111 44.0044.0044.00 64.0064.0064.00CÁLCULO HIDRAULICOCCÁÁLCULO HIDRAULICOLCULO HIDRAULICO 111111 44.0044.0044.00 64.0064.0064.00

Tabla 5.4. Tiempo de ejecución de cada actividad para la elaboración de un proyecto [GASTÉLUM, 2005]


72

Del diagrama de Pareto se puede deducir que el 44% del tiempo para la elaboración de un

proyecto de alcantarillado sanitario lo contempla el cálculo hidráulico, por lo tanto, por ser

el concepto de mayor impacto, se avocará en su mejora durante el proceso, y la meta será

reducir un 40% el tiempo en la elaboración de los proyectos de alcantarillado sanitario.

Fig. 5.5. Diagrama de Pareto de actividades [GASTÉLUM, 2005]

Se elabora una programación para la realización de las etapas de la ruta de la calidad

mediante un “diagrama de Gantt”, para poder lograr la meta establecida.

No ACTIVIDADE F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D

01 FORMACIÓN DEL C.C

02 OBSERVACIÓN Y PLANEACIÓN

03 ANÁLISIS DEL PROBLEMA

04 ANÁLISIS DE SOLUCIONES

05 IMPLANTACIÓN DE SOLUCIONES

06 VERIFICACIÓN DE SOLUCIONES

07 ESTANDARIZACIÓN

08 CONCLUSIONES

ACTIVIDAD PROPUESTA Fig. 5.6. Diagrama de Gantt [GASTÉLUM, 2005]

AÑO 2004MES

AÑO 2005MES

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73

3.- Análisis del problema

Una vez definido el problema a investigar el círculo de calidad, mediante una lluvia de

ideas, se dio a la tarea de determinar todas las posibles causas que lo generan, las cuáles se

muestran en el siguiente “diagrama de causa-efecto”

Fig. 5.7. Diagrama de Causa - efecto del Problema [GASTÉLUM, 2005]

Para llegar a las causas principales que afectan el problema tardanza en la elaboración de

proyectos de alcantarillado sanitario, el C.C. analiza el diagrama causa-efecto donde se

encontraron las cinco causas potenciales que generan el problema.


74

Causas potenciales.

Con ayuda de la herramienta 5w + 1h, el C.C. efectuó una planeación y distribución de las

actividades, para llevar a cabo el análisis de cada una de las causas potenciales.

Tabla 5.5. Plan de mejora [GASTÉLUM, 2005]

Para conocer si son causas relevantes se realizó una investigación mediante la recolección

de datos, para cada una de ellas.

Causa 1.- Métodos manuales de cálculo.

Los cálculos hidráulicos de las redes de alcantarillado sanitario se realizaban en forma

manual, tal como se muestran en la siguiente tabla, la cual resultaba demasiada tediosa y

complicada en redes grandes.

QUE QUIEN COMO CUANDO DONDE PORQUE

1

2

3

4

5

MÉTODOS MANUALESDE CÁLCULO.

PERSONAL INSUFICIENTE.

RETRASO DE DIBUJO.

DESPLAZAMIENTO DE PROYECTOS POR TRABAJOS ESPECIALES.

VEHICULOS EN MAL ESTADO.

ING. ROBERTO PÉREZ IBARRAING. LORENA LÓPEZ FLORES.

ING. DANIEL MARTÍNEZ BAZÚA.ING. ROBERTO DOMÍNGUEZ HERNANDEZ.

ARQ JOSÉ ISRRAEL VERDUGO ZAZUETA.ING. C. JONATHAN GONZÁLEZ INDA.

ING. IVAN GASTELUM PÉREZ NUÑEZ.ARQ MANUEL ANTONIO ROCHA GARCIA..

ING. JULIO R. VEA TORRES.ING. GERARDO A. TAPIA COTA.

I Y NV AE NS ÁT LI I G S A IC SIÓN

NOVIEMBREY DICIEMBRE DEL 2000.

DEPARTAMENTO DE ESTUDIOS Y PROYECTOS.



ÁREAS EXTERNAS.

ÁREA DE PROYECTOS Y SERVICIOS GENERALES.

PARA CONOCER LOS EFECTOS QUE GENERAN LOS RETRASOS DE ELABORACÍON DE PROYECTOS DE ALCANTARILLADO SANITARIO.


75

Tabla 5.6. Tabla de Cálculo hidráulico [JAPAC, 1980]Para conocer el impacto que causan los métodos manuales de cálculo en la tardanza de

elaboración de proyectos de alcantarillado sanitario, se realizó un estudio para el mes de

noviembre, en donde se consideran los conceptos que intervienen en la elaboración de estos

proyectos, así como el tiempo de su ejecución, los cuales se muestran en la siguiente “hoja

de registro”.

Tabla 5.7. Tiempo de ejecución de actividades de un proyectos de alcantarillado [GASTÉLUM, 2005]

Una vez obtenidos los resultados de la investigación, se realizó la siguiente estratificación

para el total de proyectos analizados.

LONGITUDES EN METROS PO BLACIO N GASTOS DE AGUA NEGRAS (L.P.S.) PENDIENTE DIAMETRO FUNCIONAMIENTO HIDRAULICOCRUCERO PRO PIA DELTRIBUTARIAACUMULADA SERVIDA MAXIMO TUBO LLENO VELO C. EFEC. A GASTO RELACIO N DE TIRANTE

TRAMO EN CRUCEROPARA TRAMOACUMULADA MINIMO MEDIO MAXIMO PREVISTO MILESIMAS MTS GAST. L/SEGVEL. M/SEG MIN. M/SEG MAX. M/SEG n T. MIN mts T. MAX mts M

A-K 486 486 190 1.500 0.528 2.006 2.407 0.003 0.20 25.979 0.826 0.400 0.600 0.009 0.130 0.150 3.800

Ñ-U 278 278 150 1.500 0.417 1.583 1.900 0.003 0.20 25.979 0.826 0.350 0.650 0.009 0.080 0.120 3.800

T-U 64 64 85 1.500 0.236 0.897 1.077 0.004 0.20 29.997 0.954 0.520 0.650 0.009 0.070 0.100 3.800

U-W 44 386 265 1.500 0.736 2.797 3.357 0.002 0.20 21.211 0.674 0.350 0.550 0.009 0.090 0.120 3.800

V-W 80 80 105 1.500 0.292 1.108 1.330 0.004 0.20 29.997 0.954 0.700 0.900 0.009 0.110 0.130 3.800

W-Y 44 510 400 1.500 1.111 4.222 5.067 0.002 0.20 21.211 0.674 0.450 0.680 0.009 0.130 0.150 3.800

X-Y 98 98 130 1.500 0.361 1.372 1.647 0.004 0.20 29.997 0.954 0.750 0.800 0.009 0.050 0.080 3.800

Y-M 45 653 560 1.500 1.556 5.911 7.093 0.002 0.20 21.211 0.674 0.350 0.420 0.009 0.070 0.090 3.800

H-M 122 122 165 1.500 0.458 1.742 2.090 0.005 0.20 33.538 1.066 0.350 0.400 0.009 0.050 0.080 3.800

M-K 45 820 740 1.500 2.056 7.811 9.373 0.002 0.20 21.211 0.674 0.400 0.550 0.009 0.020 0.035 3.800

K-a 190 1496 930 1.500 2.583 9.817 11.780 0.002 0.20 21.211 0.674 0.350 0.600 0.009 0.070 0.090 3.800

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TABLA DE CALCULO


76

Tabla 5.8. Porcentaje de duración de las actividades de un proyecto [GASTÉLUM, 2005]

Después el círculo de calidad realizó un diagrama de Pareto, en donde se observó que el

42% de la tardanza lo absorven los métodos manuales de cálculo, por lo que se comprueba

que si es una causa real.

