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ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
DA
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ANA LÚCIA MAGYAR
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O NOVO PAPEL DA ÁREA DE RH E A INFORMÁTICA
Dissertação apresentada ao Curso de Pós -Graduação da
EAESP/FGV Área de Concentração: Organização,
Recursos Humanos e Planejamento, como requisito para
obtenção de título de mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. José Roberto Ferro
SÃO PAULO
1993
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I
I
•
o NOVO PAPEL DA ÁREA DE RH E A INFORMÁTICA
Banca Examinadora
Orientador: Prof', Dr. José Roberto Ferro
Prof. Dr .
Prof. Dr .
I
AGRADECIMENTOS
••
Deixo aqui registrado meus agradecimentos a todos aqueles que. contribuíram para que
este trabalho se concretizasse:
À Profª. Dra. Liana Maria Lafayette Aureliano Silva, pelo apoio logístico autorizado em
nome da FUNDAP;
À Prof s • Dra. Maria Rita Garcia Loureiro Durand, pelo apoio logístico autorizado em
nome da EAESP /FGV;
Ao Prof. Dr. José Roberto Ferro, pela valiosa e indispensável contribuição, pelo
incentivo e apoio como orientador;
Aos Profs. Luciano dos Santos Gaino e Nilton Trama, pela disposição e empenho com
que transmitiram informações que muito enriqueceram o conteúdo teórico e analítico desta
dissertação;•
Ao consultor de Recursos Humanos Quintino Gabriel Junqueira, que me auxiliou na
compreensão de temas específicos e na localização de informações empíricas;
••IH
Ao Prof. Dr. Lindolfo G. Albuquerque, pela atenção dispensada na fase inicial deste
trabalho;
Ao amigo José Raul Brasiliense Carneiro, pela orientação e encorajamento;
Aos colegas Celso Ferreira, Osmar Lugli Sartorío e Valter da Silva, pelas valiosas
informações prestadas;
À Vasti e Rosa, por terem me ajudado nos trabalhos de edição;
Ao João Vaz, pelo empenho dedicado ao trabalho de revisão;
Aos funcionários das bibliotecas e dos centros de documentação da FUNDAP e FGV,
pelo apoio prestado;
Aos amigos Hadjimu, Berenice, Helena, Maria Inês, José Mário, Paulinho e Newton,
pela colaboração, carinho e incentivo;
••Ao Antonio, pela dedicação e paciência;
À minha família, por compreender minhas ausências .
•••
IV
"
Finalmente,quero especialmente agradecer aos dirigentes e gerentes das empresas
entrevistadas, pela atenção e tempo que colocaram à disposição para a construção da parte
empírica deste trabalho:
••
Angelo Desidério Netto e Cláudio M. Giraldelli . Iris do Brasil Informática Ltda.
Antonio C. Pereira • IBM do Brasil
Cássio A. Campana Inojosa - Moto Ronda da Amazônia Ltda,
Farid Nasser Chedid e Wilson Roberto Zucarato - Rhodia S.A .
Florindo Pinato Neto - Camargo Corrêa S.A.
Manoel Rodrigues Guino - COSIPA
Lício Nogueira e Izilda M. C. Gomes - Citibank
Mário Simões Pato Jr. - Brastemp
Tomaz Catafai - General Motors do Brasil
..
••v
J
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO ....•.. , ....••......•.............................................•.......•....•........................ VIII
INTRODUÇÃO ...•.............••.......•...................•........•...•............................•.......•.......•.... 1
CAPíTULO 1 - A INFORMÁTICA NA EMPRESA E NA ÁREA DE RH •.....•..•.•••.••.......•.. 5
CAPíTULO 2 - CONHECENDO A ÁREA DE RH E SUA EVOLUÇÃO 12
2.1. As Funções Básicas de RH .•...•......•........•••...•.....•...............••.••••••••.•••.......•..•.......... 13
2.2. A Área de RH e seus Papéis .•........••.••............•........•..•......•..•..•.•••.....•............•....... 17
2.3. A Área de RH e as Novas Necessidades
Organizacionais, Legais e Conjunturais .•.••••.••.•••..•. .•. .•. .•.... .•• •••••.•.......•..• .•. .•... .•. 19
2.4. A Introdução da Informática na Área de RH ......•.......•.....•..•..••.•........••...•...•..•........ 22
2.4.1. Por que informatizar RH? 26
2.4.2. A Informática e a Administração
Estratégica de RH .••••.••. .•.......... .•. .•••.•.•..... .•.... 28
CAPíTULO 3 - O USO DA INFORMÁTICA NAS FUNÇÕES DE RH ..•••...•....•...•••......•.. 32
3.1. A Experiência Nacional .............•.....................•.......•.•.............•....•............•..•.•.•.... 33
3.2. A Experiência Internacional ••.••..•.................•..••••.••.•••.•............•.•••.• :.~.................... 39
•VI
CAPíTULO 4 • A EXPERItNCIA DE SETE EMPRESAS BRASILEIRAS ..•......•.•...•.•...... 46
4.1. Descrição da Metodologia Adotada .•....•.•.........••...•....•...•.•••...•...•....•.......•.........•.•.... 47
4.2. A Atual Configuração da Área de RH e a Contribuição
da Informática .........•..•..•..•.•...•.•.•.........•...........••...............•..••...•.......•.....•......•..... 50
4.2.1. Administração Estratégica de RH ................................••••...•••.••........•••.••....... 52
4.2.2. Banco de Dados ..•.••••••....• .••. .•••...... .•. .••... .•............. .••. .••.. .••..... .... .•..... ... .•..... 57
4.2.3. Tamanho da Empresa e da Área de RH •.....••.•...••.....••.•.....••.......•..•......•..•..... 63
4.2.4. Conseqüências e Benefícios da Informatização ..............••...•......••......••...•....... 68
4.2.5. Terceirização na Área de RH .••.......••..•....................••..••...•.....••............•....... 72
4.2.6. Novo Cargo •.•••..••....••...•....•.•.....•...•.........•.....•....•....•...•...••...•.........•..••........ 76
4.2.7. Resultados obtidos pelo uso da informática
nas rotinas de RH .....••.•••.......•.......••....••..••..•...•...•.•.•..••...••......•.......•........... 79
4.2.8. Quadro- Síntese •.••.••. .••. .•.. .•.. .•...•.....•......• .••••.•••..... .••.. .••.•......•.......•... ... .•..... 86
CAPíTULO 5 . CONCLUSÕES, CONSIDERAÇÕES FINAIS E
RECOMENDAÇÕES .....................•....................................•................. 92
•REFERtNCIAS
BIBLIOGRÁFICAS ....••..•........•.....•......•......................................................•.....•......... 99
ANEXO 1 • Figuras 1, 2 e 3 ......•...............••..............•......•..•.•.............•....•.................. 102
ANEXO 2 • Empresas selecionadas .........................................•....••.•.....••••••••...•..•.••...... 106
ANEXO 3 • Questionários .......•.•......••.•••................•.••.................................................. 109
ANEXO 4 • Síntese das Entrevistas .............................................•.•.•....•........................ 113
••VII
APRESENT AÇÃO
Este trabalho, dividido em cinco capítulos, mostra como a área de RU está hoje
configurada, através do conhecimento do seu atual papel e da compreensão da importância do
uso da informática na gestão da função recursos humanos.
O Capítulo 1 descreve a forma como a informática afeta as organizações e as áreas de
RU e introduz alguns dos conceitos utilizados ao longo deste trabalho.
O Capítulo 2 faz um breve histórico da evolução da área de RU, descrevendo o
desenvolvimento de seu papel e mostrando como a informática foi sendo introduzida na área,
ganhando importância definitiva.
O Capítulo 3 traz a experiência nacional e internacional no uso da informática nas
funções de RU e ao mesmo tempo indica as mudanças que a área vai sofrendo, internamente e
no contexto da organização, relativas principalmente ao seu papel.
O Capítulo 4 descreve a pesquisa empírica realizada em sete empresas brasileiras e
analisa detalhadamente os principais aspectos abordados nas entrevistas. Em seguida, faz-se
uma análise geral, destacando as fases de desenvolvimento vivenciadas pelas empresas
estudadas.
O Capítulo 5 apresenta as conclusões gerais e considerações finais, indicando algumas
recomendações a serem observadas no que diz respeito ao uso da informática pela área de RU .•
••VIII
o NOVO PAPEL DA ÁREA DE RH E A INFORMÁTICA
INTRODUÇÃO
Considerando as mudanças que vêm ocorrendo na área de Recursos Humanos (RH) de
diversas empresas, relativas ao seu tamanho (redução da estrutura pela informatização,
descentralização e/ou terceirização de suas atividades), e também ao maior destaque de seu papel no
contexto organizacional, torna-se importante conhecer a atual configuração da área de RH das
empresas brasileiras (através do conhecimento de suas funções e estrutura), estudando
particularmente as mudanças em curso baseadas no crescente uso da informática pela mesma.
Em outras palavras, pretende-se conhecer a contribuição da informática na atual
configuração da área de RH, ou seja, entender o que a aplicação de tecnologia representa,
isoladamente ou junto com outros fatores, no atual perfil da área de RH.
•Para o desenvolvimento deste estudo, além da revisão bibliográfica, foi realizado um
trabalho empírico em sete empresas avançadas, selecionadas pelo critério de utilizarem o computador
em suas áreas de RH há bastante tempo.
A informática é um dos elementos mais importantes na definição de novas formas de gestão,
tendo um impacto crescente na administração contemporânea e também na área de RH.
-1
Sem a informática, a área de RH não estaria configurada da forma com está hoje, ou seja,
não estaria tão organizada e racionalizada para poder se voltar a funções mais estratégicas, e nem
suficientemente instrumentalizada para realizar trabalhos de maior complexidade.
Para informatizar, a área de RH precisa racionalizar previamente suas funções e atividades e
definir, com clareza, seus objetivos, política e missão. Ou seja, as decisões relativas a cada
função/atividade devem estar tomadas, ser de conhecimento geral e, ainda, estar cristalizadas entre
os profissionais da área. A partir desse ponto, então, a informatização da área será desejável. Por
outro lado, o uso da informática pelo profissional de RH (e isso serve para qualquer profissional, de
qualquer área) faz com que o mesmo comece, efetivamente, a pensar e a trabalhar de forma mais
sistemática e racionalizada. Nesse sentido é que se afirma - devendo ser explorado ao longo deste
trabalho - que a informática define uma configuração bastante específica à área de RH.
•
Quanto à possibilidade de se desenvolverem trabalhos de maior complexidade, o uso
adequado do computador na área de RH e o conhecimento de seu potencial permitem que seus
analistas e gerentes obtenham, com rapidez, maior quantidade e qualidade de informações, que,
além de auxiliarem na tomada de decisão, permitem a confecção de maior número de análises,
antes inviáveis pela falta de disponibilidade e interação (cruzamento) de informações; isso "alavanca"
o desempenho das áreas de RH, tornando-as mais eficientes e competitivas.
, .A título de exemplificação, pode-se citar que hoje é possível confrontar o perfil de um
profissional (identificado através da análise global do mesmo, que agrega informações de salário,
educação etc.) com a estrutura da empresa em que trabalha, com vistas a verificar se ele é ou não
2
••
estratégico em relação aos objetivos da empresa, isto é, em relação ao seu planejamento
•estratégicoíD. Isso só é possível pela qualidade e quantidade de informações que se fazem acessíveis
através do chamado Sistema de Informação de Recursos Humanos (SIRH), que tem como base de
funcionamento o uso de computadores. Um SIRH é, basicamente, um sistema de planejamento
apoiado em um Banco de Dados de Recursos Humanos (cuja definição está apresentada no Capítulo
1), permitindo a elaboração de um número cada vez maior e diversificado de análises.
Para conceituar o termo sistema de informação, cita-se Dias, que afirma ser o sistema de
informação "um esforço organizado para prover informações que permitam à empresa decidir e
operar". Esse autor explica que ainda não se encontrou uma definição universalmente aceita para o
termo (Dias, 1985, p. 3).
No que se refere às especificidades de um SIRH, Walker afirma existem pelo menos cinco
características comuns a todos os Sistemas de Informação de Recursos Humanos (Walker apud
Manzini; Gridley; Oliveira Neto, 1987):
- o banco de dados: que define o alcance e a capacidade do SIRH;
- a entrada: os pontos de origem de informação/alimentação do Sistema (banco de dados) devem
estar interligados, para que estejam garantidas a qualidade e a atualização automática dos dados;
- a recuperação: o SIRH deve permitir que seus dados sejam recuperados no formato e extensão
necessários às empresas;
- a qualidade: o sistema deve garantir o controle de qualidade da informação; e
li(1) A questão da integração do planejamento de recursos humanos com o planejamento estratégico da empresa está explicada no
Capítulo 3.
3
•••- o centro de informação de recursos humanos: grupo formado por especialistas em recursos
humanos para garantir o uso eficaz do Sistema.
•
Se o SIRH pode servir aos dirigentes de modo geral, no caso do exemplo acima, ajudando-os
na tomada de decisão, por outro lado, se esses dirigentes mantêm uma política de atuação
participativa em relação aos seus funcionários, o Sistema servirá também a esses últimos, no sentido
de os mesmos poderem acessar maior número de informações (antes não-disponíveis), bem como
trabalhá-las e atualizá-las de acordo com suas necessidades, dentro de limites (legais e
organizacionais) preestabelecidos. Na IBM, os funcionários têm acesso a muitas das informações
contidas, por exemplo, no cadastro de pessoal, relativas aos seus próprios registros, atualizando
dados, extraindo documentos ou outros relatórios que necessitam. O referido Sistema pode, portanto,
ser utilizado tanto pelos dirigentes - nas suas finalidades -, como pelos funcionários da empresa
como um todo; estes, naquilo que estrategicamente se decidiu descentralizar.
4
•
CAPíTULO 1
•
A INFORMÁTICA NA EMPRESA E
NA ÁREA DE RH
5
A INFORMÁTICA NA EMPRESA E NA ÁREA DE RH
o levantamento bibliográfico realizado e algumas entrevistas com profissionais da área
mostraram que a informática afeta, de forma significativa, a área de RH e a empresa como um
todo, em diversos aspectos.
Forrer e Leibowitz primeiramente tecem comentários a respeito da forma como a
informática afeta uma organização (da qual a área de RH faz parte). Para analisar a interferência do
computador na relação gerência-funcionários, recuperam a obra de Zuboff (1988)(2), que mostra que
os computadores afetam as organizações especialmente no que diz respeito às relações de poder e à
distribuição de conhecimento no local de trabalho. A forma como a tecnologia é utilizada revela o
tipo de administração que se quer manter na empresa (maior controle e alienação dos trabalhadores,
ou a busca por colaboração, através do aumento da responsabilidade dos trabalhadores e de seu
julgamento crítico). Enfim, constata-se que a tecnologia modifica aspectos não-estruturais (relações
de poder, apropriação de informação etc.), e em diferentes níveis (gerencial, operacional etc.)
(Forrer; Leibowitz, 1991).
Em seguida, os referidos autores analisam as implicações de tecnologias emergentes
especificamente para a área de RH, identificando os principais fatores e tendências que os gerentes
estarão enfrentando no futuro.
(2) Essa obra, referendada na Bibliografia, foi também diretamente consultada para esta dissertação.