Fig. 5.8. Diagrama de Pareto de la causa “métodos manuales de cálculo [GASTÉLUM, 2005]

Causa 2.- Retraso en la elaboración de planos


77

Mediante un registro promedio diario elaborado durante un mes de trabajo, se analizó el

tiempo efectivo en la elaboración de planos

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Tabla 5.9. Tiempo desaprovechado durante la elaboración de planos [TLÁLOC, 2004]

Fig. 5.9. Diagrama de Pastel del tiempo efectivo en la elaboración de planos [GASTÉLUM, 2005]

De la gráfica de pastel se observa que hay un 80% de tiempo efectivo en una jornada de

trabajo, por lo que significa que es muy favorable en el proceso de elaboración de un

proyecto por lo que se concluye que el retraso en la elaboración de planos no es causa real.

Causa 3.- Personal insuficiente.

La falta de personal se analizó con un registro anual de las horas mensuales trabajadas más

las horas extras trabajadas en cada mes, ya que se contaba con poco personal, como se

observa en la siguiente gráfica de barras.


78

Fig. 5.10. Comparación de las jornadas de trabajo vs horas extras [GASTÉLUM, 2005]

Se observa que a pesar de las 101 horas extras en promedio al mes, se tuvo un retraso de 45

proyectos equivalente a un 30%, por lo tanto la falta de personal si es una causa relevante

Causa 4.- Desplazamiento de proyectos por trabajos especiales.

Para analizar esta causa el círculo de calidad se dio a la tarea de recolectar datos en una

tabla de registro para cada mes laborado del tiempo (minutos), que ocasiona el dejar de

proyectar por hacer otros trabajos especiales tales como: elaboración de láminas de

inversión, templetes de inicio de obras, atención a peticiones del ayuntamiento y

elaboración de propuestas de programas de obras.

Tabla 5.10. Tiempo desaprovechado durante la elaboración de proyectos [TLÁLOC, 2004]


79

Con los datos obtenidos se realizó un histograma de frecuencias, el cual presenta una

distribución normal, lo que significa que el proceso es estable. Por lo tanto se puede

concluir que la variación del tiempo debido al desplazamiento de proyectos por trabajos

especiales no es causa relevante.

Causa 5.- vehículos en mal estado.

Para conocer el impacto que genera esta causa sobre la tardanza en la elaboración de

proyectos, el círculo de calidad realizó un registro anual de las horas disponibles de los

vehículos con respecto a las horas efectivas y una vez obtenido este, se procedió a realizar

un gráfico de control para ver su comportamiento.

Tabla 5.11. Registro anual de horas disponibles vs. Horas efectivas de vehículos [TLÁLOC, 2004]

Fig. 5.11. Gráfico de control del uso de vehículos [TLÁLOC, 2004]


80

Observando el comportamiento de la gráfica de control, el círculo de calidad observó que

no se sobrepasaron los límites, por lo tanto se puede concluir que los vehículos en mal

estado no es una causa relevante.

Una vez analizados los resultados obtenidos de la investigación, se concluye que los

métodos manuales de cálculo y el personal insuficiente son las causas más relevantes de la

tardanza en la elaboración de proyectos de alcantarillado sanitario.

Utilizando la herramienta de la lluvia de ideas se obtienen las causas que generan el uso de

métodos manuales y el personal insuficiente.

• No se cuenta con programa de cómputo de alcantarillado sanitario.

• Inexistencia de programa de cómputo en el departamento.

• Falta de capacitación del personal.

• Tiempo insuficiente para actualizarse.

• Resistencia al cambio de nuevas técnicas.

• Falta de contratación de personal.

4.- Análisis de las soluciones.

Después de obtener las causas que generan el uso de métodos manuales y del personal

insuficiente, el círculo elaboró el siguiente “diagrama de árbol”, para analizar cada una de

las acciones correctivas, que llevarán a la solución del problema.


81

Fig. 5.12. Diagrama de árbol de las acciones correctivas [GASTÉLUM, 2005]

Estas estrategias se desarrollaron detalladamente en el área de trabajo y con base a los

resultados obtenidos se muestran las soluciones más viables para lograr la meta.

Objetivo

Disminuir un 40% el tiempo en laelaboración de los proyectos

de alcantarillado sanitario.

Adquirir equipode cómputo

Contratación demás personal

Elaboración de un programa decómputo de análisis hidráulico,

para alcantarillado sanitario

Capacitación del personalen programas de cómputo

Investigar la existencia de unprograma de cómputo para

alcantarillado sanitario

MetaCompra de equipo de cómputo

Pedir prestado

Rentarlo

Solicitud de nuevo personal

Validar la contratación con unapersona de servicio social

Con el dominio de un lenguajede programación de cómputo

Conocimiento del método decálculo hidráulico sanitario

Con personal externo

Conocimiento de paqueteríade cómputo

Asesoramiento técnicoexterno

Cursos intensivos

Con personal externo

En dependencias normativas

Universidades

Estrategias

Conocimiento por vía autodidacta


82

Tabla 5.12. Estrategias implantadas [TLÁLOC, 2005]

Programa de implantación de las acciones correctivas

Tabla 5.13. Programa de implantación de soluciones [TLÁLOC, 2005]

2004 2005


83

II) Hacer.

5.- Implantación.

Proceso de implantación.

Fig. 5.13. Proceso de implantación de soluciones [TLÁLOC, 2005]

Para poder llevar a cabo de una manera correcta el proceso de implantación de las acciones

correctivas, el C.C. utilizó la herramienta 5w+1h para asignar la actividad a desarrollar y

así determinar la solución que más beneficio proporcione.

QUE QUIEN COMO CUANDO DONDE PORQUE

Equipo deCómputo nuevo.

Utilizándolo en eldesarrollo de actividadesdel departamento.

Diciembredel 2004

Departamentode Proyectos.

Por la importancia deagilizar el trabajo.

Personal denuevo ingreso.

Integrando un equipo detrabajo para satisfacer lasnecesidades de lacomunidad.

Diciembredel 2004


Para la solución inmediatade las peticiones de lasociedad.

Programa deCómputodesarrollado.

Aplicándolo para lasolución de proyectos dealcantarillado sanitario

Enero del2005


Para disminuir el tiempo enla elaboración de proyectosde alcantarillado sanitario ya la vez mejorar suprecisión.

CapacitaciónContinua depersonal

Círculo deCalidad

“ Tlaloc”

Aplicación delconocimiento adquiridoen la mejora constante delprograma

Diciembredel 2004


Por la necesidad de contarcon más experiencia en elmanejo de programa decómputo

Tabla 5.14. Plan de mejora de soluciones [TLÁLOC, 2005]


84

III) Verificar.

6.- Confirmación del efecto.

Se realizó una “hoja de verificación”, con el fin de cuantificar los efectos y beneficios

que generan la adquisición de equipo de cómputo y la elaboración de un programa de

cómputo. En la cual se observa que los tiempos promedios reales superaron a los

propuestos durante el lapso de implantación (enero-marzo), siendo el cálculo hidráulico

el más importante.

Tabla 5.15. Verificación de beneficios de las soluciones implantadas [GASTÉLUM, 2005]

En la siguiente tabla se observa que en el proceso de implantación, con la contratación de

más personal, los proyectos ejecutados se aproximan a los solicitados dentro de la jornada

laboral, eliminando con esto las horas extras.

Tabla 5.16. Comparación de Cartera de proyectos en 2004- 2005 [TLÁLOC, 2005]

Cartera de proyectos de alcantarillado sanitario año 2005


85

En la siguiente tabla de verificación, se puede hacer la comparativa del incremento de

proyectos 2004-2005 en los meses de implantación con cada una de las soluciones

propuestas.

SolucionesRegistro de proyectos(enero-marzo del 2004)

Incremento de proyectos(enero-marzo del 2005

Incrementoacumulado

% deavanceparcial.

% deavance

acumulado

Tabla 5.17. Incremento de proyectos en el año 2005 [TLÁLOC, 2005]

En donde concluimos, que con la implantación de las soluciones anteriores el proceso se

mejoró en un 60%, donde el programa de cómputo tuvo mayor relevancia, así como lo

muestra la siguiente gráfica de barras.

Fig. 5.14. Incremento de proyectos durante el año 2005 [GASTÉLUM, 2005]


86

IV) Actuar.

7.- Normalización ó estandarización.

Como resultado de la verificación, encontramos que se logró la meta establecida, es decir se

alcanza el éxito, por lo que la verificación es positiva. En este caso debemos normalizar el

nuevo procedimiento conseguido, porque de esta forma vamos a mantener los buenos

resultados.

Dentro de la normalización, se deben de implantar las acciones correctivas

permanentemente, establecer o mejorar estándares y procedimientos que eliminan la

reincidencia de los problemas, sin dejar el seguimiento de los resultados una vez aplicados

los nuevos estándares o mejoras.

Una vez adquirido el equipo de cómputo y la contratación de más personal, se procedió a la

estandarización de las acciones para evitar la reincidencia de las causas que provocaron el

retraso en la elaboración de los proyectos de alcantarillado sanitario, diseñando el siguiente

método para la elaboración de los proyectos.

Fig. 5.15. Proceso para la elaboración de proyectos de alcantarillado San. [TLÁLOC, 2005]

Cálculo hidráulico aplicandoun programa de cómputo.







87

Una vez establecido el procedimiento a seguir, el C.C. diseñó un formato para controlar y

verificar que los proyectos realizados son ejecutados siguiendo el método propuesto. Y el

formato es el siguiente:

Tabla 5.18. Formato para control de proyectos [GASTÉLUM, 2005]


88

8.- Conclusión.

Resultados obtenidos.

El objetivo de esta etapa es confirmar la efectividad de las soluciones adoptadas. En la

siguiente tabla se muestra la comparativa de los resultados obtenidos contra la meta

establecida.

Tabla 5.19. Comparación de resultados obtenidos vs meta establecida [GASTÉLUM, 2005]

Con los resultados de la tabla anterior el C.C. realizó un diagrama de barras en donde se

muestra que se superó la meta establecida, logrando disminuir en un 60% el tiempo en la

elaboración de proyectos de alcantarillado, por lo tanto el proyecto es un caso exitoso.11

1


89

Figura 5.16 Comparación de resultados obtenidos vs Meta establecida [GASTELUM, 2005]Resultados tangibles

En el siguiente gráfico se muestra la cantidad de horas para elaborar la misma cantidad de

proyectos, antes y después de utilizar el programa de cómputo en la elaboración de

proyectos de alcantarillado sanitario, en donde se muestra que la cantidad de horas

empleadas se redujo en un 60%.

Fig. 5.16. Horas ahorradas en la elaboración de proyectos de alcantarillado San. [GASTÉLUM, 2005]

Resultados intangibles


90

• Promoción y difusión de dicho programa de cálculo hidráulico a diversas

dependencias, instituciones y particulares para su adquisición.

• Se logró atender con mayor prontitud las solicitudes de la sociedad y otros

departamentos internos.

• Se tuvo la oportunidad de conocer y aplicar las herramientas de la calidad para

reafirmar la importancia y el alcance del programa de mejora continua.

• Se incrementó el desarrollo laboral y personal mediante el trabajo en equipo.

• El orgullo de ser partícipe en la elaboración de un programa de cómputo, logrando

una satisfacción personal al contribuir en el desarrollo de la empresa.

Reflexión del círculo de calidad.

Al iniciar con el círculo de calidad nos enfrentamos a diversas dificultades para la

integración del equipo, debido a la resistencia al cambio del proceso de mejora, pero

mediante el trabajo en equipo y con la ayuda de las herramientas de la calidad, nos dimos

cuenta de la gran importancia que esto tiene, ya que se pueden resolver problemas de todo

tipo, no solo en el ámbito laboral, si no también en lo personal, familiar y humano.

Autoevaluación del desempeño del Círculo de Calidad mediante una gráfica de radar.

AUTOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL CÍRCULO

0

20

40

60

80

100A

B

C

D

E

F

Situación inicial

Situación f inal

Fig. 5.17. Diagrama de situación Inicial y Final del C.C. [GASTÉLUM, 2005]


91

Actividades a Evaluar.

Situación Final del C.C.-----95%

A.- Puntualidad en las reuniones Situación Inicial del C.C.---45%

B.- Cumplimiento de tareas

C.- Trabajo en equipo

D.- Logro de metas de mejora

E.- Cumplimiento de las actividades en el programa de mejora

F.- Integración de equipo

Los porcentajes de la situación final e inicial del C.C. son el promedio de los porcentajes

obtenidos en cada actividad desarrollada por el Círculo de Calidad.

Otros problemas que se presentan en nuestra empresa y a los cuales también se deben de

tratar de solucionar mediante el funcionamiento del círculo de calidad son:

1.- Cálculo de volúmenes de obra (números generadores).

2.- Disminución de conceptos adicionales.

Para solucionar estos problemas, se tiene contemplado, continuar con el funcionamiento del

círculo de calidad, manteniendo a nuestra empresa en un proceso de mejora continua.

Conclusiones.

Con la aplicación de la metodología de los círculos de calidad a un caso práctico, se

demuestra que después de haber sido implantados en la empresa, con su funcionamiento,

pueden analizar y resolver problemas que se presentan durante la ejecución de los

proyectos, manifestando de esta manera que los círculos de calidad brindan excelentes

resultados.


92

Conclusiones y Recomendaciones

91

Conclusiones.

El afán actual de las empresas constructoras, por obtener un mayor desarrollo a nivel

empresarial y a mejorar de manera continua la calidad, ya que es la forma de asentar el

futuro de la empresa sobre bases sólidas al crecer en calidad, Innovación, productividad y

aprovechar al máximo todas las capacidades del trabajador, han generado que se tengan que

esforzar por ser más competitivos en el ámbito nacional, regional e internacional. Con

respecto a ésto, las empresas de la industria de la construcción tienen que buscar

herramientas y métodos que les ayuden a ser competitivos, de tal manera que con un

enfoque de gestión de calidad total y la utilización de los equipos de trabajo, entre ellos los

círculos de calidad, los cuales son capaces de detectar, analizar y buscar soluciones a los

problemas que se suscitan en su área de trabajo y en procesos de producción pueden lograr

este objetivo. Su empleo en forma adecuada, gradual y continua se reflejará en un aumento

de integración, eficiencia y productividad.

La implantación de la Administración de la calidad total (TQM) puede ser un medio para

que la empresa genere una ventaja competitiva sustentable. Ya que TQM es en esencia el

cambio hacia la calidad de una manera gradual y continua.

Para que la TQM, se pueda desarrollar en cualquier empresa constructora se deben de

considerar los siguientes aspectos; contar con una dirección participativa, que le

proporcione a la gente habilidades y apoyo, que le permitan comprender mejor la forma de

trabajar, identificar oportunidades de mejora y hacer que los cambios se produzcan; el

mantener un mejoramiento continuo en los procesos de producción; y el contar con equipos

de trabajo, los cuales forman parte del proceso en estudio.