6
•Afirmam que a difusão da informática nas empresas modificou não apenas o local de
trabalho, mas também as concepções das pessoas a respeito da tecnologia em SI e daquilo que ela
permite (seu potencial); a tecnologia modifica processos de trabalho e ambientes na sua totalidade, e
o grande desafio está em como integrar as novas tecnologias ao trabalho, de maneira que se possa
utilizá-las coerentemente. Especificamente em relação às funções de RH, esses autores comentam
que, numa velocidade crescente, os novos recursos tecnológicos começaram a influenciar a natureza
de várias funções complexas, tornando-as menos dependentes do tempo e da energia humana. Isso
pode ser conferido no Capítulo 4 deste trabalho, que traz exemplos concretos dessa racionalização
(Forrer; Leibowitz, 1991) .•
A informática demanda novos profissionais na área de RH. Forrer e Leibowitz comentam,
por exemplo, da necessidade de um "consultor de tecnologia", para agir como mediador entre
gerentes e demais funcionários, ajudando-os a se ajustarem à nova cultura tecnológica adquirida
pela empresa (Forrer; Leibowitz, 1991, p. 176).
A opção por um sistema de recursos humanos informatizado significa, como acima
mencionado, a presença de uma nova cultura tecnológica na área de RH, o que precisa ser
incorporado pela empresa como um todo. Isso reforça a colocação de Forrer e Leibowitz sobre a
necessidade de um indivíduo que ajuste a empresa à tecnologia implementada. Esse ajuste significa
que a empresa - e principalmente a própria área de RH não só deve saber trabalhar
adequadamente a nova tecnologia, mas também conhecer seu potencial. Assim, o SIRH poderá ser
bem aproveitado, no sentido de trazer o retorno e benefícios esperados. Nota-se, portanto, a
importância desse novo perfil profissional no contexto aqui abordado.
7
Walker também fala do surgimento de um novo profissional na área de RH, o..
"Administrador de Dados de Recursos Humanos", com a função permanente de aprimorar e
potencializar a utilização do SIRH. Este elemento representa, portanto, um novo cargo a ser mantido
pela área de RH, diferentemente do consultor de tecnologia, que não mais se faz necessário quando
a adaptação tecnológica desejada se consolida (Walker, 1982, p. 924).
A presença de um profissional para aperfeiçoar o uso do SIRH - que invariavelmente tem
como base de informações o Banco de Dados de Recursos Humanos - é também identificada na
• experiência brasileira, a ser mostrada no Capítulo 4, quando da análise das empresas selecionadas
para o desenvolvimento da parte empírica deste trabalho.
o SIRH/Banco de Dados de RH é composto de módulos funcionais, identificados a partir de
dados organizados fornecidos por seus usuários, ou seja, com base nas subáreas de RH: Pessoal,
Cargos e Salários, Treinamento etc. Dependendo da empresa, o número de módulos do SIRH pode
variar, não apenas em função de seu grau de aperfeiçoamento, mas também em função dos objetivos
da área de RH. A Figura 1 (ver Anexo 1) apresenta o desenho de um SIRH, contendo diversos.
módulos, cada qual destinado a aplicações funcionais ou a subáreas de RH específicas.
Os Bancos de Dados de RH variam, portanto, na quantidade e variedade de informação que
armazenam. Manzini e Gridley afirmam que os mesmos se diferenciam conforme as especificidades
e necessidades de cada empresa, podendo ter informações tanto da própria organização (códigos
utilizados, estrutura de cargos), quanto dos 'seus funcionários (idade, salário). Podem ser utilizados
para fins mais gerais ou específicos; no primeiro caso, toma-se o exemplo da obtenção de
informações gerais de planejamento, como a distribuição dos empregados na empresa - número ou
8
percentual de administrativos, técnicos, gerentes etc., ajudando os planejadores no desenvolvimento
•e análise de estratégias de longo prazo definidas para a empresa. No segundo caso, obtêm-se por
exemplo, informações que identificam os sucessores de determinados cargos, ou seja, informações
mais pontuais (Manzini; Gridley, 1986).
A característica mais importante de um banco de dados é que ele apresenta dados
organizados de forma padronizada, num único local; quando ocorre a inclusão de algum dado, este
fica imediata e igualmente disponível a todos os usuários. Assim, toda análise elaborada se utiliza de
uma única base de dados, independentemente de suas finalidades.
Pode-se dizer que, de modo geral, as empresas brasileiras que atualmente possuem um Banco
de Dados de RH - segundo dados de entrevistaíêl - se ressentem da presença de um interlocutor do
gerente de RH. Esse profissional tem a função de "provocar" o gerente de RH às decisões, bem
como produzir informações de qualidade, passando-as ao gerente para a tomada de decisão. De
acordo com os entrevistados, esse indivíduo está começando a surgir nas empresas brasileirasvÜ. A
entrevista na IBM - São Paulo, por exemplo, detalhada no Capítulo 4, mostra que, embora o uso das
atuais tecnologias esteja cada vez mais simplificado, a responsabilidade pela confecção de relatórios,
gráficos e análises sempre será atribuída a um ou mais profissionais que tenham a qualificação e a
visão integrada da área de RH, necessárias ao cumprimento dessa função. Embora os gerentes, ou
dirigentes da área de RH possam diretamente extrair dos computadores muitas das informações que
precisam para a tomada de decisão - pela acessibilidade tecnológica desses últimos -, eles próprios
não dispõem de tempo livre para tal trabalho, muito menos para explorarem formas de aprimorar ou
(3) Entrevista realizada com profissionais da empresa Iris do Brasil Informática Ltda. (especializada em consultoria de sistemasde informação em recursos humanos), em junho de 1992.
(4) O perfil desse profissional está descrito mais adiante.
9
potencializar o uso do sistema, de modo a produzir novas informações e análises para a área de RH.
Nesse sentido, as empresas seguramente precisam desse profissional, que é o operador, administrador
ou gerenciador do banco de dados de RH, que produz informações e as transmite aos dirigentes da
área.
•
Dependendo das necessidades e do nível de informatização atingido por uma empresa, esta
poderá fazer uso de sistemas mais sofisticados, atualmente disponíveis no mercado, para aplicação
em RH. Esses sistemas são chamados "expert systems" - sistemas especialistas -, que são sistemas
capazes de lidar com o conhecimento qualitativo. Em artigo que relaciona o desenvolvimento de
sistemas especialistas com a administração e planejamento de recursos humanos, Chu apresenta a
seguinte definição: "sistema especialista é um sistema computadorizado que processa regras ao invés
de números". Dessa forma, comenta que algumas áreas de administração e planejamento de recursos
humanos, que não se informatizaram (por requererem conhecimento especializado e julgamento ao
invés de velocidade), podem se beneficiar do uso desses sistemas (Chu, 1990).
o autor explica que profissionais de diversas áreas baseiam sua ação em julgamento e que,
quando as bases ou os princípios do julgamento podem ser representados por regras, um sistema
especialista pode ser montado para atender à determinada função. Conclui que a administração e o
planejamento de recursos humanos requerem conhecimento e julgamento especializados e, por isso,
os computadores têm sido pouco utilizados nessas funções.
Harmon e King explicam que o sistema especialista consiste numa das áreas de pesquisa da
inteligência artificial, que por sua vez representa uma das subáreas da informática. Adotam a
seguinte definição: sistema especialista é "um programa inteligente de computador que usa
10
&
conhecimento e procedimentos inferenciais, para resolver problemas que são bastante difíceis, de
forma a requererem, para sua solução, muita perícia humana". Os autores continuam explicando que
"o conhecimento de um sistema especialista consiste em fatos e heurísticas". Os fatos são informações
amplamente divulgadas, publicamente disponíveis e, em geral, aceitas por especialistas de
determinado campo. As heurísticas são informações pouco discutidas ou divulgadas, que
caracterizam a tomada de decisão de especialistas na área. Afirmam ainda que "o nível de
desempenho de um sistema especialista é função principalmente do tamanho e da qualidade do
banco de conhecimento que se possui" (Harmon; King, 1988).
De qualquer forma, independentemente do uso desses sistemas, pode-se afirmar que, de
maneira geral, a informatização da área de RH permitiu o aprimoramento, ou melhor, maior
sofisticação do trabalho desenvolvido pela área. Além disso, reduziu consideravelmente o tempo de
elaboração de diversos trabalhos e atividades, como pode ser verificado nos exemplos fornecidos
pelas próprias empresas entrevistadas, apresentados no Capítulo 4. Assim, de posse de informações
mais sofisticadas e com maior disponibilidade de tempo (adquirida pela informatização de atividades
e funções), a área de RH pôde começar a se voltar, com maior atenção, às atividades de
planejamento (desenvolvimento de recursos humanos, planejamento de treinamento, de demandas
futuras de mão-de-obra etc.). Os gerentes de RH passaram a fazer parte dos grupos gerenciais da
corporação, ajudando na elaboração das estratégias de negócio da organização.
Assim, a atual configuração da área de RH efetivamente se altera em função de sua
informatização. Em capítulos posteriores, esses aspectos serão retomados, para uma análise mais
minuciosa dessa relação.
11
CAPíTULO 2
CONHECENDO A ÁREA DE RH
E SUA EVOlUÇÃO
12
2.1. AS FUNÇÕES BÁSICAS DE RH
Uma vez que este trabalho pretende mostrar como está atualmente configurada a área de
RH, a descrição da ação básica desenvolvida pela mesma se faz necessária para que se conheça,
pode-se assrm dizer, o conteúdo funcional permanente da área. Na verdade, o que se está querendo
decifrar aqui é chamada "função recursos humanos", definida por Belanger(5) e recuperada de um
artigo de Gutierrez - referendado na Bibliografia, qual seja, "o conjunto de atividades de aquisição,
••conservação e desenvolvimento de recursos humanos conforme as necessidades da organização"
(Gutierrez, 1991).
A ação básica da área de RH deve ser aqui entendida como necessária à administração de
recursos humanos de qualquer empresa, tanto do setor privado quanto do público, uma vez que
representa o conjunto daquelas funções ou atividades que não poderiam deixar de ser desenvolvidas
pela área de RH pois, caso contrário, a empresa não conseguiria contratar, manter ou pagar qualquer
funcionário. Ademais, não estaria atuando de acordo com a legislação vigente, dado que grande
parte das funções desempenhadas pela área está amparada e definida em lei(6). E independentemente
da forma como são desenvolvidas, agregadas ou nomeadas pelas empresas, essas funções se
constituem no conjunto mínimo de ações que caracterizam a área de recursos humanos.
(5) BELANGER, L. Gestion des ressources humaines. Chicoutimi, Québec, Gaéten Morin, 1979.(6) A Portaria nQ 3.626, de 13/11/1991, do Ministério do Trabalho e da Previdência Social - DOU de 14/11/1991, "dispõe sobre
o registro de empregados, as anotações na Carteira de Trabalho e Previdência Social e o registro de horário de trabalho .
•13
------ --- .--------
•Elas são apresentadas a seguir, lembrando que a forma como estão aqui subdivididas
representa uma dentre as várias outras formas que se pode encontrá-las nas empresas. O que se
quer, neste momento, é se ater ao conteúdo básico da ação da área de recursos humanos.
A administração de recursos humanos deve abarcar pelo menos as seguintes funções:
administração de pessoal, seleção, acompanhamento de pessoal, benefícios, cargos e salários, e
relações sindicais ou trabalhistas. Aqui, elas aparecem agregadas em três grandes áreas, a saber:
administração de pessoal; benefícios, seleção e acompanhamento de pessoal; e cargos e salários. A
descrição de cada área, mesmo que abrangente, permite que se conheça o conteúdo básico da função
recursos humanos.•
A administração de pessoal é a área que acompanha de forma exaustiva a passagem de um
funcionário dentro da empresa, isto é, desde sua admissão até seu desligamento. É a área responsável
por todos os registros, cadastros, férias, acompanhamento de freqüência, afastamentos e pagamento
de funcionários. Tem interação com os sindicatos, especificamente no que se refere às cláusulas
sociais dos acordos sindicais, que dizem respeito às rotinas acima descritas, de sua responsabilidade.
A Folha de Pagamento é a principal função da área.
A área executa os processos de admissão, de atualização da carteira profissional e o processo
de rescisão de contrato. Este último, exemplificando, abrange o cálculo de todos os pagamentos a
serem feitos ao funcionário, por parte da empresa, quando de seu desligamento.
Dois instrumentos utilizados pela área podem ser citados, para um detalhamento maior de
seu trabalho. São eles: a ficha de registro e o prontuário. O conteúdo da ficha de registro é
14
determinado por lei; ela contém informações, por exemplo, sobre o período aquisitivo de férias dos
funcionários, alterações salariais etc. O prontuário é um registro mais detalhado, que complementa a
ficha de registro, contendo documentos pessoais e de contratação. Nele são definidas, por exemplo,
as opções feitas pelo funcionário no que diz respeito a seguro de vida, associação de funcionários,
complementação de aposentadoria, dentre outras.
•
A área de benefícios, seleção e acompanhamento de pessoal é responsável pela seleção e
contratação de funcionários, estagiários e temporários - estes últimos quando for o caso -, pelo
acompanhamento profissional dos mesmos (destacando-se aqui o treinamento), pela avaliação de
desempenho, e pela administração e concessão de benefícios.
O processo de seleção e contratação de funcionários inicia - se através de consulta ao cadastro
interno de candidatos e/ou de agências de emprego, jornais ou outros tipos de contato, e a área
acompanha os referidos candidatos até sua contratação. A área pode, eventualmente, realizar
contatos com sindicatos quando, por exemplo, necessitar de um profissional especializado (às vezes,
em dado momento, difícil de ser localizado), no sentido de os mesmos sugerirem tais candidatos.
Dentro do processo de contratação, a área é ainda responsável pela organização dos cursos de
integração (ambientação) realizados junto aos novos funcionários da empresa.
O treinamento e desenvolvimento de funcionários fica ao encargo dessa área, que realiza
periodicamente a avaliação de desempenho (a freqüência é variável por empresa).
15
A concessão de benefícios, por sua vez, envolve todos os funcionários e respectivos
dependentes, sendo a natureza desses benefícios variável por empresa, indo desde vale-transporte e
convênio de assistência médica até reembolso de despesas com escolas, farmácia, dentista,
psicólogos, óculos, médicos, hospitais, laboratórios, prêmios relacionados à produtividade etc.
Os instrumentos da área que podem ser citados, a título de exemplificação, são os seguintes:
o formulário de requisição de funcionário; o cadastro interno de candidatos, que contém
informações do conjunto de estagiários, candidatos espontâneos, ex - funcionários etc; a proposta de
emprego, que é preenchida pelo candidato; o quadro de temporários, que controla os funcionários
alocados em regime de caráter temporário - se for o caso; o cadastro de dependentes (específico da
função de benefícios); o dossiê individual dos funcionários, contendo informações sobre o
desenvolvimento do funcionário, cópias de documentação dos funcionários etc.
A área de cargos e salários contém todas as ações e atividades relacionadas à descrição de
cargos e definição de seus respectivos salários.
A área desenvolve, periodicamente, pesquisas e análises de mercado sobre cargos e salários, e
acompanha a inflação e os aumentos concedidos, como, por exemplo, os reajustes salariais individual
(promoção e mérito) e coletivo (lei, dissídio, antecipações etc.). Para tanto, realiza contatos com
empresas e sindicatos, sobretudo no que se refere às cláusulas econõmicas dos acordos sindicais, que
atingem diretamente a definição de cargos e salários.
Os instrumentos utilizados são, por exemplo, o catálogo de cargos, a tabela de valores
salariais e o manual de avaliação de cargos, de pesquisas salariais e de práticas de RH.
16
Essa última área assim como as outras duas acrma descritas têm interação com as demais
áreas ou setores da empresa, e interagem entre Sl de forma bastante estreita. Além dessa interação
interna, verifica-se o relacionamento com o ambiente externo, também por parte das três áreas, mas
em graus diferenciados. A área de benefícios, seleção e acompanhamento de pessoal, e a de cargos e
salários são as que mais se interagem com o ambiente externo, cada qual nas suas especificidades.