Para que una empresa sobreviva en el entorno cambiante actual, necesita utilizar

adecuadamente el conocimiento y el potencial que se puede obtener de la fuerza de trabajo,

logrando la máxima productividad, al trabajar en equipo mediante el accionar de los

equipos de trabajo.


92

En el trabajo en equipo lo que importa, no es la suma de las partes óptimas, sino la suma de

las interrelaciones óptimas entre las partes.

El trabajo en equipo ofrece algunas ventajas empresariales ya que para el alto directivo

resulta motivante saber que no camina solo y que cuenta con un grupo de personas que lo

apoyan, no solo en las labores de ejecución, sino en la tarea de pensar, así como también se

enriquecen las decisiones directivas cuando van acompañadas del conocimiento de un

grupo de expertos de diversas áreas y se fortalece la posibilidad de alcanzar elevadas metas

empresariales.

Con el desarrollo de los equipos de trabajo, se mejora la comunicación interna en la

empresa, se fortalece la toma de decisiones en las áreas de trabajo, se mejoran los procesos

de producción y se desarrolla al ser humano.

Con los equipos de trabajo, aumenta la aportación de ideas y se afirma que al poder

optimizar el pensamiento colectivo, se logra un efecto multiplicador es decir “Suma de

esfuerzos es multiplicar resultados”.

Los C.C. son el mejor sistema para aprovechar el potencial creativo e innovador que tienen

todos los trabajadores de la empresa.

El concepto de los círculos de calidad se basa en la percepción del significado de la palabra

“Calidad”, porque son pequeños grupos de personas que de manera voluntaria realizan

actividades de control de calidad y de productividad.

Los círculos de calidad pueden ser implantados en cualquier tipo de empresa, para lo cual

no es imprescindible cambiar su estructura organizacional. Lo único que cambia es la

filosofía del trabajo y el enfoque hacia la calidad total.

La finalidad de un círculo de calidad, después de ser implantados en una empresa

constructora, es el analizar, buscar y encontrar soluciones, a problemas que se dan en el


93

proceso de producción, siempre y cuando estén a su alcance y proponiendo la solución más

adecuada a la dirección.

La implantación del sistema de círculos de calidad en empresas, no debe de hacerse por

decreto, siempre debe de buscarse la participación de todo el personal, desde el obrero hasta

los altos directivos para que en conjunto logren implantarlo en forma exitosa en el menor

tiempo y costo posible.

Con el funcionamiento de los círculos de calidad dentro de una empresa constructora, se

puede llevar a cabo una buena administración de los recursos humanos, materiales y equipo

durante la ejecución de la obra, ya que los círculos pueden actuar de manera directa sobre

ellos. Lo cual se confirma, ya que uno de sus principales objetivos es la productividad, es

decir lograr la optimización del uso de los recursos para abatir costos y buscar la mejora en

calidad del producto final.

El caso práctico que se desarrolla en el contenido de la tesis, demuestra la flexibilidad que

tiene el sistema de círculos de calidad, para efectuar su funcionamiento dentro de una

empresa constructora, adaptándose a las condiciones de la misma y utilizándose, en el

momento que no se tenga la certeza del óptimo funcionamiento de algún proceso o área,

logrando dar solución con su metodología siguiendo la ruta de la calidad a un problema que

se presentaba , demostrando de esta manera que el sistema brinda excelentes resultados en

la administración de recursos con su aplicación.

Se cumple el objetivo de la presente tesis, ya que describe lo necesario de lo que se tenga

que tener conocimiento de los círculos de calidad para lograr su correcta implantación en

una empresa constructora, con el fin de lograr una mejora continua en sus procesos de

producción, cumpliendo con los objetivos de calidad y productividad.

Los resultados obtenidos en esta tesis permitieron comprobar totalmente, la hipótesis, de

que con la implantación del sistema de círculos de calidad, se contribuye a desarrollar y

perfeccionar la empresa. Logrando un lugar de trabajo que sea más apto para el desarrollo


94

de la inteligencia, la aportación de ideas y la creatividad del trabajador, aprovechando al

máximo su potencial, provocando un efecto multiplicador que ayudan a sobrepasar los

resultados más optimistas en lo referente a la calidad.

Lo presentado en esta tesis es una aportación al mejoramiento de la calidad y eliminación

de problemas que constituyen elementos inevitables al margen de lucha diaria de operar de

una compañía.

Referencias

95

Referencias

[1] GARCÍA, Salvador, 1999, Calidad Total en la Construcción, I.T.E.S.M.Campus Monterrey, México.

[2] DARWIN, Charles, 1859, Evolución de las Especies.

[3] La Calidad: Compromiso y filosofía de Gestión, 2001.http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/calidadfilocomp.htm.

[4] TORRES, Héctor, Calidad, Artículo publicado en el cuaderno Nº 23 de laRevista Mercado. http://www.calidad.com.ar/.

[5] Fundación Mexicana para la Calidad Total y American Express Co. México.¿Qué es Calidad?, http://www.qualitylink.com.mx/qlarticulocalidad.html.

[6] JURGEN, E. Schuldt, 1998, Historia de la Calidad, http://www.bomberos-seguridad.com/05-048.htm.

[7] SETTIMINI, Pablo, Introducción a la Calidad Total.http://www.geocities.com/perfilgerencial/INTROD1.html

[8] JIMÉNEZ, Ricardo, 1991, Administración de la Calidad Total,http://www.avantel.net/~rjaguado/gao.html.

[9] JABLONSKY, Joseph R., 1995, TQM como implementarlo, Edit. Continental,México.

[10] ROBBINS, Stephen P. – COULTER, Mary, 2000, Administración, Sextaedición, Edit. Pearson Educación, México.

[11] OMACHONU, Vincent K. – ROSS, Joel E., 1995, Principios de la calidadtotal, Editorial Diana, México.

[12] Universidad Nacional de Córdoba, Argentina, Acreditación de la Calidad,http://www.efn.uncor.edu/departamentos/estruct/ciath/CALIDAD.HTM

[13] LUCAS, Morea, 1997, La calidad Total como una estrategia competitiva.http://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali2.shtml#definicion

[14] GONZÁLEZ, José A., Pasos para el Mejoramiento Continuo,http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/stepsci.htm#Introducción

[15] CLERY, Arturo, 2002, Introducción a los Círculos de Calidad,http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/introccuch.htm.

Referencias

96

[16] DGACIT, 2001, Mejoramiento de la Calidad,http://mailweb.udlap.mx/~jtambore/mej-cal/mej-cal.html.

[17] GARCÍA, Salvador, 2004, Mejora Continua en la Construcción, I.T.E.S.M.Campus Monterrey, México

[18] MUÑIZ, Abelardo, 2002, La Mejora Continua,http://www.manufacturaweb.com/prnfriend.asp?clave_id=82_12.

[19] JIMÉNEZ, Ricardo, 1984, Círculos de Calidad,http://www.avantel.net/~rjaguado/index.html.

[20] BARCA, R.G., 2000, Las Siete Herramientas de la Calidad,http://www.calidad.com.ar/hcalid01.html.

[21] ELVIER, Carlos, 1997, Herramientas de Calidad,http://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtml.

ISHIKAWA, Kaoru, 1989, Práctica de los Círculos de Control de calidad, Edit.Norma, México.

KASUGA de YAMAZAKI, Hermelinda, 1990, Círculos de Calidad, Terceraedición, Editorial Tierra firme, México

Anexo

97

Anexo.- Herramientas de la calidad.

Para poder analizar, prevenir o solucionar problemas, los círculos de calidad cuentan con

las técnicas básicas, también llamadas herramientas de la calidad, las cuales se describen a

continuación.

Diagrama causa-efecto.

El diagrama de causa y efecto, conocido también como el diagrama de Ishikawa o de

pescado. “Los diagramas causa-efecto son un arreglo sistemático de todas las causas que

pueden incidir en un efecto dado. El diagrama es una ayuda para sistematizar y ayudar a la

exploración de las causas.”

Se trata de una herramienta gráfica que revela la relación entre las causas y los efectos. Su

propósito principal es ayudar a la identificación de la causa original de un problema

determinado.

La elaboración de un diagrama de causa-efecto comienza con una sesión de lluvia de ideas,

en la cual se redacta la lista de todos los factores que influyen en la característica o

problema de la calidad que se desea estudiar.

La estructura general del diagrama se muestra en la siguiente figura

Fig. A1. Estructura general del diagrama causa-efecto. [20]

��

��

CALIDAD

Maquinaria Medición Materiales

Métodos Manode trabajo de obra

POSIBLES CAUSAS EFECTO

Anexo

98

Para empezar la construcción del diagrama, se toma el siguiente procedimiento:

1. El efecto o problema se escribe en un recuadro, a la derecha de la página.

2. Se traza una línea horizontal (de izquierda a derecha) hasta el recuadro. Otras líneas

parten de este “hueso de pez” y lo conectan con las causas primarias. Las líneas que

corresponden a las causas secundarias parten de las líneas anteriores, y se procede

en la misma forma para representar las causas terciarias. Todas las líneas fluyen

hacia el efecto en cuestión, lo cual se indica por la punta de las flechas.

3. Determine las categorías de las causas del efecto considerado. Entre las categorías

genéricas que se usan a menudo figuran las “4M”: mano de obra, materiales,

método de trabajo y maquinaria. También se pueden incluir otras categorías que

resultan más pertinentes para el proceso objeto de estudio. Las categorías se pueden

definir por medio de la división del proceso en sus distintas fases.

4. Dibuje líneas diagonales arriba y abajo de la línea horizontal y rotule las diversas

categorías.

5. Escriba una lista de causas para cada categoría en general, esta se extrae de la lista

generada en la lluvia de ideas.

6. Escriba las causas sobre cada “hueso”, y dibuje ramificaciones para mostrar las

relaciones entre las causas.

7. Detecte las “causas originales” formulando la pregunta “¿por qué?”, hasta llegar a

un nivel de detalle que le resulte útil.

A Continuación se muestra un diagrama de causa-efecto, de un defecto “X” que sirve como

ejemplo de la metodología descrita anteriormente.

Inexperiencia

Altatemperatura

Falta deinspección RUGOSIDAD EN

EL ENVASE

Medio Mano de obra Método de trabajo

Maquinaria Materiales

Rápida velocidadDe enfriamiento

carencia deNormas

Forma de soplado errónea

Defectos delMolde

Msl cierreDel molde

Desfase en laSincronización deLlenado del molde

Mala conducciónDe calor

Presencia desuciedad

Anexo

99

El diagrama de causa-efecto es muy útil para dividir en categorías las causas de un

problema. Una vez que se ha trazado el diagrama, se estudian las diversas causas (en

función del grado de prioridad) para determinar cuáles son las causas originales y definir

los diversos estudios que será necesario llevar a cabo.

Tal vez sea preciso elaborar un diagrama de segundo nivel, como un paso necesario para

identificar las causas esenciales.

Diagrama de Pareto

“El análisis de Pareto es uno de los medios más poderosos para realizar un análisis de datos

con el propósito de mejorar la calidad. Se basa en la regla de 80/20, según la cual el 80% de

los problemas se puede atribuir al 20% de las causas. Por lo tanto, el diagrama de pareto

señala la causa de la mayoría de los problemas: indica los pocos factores que son vitales, a

diferencia de los muchos más que resultan triviales.”

El diagrama de Pareto es la herramienta que puede permitir identificar los problemas reales

que son de mayor importancia, así como las causas principales de éste.

El diagrama de Pareto es un diagrama de barras modificado, y su elaboración comprende

los pasos siguientes, para comprender mejor su elaboración, se llevará a la par con un

ejemplo “X”.

Paso 1: Identifique el problema o área de mejora en la que se va a trabajar.

En el departamento de sistemas existen paralizaciones de trabajo debido a fallas de ciertas

máquinas. Se decide analizar este problema para tomar decisiones con la finalidad de

solucionarlo.

Paso 2: Elabore una lista de los factores que están incidiendo en el problema.

En una reunión con los supervisores se identificaron las siguientes causas:

Anexo

100

• Interrupción de la energía eléctrica.

• Manejo incorrecto por parte del operador.

• Programa inadecuado.

• Falta de mantenimiento.

• Virus en el sistema.

Paso 3: Establezca un plan para la recolección de datos.

Para constar estas apreciaciones, se decidió tomar datos durante el período de 8 al 11 de

Agosto (un turno, en forma aleatoria, de 8 horas en cada uno de los cuatro días), los cuales

se registrarán en un formato por parte de los supervisores.

Paso 4: Recolecte la información, asegurándose que sea lo más confiable posible, y ordene

los distintos factores o causas de acuerdo a su frecuencia.

Causas de la paralización del trabajo

Causas Tiempo de paralización ( en minutos )

Falta de mantenimiento 202

Programa inadecuado 114

Interrupción de la energía eléctrica 92

Manejo incorrecto del operador 45

Virus en el sistema 19

Otras 16

Total: 488

Paso 5: Obtenga el porcentaje relativo y el porcentaje relativo acumulado para cada causa

Anexo

101

Registro del tiempo de paralización del trabajo (en minutos), Período: 8 al 11 de Agosto

Paso 6: Elabore una gráfica como la siguiente, la cual constituye el diagrama de Pareto

Diagrama de Pareto del tiempo de paralización del trabajo

Pocos vitales

Fig. A.2. Diagrama de Pareto. [20]

Causas de falla Tiempo deparalización

%Relativo % Relativoacumulado

Falta de mantenimiento 202 41.39 41.39

Programa inadecuado 114 23.36 64.75

Interrupción de la energíaeléctrica

92 18.85 83.6

Manejo incorrecto deloperador

45 9.22 92.82

Virus en el sistema 19 3.89 96.72

otras 16 3.27 100.00

total 488 100.00 -

��

��

��

��

falt

a d

em

an

ten

imie

nto

pro

gra

ma

ina

de

cua

do

inte

rru

pci

on

de

la e

ne

rgia

ele

ctri

ca

viru

s e

n e

lsi

ste

ma

otr

os

488

400

300

200

100

0

100%

80%

60%

40%

20%

0%

n i (min) r i

Anexo

102

Histograma.

El histograma es una herramienta con la cual se registra la frecuencia de los datos contra los

valores de los mismos, agrupados en intervalos. De este modo se puede mostrar los datos

de acuerdo con la tendencia central y la extensión, lo cual nos permite determinar cuál es la

distribución de los mismos. Un histograma es un tipo especial de gráfica de barras que

despliega la variabilidad dentro de un proceso.

Los pasos para la elaboración de un histograma son los siguientes:

1.- Después de la recolección de datos, contar el número de puntos de datos (n).

2.- Determinar el rango, (R), para todo el conjunto de datos al restar el valor menor de los

datos del mayor.

3.- Determinar el número de intervalos, denotados como (K). (Ejemplo)

Puntos de datos Intervalos

30-50 5-7

51-100 6-10

101-250 7-12

Más de 250 10-20

Esta gráfica es un método práctico únicamente. Esta determinará el número de barras que el

histograma tendrá a lo largo de su eje horizontal.

4.- Determinar la extensión del intervalo, W. La fórmula es sencilla: W = R / K. Es útil y

apropiada para aproximar W al número entero más cercano.