2.2. A ÁREA DE RH E SEUS PAPÉIS
Em seu artigo, Gutierrez faz alguns esclarecimentos a respeito da distinção entre a função
recursos humanos e o órgão específico de recursos humanos, e suas relações com os ambientes
externo e organizacional (Gutierrez, 1991).
A primeira observação importante, destacada por Gutierrez, é que um órgão de RH pode
assumir diferentes papéis, desde o de coletor de informações até o papel de tomador de decisão e
controlador. Comenta que diversos autores vêm sugerindo papéis "universais" para o órgão e/ou ao
profissional de RH(7), e que isso ocorre porque esses autores não consideram o contexto
organizacional que envolve esses papéis, o que daria aos mesmos lugar e significado próprio. Em
seguida, afirma que, para um mesmo conjunto de atividades, um órgão de RH pode desempenhar
diferentes papéis, de acordo com a empresa a que pertence.
(7) Detalhes sobre o posicionamento dos autores podem ser encontrados no referido artigo.
17
Gutierrez deixa claro que não existe uma adaptação passiva e automática das organizações ao
seu meio ambiente. Existe, sim, um processo de mediação desenvolvido pelos atores organizacionais,
que determina o papel a ser adotado. Conclui que, na verdade, as organizações não se orientam por
objetivos racionais, mas em função de um conjunto de relações de poder, de um ajuste de
interesses. Portanto, "os papéis devem ser entendidos como o resultado de um processo político"
(Gutierrez, 1991, p. 66).
Esse autor salienta que no tocante ao desempenho de seus papéis, o órgão de RH muitas
vezes explicita ambigüidade, pois desenvolve o papel de "guardião dos aspectos sociais da empresa"
ao mesmo tempo em que defende prerrogativas da direção da empresa (Gutierrez, 1991, p. 70).
Por outro lado, a forma como devem ser desenvolvidas as funções de RH (isto é,
centralizada ou descentralizada) é invariavelmente definida pela direção da empresa, cabendo ao
órgão de RH compatibilizar, internamente, os interesses divergentes (entre a área e a direção)
relativos à mencionada forma de atuação, quando for o caso.
Quanto ao uso de tecnologias na área de RH, o autor comenta que, do ponto de vista
estratégico, para reduzir os riscos com problemas ligados à administração de recursos humanos, as
empresas podem decidir-se por investimentos significativos em atividades de "suport". E aqui
novamente afirma que "o nível de intensidade tecnológica adotado por uma organização/unidade
será em boa medida o reflexo das escolhas estratégicas feitas pela coalizão dominante" (Gutierrez,
1991, p. 67). Essa afirmação já foi anteriormente confirmada quando se comentou, diversas vezes,
sobre a necessidade de definição de objetivos e metas por parte da área de RH, antes das decisões a
respeito da informatização da área. Além disso, também já foi apontado que a informatização da
18
área de RH depende mais dessas definições do que da atual disponibilidade tecnológica
propriamente dita.
2.3. A ÁREA DE RH E AS NOVAS NECESSIDADES ORGANIZACIONAIS, LEGAIS E
CONJUNTURAIS
Segundo Ceriello e Freeman, que recuperam as principais transformações ocorridas ao longo
do tempo na área de RH das empresas americanas, até os anos 70, grande parte dos departamentos e
áreas de RH existentes tinha suas funções voltadas à contratação, demissão, promoção ou
transferência de funcionários. E esses procedimentos não contribuíam significativamente para o
desenvolvimento de planos estratégicos e táticos (pois se reportavam ao presente e, algumas vezes, ao
passado). Ou seja, constituíam -se em funções rotineiras, que não continham a dimensão estratégica
da gestão de recursos humanos'D, pensados no conjunto da organização (Ceriello; Freeman, 1991).
Porém, nos anos 70, muitos fatores contribuíram para aumentar a responsabilidade da área
de RH. Surgiram novas leis governamentais, no sentido de garantir igual oportunidade de emprego a
todos os trabalhadores, além de especial cuidado nas questões de saúde e segurança do trabalho,
pensões etc. Mudanças econômicas e demográficas, acompanhadas por mudanças nos processos de
trabalho, também podiam ser detectadas.
Nesse contexto, Ceriello e Freeman afirmam que mesmo as empresas de menor porte
passaram a oferecer mais benefícios aos funcionários, esses, por sua vez, mais complexos. Muitos
(8) No Capítulo 2, encontra-se definido o conceito de gestão estratégica de recursos humanos.
19
departamentos de RH começaram a elaborar maior número de planos e análises, para subsidiar a alta
administração no processo de tomada de decisão.
No Brasil, especificamente, a área de RH também foi sofrendo alterações em função dos
contextos econômico e legal. No que se refere à conjuntura econômica, sobretudo a partir de 1986,
quando se introduziu o programa de estabilização da economia, seguido de outros planos, as
empresas e suas áreas de RH tiveram que se ajustar às novas demandas estabelecidas pelo mercado;
os ajustes eram relativos ao tamanho da produção e da folha de pagamento. Isso exigiu da área
maior grau de planejamento e racionalização de suas atividades, maior rigor na administração de
custos e uma clara definição de suas políticas. Manzini, Gridley e Oliveira Neto também fazem o
seguinte comentário sobre os profissionais de RH: "a necessidade de entender a natureza e a
dimensão da reforma econômica nos níveis da empresa, do mercado e da sociedade, os levaram a
rever a estrutura e a dinâmica das relações capital-trabalho e a se posicionarem diante da maior
valorização do planejamento, da boa administração e do próprio processo produtivo" (Manzini;
Gridley; Oliveira Neto, 1987).
Quanto ao aspecto legal, a Constituição de 1988, como mostra Carvalho, através de seus
dispositivos, definiu uma nova relação entre empregados, empregadores e governo. A área de RH
teve que se ajustar aos novos preceitos constitucionais. Dois exemplos de mudanças em lei
contempladas pela atual Constituição podem aqui ser citados, para que fique bem caracterizada a
forma como essas mudanças atingiram a área de RH: 12) o empregado passou a ter direito a receber
uma indenização do empregador quando da demissão sem justa causa (equivalente a 40% do saldo do
FGTS); e 2º) o empregado adquiriu direito a acréscimo salarial quando da solicitação de férias
(equivalente a um terço do seu salário). Em seguida, Carvalho mostra as conseqüências desse novo
20
contexto jurídico-constitucional para a área de RH. Afirma que, para se ajustar ao mesmo, a área
deve, dentre outras medidas, agilizar e tornar mais eficiente o sistema de RH, realizar o
planejamento estratégico de RH e aumentar o índice de produtividade (Carvalho, 1989).
As modificações que foram ocorrendo no ambiente externo e o conseqüente surgimento,
dentro da própria área de RH e da empresa como um todo, de novas demandas e necessidades
relativas à administração dos recursos humanos também provocaram alterações em algumas das já
então desenvolvidas funções ou atividades de recursos humanos, o que foi remodelando,
paulatinamente, o seu próprio papel.
Até a década de 80, por exemplo, encontrava-se ainda nas empresas a chamada área de
treinamento, melhor dizendo, subárea da área de RH. Esta era responsável em acompanhar, por
exemplo, o número de horas que cada funcionário ficava em treinamento, o custo dessa hora etc.;
portanto, a área de treinamento tinha um enfoque eminentemente de controle. Ao longo dos anos
80, porém, começa a surgir nas empresas o que atualmente se conhece por área de desenvolvimento
de pessoal, ou área de desenvolvimento organizacional - D.O., com um enfoque voltado para o
planejamento. Surgem, com essa área, novas atribuições, de caráter mais abrangente, relativas ao
desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários. Passa-se, por exemplo, a ter maior
preocupação com o futuro profissional do funcionário dentro da própria organização.
A estrutura das empresas aSSIm como a área de RH ainda hoje estão mudando. E o que se
percebe, antes mesmo de se pensar a questão da informatização da área de RH, é que, hoje, a área
precisa de uma visão mais integrada de seus recursos humanos, para poder atuar de forma
abrangente e, efetivamente, assegurar um enfoque de planejamento mais adequado às atuais
21
necessidades organizacionais, conjunturais, de médio e de longo prazo. Nesse sentido, pode-se
pensar que um grande avanço para a área poderia ser verificado quando não mais existissem
analistas de treinamento, analistas de cargos e salários etc., mas sim analistas de recursos humanos -
que se constituem no já referido interlocutor do gerente - com uma visão multidimensional. Esses
analistas precisariam ter disponibilidade de informações e saber trabalhá-las de acordo com as
necessidades e oportunidades identificadas.
Quanto aos gerentes de RH, muitos já apresentam hoje uma visão mais completa da função
recursos humanos, uma visão gerencial, de tomada de decisão. E as demais áreas reconhecem isso.
As empresas que apresentam essa postura souberam mudar e desenvolver sua cultura. Muitas,
porém, ainda não conseguiram esse avanço.
2.4. A INTRODUÇÃO DA INFORMÁTICA NA ÁREA DE RH
No tocante à questão da crescente importância da utilização da informática para a área de
RH, apresenta-se a seguir um breve histórico, destacando, na seqüência, os motivos que levam as
empresas a informatizar a área de RH e, ainda, a relação da informática com a administração
estratégica de RH.
Recuperando o processo de informatização das empresas, verifica-se que a informática foi,
ao longo do tempo, contribuindo para o desenvolvimento das funções e da própria área de RH.
Embora nos anos 50 e início dos 60 o custo dos equipamentos necessários para a área não
compensasse o investimento, conforme afirmam Manzini, Gridley e Oliveira Neto, com o
22
surgimento de equipamentos mais potentes e o advento dos chamados Sistemas de Informação
Gerencial - SIG, desenvolvidos para integrar toda a informação da empresa em u~ único sistema, a
utilização da informática na área de RH foi facilitada e ampliada. Nos anos 70, as empresas
começaram a desenvolversistemas específicos de informação de pessoal. A área de RH (na época
conhecida por departamento pessoal) passou a ter seu próprio sistema de informações básicas,
padronizado em toda a empresa (Manzini; Gridley; Oliveira Neto, 1987).
A maior contribuição da informática na área de RH, entretanto, só pôde ser verificada a
partir da década de 80, tanto nos EUA como no Brasil - que teve seu processo de informatização de
empresas semelhante ao dos EUA, com defasagem de alguns anos. Isso porque, até 1980, apenas as
maiores e mais prósperas organizações podiam justificar o investimento na rede de computadores
que a automação da área de RH requeria. Com o advento do microcomputador, a automação tornou-
se acessível à maior parte das empresas, e sua crescente adoção correspondeu ao aumento de
programas ("softwares") relacionados a recursos humanos. Ceriello e Freeman comentam que, nos
anos 80, muitas corporações e entidades públicas, preocupadas com a produtividade, passaram a se
utilizar dos computadores para selecionar e manter indivíduos que poderiam ensiná-las a melhor
usar seus computadores e sistemas de trabalho informatizados. Novas funções e formas de trabalho
começaram, paulatinamente, a ser exploradas pela área de RH, graças também à maior
disponibilidade tecnológica. E à medida que os recursos tecnológicos foram permitindo a maior
sofisticação do trabalho da área, novas demandas lhe passaram a ser requisitadas pela alta
administração das empresas (Ceriello; Freeman, 1991).
Os autores continuam mostrando que, atualmente, a maior parte das empresas está
planejando ou já tem alguma automação na área, e os computadores passam a ser parte integrante
23
do processo gerencial (note-se que o país de referência é os EUA). Eles são aplicados não só nas
funções diretamente relacionadas aos funcionários, mas também para administrar a tomada de
decisão.
Essa última constatação comentada por Ceriello e Freeman, relativa ao atual uso dos
computadores nos processos gerencial e de tomada de decisão na área de recursos humanos, aponta
para a crescente importância da informática na mesma e indica a maior utilização dessa tecnologia
nas empresas como um todo, determinando um nível de informatização definitivamente irreversível
para essas empresas. A entrevista realizada na empresa Iris do Brasil, já referendada, trouxe também
constatações semelhantes relativas a algumas empresas brasileiras, mostrando agora ser possível
apenas o "olhar para frente", isto é, não se pode mais desconsiderar os níveis de utilização da
informática atingidos pela área de RH no desenvolvimento de suas funções e atividades; não se
consegue mais "voltar atrás", ou seja, as empresas que se utilizam dessa tecnologia na área em
questão já foram "provocadas" e impulsionadas por ela, no sentido de lhes "obrigar" a buscar os
benefícios potencialmente contidos na nova tecnologia.
Entretanto, é importante registrar que, comparativamente às demais áreas organizacionais, a
área de RH sempre foi a que menos se utilizou da informática em suas atividades, e isso é atribuído
à própria dinâmica das informações de pessoal - "turnover", promoções etc. - que dificulta o
trabalho mais sistemático, além do fato de as funções de RH serem naturalmente mais difíceis de
informatizar, por seu caráter mais qualitativo, que envolve valores e subjetividade. Por essas razões,
a informatização da área de RH também ficou defasada em relação às demais.
24
Hoje, de modo geral, quando se analisa a informatização da área de RH das empresas
brasileiras, o que se detecta é a existência de "ilhas" de informações, que são os sistemas
operacionais: folha de pagamento, sistemas de controle de treinamento, cadastros etc. Cada qual está
muito ligado ao aspecto operacional, levando o profissional de RH a ficar, a maior parte do tempo,
"atrás" das informações de que necessita para a realização de seu trabalho específico. Não se
consegue pensar um sistema único, isto é, num Banco de Dados de RH unificado. Isso porque, na
maioria das empresas, a área de RH não tem um fluxo de informação desenhado, não tem uma
lógica de processos, ou não tem qualidade na informação. Para melhorar essa situação, precisaria
ocorrer uma mudança no próprio trabalho do profissional de RH: sair do plano operacional e atingir
um plano de trabalho mais estratégico.
Nesse contexto, considerando que o uso da tecnologia da informática está aumentando e que
a mesma vai cada vez mais avançar e se desenvolver, a opinião de alguns especialistas de
Informática e de RH contatados é de que se deve tentar trazer a informática à empresa. Comentam
que, historicamente, o SIRH impulsiona as empresas. Ele é o meio, o instrumento ou, se assim se
quiser, a ferramenta que viabiliza a integração das informações de RH, na forma de um banco de
dados, permitindo que o profissional da área efetivamente se desprenda do enfoque operacional e
comece a ter condições de trabalhar um enfoque multidimensional e estratégico. A área precisará ter
a clareza desses aspectos, para que o sistema de informação, quando implantado, efetivamente
funcione nos moldes desejados, isto é, de forma integrada e estratégica.
Com relação a esse último aspecto, ressalta-se que, atualmente, a disponibilidade de
programas e equipamentos para a área de RH permite um grau de informatização de suas funções
bastante elevado, e Manzini, Gridley e Oliveira Neto fazem uma reflexão crítica a esse respeito,
25
afirmando que o nível de utilização dos computadores na área de RH depende mais da definição dos
objetivos e metas que se deseja alcançar com o sistema de informação de recursos humanos, e menos
do desenvolvimento tecnológico propriamente dito (Manzini; Gridley; Oliveira Neto, 1987).
Ceriello e Freeman reforçam que um sistema informatizado de RHbem-elaborado e bem-
implementado representa muito mais que um simples método de manutenção de registros de pessoal.
Planejado de forma eficiente, o sistema permite a produção de diversos tipos de análises, a um custo
razoável (ver exemplos nas entrevistas) (Ceriello; Freeman, 1991).
2.4.1. Por que Informatizar RH?
As organizações que se utilizam do SIRH (que tem como fonte o Banco de Dados de RH), de
acordo com Manzini e Gridley, buscam maior eficiência administrativa, uma base de informações
(que auxilie o conjunto de decisões a serem tomadas, objetivando o aumento da produtividade),
custos mais baixos e otimização das operações (Manzini; Gridley, 1986).