5.- Construir los intervalos determinando el límite del intervalo, o los puntos finales. Tomar

la medida individual más pequeña en el conjunto de datos. Utilizar este número o

aproximarlo al siguiente número entero más bajo. Este se convierte en el punto final más

bajo para el primer límite del intervalo. Ahora, se debe de tomar ese número y sumar la

extensión del intervalo. El primer intervalo es el número más bajo y todo hasta, pero sin

Anexo

103

incluir, el número que empieza el próximo intervalo más alto. Esto hará que cada uno de

los datos se ajuste en una y solo una, clase. Finalmente, sumar de forma consecutiva las

clases, manteniendo el rango de todos los números.

6.- Construir una tabla de frecuencias basada en los valores obtenidos anteriormente

(número de clases, duración de las clases, límite de las clases). La tabla de frecuencia es

realmente un histograma en una forma tabular, se observa en el ejemplo” Peso del envase”

Tabla A.1. Tabla de frecuencia del histograma. [11]

7.- Trazar y marcar los ejes horizontal y vertical.

8.- Dibujar las barras para representar el número de datos en cada intervalo. La altura de las

barras deberá ser igual al número de datos en ese intervalo, según se mide en el eje vertical.

9.- Identificar y clasificar el patrón de variación; desarrollar una explicación lógica y

pertinente del patrón. No olvidar la confirmación de las teorías por medio de la reunión de

datos adicionales y de la observación.

1

2

3

4

5

6

7

2.345 - 3.396

3.396 - 4.447

4.447 - 5.498

5.498 - 6.549

6.549 - 7.600

7.600 - 8.651

8.651 - 9.702

2.875

3.925

4.975

6.025

7.075

8.125

9.175

l

llll

llll llll llll llll llll llll llll llll ll

llll llll llll llll llll llll llll llll

llll llll llll llll lll

llll l

llll

1

4

42

39

23

6

5

TOTAL: 120

clase limite de clase valor conteo frecuencianúmero medio

Anexo

104

Interpretación.

Si las causas de variación son comunes, el histograma se distribuye normalmente,

(simétrico, forma de campana o uni-modal); pero otras posibilidades (particularmente para

procesos fuera de control) es inclinarlo (a la izquierda o a la derecha).

Fig. A.3. Histograma. [11]

Hoja de verificación.

“La hoja de verificación es un método para observar los datos (de atributo o de variable) a

medida que son recolectados. Se trata de un formulario para recopilar los datos de un modo

sistemático y congruente.”

Procedimiento para la elaboración de una hoja de verificación:

• Defina claramente el propósito de la recolección de los datos.

• Decida el procedimiento de recolección de datos.

• Estime el total de datos a recolectar.

• Diseñe el formato de la hoja.

• Recolecte datos.

• Verifique la factibilidad de uso del formato.

Histograma del peso del envaseAS.9.6

��

��

��

��

50

40

30

20

10

0

Nú

mer

o de

pie

zas

peso(gramos)

2.34

5

3.39

6

4.44

7

5.49

8

6.54

9

7.60

0

8.65

1

9.70

2

Anexo

105

Ejemplo de hoja de verificación.

RESTAURANTE GARCIA'S Suc. Colón

Fecha:15-Jun-04(Sábado) Período: 13:00 - 19:00 Hrs

Observador: José Barrios

Tiempo Conteo f (minutos)

0-2 IIIII III 8 2-4 IIIII IIIII III 13 4-6 IIIII IIIII IIIII 15 6-8 IIIII IIII 9 8-10 IIIII 5

TOTAL: 50

Fig. A.4. Ejemplo de hoja de verificación [20]

Estratificación.

“Es una técnica que simplemente consiste en separar los problemas por causas,

condiciones, áreas o rangos de resultados. Es decir, por alguna característica que implique

una incidencia separada en resultados.”

La estratificación permite hallar el origen de un problema estudiado, separando cada uno de

los componentes de un conjunto. A veces, al analizar por separado las partes del problema,

se observa que la causa u origen está en un problema pequeño. Estratificar es una actividad

importante en el proceso de solución de un problema, debido a que el análisis de la

información se puede dificultar si no se hace una organización previa de ésta.

La estratificación puede brindar alguno de los beneficios siguientes:

• Identificar la causa que tiene mayor influencia en el problema.

• Ayudar a comprender de manera detallada la estructura del grupo de datos.

• Permite examinar la diferencia en los valores promedios y la variación entre

diferentes estratos.

Anexo

106

Lluvia de ideas.

Las sesiones con esta herramienta son reuniones de un grupo reducido (8-10 miembros), en

las que se invita a los participantes a expresar libremente cuantas sugerencias se le ocurran

sobre el tema discutido, evitando cualquier expresión de crítica sobre las ideas emitidas. La

lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente

relajado.

Esta herramienta es muy útil para recolectar información relativa a las posibles causas que

generan los problemas, ya que en ella debe intervenir todo el personal involucrado con las

áreas de análisis. Es muy importante que no se juzgue la participación de los involucrados,

ya que esto desmeritaría en mucho el libre flujo de ideas.

Dado que esta herramienta proporciona un caudal de información muy grande, hay que

tener la capacidad de saber diferenciar entre posibles causas y efectos de los problemas, ya

que una persona no involucrada en el área no podría hacer esta diferencia con facilidad.

También las herramientas estadísticas, nos pueden ayudar como punto de partida para

detectar posibles causas de problemas y realizar análisis estadísticos posteriores.

Esta herramienta es usada en forma conjunta con otras herramientas como pueden ser:

diagramas de causa-efecto y diagramas de afinidad.

Multivotación.

La multivotación es una técnica en grupo para reducir una larga lista de elementos a unos

pocos manejables (generalmente de tres a cinco).

Esta técnica se utiliza cada vez que la lluvia de ideas o una técnica similar ha producido una

larga lista que necesita reducirse. También deberá utilizarse al final del diagrama de causa-

efecto para seleccionar las primeras 3 a 5 “causas” que se investigarán.

Anexo

107

La multivotación se realiza de la siguiente manera:

1. Revisar la lista; combinar los elementos similares, si es posible.

2. Dar a cada miembro del equipo un número de votos igual al 20% del número de

elementos de la lista. Los miembros del equipo pueden determinar cómo distribuir

sus votos: uno por elemento; un número igual de votos a varios elementos; todos los

votos a un elemento y sucesivamente.

3. Encerrar en un círculo los elementos que reciban el mayor número de votos.

4. Si todavía quedan más elementos de los deseados, se puede realizar una segunda

ronda de votación. Utilizar únicamente los elementos señalados; técnica similar

(20%) a la anterior.

5. Repetir los pasos 3 y 4 hasta que la lista se reduzca de tres a cinco elementos.

Diagrama de afinidad.

El diagrama de afinidad, se define como una técnica basada en la formación de grupo

participativo. Esta herramienta analiza la afinidad entre ideas relacionadas con el problema

bajo análisis, de una manera parcial o gradual con el fin de entender sistemáticamente la

estructura del problema, utiliza palabras clave que expresan hechos, predicciones, ideas,

opiniones, etc.; similares con respecto a situaciones complejas o que no han sido

experimentadas.

En general se puede decir que ayuda a clarificar problemas importantes no resueltos, al

recolectar muestras de ciertas similitudes. Los problemas se resuelven a través de la

creación de equipos que recolectan opiniones, ideas y experiencias de diversas personas

para posteriormente coordinar y organizar estos datos en términos de afinidad.

Anexo

108

El procedimiento que se utiliza para realizar un diagrama de afinidad es el siguiente:

• Definir el problema a analizar.