Embora a afirmação acima seja verdadeira para todas as empresas, também é verdade que as
mesmas se diferenciam umas das outras, e, dependendo do perfil da empresa, o departamento de
RH pode apresentar prioridades diferentes. Nesse sentido, identificam-se duas situações diferentes:
em alguns casos, a informatização está atendendo a demandas prioritariamente quantitativas; em
outros, a visão da empresa e da área de RH em relação à administração de recursos humanos é mais
abrangente, o que as fazem buscar benefícios referentes aos aspectos qualitativos.
26
No Brasil, quanto a esse último aspecto, de acordo com os analistas entrevistados na
mencionada visita à Iris do Brasil, evidencia-se na maior parte das empresas a preocupação por mais
segurança no manuseio de um grande número de dados, ou seja, a informática atendendo a
demandas relativas ao aspecto quantitativo. A Camargo Corrêa, por exemplo, aponta sua
preocupação com a qualidade das informações, cruzada com o fator tempo. Com o aumento da
informatização da área, intenciona-se obter outras respostas/informações - hoje não-disponíveis -
garantindo ainda a confiabilidade e rapidez na obtenção das mesmas.
Outro motivo que leva as empresas brasileiras a investirem na informatização da área de RH
diz respeito à economia de dinheiro, tempo e papel. Isso foi constatado no seminário "Modernização
de RH na área de Administração de Pessoal", realizado em agosto de 1992, em São Paulo(9). A
Phillips ea Bayer eliminaram burocracias automatizando trabalhos de RH com programas de
computador desenvolvidos nas próprias empresas. Na Phillips, com a automação, os funcionários de
recursos humanos foram deslocados de um trabalho burocrático e maçante para o desenvolvimento
de atividades analíticas, voltadas ao planejamento. Na Bayer, a implantação - em final de 1991 - de
dois sistemas automatizados, um para atualização da carteira de trabalho e outro para controle de
freqüência, representou um custo de US$ 30 mil, e a economia de papel e tempo, prevista para o
ano de 1992, é de cerca de US$ 140 mil.
De modo geral, existe também nas empresas uma forte tendência para informatizar a área de
RH, para que esta possa, como as demais áreas da organização, dispor dos mesmos benefícios,
inclusive daquele reconhecido como o de maior demanda: trabalhar um número maior de dados, com
(9) Informação extraída do Jornal de Recursos Humanos nº 461, em O Estado de São Paulo, de 23/08/1992.
27
um grau maior de confiança. Assim, a área de RH pode melhorar qualitativamente o seu trabalho e
obter, semelhantemente às demais áreas, os benefícios proporcionados pela informática.
Esses benefícios, de acordo com Ceriello e Freeman, poderão ser atingidos e potencializados
se a organização planejar e desenvolver seus sistemas de RH com base na sua própria cultura, nas
necessidades, potenciais, habilidades, staff e recursos financeiros disponíveis. Isso significa que tais
variáveis precisam estar bem definidas e conhecidas pela empresa antes do início de qualquer ação
ou decisão a respeito da elaboração de um SIRH. Com esse cuidado prévio, que define um sistema
adequado às especificidades da empresa e da área de RH, a variação da complexidade e do tamanho
do referido sistema encontrada entre as empresas, não irá, segundo os referidos autores, alterar o
conjunto de benefícios que o mesmo poderá proporcionar a qualquer área funcional de RH dessas
empresas (Ceriello; Freeman, 1991).
2.4.2. A Informática e a Administração Estratégica de RH
Outro aspecto a ser ainda comentado, de caráter mais específico, porém não menos
importante, também destacado por Manzini e Gridley, é que embora muitas empresas se utilizem do
SIRH para o desenvolvimento da função de planejamento de recursos humanos, poucas conseguem
integrar esse último ao planejamento estratégico da empresa (Manzini; Gridley, 1986).
Apesar do país de referência desses autores ser os Estados Unidos, essa dificuldade também
está presente nas empresas brasileirasl U'J, e deve ser enfrentada, se se desejar manter uma área de
(10) Ver ALBUQUERQUE, L. G. - "O Papel Estratégico de Recursos Humanos" - Tese de Livre-Docência, 1987.
28
RH engajada com os objetivos da empresa, contribuindo de forma efetiva e estratégica para um
melhor desempenho organizacional.
Carvalho afirma que a ênfase do planejamento estratégico de uma empresa repousa na
preocupação com os resultados, que devem garantir a longo prazo seu crescimento e
lucratividade (Carvalho, 1989). Uma administração estratégica de RH, por sua vez, de acordo com
Forrer e Leibowitz, é definida como tal se pelo menos uma ou mais das seguintes características
estiverem presentes: ter uma perspectiva de longo prazo; considerar o ambiente externo, que
compreende os ambientes social, político, legal, competitivo e o mercado de trabalho;
deliberadamente trabalhar as questões de RH de forma integrada com a Unidade Estratégica de
Negócio - UEN(ll); e a organização dos programas e atividades de RH ser feita considerando
problemas ou questões críticas do trabalho, tais como qualidade e produtividade (Forrer; Leibowitz,
1991).
Como se percebe, preocupações e aspectos que definem o planejamento estratégico
empresarial incorporam aqueles que qualificam a administração estratégica de recursos humanos -
por exemplo, a preocupação em garantir crescimento e rentabilidade ao longo do tempo, através do
alcance de resultados preestabelecidos. A perspectiva de longo prazo, a preocupação com a qualidade
e produtividade (variáveis controláveis), com o ambiente externo (variável não-controlável), ou
mesmo a preocupação em integrar as questões de RH com a estratégia da unidade de negócio são
aspectos que, se atendidos, estarão contribuindo e direcionando os esforços na busca por
rentabilidade e crescimento da empresa como um todo.
(11) Unidade Estratégica de Negócios é um setor de atividade com mercado externo para os seus bens e/ou serviços e para a quala sua administração pode determinar objetivos e executar estratégias, independentemente dos demais setores de atividadeda corporação. É um negócio que provavelmente existiria por si só, se fosse separado da corporação.
29
Portanto, uma possível explicação da constatação feita por Manzini e Gridley, acima
comentada, de que poucas empresas conseguem integrar o planejamento de recursos humanos
(função esta, segundo os autores, já desenvolvida com o auxílio da informática) ao planejamento
estratégico da empresa, pode se apoiar no fato de que, também, poucas empresas desenvolvem uma
administração estratégica de recursos humanos. Se o enfoque estratégico estivesse presente no
planejamento e na área de RH de um número maior de empresas, tende-se a pensar que a
integração - planejamento de RH e planejamento estratégico empresarial - não estaria tão
dificultada e, portanto, não seria tão ausente, uma vez que o planejamento - estratégico - de
recursos humanos já incorpora parte dos aspectos e preocupações do planejamento estratégico
empresarial. O planejamento estratégico de recursos humanos deverá estar sempre compatível com o
planejamento estratégico da empresa (eles se complementam) e, principalmente, deverá contribuir
para com a empresa, a fim de que esta alcance os resultados e objetivos definidos no seu
planejamento estratégico global.
Ainda em relação à questão do enfoque estratégico da atuação da área de RH, vale ressaltar
algumas observações, obtidas em entrevistas(12) com especialistas da própria área e da área de
Informática. No Brasil não se faz administração de recursos humanos, ou seja, as empresas não têm
a visao de uma administração de recursos humanos - no próprio sentido da palavra; e para que se
possa utilizar um Banco de Dados em RH - o que auxilia a área no aprimoramento de suas funções
- ela precisa, antes de mais nada, saber o que quer, isto é, definir metas e objetivos. Atualmente, o
que ainda se encontra, na maioria das empresas, é a administração burocrática de RH, ou a
(12)Entrevistas realizadas em julho e agosto de 1992.
30
prestação de alguns serviços. Algumas vezes, emprega-se o termo "pagador ia" para expressar as
funções burocráticas, ou seja, a administração de pessoal no sentido de pagamento de pessoal.
São poucas as empresas que efetivamente desenvolvem uma função estratégica de RH,
procurando contribuir, por exemplo, para a vitalização da empresa ou para a potencialização de seus
recursos humanos(13). Portanto, conclui-se que, também no Brasil, poucas empresas conseguem
integrar a função de planejamento de RH com o planejamento estratégico da empresa, pois a
dimensão estratégica raramente é trabalhada pelas áreas de RH.
Quanto à utilização da informática pela área de RH no desenvolvimento das referidas
funções burocráticas, pode-se afirmar que, na média, todas as empresas estão bem-informatizadas.
Nas demais funções, aquelas referentes a uma efetiva administração de recursos humanos - que
envolve, por exemplo, planejamento e desenvolvimento de recursos humanos - o uso da informática
é mais escasso.
Um SIRH estará bem-utilizado se, além de ajudar a área a melhor desenvolver suas funções
burocráticas (permitindo-lhe um redirecionamento de esforços para o desenvolvimento de funções
mais estratégicas), também viabilizar a confecção de maior número de análises, ampliando seu
campo de atuação. De qualquer modo, os objetivos da área deverão estar bem-definidos, pois a
utilização do referido Sistema só poderá ser potencializada caso, além de conhecer os recursos que
ele proporciona,· se conheçam as metas a serem alcançadas.
(13)Esse tema foi amplamente estudado por ALBUQUERQUE, L. G., em Tese de Livre-Docência intitulada "O PapelEstratégico de Recursos Humanos", de 1987.
31
CAPíTULO 3
O USO DA INFORMÁTICA
NAS FUNÇÕES DE RH
32
3.1. A EXPERIÊNCIA NACIONAL
Algumas entrevistas realizadas e, mais especificamente, duas pesquisas, uma recentemente
desen volvida pela Associação Paulista de Administração de Recursos Humanos - APARH, e outra
elaborada em 1983 por um Grupo Informal de RH de São Paulo, comentadas a seguir, trazem
informações sobre a utilização da informática pela área de RH e da mesma como instrumento de
gestão de RH.
A pesquisa da APARH, desenvolvida em 1989, objetivou conhecer o nível de informatização
da área de RH das empresas brasileiras. Os dados foram obtidos junto a 111 empresas de diferentes
setores, a saber: Eletro /Eletrônica, Alimentícia, Química, Construção Civil,
Mecânica/Metal/ Automobilística, Estatal/Economia Mista, Serviços, Têxtil/Vestuário, Financeiro, e
outros. Das 111 empresas acima mencionadas, 90% enquadravam-se, pelo porte, como médias e
grandes. O conjunto das mesmas compunha, na época, um total de mais de 400 mil trabalhadores.
Para a análise dos dados, foram considerados os seguintes aspectos:
- a forma como está organizada a área de RH (para tanto, questionou-se, para cada subárea de RH,
apresentadas a seguir: 1º) se existem normas na subárea em questão; 2º) se são somente informais;
32) e se estão informatizadas);
- a forma de aplicação da informática em nível de equipamentos e programas; e
- a adequação desses equipamentos e programas ao trabalho desenvolvido pela área.
33
Muitas das perguntas elaboradas para a pesquisa subdividiam-se com base nas subáreas de
RH que, no caso, eram: Administração de Pessoal, Administração de Cargos e Salários,
Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Higiene, Segurança e Medicina do
Trabalho, Planejamento de RH, Comunicações Internas, Relações Trabalhistas e Sindicais, e Serviço
Social / Bene fícios.
Os principais resultados e observações extraídos da análise dos dados coletados são os que se
apresentam a seguir.
Administração de Pessoal e Administração de Cargos e Salários são as subáreas que
apresentaram os maiores graus de informatização de rotinas, comparativamente às demais subáreas.
Explica-se que isso se justifica pela forte preocupação - encontrada nas empresas - no tratamento
de dados numéricos (em termos quantitativos e qualitativos), entendidos (pelas mesmas) como os
mais significativos no relacionamento empresa/empregado. Segundo entendimento dos autores da
pesquisa, a importância depositada pelas empresas sobre esses dados - com vistas à boa relação
empresa/empregado - é exacerbada. É importante ressaltar que, nas empresas entrevistadas para este
trabalho, essa situação também se confirmou, especialmente em relação à subárea Administração de
Pessoal, no caso da Honda e da Camargo Corrêa(14).
O ramo Construção Civil foi o que se mostrou menos informatizado, mas, segundo os
autores, isso é explicado pela própria característica do negócio, que se utiliza de mão-de-obra não
especializada e tem sua preocupação voltada predominantemente à Folha de Pagamento.
(14)o detalhamento dessas informações encontra-se no Capftulo 4 e no Anexo 4 deste trabalho.
34
Recrutamento e Seleção revelou baixo índice de informatização na prestação de seus
serviços, mas elevado percentual no que se refere à existência de normas ou de diretrizes informais
de atuação, sendo este último justificado pelo tempo de existência dessa atividade nas empresas.
Treinamento e Desenvolvimento refletiu concentração de esforços na elaboração de diretrizes
técnicas e de normas norteadoras de suas atividades, carecendo de instrumentos para operacionalizar
grandes volumes de dados.
Benefícios/Serviço Social também mostrou grande preocupação na elaboração de normas, e
baixa informatização de suas atividades, o que se acredita derivar do caráter analítico inerente às
mesmas.
De todas as subáreas, Higiene, Segurança e Medicina do Trabalho foi a que apresentou o
maior número de normas (em função das exigências legais impostas a ela), e a observação feita foi a
de que a mesma deveria estar mais informatizada, devido aos problemas que esses assuntos
(especialmente Segurança do Trabalho) geram no Brasil.
Da análise global, ou seja, tomando-se a área de RH como um todo, concluiu-se que, de
modo geral, as áreas de RH apresentam menor volume de informatização do que serra necessário
(considerando a complexidade do trabalho, e a qualidade e agilidade necessárias à elaboração do
mesmo), mas elevado nível de normatização, o que reflete a preocupação que as mesmas têm em se
organizar.
35
A área utiliza grande parte de seu tempo em normatização e estabelecimento de critérios; e
outra boa parte, com atividades mecânicas, passíveis de informatização.
Quanto à distribuição física dos equipamentos de informática utilizados pela área (entre
micros, computadores de médio e grande porte, rede local etc.), afirma-se que, em média, 50% das
empresas possuem equipamentos locados na própria área de RH, o que reflete o grande avanço da
microinformática e o aumento de atenção por parte das empresas às atividades de RH.
Constata-se também que mais de 37% das atividades desenvolvidas pela área de RH
dependem de computadores de grande ou médio porte.
A pesquisa apresentou as seguintes conclusões finais:
- o custos envolvidos e a falta de informação impedem a melhor aplicação da informática na Área
de Administração de Recursos Humanos;
- no que se refere ao seu enfoque de prestadora de serviços, a área de RH revela-se pouco
instrumentalizada para o tratamento de "massas de dados" num tempo de resposta adequado às
necessidades dos "clientes";
- apesar dos poucos recursos (equipamentos) utilizados e de apenas 17% de as tarefas estarem
informatizadas, há uma consciência geral de que a informática pode auxiliar muito no trabalho de
Administração de Recursos Humanos;
36
- as chefias, de modo geral, estão atentas e motivadas a melhorar o trabalho da área de RH, e esta,
de certa forma, está preocupada em mudar sua forma de atuação. Uma mudança que deverá
. ocorrer é a alteração do conceito de que RH é somente gerador de despesas e não contribui para o
alcance dos objetivos empresariais. Com isso, deverá ser reforçado que a administração de RH
auxilia na maximização dos lucros, na melhoria da competência empresarial e no alcance de
objetivos da empresa;
- no mercado brasileiro e mundial está surgindo uma nova relação entre as pessoas que,
conseqüentemente, está afetando as relações trabalhistas. Para acompanhar essas mudanças, as
empresas estão e estarão cada vez mais dirigindo atenção especial à Administração de RH. Essa
tendência humana vem requerer da área de RH maior integração com as demais áreas e interesses,
deixando de atuar de forma isolada;
- observou - se que as empresas estão mais necessitadas de dados gerenciais do que operacionais. Há
carência de uma ferramenta gerencial na área de RH;
- a área precisará errar uma nova ferramenta gerencial para atender às necessidades de seus
usuários. Essa ferramenta precisará ser ágil e completa: deve considerar os dados de RH sob um
enfoque amplo (macro) e fornecer informações até então não observadas, não organizadas e não-
disponíveis;
- a ferramenta deverá refletir uma gestão integrada, enfocada no "homem como um todo", onde a
área de RH se departamentaliza apenas para fins de melhor gerenciamento de dados, evitando que
suas atuações sejam um fim em si mesmas.
37
A segunda pesquisa mencionada, brevemente comentada por Manzini, Gridley e Oliveira
Neto, foi apresentada (segundo os autores) na revista Tendências do Trabalho nº 123 (infelizmente,
não-disponível nas bibliotecas consultadas). Dessa forma, as informações seguintes são as mesmas
sistematizadas pelos referidos autores, sendo aqui recuperadas apenas para ilustrar a difusão da
informática nas rotinas de RH das 70 empresas consultadas na ocasião da pesquisa (1983).
Apresentam um quadro (ver Figura 2, Anexo 1) no qual estão relacionadas 23 rotinas de pessoal;
este informa, para cada rotina, o número de empresas (dentre as 70 consultadas) que as têm
informatizadas (Manzini; Gridley; Oliveira Neto, 1987).
A incidência maior recai na Folha de Pagamento e nas rotinas a ela relacionada: cadastro de
empregados, declaração anual de rendimentos, emissão de relação de empregados, FGTS etc. A
menor incidência ficou para a rotina quadro de carreira, seguida da rotina ficha de registro de
empregado.
Os referidos autores citam essa pesquisa para confirmar a afirmação de que "hoje já é
significativa a participação percentual da informática em operações de pessoal" (Manzini; Gridley;
Oliveira Neto, 1987, p. 38).
38
3.2. A EXPERItNCIA INTERNACIONAL
Recentes artigos de periódicos estrangeiros(15) mostram como a informática (computadores)
vem sendo atualmente utilizada pelas áreas de RH, especialmente nas grandes empresas; a
sistematização de alguns desses artigos, apresentada a seguir, permitiu o conhecimento das principais
aplicações da informática na área, bem como as contribuições que as referidas aplicações
proporcionam ao conteúdo do trabalho, à inserção da área no contexto da empresa e à sua estrutura.
Um artigo publicado em 1989, de autoria de Hall e Torrington, sistematiza uma pesquisa
realizada no mesmo ano, nos Estados Unidos, que objetivou investigar o uso dos computadores por
parte dos gerentes de RH. Os resultados mostraram que raramente o computador é bem-utilizado
pelos referidos gerentes. Nas organizações onde seu potencial foi reconhecido, o computador
provocou significante impacto sobre o formato e a eficácia da função RH. Nenhuma das empresas
entrevistadas estava - naquele momento - fazendo uso dos chamados sistemas especialistas (Hall;
Torrington, 1989).
A pesquisa apresentou seus resultados através de uma classificação atribuída aos 35 gerentes
entrevistados, a saber: estrelas (3), radicais (8), médios (12), iniciantes (12). Resumidamente, cada
uma dessas categorias abrangia as seguintes características: os estrelas utilizam, por completo e de
forma criativa, o potencial do computador para melhorar o papel e a eficiência da função RH.
Elaboram simulações, análises estatísticas, matrizes para análise de dados, dentre outras aplicações.
Os radicais utilizam-se de um número menor de aplicações, mas o computador está presente na
maioria das subáreas de RH. E, em todas elas, o sistema é "on-line". Utilizam o computador em pelo
(15) Tais como Personnel Review, Data Management, Technology Tie -in, Personnel Journal, dentre outros.
39
menos uma aplicação de ponta, mas ainda mantêm alguns arquivos manuais. Os gerentes médios
pertencem às áreas de RH onde foram encontrados arquivos manuais paralelos/duplicados (em todas
as subáreas), e nenhuma aplicação de ponta do computador. Grande parte dos sistemas é
completamente "off-line", estando "on-line" um número reduzido de informações. Verifica-se que
apenas uma aplicação do computador é adequada, sendo as demais limitadas ou debilitadas. Os
iniciantes mostram algum progresso relativo ao computador, pois o utilizam em pelo menos duas
aplicações. Apresentam um número mínimo de arquivos em rede, sendo a maior parte deles manual.
Quanto ao desenvolvimento do papel da área de RH, a pesquisa mostrou que especialmente a
visão do gerente de RH afeta a amplitude na qual novos usos do computador são encorajados ou
deliberadamente buscados; afirma-se que o computador não será usado para desenvolver o papel da
área se ninguém quiser que esse papel se altere. E isso também depende da política adotada pela
área, ou seja, se a mesma possui uma visão desenvolvimentista ou estática.
Concluiu-se que, onde o seu uso é particularmente sofisticado, o computador pode ser usado
para apoiar o trabalho de um departamento de RH mais proativo, apoiar uma mudança no papel de
RH e o desenvolvimento estratégico da função RH.
O computador é utilizado no desenvolvimento do trabalho da área de RH, porque fornece as
informações necessárias para monitorar e controlar as atividades de RH. Informações detalhadas de
toda a organização são mais fácil e rapidamente obtidas, de tal forma que a função RH fica mais
bem aparelhada para planejar, formular e monitorar sua política. Obtém-se, com maior facilidade,
uma visão mais completa da área como um todo. O computador possibilita à área uma identificação
mais forte com os objetivos do negócio.
40
Em função de maiores demandas por informações de RH (especialmente da parte de
gerentes, de modo geral), devido ao uso mais intenso do computador pela área, começaram a ocorrer
mudanças na localização de informações. Algu-ns departamentos de RH passaram a controlar
informações que antes não controlavam. A função RH começa a ter um papel mais central para a
organização, e seu maior grau de controle ficava legitimado pelos referidos gerentes.
Ainda em relação a novos papéis, cita-se que alguns gerentes de RH identificaram que
haviam se tornado um "consultor interno" para gerentes de níveis mais baixos e que esse papel era
estimulado pelo uso do computador.
No que diz respeito ao impacto da informática no formato/estrutura da área de RH, nota-se
mudança no conteúdo dos cargos de RH (conhecimentos específicos e novas habilidades que passam
a ser requisitadas), e no número de funcionários de RH.
Identifica-se o surgimento de um novo profissional, especializado no desenvolvimento de
sistemas de RH. Nas empresas onde esse elemento foi localizado, o computador era utilizado em
aplicações mais sofisticadas, trazendo benefícios importantes para as mesmas.
Quanto à legitimidade da área, as análises das entrevistas, segundo descrição dos autores
acima referendados, sugeriram que, onde o computador é utilizado de forma mais sofisticada, a
imagem e credibilidade da função RH é melhorada. Na medida em que a área produz mais
conhecimento, seu papel começa a mudar, aumentando seu potencial de aquisição de poder.
41
Tendências em relação ao uso do computador na área de RH puderam ser identificadas nessa
pesquisa. Primeiramente, coloca-se que altos e sofisticados níveis de uso do computador na função
RH são raramente encontrados, porque os benefícios potenciais disso não são claros aos gerentes de
RH, antes de os mesmos desenvolverem o sistema. Por essa razão, a utilização do computador
continua baixa e bem distante de seu potencial. Uma implicação decorrente dessa situação é que o
planejamento e o controle das atividades de RH ficam limitadas, e os gerentes raramente são
capazes de otimizar a função.
As indicações mostram que as áreas de RH precisarão provar que seus funcionários são
profissionais eficientes, capacitados e vitais para a sobrevivência da organização. Precisarão controlar
a força de trabalho com rigor e avaliar financeiramente os planos e as atividades de RH; e tudo isso
com um número reduzido de funcionários. O potencial do computador em apoiar e melhorar essas
atividades já é inquestionável.
Sem a informática, a área de RH não consegue realizar uma efetiva gestão de recursos
humanos - que inclui, dentre outras, as tarefas acima mencionadas. Ela consegue realizar apenas a
chamada administração de pessoal, que envolve as atividades burocráticas (contratação, treinamento,
Folha de Pagamento etc.), depositando nelas todo o tempo de trabalho disponível.
Os gerentes de RH precisarão dar mais atenção ao treinamento e desenvolvimento dos
profissionais da área, no sentido de capacitá -los a operar o computador/sistema de forma eficiente e
eficaz.
42
Outro artigo sobre esse tema, publicado em 1990, também identifica algumas tendências
relativas aos sistemas de RH. Knapp afirma que as organizações não mais estão dispostas a permitir
que seus sistemas informatizados de RH permaneçam tecnologicamente atrasados. Querem que os
sistemas que embasam as aplicações de RH sejam equivalentes aos que embasam outras missões
críticas da empresa (Knapp, 1990).
A imagem da função RH como uma aplicação crítica ernergru, segundo esse autor, de
diversos fatores: não somente as considerações de custo foram importantes nesse contexto, mas
também a forte atenção que a alta administração atualmente coloca sobre as demandas do ambiente
externo em relação aos assuntos empregatícios, para assegurar a sobrevivência e o sucesso da
organização.
Os avanços da indústria de computação já permitem às organizações aplicarem seus sistemas
de RH de modo completamente integrado aos demais sistemas. As informações dos sistemas de RH,
semelhantemente às dos demais sistemas, agora se beneficiam da integridade da informação,
segurança e controle, e dos demais atributos pertencentes a um moderno processamento de
informação.
43
Essa atual disponibilidade tecnológica traz muitas vantagens. A manutenção de um Sistema
de Informação de RH, apoiado num banco de dados único para a área de RH como um todo,
proporciona:
- fonte única de informações;
- maior precisão das informações;
- limitação ou eliminação das informações redundantes;
- disponibilização mais rápida das informações;
- promoção da integridade das informações;
- eliminação de múltiplas bases de dados;
- redução do tempo de manutenção do sistema.
Os gerentes de RH tendem a melhorar a produtividade da área, acompanhada da redução de
custos.
Em relação aos benefícios observados no desenvolvimento das atividades de RH
propriamente ditas, outro artigo descreve os ganhos alcançados através da utilização de sistemas
especialistas, cuja definição encontra - se no Capítulo 1.
Mitchell comenta que a seleção de funcionários qualificados e produtivos é uma tarefa
contínua de muitos profissionais de RH, e que muitas empresas (classificadas pela revista Fortune)
já começaram a utilizar sistemas especialistas para conduzir as entrevistas preliminares do processo
de seleção. Explica que existe consenso entre os usuários de que o uso desses sistemas (em
entrevistas) proporciona melhora na qualidade do funcionário contratado, pois o computador, ao
44
contrário dos entrevistadores, apresenta memória perfeita (tanto para lembrar do que deve perguntar
como para registrar as informações fornecidas), precisão, consistência, paciência, desembaraço no
questionamento de perguntas delicadas ("sensitive questions") etc. (Mitchell, 1990).
Através da experiência internacional, observa-se que a informática vem desenvolvendo a
função recursos humanos, aproximando-a da sua mais nobre finalidade que é realizar a efetiva
gestão de recursos humanos (e não somente a administração burocrática dos mesmos), o que lhe vem
conferindo. maior importância no contexto das organizações.
o enfoque de planejamento na gestão de RH está em destaque, bem como a busca por
qualidade, eficiência e eficácia do trabalho desenvolvido. Busca-se maior produtividade e
competitividade, interna e externa ao ambiente organizacional. A área de RH vem procurando se
posicionar ao lado das demais áreas funcionais da organização, em termos de importância, na
participação das decisões estratégicas e vitais para a empresa como um todo.
45
CAPíTULO 4
1\
A EXPERIENCIA DE SETE EMPRESAS
BRASilEIRAS
46
4.1. DESCRIÇÃO DA METODOLOGIA ADOTADA
A partir da constatação de que existe pouca literatura atualizada disponível sobre o objeto de
investigação deste trabalho, principalmente referentes à experiência brasileira, e reconhecendo a
importância de se identificarem as atuais tendências relativas à área de recursos humanos, as quais
deverão estar sendo seguidas ou pelo menos consideradas, nos próximos anos, pelas empresas no
Brasil, decidiu-se realizar uma pesquisa empírica junto a sete empresas avançadas. Estas foram
escolhidas com base em entrevistas realizadas com especialistas das áreas de RH e de Informática,
que identificaram empresas que apresentam a área de RH reconhecidamente bem-informatizadas e
desenvolvidas.
A importância do trabalho empírico está baseada em dois aspectos fundamentais:
primeiramente, reconhece-se que as empresas acrescentam informações novas, que representam suas
próprias experiências relativas à área de RH e à sua informatização, cuja avaliação pode servir de
referência às empresas que planejam iniciar ou aperfeiçoar a informatização de suas respectivas
áreas de RH; o outro aspecto diz respeito à possibilidade de ilustrar as idéias e constatações trazidas
pela literatura revista, reforçando ou não o que foi ali apresentado.
Voltando às empresas selecionadas, há então, para a realização do trabalho empírico, sete
organizações reconhecidas como avançadas no tocante à administração/gestão de recursos humanos,
que são as seguintes: IBM, Honda, COSIPA, Camargo Corrêa, Citibank, Rhodia e Brastemp.
Para a coleta de dados, elaborou-se um questionário breve e objetivo, que serviu de roteiro
básico a todas as entrevistas, contendo perguntas específicas sobre a área de RH (relativas à sua
47
estrutura, às funções e atividades que desenvolve, à utilização da informática, informações sobre seu
banco de dados, tendências previstas etc.), bem como perguntas de maior abrangência, referentes à
empresa como um todo (o número total de funcionários da empresa, a forma de comunicação entre
as áreas, dentre outras).
Visando melhor aproveitar o tempo de duração de cada entrevista, algumas perguntas do
questionário foram reproduzidas separadamente, para que pudessem ser deixadas nas empresas para
posterior retorno. Dessa forma, pôde -se otimizar o tempo de duração e o conteúdo das entrevistas
realizadas, permitindo que a ênfase fosse definida por questionamentos referentes aos aspectos de
caráter qualitativo, tais como: objetivos da área; contribuições da informática no desenvolvimento de
suas funções; projetos e tendências identificados para a área de RH; etc. Alguma flexibilidade foi
permitida, no tocante à abrangência de cada exposição, em função das diferentes experiências das
empresas em questão. Os questionários estão apresentados no Anexo 3 deste trabalho, mas sua lógica
e estrutura geral devem ser aqui descritas para que se possa melhor acompanhar a metodologia
desenvolvida.
Com o objetivo de garantir melhor comparação entre os dados, questiona-se, primeiramente,
o número total de funcionários da empresa, em nível de Brasil. Em seguida, visando conhecer a
variação sofrida pelas empresas e por suas respectivas áreas de RH, em termos de tamanho, nos
últimos anos, ou seja, para saber se ocorreu alteração significativa no porte da organização e da área
de RH, procura-se conhecer esses números, de modo a também conhecer a proporção da diminuição
da área de RH em relação ao tamanho da empresa.
48
o questionário segue com perguntas específicas da área de RH, relativas à sua estrutura
básica e, depois, em relação às funções que desenvolve, já com a preocupação de se delinear a atual
configuração da área de RH das empresas selecionadas.
Para se conhecer a forma como a informática é utilizada pela área de RH, pergunta-se sobre
seu banco de dados de recursos humanos (o que, pela pré-seleção, já era previsto nas empresas),
complementando-se a mesma questão com outras que permitem um maior detalhamento a esse
respeito, trazendo informações como a abrangência do banco de dados (módulos e funções que
contempla), e finalidades de uso.