• Recolectar información verbal de hechos, inferencias, predicciones, ideas u

opiniones relacionadas con el problema. Se puede también usar el método de lluvia

de ideas que se explicó anteriormente.

• Elaborar tarjetas de información, escribiendo cada información verbal recolectada

en una sola tarjeta.

• Organizar en grupos las tarjetas relacionándolas, de acuerdo a su afinidad.

• Elaborar tarjetas de afinidad, corrigiendo o modificando la información que está en

las tarjetas de los diferentes grupos, para luego escribir en otra tarjeta una frase

corta que describa en forma completa las características de cada grupo.

• Colocar las tarjetas de afinidad con las tarjetas originales de información según sea

su relación.

• Repetir los pasos 4, 5 y 6 para asegurar que los nombres de los grupos de afinidad

son los correctos y que todas las tarjetas de información original han sido bien

clasificadas.

• Distribuir los grupos de tarjetas en una tarjeta nueva y organizarlas de acuerdo a las

afinidades para que sea más fácil leerlas, elaborar un diagrama de afinidad, que

consiste en una representación gráfica de las ideas originales acomodadas en los

diferentes grupos de afinidad e indicar la relación entre los diferentes grupos.

Gráficos de control.

Los gráficos de control habitualmente utilizados en el control estadístico de calidad, se

crean para representar de una forma ordenada y cronológica, la información recogida sobre

un resultado de las operaciones a lo largo de un período. Estos datos referidos a períodos

unitarios (días, semanas, etc.) pueden ser por ejemplo:

Anexo

109

1. Tasa de averías de una máquina o proceso.

2. Tasa de defectos.

3. Tasa de accidentes.

4. Rendimiento de un proceso.

El gráfico se construye dibujando una recta vertical en la que se coloca una escala limitada

al rango de valores previsible. Horizontalmente se dibujan los puntos correspondientes a los

valores que se alcanzan en los sucesivos períodos unitarios

40

Límite superior

30

Valor medio

20

Límite inferior

Fig. A.5. Gráfico de Control.

Se dibuja al final del período una recta horizontal al nivel correspondiente al valor medio

de los puntos obtenidos, y dos rectas paralelas correspondientes a los rangos superior e

inferior de desviaciones admisibles.

La interpretación visual directa permite apreciar fácilmente si los datos son normales o

anormales; si están conformes con los resultados deseados.

Diagrama de correlación.

“Es una herramienta para investigar si existe correlación entre dos características de un

proceso. En dos ejes coordenados, se sitúa en abscisas una escala apropiada para una

característica, y en ordenadas otra escala para la segunda característica. En cada realización

unitaria del proceso se miden los valores correspondientes de X y Y; se trazan rectas

Anexo

110

perpendiculares a los puntos X,Y, correspondientes en esas escalas y donde se cortan esas

perpendiculares se dibuja un punto del diagrama.

Tras una serie de medidas del proceso se obtiene una nube de puntos que en la figura se

observa. El tipo de correlación (positiva, negativa, inexistente, o posiblemente existente

positiva o posiblemente existente negativa) lo determina la estructura de la nube de puntos

graficados. Generalmente los trabajadores utilizan el diagrama y deducen conclusiones (en

algún caso, discutibles), basándose en la forma de la nube de puntos, sin realizar cálculos

numéricos. [21]

Y

100.2

100.0

99.0

9.8 9.9 10 10.1 10.2 X

Fig. A.6. Diagrama de Correlación. [21]

Índice

Í n d i c e

Dedicatoria

Agradecimientos

Índice i

Índice de Figuras iv

Índice de Tablas vi

Introducción 1

1.- Calidad. 4

1.1.- Necesidad de la Calidad en la Construcción. 4

1.2.- ¿Por qué apostar a la Calidad? 4

1.3.- ¿Qué es Calidad? 5

1.4.- ¿Que hay detrás del concepto de Calidad? 7

1.5.- ¿Por qué es importante la Calidad? 8

1.6.- Antecedente histórico de la Calidad 8

1.6.1.- Administración de la Calidad Total (TQM) 10

1.6.2.- Control de Calidad en toda la compañía (CWQC) 11

1.6.3.- Cero control de Calidad 11

1.6.4.- Despliegue de la función de Calidad 12

2.- Administración de la calidad Total (TQM). 13

2.1.- Administración de la calidad Total (TQM) 13

2.1.1.- ¿Qué se entiende por Administración de la calidad Total? 13

2.1.2.- Antecedentes 14

2.1.3.- Características de TQM 15

2.1.4.- Principios de TQM 17i

Índice

2.1.5.- TQM como ventaja competitiva 18

2.1.5.1.- El enfoque del esfuerzo para lograr el cambio 19

2.1.6.- Estructura Organizacional 21

2.1.7.- Implantación de TQM 22

2.2.- Gestión de Calidad en la Construcción 27

2.3.- Garantía de Calidad 28

2.3.1.- Garantía de Calidad en la Construcción 28

3.- Proceso de Mejora Continua 31

3.1.- Proceso de Mejoramiento Continuo 31

3.1.1.- Definición 31

3.1.2.- Importancia del Mejoramiento Continuo 32

3.1.3.- Ventajas y Desventajas del Mejoramiento Continuo 33

3.1.4.- ¿Por qué Mejorar? 33

3.1.5.- El proceso de Mejoramiento 34

3.1.5.1.- Actividades Básicas de Mejoramiento 34

3.1.5.2.- Política de Calidad 35

3.1.6.- Pasos para el Mejoramiento Continuo 35

4.- Círculos de Calidad (C.C.) 44

4.1.- Círculos de Calidad 44

4.1.2.- Fundamentos de los C.C 44

4.1.3.- Definiciones de C.C. 45

4.1.4.- Misión de un C.C. 46

4.1.5.- Proceso de los C.C. para la solución de problemas 47

4.1.6.- Ruta de la Calidad 50

ii

Índice

4.1.7.- Herramientas Básicas de la Calidad utilizadas por C.C. 53

4.1.8.- Diferencia entre equipo de Mejora y C.C. 54

4.1.9.- Características de los C.C. 54

4.1.10.- Establecimiento de los C.C. 55

4.1.11.- Operación de los C.C. 55

4.1.12.- Objetivos de los C.C. 56

4.1.13.- Elementos decisivos para el éxito de los C.C. 57

4.1.14.- Desarrollo de los C.C. 57

4.1.15.- Capacitación de los C.C. 59

4.1.16.- Contribución de los C.C. 60

4.1.17.- Beneficios que aportan los C.C. 60

5.- Aplicación de C.C. en la industria de la construcción 61

5.1.- Introducción 61

5.2.- Datos de la empresa 61

5.3.- Desarrollo de la metodología propuesta 63

5.4.- Conformación de los C.C. 65

5.5.- Datos del C.C. 67

5.6.- Aplicación de la Ruta de la Calidad 68

Conclusiones 91

Referencias 95

Anexos 97

iii

Índice de figuras

Índice de figuras

Figura 2.1 Esquema General de TQM 22

Figura 3.1 Ciclo de Mejoramiento Continuo 43

Figura 4.1 Proceso para la solución de problemas en C.C. 47

Figura 4.2 Ciclo de Edwards Deming 49

Figura 5.1 Organigrama del departamento de Proyectos 63

Figura 5.2 Estructura del Círculo de Calidad 66

Figura 5.3 Gráfico de comportamiento de proyectos durante 2004 70

Figura 5.4 Diagrama de Proceso para la elaboración de un proyecto 71

Figura 5.5 Diagrama de Pareto de actividades 72

Figura 5.6 Diagrama de Gantt de actividades 72

Figura 5.7 Diagrama de Causa - Efecto del Problema 73

Figura 5.8 Diagrama de Pareto de la causa “Métodos Manuales de Cálculo” 76

Figura 5.9 Diagrama de Pastel de tiempo efectivo en la elaboración de planos 77

Figura 5.10 Comparación de jornadas laborales vs horas extras 77

Figura 5.11 Gráfico de Control del uso de vehículos 79

Figura 5.12 Diagrama de árbol de acciones correctivas 80

Figura 5.13 Proceso de implantación de soluciones 82

Figura 5.14 Incremento de proyectos durante el año 2005 84

Figura 5.15 Proceso para la elaboración de proyectos de alcantarillado Sanitario 85