As questões que se seguem foram pensadas com vistas a se detectar a relação existente entre
a atual configuração da área e o uso da informática pela mesma. Solicitam-se exemplos concretos
que apontem benefícios alcançados, e o surgimento ou substituição de funções, devido à utilização
do recurso informática.
Finalmente, uma última questão procura detectar as tendências da área de RH relativas ao
seu aspecto funcional e estrutural, e em relação ao seu nível de informatização.
49
4.2. A ATUAL CONFIGURAÇÃO DA ÁREA DE RH E A CONTRIBUIÇÃO DA INFORMÁTICA
Ao longo deste trabalho, foram identificados seis elementos,
compreensão e conhecimento da atual configuração da área de RH. São eles:
fundamentais para a
- Administração Estratégica de RH;
- Banco de Dados;
- Tamanho da Empresa e da Área de RH;
- Conseqüências e Benefícios da Informatização para Área de RH;
- Terceirização na Área de RH; e
- Novo Cargo.
Esses elementos começaram a ser visualizados desde a sistematização da literatura (que
apontou condicionantes da configuração da área de RH), e quando da elaboração dos questionários
para entrevistas (ver Anexo 3) - cujas respostas teriam de mostrar qual é o atual papel da área de
RH e como a informática contribui para o mesmo.
As informações transmitidas pelas empresas ao longo das entrevistas acabaram por reforçar a
importância dos referidos elementos à compreensão do papel da área de RH (dada a ênfase colocada
pelos entrevistados em muitos deles), mostrando ainda que os mesmos estão interligados de forma
estreita, ou seja, dependendo do que se observa em determinado elemento, o seguinte estará
refletindo o anterior. Um exemplo disso é a relação existente entre os elementos Banco de Dados e
Administração Estratégica de RH: quando o primeiro se encontra pouco desenvolvido - em
determinada empresa -, a presença da Administração Estratégica de RH na mesma fica dificultada.
50
Essa constatação se encontra mais bem detalhada na análise do Quadro-Síntese, apresentada no item
4.2.8.
Para cada um dos seis elementos acima mencionados, montou -se um quadro que reúne as
principais informações transmitidas pelas sete empresas entrevistadas. Isso permite, como poderá ser
verificado através de cada quadro, identificar diferenças e pontos comuns existentes entre as
empresas, no tocante aos elementos em questão. As principais constatações observadas a partir da
pesquisa puderam ser confrontadas com aquelas observadas nos Capítulos anteriores.
Ao final da análise de cada elemento e da apresentação de seu respectivo quadro, apresenta-
se uma análise global, envolvendo o conjunto das empresas e dos elementos estudados, acompanhada
do então denominado Quadro-Síntese. Este reúne, numa mesma matriz, as sete empresas e os seis
elementos em questão, permitindo o cruzamento de todas as informações para o encaminhamento das
principais constatações e conclusões a respeito do objeto de investigação, qual seja, a atual
configuração da área de RH e a importância da informática no delineamento da mesma.
o Capítulo 5 apresenta as conclusões e considerações finais, identificando algumas
recomendações.
51
4.2.1. Administração Estratégica de RH
Cinco das empresas estudadas - IBM, COSIPA, Citibank, Rhodia e Brastemp - desenvolvem
a administração estratégica de RH. Essa informação não só foi transmitida diretamente pelos
entrevistados, quando questionados, mas também pôde ser confirmada através de outros dados
advindos das entrevistas, a respeito das rotinas e políticas adotadas por suas respectivas áreas de RH,
as quais coincidem com as ações que definem uma "administração estratégica de RH".
A administração estratégica de RH ocorre (como visto no Capítulo 2) quando pelo menos
uma das características seguintes estiver presente na área de RH: ter uma perspectiva de longo
prazo; considerar o ambiente externo (que engloba os ambientes social, político, legal e competitivo,
e o mercado de trabalho); deliberadamente tratar as questões de RH de forma integrada com a
Unidade Estratégica de Negócio - UEN; e a organização dos programas e atividades de RH ser feita
considerando problemas ou questões críticas do trabalho, tais como qualidade e produtividade.
Para indicar a presença da administração estratégica de RH, a IBM destaca a Área Central
de RH e algumas de suas gerências, que atuam com o enfoque estratégico. Esclarece que as
diretrizes definidas pela Área Central orientam toda a ação de RH em nível de Brasil, o que mostra
que as mesmas foram pensadas levando em consideração (e de forma ampla) os ambientes político,
legal, econômico e financeiro. Aponta a elaboração e compatibilização de planos de RH no contexto
maior da empresa, de forma a atender ao planejamento e a objetivos definidos para a mesma.
52
A COSIPA mantém, no seu organograma, uma Equipe de Gestão de RH que atua nos
assuntos estratégicos da área. Mostra que essa Equipe se preocupa com aspectos de qualidade e
produtividade, fato que impulsionou os trabalhos de reestruturação do antigo sistema de RH para
um sistema mais ágil e integrado.
No Citibank, a presença da administração estratégica foi muito enfatizada, esclarecendo-se
que ela é praticada há anos na empresa não somente pela área de RH, mas também pelas demais
áreas. Os três segmentos de negócio do Citibank (dois de pessoas físicas e um de pessoas jurídicas)
mantêm representantes estratégicos de RH nas suas respectivas diretorias, o que mostra a inserção da
função recursos humanos no planejamento estratégico da empresa - elaborado a partir da
consolidação dos planos definidos pelas diretorias dos referidos segmentos.
A Rhodia destaca sua preocupação com a produtividade nas funções e atividades de RH, o
que caracteriza sua atuação estratégica. Mantém uma Gerência e um Comitê (ver Quadro 1)
especialmente voltados às questões corporativas e não-operacionais, responsáveis pelo planejamento
estratégico da área.
A Brastemp, com base nas necessidades das fábricas, elabora seus planos de RH. Estes são
posteriormente consolidados no chamado Plano Diretor de RH, que abarca os planos de RH de todas
as empresas do grupo Brasmotor (holding). Elaborado anualmente, o Plano Diretor contém as
grandes metas e diretrizes a serem seguidas pelo conjunto das empresas da holding. Os planos de
RH da Brastemp preocupam-se com questões estratégicas, tais como pontos críticos da gestão de
RH, sua missão, objetivos etc. O Plano da holding procura garantir a integração geral das metas e
53
· objetivos propostos pelas empresas, de modo a atender, de forma mais próxima possível, às
demandas das empresas.
Na Ronda e Camargo Corrêa, a preocupação com o enfoque estratégico em suas respectivas
áreas de RR teve início em 1992. Cabe aqui observar que a presença de uma administração
estratégica na área de RR de grandes empresas está, em grande parte, diretamente ligada (dentre
outros fatores, como a política adotada pela empresa) ao seu grau de informatização, que, por sua
vez, também faz parte de uma decisão política. Isso porque o volume e o peso das funções
burocráticas de tais organizações são tão elevados (considere-se, por exemplo, a administração de
uma Folha de Pagamento para 10 mil empregados) que acabam por absorver todo o tempo de
trabalho dos funcionários da área. Por outro lado, quando tais funções estão informatizadas,
"disponibiliza-se" tempo para a efetiva administração de recursos humanos, para o desenvolvimento
da administração estratégica de recursos humanos.
Nesse sentido, na medida em que a Ronda e a Camargo Corrêa têm colocado em prática
projetos para aumentar o grau de informatização de suas respectivas áreas de RR, estas começam a
se capacitar para trabalhar a dimensão estratégica na gestão de recursos humanos.
Ressalte-se que a informatização de rotinas e funções não apenas permite que os
funcionários da área de RR tenham maior tempo disponível para outras atividades, mas também e,
principalmente, gera novas informações através dos bancos de dados que se fazem possíveis
organizar, os quais permitem um salto qualitativo no gerenciamento de recursos humanos. Embora a
Ronda e a Camargo Corrêa já apresentem algumas funções burocráticas bastante informatizadas,
muitas ainda devem ser informatizadas. Ambas as empresas mantêm um número pequeno de
54
informações de RH em sistema. Apesar de a Camargo Corrêa manter uma rede de microinformática
interligada às obras, em nível de Brasil, a sua área central de RH ainda carece de informações e
programas para a geração de análises e relatórios que auxiliem na administração estratégica de seus
recursos humanos. Isso está começando a ser suprido na referida empresa, bem como na Honda.
Nas outras empresas estudadas, o nível de informatização da área central de RH é
relativamente maior, explicando a presença da administração estratégica na área e sua importância
no contexto geral da empresa.
55
Ul0'1
QUADRO 1 - ADMINISTRACAO ESTRATEGICA DE RHIBM Mantem Area Central de RH, responsavel por questoes e decisoes estrategicas, que se reporta a Presidencia (define diretrizes e decisoes
relativas a toda acao de RH da IBM-Brasil).Mantem Gerencia de Planejamento de Pessoal e Controle (enfoque estrategico e financeiro); Gerencia de ProgramasEstrategicos (enfoque estrategico/motivacional); e Gerencia de Desenvolvimento de Gerentes e Pessoas.Elabora planos anuais de RH, que sao integrados e compatibilizados com as diretrizes e decisoes da empresa.
HONDA Elabora planos trienais, que sao consolidados primeiramente no Brasil e depois na matriz - no Japao.Em 1992, o planejamento de RH foi incluido nesses planos. Ate entao, nao havia preocupacao estrategica presente no conjunto de metasdefinidas para a area de RH como um todo.Agora, todos os planos e metas de RH atendem ao planejamento estrategico da empresa.
COSIPA Preocupacao atual em redefinir como a area de RH deve ser gerenciada.Mantem Equipe de Gestao de RH - subordinada ao Departamento de RH -, que atua em assuntos estrategicos da area de RH.
CAMARGO A concepcao de gestao de RH presente na empresa esta sendo ampliada.CORREA Esta procurando integrar todas as funcoes de RH atraves do aprimoramento do atual sistema, para obtencao de informacoes especificamente
voltadas as funcoes de planejamento de RH; preocupacao com a qualidade da funcao RH, buscando torna-Ia mais analitica e menos operacional.Iniciou, em 1992, as primeiras discussoes sobre Planejamento Estrategico. Vem avaliando o impacto do mesmo sobre as diversas areas da empresa.O primeiro plano esta sendo elaborado para 1993/97, a ser periodicamente revisado. Prioriza o papel de assessor interno para a area.
CITIBANK Os Segmentos (por produto) mantem representantes estrategicos de RH nas suas respectivas diretorias.Busca reforcar o papel estrategico da area de RH, eliminando o peso da parte processual e ocupando-a com funcoes estrategicas:o papel primordial da area sera o de fazer a analise global dos Segmentos, atuando junto a eles nas questoes estrategicas. Pretendedesenvolver, para a area, o papel de consultora.O planejamento da area de RH esta plenamente integrado ao planejamento estrategico da empresa.O modelo de RH como recurso estrategico para a organizacao ja acontece ha anos na empresa.
RHODIA Mantem Gerencia Geral de RH para tratar de assuntos corporativos e de grandes linhas politicas.Essa Gerencia, em conjunto com os assessores de RH das cinco divisoes produtivas da empresa, forma o Comite de Recursos Humanos, quese preocupa com a parte nao-operacional de RH;Preocupa-se com grandes produtos como politicas e mudanca cultural, e exerce consultoria permanente para todas as unidades descentralizadas.Preocupacao em transformar todos os lideres (chefes) em elementos gestores de RH, esvaziando/eliminando a area de RH.Preocupacao com a produtividade.
BRASTEMP O diretor corporativo de RH da BRASMOTOR (holding) transmite as grandes metas e decisoes polltlcas atraves do Plano Diretor de RH (anual),elaborado com base nos planos de RH de todas as empresas do grupo. Os planos de RH da BRASTEMP sao consolidados atraves de processoparticipativo, conforme segue: primeiro, elaboram-se os planos das fabricas; em seguida, fecham-se os planos da BRASTEMP para logo depoiscontribuir no fechamento do plano da holding, que por sua vez so acontece quando os planos de todas as empresas do grupo estiverem prontos. Os planosde RH da BRASTEMP tratam dos pontos criticos em RH, da missao, dos objetivos etc. A consolidacao final (na holding) e realizada procurando garantir aintegracao geral das metas e objetivos propostos.
4.2.2. Banco de Dados
o aspecto de maior destaque referente à utilização de Bancos de Dados em RH por parte das
empresas entrevistadas é a constante preocupação com o desenvolvimento de um trabalho mais
analítico, baseado em dados e informações obtidos com maior rapidez e qualidade.
As empresas são unânimes em afirmar que a informatização das funções de RH
proporcionou, de imediato, a racionalização do trabalho da área (e isso está bastante destacado nos
exemplos trazidos pelas mesmas, apresentados no item 4.2.7), e a dispensa e/ou transferência de
funcionários para funções mais nobres - que correspondem às funções não-operacionais, tais como
planejamento de RH, elaboração de planos de carreira, dentre outras.
Isso vem ao encontro do que está colocado no primeiro capítulo deste trabalho, que comenta
algumas das principais conseqüências trazidas pelo uso da informática na área de RH. Esse capítulo
mostra que a introdução de novas tecnologias modifica processos e ambientes de trabalho e que o
fundamental é conseguir adequar esse novo ferramental às necessidades da área, de modo a utilizá-
lo de forma coerente e racional.
No que se refere ao estágio de informatização das áreas de RH das empresas entrevistadas,
verifica-se que a IBM e a Brastemp encontram-se bastante avançadas, uma vez que já trabalham
com bancos de dados unificados, interligados "orr-Iine", que atendem à área de RH como um todo.
Seus sistemas são acessíveis (naquilo que consideram conveniente) à consulta e ao manuseio de dados
e informações por parte dos próprios funcionários, que participam, dessa forma, do trabalho da área
de RH. Esses sistemas já estão desenvolvidos na sua essência, sujeitos apenas aos aperfeiçoamentos
57
que se vão fazendo possíveis pela "disponibilização" de novos programas e equipamentos, ou por
avanços legais, como será ilustrado a seguir.
A IBM vem planejando operacionalizar a atualização automática da Carteira de Trabalho,
rotina que, manualmente desenvolvida, gera uma carga considerável de trabalho, levando alguns dias
para ser concluída. Outra atividade que vem tentando agilizar é a alocação do Salário Educação. A
IBM tem procurado negociar com o Ministério do Trabalho permissão para agilizar os procedimentos
envolvidos nessa atividade, o que representaria uma liberação de tempo considerável à área de RH,
segundo informações colocadas pela empresa em questão.
No que se refere aos sistemas e programas utilizados, a IBM mostra avanço nesse campo,
uma vez que desenvolve internamente suas necessidades, sendo esses programas e sistemas
procurados inclusive por muitas empresas, com interesses diversos. Ilustrando, existe um programa,
administrado na matriz, que trabalha dados e informações no aspecto qualitativo, ajudando na
identificação de sucessores de executivos potenciais. O programa utiliza-se de um Banco de
Executivos, apresentado no Quadro Banco de Dados. Este, dentre outros programas e sistemas, se
caracteriza por trabalhar dados de forma qualitativa. São, como acima explicado, desenvolvidos pela
própria IBM.
A Brastemp apresentou preocupações semelhantes às levantadas pela IBM no caso do Salário
Educação, quando comentou a respeito dos trabalhos que vem desenvolvendo para modernizar a
administração da Ficha de Registro (ver entrevista da Brastemp - Anexo 4). A empresa tem
procurado obter, junto ao Ministério do Trabalho, permissão para informatizar as referidas Fichas e
suas informações. Note-se que aqui também se coloca o entrave legal, que precisa ser enfrentado, já
58
que se trata de um procedimento inovador no contexto da atuação das áreas de RH no Brasil. A
manutenção das Fichas de Registro em sistema significa eliminação do trabalho manual de
atualização dos dados e eliminação dos arquivos físicos, além de "disponibilização" maior de tempo
dos funcionários envolvidos nesse trabalho para outras atividades.