Figura 5.16 Comparación de resultados obtenidos vs Meta establecida 87

Figura 5.17 Diagrama de situación inicial y final del C.C. 89

Figura A.1 Estructura general del diagrama causa-efecto 97iv

Índice de figuras

1

Figura A.2 Diagrama de Pareto 101

Figura A.3 Histograma 104

Figura A.4 Ejemplo de hoja de verificación 105

Figura A.5 Gráfico de Control 109

Figura A.6 Diagrama de Correlación 110

v

Índice de Tablas

Índice de Tablas

Tabla 4.1 Herramientas de la Calidad 53

Tabla 5.1 Ciclo Deming 64

Tabla 5.2 Comparativa de proyectos programados vs ejecutados durante el 2004 68

Tabla 5.3 Herramienta de Multivotación 69

Tabla 5.4 Tiempo de ejecución de las actividades que intervienen en un proyecto 71

Tabla 5.5 Plan de mejora de las causas que generan el problema 74

Tabla 5.6 Cálculo hidráulico de un proyecto de alcantarillado Sanitario 74

Tabla 5.7 Tiempo de ejecución de actividades en una muestra de diez proyectos 75

Tabla 5.8 Porcentaje de duración de las actividades de un proyecto 75

Tabla 5.9 Tiempo desaprovechado durante la elaboración de planos 76

Tabla 5.10 Tiempo desaprovechado durante la elaboración de proyectos 78

Tabla 5.11 Registro anual de horas disponibles vs horas efectivas de vehículos 79

Tabla 5.12 Estrategias implantadas 81

Tabla 5.13 Programa de implantación de soluciones 81

Tabla 5.14 Plan de mejora de soluciones 82

Tabla 5.15 Verificación de beneficios de las soluciones implantadas 83

Tabla 5.16 Comparación de cartera de proyectos año 2004-2005 83

Tabla 5.17 Incremento de proyectos durante el año 2005 84

Tabla 5.18 Formato para control de proyectos 86

Tabla 5.19 Comparación de resultados obtenidos vs Meta establecida 87

Tabla A.1 Tabla de Frecuencia de Histograma 103

vi

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DEMONTERREY

CAMPUS MONTERREY

DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURAPROGRAMAS DE GRADUADOS EN INGENIERIA

IMPLEMENTACIÓN DE CÍRCULOS DE CALIDAD EN LA INDUSTRIA DE LACONSTRUCCIÓN. UN CASO EXITOSO

TESIS

PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARAOBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:

MAESTRO EN CIENCIASCON ESPECIALIDAD EN INGENIERÍA Y ADMINISTRACIÓN DE LA

CONSTRUCCIÓN

IVÁN GASTÉLUM PÉREZ NÚÑEZ

MONTERREY, N. L. MAYO 2005

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

CAMPUS MONTERREY

DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

PROGRAMAS DE GRADUADOS EN INGENIERIA

Los miembros del comité de tesis recomendamos que la presente tesis presentada por elIng. Iván Gastélum Pérez Núñez sea aceptada como requisito parcial para obtener el gradoacadémico de:

MAESTRO EN CIENCIAS

ESPECIALIDAD EN INGENIERÍA Y ADMINISTRACIÓN DE

LA CONSTRUCCIÓN

Comité de tesis:

Salvador García Rodríguez, Ph.D.Asesor

Francisco Carlos Matienzo Cruz , M.C. Kevin Luna Villareal, M.C. Sinodal Sinodal

APROBADO

Federico Viramontes Brown, Ph.DDirector del Programa de Graduados en Ingeniería

MONTERREY, N. L. MAYO 2005

Dedicatoria

Este trabajo de investigación está dedicado con mucho respeto y cariño para el tesoro más

valioso que me ha dado Dios en esta vida: MI FAMILIA.

Ustedes que siempre han estado apoyándome y depositando su confianza en mí, a lo largo

de mi vida y que me han dado muchos valores.

A ti Papá, que con tu ejemplo me has enseñado que las cosas no caen del cielo, que hay que

luchar por ellas, por más difíciles que parezcan no hay que rendirse, gracias por moldear mi

carácter y sobre todo por ser mi ejemplo a seguir, gracias por ser mi Papá.

A ti Mamá, por estar siempre conmigo dándome fuerzas para seguir avanzando, por llorar a

mi lado, por levantarme y por recordarme que cada día es una oportunidad que debemos

aprovechar, esto es el reflejo de tu obra. Te quiero mucho.

A mis hermanos: Juan Manuel, Pastor, Carlos, Amalia, quienes son mi inspiración para

seguir preparándome, esto es de ustedes ya que ustedes forman parte de mí, sin ustedes yo

no estaría aquí. Gracias por su cariño y su apoyo.

A Irene y al pequeño rayito de luz quien nos ha unido más como familia, para ti Andrea

por iluminarnos y por ser parte de esta hermosa familia.

A ti Mamá chuy (+), quien desde el cielo se que me estás cuidando y se que estas contenta

por este logro de uno de tus hijos, somos el reflejo de todo lo bueno que nos enseñaste,

misión cumplida.

Papá, Mamá, hermanos gracias por ser mi familia, gracias por ser tan unidos, los quiero

mucho.

Agradecimientos

Gracias,

A dios, por permitirme llegar a cumplir una meta más en mi vida, por cuidar de mi familia

y por su generosidad.

Al Dr. Salvador García Rodríguez, al Ing. Carlos Matienzo Cruz y al Ing. Kevin Luna

Villareal, por la asesoría y el tiempo brindado que hicieron posible que este trabajo fuera

culminado y sobretodo por la amistad y la enseñanza que me brindaron durante este tiempo.

A Héctor, Ariadna, Amilkar, Abraham, por ser mis compañeros de batalla y sobretodo

por ser mis amigos, por contar con ustedes en todo momento, son unas personas valiosas

para mí.

A Angélica, por tu paciencia que es mucha, gracias por ayudarme a darme cuenta lo

mucho que tengo al tenerte como amiga, gracias por los momentos buenos y los no tan

buenos, gracias por ser como eres, por estar aquí en todo este tiempo, estoy en deuda

contigo. Te quiero mucho.

A mis amigos de JAPAC, en especial al Ing. Roberto Netzahualcoyotl Pérez Ibarra, al

Ing. Jonathan Gonzalez Inda y a la Ing. Lorena López Flores por la gran ayuda y

sobretodo por la amistad que me ha brindado durante este tiempo, gracias inges.

A Lily, Arturo, Rodolfo, por ser mi familia en Monterrey, por su ayuda, por su gran apoyo

incondicional, por estar conmigo en las buenas y en las malas y sobretodo por ser mis

amigos. Los quiero y ahí los espero para el siguiente.

A Ana, por tu amistad, por tener tiempo para escucharme y sobretodo por ayudarme a

seguir adelante, por ser alguien especial, me has sido de gran ayuda, gracias.

Documents

12.- Aplicaci.n a un caso - Repositorio del Tecnologico de ... · PDF fileconcluyendo con un caso práctico de su aplicación. ... Se atribuye la fundación de la TQM a los esfuerzos