Em relação a essas duas empresas, percebe -se que, por já terem atingido um nível elevado
de informatização das principais rotinas de RH - ao ponto de descentralizarem operações e
procedimentos aos próprios funcionários - as mesmas vêm atualmente trabalhando em campos
pioneiros de utilização da informática na área de RH no Brasil, o que deverá abrir caminho para as
empresas que se seguirem.
o Citibank, a Rhodia e a COSIPA estão, comparativamente às empresas acima, num estágio
menos avançado. As duas últimas estão atualmente reestruturando seus sistemas de RH, de modo
que estes melhor atendam às necessidades de suas respectivas áreas de RH. É importante deixar
claro que a grande dificuldade que se observa nas empresas em relação a esse aspecto diz respeito ao
trabalho de modelagem do banco de dados, ou seja, de reformulá-Io de forma que o mesmo tenha
uma aplicação ampla e adequada.
o Citibank, pelo que se observa das informações fornecidas, está numa fase intermediária
entre IBM/Brastemp e Rhodia/COSIPA (porém mais próximo das primeiras), no que diz respeito à
informatização da área de RH. Está trabalhando no aprimoramento do Banco de Dados existente,
para facilitar a obtenção das informações necessárias à gestão de RH. Vem implementando projeto
de descentralização de processamento de informações para funcionários, que deverá estar
funcionando em março de 1993. Esse e os demais projetos (ver Quadro 2) correspondem ao
59
aprimoramento de um sistema de RH que funciona há anos na empresa e que, embora necessite de
aprimoramentos, sempre permitiu o cruzamento de dados das várias funções e rotinas de RH,
auxiliando no gerenciamento da área como um todo.
A Rhodia atualmente está ampliando o Banco de Dados de RH, procurando "disponibilizar"
maior número de informações, garantindo confiabilidade e rapidez na obtenção dos mesmos.
Observa-se nessa empresa uma forte preocupação com a parte analítica do trabalho da área, dado
que essas medidas visam ao aprimoramento da gestão de RH, especialmente em termos de carreira e
formação.
A COSIPA encontra-se em fase final de montagem de um novo sistema de pessoal, em
substituição ao sistema antigo, que servirá à área de RH como um todo (ver Figura 3, Anexo 1).
Como parte desse trabalho, vem elaborando um novo sistema para a Folha de Pagamento, mais
adequado às necessidades da empresa. A racionalização do trabalho que essa empresa conseguiu
através da informatização da área de RH (incluindo outros fatores como, por exemplo, a unificação
de algumas áreas), pode ser claramente verificada pela variação de tamanho que sofreu nos últimos
cinco anos, correspondente a uma diminuição de aproximadamente 60% do número de funcionários
(ver Quadro 3).
A Honda e a Camargo Corrêa são as empresas que, comparativamente às anteriores, se
encontram no estágio mais inicial de informatização de suas áreas de RH, especialmente no tocante
à presença de um Banco de Dados único, para atender à área de RH como um todo. Os projetos que
a Honda planeja implementar para a constituição de um Banco de Dados único - já em fase inicial
- seguem o modelo desenvolvido na Brastemp, devendo resultar num sistema informatizado de RH
60
semelhante ao daquela empresa. Como se observa através do Quadro 2, o atual Banco de Dados é
pouco desenvolvido, apresentando apenas dois módulos, indicando baixa disponibilização de dados e
informações de RH para a área e para a empresa como um todo.
A Camargo Corrêa também está iniciando os trabalhos para a constituição de Banco de
Dados único para o Departamento de RH, porém ainda possui um número pequeno de cadastros,
distribuídos entre computadores de grande e de pequeno porte. O que existe atualmente na área, em
termos de informações, programas e sistemas, ainda não permite a elaboração de muitas análises,
que auxiliariam nos processos de tomada de decisão.
Embora não fossem questionadas a respeito, foi possível perceber que as empresas
entrevistadas não se utilizam de sistemas especialistas (cujo conceito pode ser encontrado no
Capítulo 1). Na Brastemp, essa pergunta chegou a ser colocada e a resposta foi negativa. A IBM
também foi questionada a respeito, como acima mencionado, respondendo que desenvolve seus
próprios programas e sistemas.
61
QUADRO 2 - BANCO DE DADOSIBM Interpers: agrega dados de pessoal, carreira, dados salariais, de avaliacao, de treinamento etc. Acessivel as Gerencias de Administracao
Pessoal em nivel de Brasil.Profs: dados sobre planos de beneficios, instrucoes, formularios; acessivel a todos os funcionarios; sistema mundialmente interligado.Mag/Pop: manuais de instrucao, acessivel as Gerencias de Administracao de Pessoal.Projeto funcionario: dados legais e pessoais para consulta e atualizacao pelos proprios funcionarios.Banco de Executivos: identifica futuras liderancas na empresa; acessivel aos diretores.
HONDA Iniciando a implementacao de diversos projetos para a montagem de um Banco de Dados unico, para atender as necessidades da area de RHcomo um todo.A execucao da Folha de Pagamento conta atualmente com um BD pouco desenvolvido, subdividido em dois modulos: Pessoal e Beneficios.Pretende implantar em 1993 o Cadastro de Candidatos e o Cadastro de Entidades de Treinamento, e unificar a Folha de Pagamento.
COSIPA Esta trabalhando na elaboracao de novo sistema para a Folha de Pagamento e na consolidacao do Sistema Integrado de Pessoal - SIP, queservira ao Departamento de RH como um todo, isto e, a Administracao de Pessoal, Cargos e Salarios, Treinamento e Desenvolvimento, ea Relacoes do Trabalho.
CAMARGO BD ("main-frame") de Cadastro de Pessoal e Salarios, contendo informacoes individuais dos funcionarios: salario, situacao salarial por cargo,CORREA por filial ou para toda a empresa, escolaridade, situacao de ferias, dependentes etc.
BD (micro) de Curriculum Vitae dos funcionarios que, a principio, atendem aos pre-requisitos para preenchimento de vagas internas.Esta iniciando a constituicao de um BD unico para o Departamento.
CITIBANK Esta em fase inicial de informatizacao no que se refere a existencia de um BD unico para a area de RH e no que diz respeito a"disponibilizacao" de dados "on-line" para consultas. Tem um BD (main-frame) com algumas informacoes que requerem trabalhoadicional para extrai-Ias. Projetos em implantacao: Sistema de Informacao para funcionarios, ja em uso (para consultas), com informacoesde RH (cadastro, dados de beneficios, politicas de RH etc.); ate o final de 1992, pretende "disponibilizar" informacoes para ossupervisores (gerencias); ate marco de 1993, pretende descentralizar processamentos e atualizacoes aos funcionarios; em 1993, pretendepassar, para o supervisor, tarefas e atividades que hoje sao feitas pela area de RH (processamento de ferias, adiantamento de salario,acoes salariais etc.)
RHODIA O sistema atual, denominado BDRH, encontra-se em fase de reestruturacao. Contem informacoes dos empregados (salarios, cadastro etc.).Pretende facilitar a verdadeira gestao de RH em termos de carreira e formacao, atraves da "disponibilizacao" de informacoes atualizadase confiaveis, passiveis de cruzamentos. O novo BD vai conter maior numero de informacoes, permitindo consultas mais rapidas e melhorandoa produtividade da funcao como um todo.
BRASTEMP Subsistema Selecao: composto de cadastro de curriculos, de funcionarios, de cargos e de candidatos. Subsistema Admissao: diretamente alimentadopelo de Selecao. Contem dados legais, registro de empregados etc. Subsistema Treinamento: Cadastro de Treinamento e Cadastro de Entidades deTreinamento. Subsistema Salarios: BD de Cargos e Salarios, interligado "on-line" ao cadastro de funcionarios, de cargos, de curriculos, detreinamento etc. Subsistema Beneficios: cadastro de servico social, cadastro de seguranca industrial.Alem dos cadastros, possui o BD de Tabelas, que possibilita o cruzamento de todos os cadastros. Tem deixado o "main-frame" para grandesvolumes, e os microcomputadores para diversas aplicacoes de menor porte.
4.2.3. Tamanho da Empresa e da Área de RH
A primeira observação a ser colocada a respeito do tamanho das empresas é que a amostra
necessariamente precisava se constituir de empresas de grande porte, uma vez que a nova
configuração da área de RH que se procurou detectar - ao mesmo tempo verificando a contribuição
da informática na mesma - só poderia ser claramente identificada em empresas que apresentassem
elevado nível de informatização de suas áreas de RH. O tamanho da empresa é condicionante nesse
caso, porque a informatização (de qualquer área da empresa) ainda representa - para as empresas -
um investimento considerável de recursos financeiros, mais bem viabilizado por empresas de grande
porte.
Conforme explicado quando da descrição da metodologia adotada, entrevistas prévias com
especialistas da área de RH e Informática identificaram algumas dessas principais empresas, dentre
as quais foram selecionadas sete, cujas informações transmitidas de fato ilustram muitas das
constatações apresentadas na parte inicial do trabalho e, ainda, acrescentam informações novas no
que diz respeito à contribuição da informática no desenvolvimento de suas áreas de RH.
A segunda observação a ser destacada diz respeito às informações - transmitidas por essas
empresas - sobre o tamanho da área de RH. Tais informações se apresentam proporcionalmente
desiguais, uma vez que cada empresa forneceu dados relativos a diferentes subdivisões ou subáreas
de suas áreas de RH (conforme se observa no Quadro 3). Portanto, não servem para efeito de uma
análise comparativa, mas cumprem a finalidade proposta - explicitada no item 4.1 -, que é verificar
se a área de RH das empresas vem diminuindo, se diminuiu nos últimos anos e se a diminuição
63
ocorrida foi proporcionalmente maior ou menor que a diminuição/aumento ocorrido no tamanho da
empresa. E isso foi possível identificar com os dados fornecidos.
As sete empresas estudadas apresentaram variações distintas de tamanho (no total de
funcionários da empresa) ao longo dos últimos cinco anos, assim como as variações de tamanho
ocorridas em suas respectivas áreas de RH.
o Citibank afirmou que, nos últimos anos, o número de funcionários de sua área de RH
diminuiu em proporção ao número de funcionários da empresa, isto é, a área aumentou sua
produtividade.
Nas demais empresas, ficou também evidenciado um aumento na produtividade da área. A
IBM apontou diminuição no tamanho de sua área de RH, explicando que a empresa, nos últimos
anos, fez um esforço para concentrar a função recursos humanos na matriz - no Rio de Janeiro.
Centralizou, nesta última, uma gerência de RH que pertencia a São Paulo, diminuindo o tamanho da
área em São Paulo e também na matriz.
Destaque-se que o aspecto produtividade vem sendo, nos últimos anos, perseguido pelas
empresas em todas as suas áreas: a dimensão operacional global da empresa está sendo reduzida para
melhorar a qualidade da produção. Ou seja, deve aqui ficar claro que as empresas vêm buscando um
aumento da eficiência da organização como um todo, e não apenas da área de RH. A redução do
tamanho total das empresas estudadas para este trabalho comprovam esse movimento.
64
A Camargo Corrêa foi a única empresa que aumentou de tamanho (aproximadamente 10%),
ao mesmo tempo em que diminuiu o tamanho da área de RH em torno de 75%. A Rhodia e a
.COSIPA tiveram redução no número total de funcionários da área. Essa redução foi
significativamente maior que a redução de tamanho sofrida pelas empresas como um todo.
A Brastemp apresentou, nos últimos anos, redução de aproximadamente 130% sobre o
número total de funcionários. O tamanho da área de RH diminuiu por volta de 80%. Em relação às
variações de tamanho da empresa como um todo, a Brastemp apresentou a maior delas (no conjunto
das sete empresas).
Quanto ~o tamanho da área de RH propriamente dita, a maior variação ocorreu na Rhodia,
que, nos últimos cinco anos, reduziu o número de funcionários de nível operacional em 123%. Isso
ocorreu especialmente em função da maior racionalização do trabalho da área e da maior
informatização do mesmo. A Brastemp passou de 280 funcionários (entre guardas, horistas etc.) para
154. Na área de RH, a Camargo Corrêa apresentou redução de aproximadamente 70%; e no
Departamento de Relações Industriais - DRI, redução em torno de 80%.
A COSIPA diminuiu seu Departamento de RH em aproximadamente 60%. Através de uma
reestruturação organizacional promovida pela atual diretoria, algumas divisões (que têm nível de
gerência) foram absorvidas.
A única empresa que não diminuiu sua área de RH foi a Honda, que hoje conta com 46
funcionários. Há cinco anos possuía 41. A empresa apresentou redução de 9,5% em seu tamanho, em
nível de Brasil.
65
Finalizando, é importante ressaltar que as mudanças que vêm sendo verificadas nas empresas
são de caráter estrutural, e não conjuntural. As mesmas não mais estarão reavendo a estrutura que
mantinham anteriormente, porque, na verdade, é a concepção de organização que está se alterando;
não mais se quer (e se pode) manter áreas muito grandes dentro da empresa, pois isso a faz perder
competitividade, flexibilidade e eficiência. Nesse sentido, constata-se que o maior uso da
informática também contribuiu para tornar desnecessários às empresas muitos níveis hierárquicos
intermediários. Tomasko explica que as redes de computadores e telecomunicações utilizadas pelas
empresas servem de ferramenta para atingirem um maior potencial de controle e informações,
permitindo que seus gerentes supervisionem um número maior de subordinados (ou seja, diminui-se
o número de gerentes na empresa). A diminuição do tamanho da empresa, o chamado "downsizing",
é fruto de uma efetiva racionalização e reestruturação organizacional (Tomasko, 1992).
66
QUADRO 3 - TAMANHO DA EMPRESA E DA AREA DE RH
IBM Total funcionarias/Brasil: 4.800Ultimas anos: foram pequenas as variacoes ocorridasNunca se ultrapassou o numero de 5.000 funcionariasArea de RH/Sao Paulo: 20; Area de RH/Brasil: 57
HONDA Total funcionarios 12/92: 2.128; Area de RH: 46Total funcionarios 12/87: 2.331; Area de RH: 41
COSIPA Efetivo proprio total da empresa: 13.197; Departamentode RH: 284. Ha cinco anos, na empresa: 15.424; noDepartamento de RH: 450
CAMARGO Total funcionarios: 16.108; Departamento de RelacoesCORREA Industriais - DRI: 113; Area de RH: 33
Ha cinco anos: empresa: 15.820; DRI: 201; Area de RH: 56
CITIBANK Total funcionarios/Brasil: 3.083; total funcionarios RH: 50Em funcao da estrutura anterior, quando RH erasegmentado, os dados de cinco anos atras naopuderam ser recuperados
RHODIA Total funcionarios: 9.200; funcionarios de RH (niveloperacional): 380Ha cinco anos: empresa: 13.200; funcionarias RH (niveloperacional): 850
BRASTEMP Total funcionarios da empresa: 3.500(a empresa ja contou com 8.000 funcionarios, e detres anos para ca, a reducao foi por volta de 50%).Total funcionarios de RH (entre guardas, horistas,etc.): 154 (distribuidos em quatro locais diferentes).Ha cinco anos, quando a BRASTEMP era unificada,este ultimo total correspondia a 280.
67
4.2.4. Conseqüências e Benefícios da Informatização para a área de RH
o Quadro Conseqüências e Benefícios da Informatização para a Área de RH está
quantificado no item 4.2.7., em muitos aspectos. Este traz, por empresa, informações relativas ao
desenvolvimento de diversas rotinas de RH, apresentando resultados obtidos através do uso da
informática nas mesmas (principalmente no que diz respeito ao tempo de execução). Expressões
como "racionalização do trabalho", "racionalização de recursos", "redução do tempo de execução de
atividades", dentre outras, apresentadas no Quadro 4, estão concretamente exemplificadas no item
acima mencionado.
Os exemplos trazidos pela Honda, Camargo Corrêa e IBM mostram a economia de tempo que
a área de RH adquiriu através da informatização de rotinas. A IBM ainda indica, para os mesmos
exemplos, outros benefícios alcançados - além daquele relativo ao tempo. A COSIPA destaca a
racionalização de tempo e de recursos materiais (eliminação de fichas e relatórios) que conseguiu
pelo aprimoramento de seu sistema, quantificando, inclusive, a economia mensal proporcionada pelo
novo sistema, estimada em US$ 20 mil. A Rhodia aponta aumento de produtividade e de qualidade
no trabalho da área, em função da informatização. Enfim, todos os exemplos fornecidos comprovam
que a informática aprimora o trabalho da área de RH, provocando grandes alterações em sua
dinâmica e conteúdo. E isso traz conseqüências diretas para os funcionários da própria área,
especialmente em termos de conteúdo do cargo.
68
Nesse último aspecto, a afirmação de que a maior informatização da área de RH libera
profissionais para o desenvolvimento de funções mais nobres foi destacada pela IBM, COSIPA,
Camargo Corrêa, Rhodia e Brastemp, o que mostra a importância que as empresas atualmente
depositam no desenvolvimento de funções analíticas e não-rotineiras (que representam as chamadas
funções mais nobres) por parte de suas áreas de RH.
A redução de mão-de-obra foi enfatizada por alguns entrevistados, confirmando a relação
existente entre a informatização da área de RH e a redução do número de seus funcionários. A
informática reestrutura a área de RH na medida em que elimina grande parte do trabalho repetitivo
e burocrático, o que, no primeiro momento, representa principalmente redução de mão-de-obra e,
no segundo, significa capacitá-la a desenvolver um papel mais estratégico, pois "disponibiliza" um
maior número de dados, com maior rapidez e confiabilidade, aprimorando a base de informações
utilizada, e permite o redirecionamento de tempo e esforços dos funcionários da área para o
desenvolvimento de funções qualitativas, criativas, de planejamento e análise.
"Redução de custos" e "racionalização do trabalho" - conseqüências dos benefícios acima
colocados - foram também apontadas pelos entrevistados: a primeira sobretudo em função da
redução de mão-de-obra; a segunda pela eliminação de grande parte do trabalho manual
burocrático. Outros benefícios da informatização na área de RH foram levantados: diminuição do
"overhead", ou seja, melhoria da produtividade, maior potencial de controle, maior agilidade no
atendimento de demandas, possibilidade de elaboração de novas análises etc.
Além desses aspectos, um dos mais relevantes benefícios apontados em relação ao novo perfil
da área de RH, isto é, que diz respeito às mudanças na configuração da área de RH - objeto deste
trabalho -, foi a descentralização de rotinas e atividades de RH aos funcionários da empresa. A
terceirização de funções ou atividades da área, adotada por algumas das empresas entrevistadas,
69
também é aqui considerada como fator de profunda mudança da configuração da área. Dessa forma,
a terceirização estará sendo analisada em item próprio (item 4.2.5).
Quanto à descentralização de rotinas e atividades da área de RH, destaque-se que IBM,
Citibank e Brastemp já mantêm seus sistemas de RH acessíveis aos funcionários em diversas rotinas
- não somente para consultas, mas também para processamentos - o que efetivamente altera o
conteúdo e o volume do trabalho da área, bem como sua imagem no contexto da empresa, por
agilizar processos e por ser mais transparente aos próprios funcionários da empresa como um todo.
Além disso, a área passa a ter maior compromisso com os usuários/funcionários, o que exige, de sua
parte, permanente atualização do trabalho desenvolvido, e qualidade e segurança nas informações
transmitidas.
'c,
70
QUADRO 4 - CONSEQUENCIAS E BENEFICIOS DA INFORMATIZACAO PARA A AREA DE RH
IBM Liberacao de profissionais de pessoal para atividades mais criativas e/oupara uma atuacao nas areas ligadas diretamente ao negocio.
HONDA Reducao do tempo de execucao de diversas atividades. Reducao de custos. Racionalizacao do trabalho.
COSIPA Racionalizacao do trabalho e de recursos (materiais, tempo, MO, custos). Melhor qualidade de informacoes,melhor controle. "Disponibilizacao" de tempo para novas analises e funcoes de planejamento. A constituicaodo SIP visa melhor qualidade no atendimento das funcoes da area.
CAMARGO Quando o BD estiver pronto, sera possivel obter novas informacoes e relatorios de planejamento;CORREA dados mais confiaveis; racionalizacao do trabalho; rapidez.
Do sistema anterior: reducao do numero de funcionarios da ARH em 50%; descentralizacao de informacoese atividades; diminuicao do "overhead"; melhor aproveitamento dos profissionais pela maiordisponibilidade de tempo.
CITIBANK Pretende, com a maior informatizacao, reduzir a area de RH atraves da descentralizacao e terceirizacaode funcoes, procurando manter a agilidade ja conquistada no atendimento a demandas externas.Entende que a informatica contribui para o desenvolvimento da area de RH.
RHODIA Gestao, pela area de Planejamento de Pessoal, dos 15 mil empregados ja contratados em determinada epoca;Pretende adquirir maior rapidez na troca de informacoes, confeccao de novas analises e melhoria daprodutividade da funcao recursos humanos.Reducao de funcionarios da area com melhoria de qualidade; liberacao de tempo para analises, possibilitandomelhores decisoes a respeito da evolucao dos recursos humanos da empresa.
BRASTEMP Reducao de MO. Surgimento da area de Sistemas de RH para atender a todas as necessidades de desenvolvimentode sistemas de RH da empresa. A area pertence ao Departamento de Planejamento de RH e representa umadescentralizacao da area de Informatica. Relatorios de indicadores: novas informacoes produzidas;projecoes; simulacoes; novos trabalhos. Reformulacao de funcoes e substituicao de arquivos manuaispara eletronicos. Liberacao de aproximadamente 30% do contingente de RH para outras funcoes.Ganho de 30% do tempo para funcoes mais nobres. Racionalizacao/simplificacao de funcoes.
4.2.5. Terceirização na Área de RH
o tema terceirização foi destacado neste trabalho por ser um forte condicionante estrutural e
funcional da atual configuração das área de RH, e por ter relação direta com o nível de
informatização das empresas. Embora, nas empresas entrevistadas, a área de RH ainda desenvolva
internamente a maior parte de seu trabalho, algumas mostraram tendência a "terceirizar" maior
número de rotinas do que o atualmente existente. O Citibank apontou intenção de "terceirizar" toda
a parte burocrática da área, para tentar manter um grupo de profissionais de RH quase que apenas
estratégico dentro da empresa.
A relação direta existente entre a decisão em "terceirizar" (funções e atividades de RH) e o
nível de informatização da área de RH foi explicitada pelo Citibank e pela Camargo Corrêa.
O Citibank afirmou que estará em condições de "terceirizar" mais funções (Folha de
Pagamento, por exemplo) quando atingir o estágio de informatização pretendido para a área, o qual
inclui, além da descentralização de processamentos de algumas atividades de RH aos funcionários
como um todo, a descentralização de outras atividades de maior responsabilidade aos supervisores da
empresa.
A Camargo Corrêa explica que, mesmo quando se "terceiriza" alguma atividade, é preciso
manter, na própria empresa, todos os dados - referentes àquela atividade - organizados e disponíveis
(ou seja, é necessário manter o controle sobre os mesmos), o que na prática requer o uso dos
recursos de informática.
72
Com isso, fica claro que as empresas não "terceirizam" funções ou atividades de RH
enquanto não alcançarem o nível de informatização que lhes permite ter o controle das informações
envolvidas.
A maior parte das empresas entrevistadas mostrou ter algumas atividades de RH
"terceirizadas", sobretudo aquelas que não são vocação da área, tais como segurança patrimonial,
restaurante, limpeza, jardinagem, dentre outras. Essas atividades geralmente ficam sob
responsabilidade das áreas de RH, mas não têm relação direta com a função RH propriamente dita.
A COSIPA e a Brastemp não intencionam "terceirizar", mas desenvolver todas as atividades
internamente, inclusive aquelas que não são vocação da área de RH, como, por exemplo, segurança.
A terceirização, quando começou a ser adotada no Brasil, era vista (e ainda é, em alguns
casos) como um modismo que vinha sendo seguido pelas empresas. Porém, muitas reconhecem hoje
que a terceirização proporciona ganhos de competitividade, agilidade e qualidade. Portanto, a
terceirização vem sendo adotada por muitas empresas por uma questão de sobrevivência.
o setor de serviços - como afirmam alguns especialistas de recursos humanos - vem
crescendo no Brasil, e com isso, a terceirização começa a se tornar mais viável, no sentido de que
mais serviços começam a ser oferecidos, a um custo menor.
o Citibank chamou a atenção para essa última preocupação quando comentou que muitos
serviços oferecidos por terceiros ainda são caros, uma vez que o nível de oferta e demanda existente
sobre os mesmos continua pequeno, não permitindo ao "terceiro" um ganho de escala desejável para
73
ambos os lados. Dessa forma, a empresa hoje em geral opta por desenvolver o trabalho
internamente, pois custa menos, e a mesma se exime de riscos que eventualmente envolvem um
processo de terceirização.
Nesse último aspecto, vale acrescentar que, quando uma empresa decide "terceirizar" funções
ou atividades de RH, é preciso que haja uma reorganização interna da área de RH, para que sua
estrutura e dinâmica de trabalho permaneçam harmônicas e integradas. Além disso, as áreas
precisam manter uma flexibilidade interna, para rapidamente suprir eventuais falhas relativas às
atividades "terceirizadas".
Analisando de forma ampla, nota-se que a terceirização no Brasil é um procedimento, dentre
vários outros, adotado pelas empresas para adquirir, como acima colocado, maior competitividade no
mercado e maior agilidade (pela diminuição de funcionários, redução de custos etc.). O
estabelecimento de parcerias entre empresas constitui-se num outro mecanismo adotado na busca das
mesmas finalidades.
74
QUADRO 5 - TECEIRIZACAO NA AREA DE RH
IBM Tem algumas funcoes "terceirizadas" (ex.: restaurante e seguranca).
HONDA "Terceiriza" algumas funcoes com muita cautela.
COSIPA Desenvolve todas as funcoes internamente.
CAMARGO Encontram-se "terceirizados" os servicos de refeitorio, manutencao de predios,CORREA seguranca patrimonial, pesquisa de salarios para executivos etc.
Na area de Cargos e Salarios, pretende "terceirizar" toda a pesquisa salarialTendencia a "terceirizar" maior numero de funcoes ou atividades.
CITIBANK Enxerga a terceirizacao de todas as funcoes burocraticas/processuais como umatendencia natural.Quando alcancar o estagio de informatizacao pretendido, a empresa queriniciar a terceirizacao, por exemplo, do processamento da Folha de Pagamento.
RHODIA Quer manter na empresa tudo o que esta relacionado a sua vocacao, ou o quee estrategico. O que nao for vocacao de RH (alimentacao, limpeza, seguranca,jardinagem) podera ser "terceirizado". Tem algumas atividades "terceirizadas",como a de promocao de eventos. Relaciona a terceirizacao com a modernizacaoda empresa: uma necessidade e nao um modismo.
BRASTEMP Pretende desenvolver todas as suas necessidades internamente, inclusive servicosde seguranca, dentre outros.As unicas atividades "terceirizadas" sao: o restaurante da fabrica de Sao Bernardo doCampo e a oficina de automoveis.
75
4.2.6. Novo Cargo
A revisão teórica destaca o surgimento de novos profissionais de RH, com funções
específicas, como conseqüência da informatização da área de RH. Algumas das empresas
entrevistadas confirmaram a presença de novas funções ou de novos profissionais na área de RH,
voltados especialmente para a utilização dos sistemas informatizados de RH.
A Brastemp registra a presença, em sua área de RH, do analista de sistema e do analista de
RH. O prrmeiro tem mais conhecimento sobre informática do que sobre recursos humanos, mas está
subordinado ao Departamento de Planejamento de RH da Brastemp, com a finalidade de assistir as
demais áreas da empresa no que diz respeito aos sistemas de RH. O analista de RH, por sua vez,
desenvolve seu trabalho com o auxílio do sistema informatizado instalado, monitorando à distância
as unidades descentralizadas.
A Rhodia vem atualmente treinando líderes de áreas (todas) para que possam se utilizar -
com maior rapidez e menor custo - do novo sistema de RH - em fase de reestruturação. Ou seja,
uma nova responsabilidade está identificada, em função da maior informatização da área de RH.
A IBM afirma ser necessária a presença de um ou mais profissionais com qualificação
específica para operar o SIRH, que tenham visão integrada da área em questão. Além disso, esses
profissionais são responsáveis por aprimorar e potencializar o uso do referido sistema.
76
As demais empresas identificaram a presença de novas responsabilidades - em função da
informatização da área de RH - mas para os mesmos funcionários já atuantes, isto é, sem o
surgimento de um cargo novo.
o tempo de permanência, nas empresas, dos referidos cargos e/ou de seus conteúdos foi
apresentado como sendo contínuo, uma vez que devem ser mantidos para aperfeiçoar ou operar os
sistemas de forma constante. O que não foi mencionado nas entrevistas, mas que aparece na revisão
da literatura, diz respeito ao chamado "consultor de tecnologia", que é responsável por atenuar o
impacto da informatização sobre os recursos humanos das empresas/área de RH, através de um
trabalho de mudança cultural.
A justificativa dessa ausência recai no fato de as empresas aqui estudadas apresentarem, já
há bastante tempo, áreas de RH informatizadas (tanto que são reconhecidas por tal característica),
ou seja, esse profissional - que tem atuação passageira na empresa - não mais se encontra presente.
Provavelmente, foram treinados ou contratados pelas empresas no período da introdução da
informática em suas áreas de RH.
77
-...J00
QUADRO 6 - NOVO CARGO
IBM A responsabilidade pela confeccao de relatorios, graficos e analises baseadas emBD sempre sera atribuida a um ou mais profissionais que tenham a qualificacao e avisao integrada da area de RH, necessarias ao cumprimento da funcao. Essesprofissionais exploram formas de aprimorar ou potencializar o uso do sistema de RH.
HONDA Os profissionais da area de RH como um todo sao responsaveis pela producao dasinformacoes demandadas, cada qual na sua especialidade (ou subarea).
COSIPA Os profissionais da area de RH como um todo sao responsaveis pela producao dasinformacoes demandadas, cada qual na sua especialidade (ou subarea).
CAMARGO Os profissionais da area de RH como um todo sao responsaveis pela producao dasCORREA informacoes demandadas, cada qual na sua especialidade (ou subarea).
CITIBANK Os profissionais da area de RH como um todo sao responsaveis pela producao dasinformacoes demandadas, cada qual na sua especialidade (ou subarea).
RHODIA Atualmente desenvolve treinamento voltado aos lideres (chefes), para orienta-los aextrair do novo sistema proposto - com maior rapidez e menor custo - todas asinformacoes de RH que precisarem.
BRASTEMP Analista de Sistema: o profissional da area de Sistemas de RH, ligada aoDepartamento de Planejamento de RH, conhece melhor o conteudo da area deInformatica do que o da area de RH. Sua funcao e prestar manutencao permanenteas demais areas, no que diz respeito ao sistema de RH. Desenvolve novas aplicacoes enecessidades, visando melhor utilizacao do sistema. O Departamento de Planejamentode RH como um todo elabora os relatorios necessarios, atraves do BD de Tabelas.Analista de RH: "generalista" no conhecimento das funcoes de RH. Fica nos Departamentocentralizados e monitora (com o auxilio dos sistemas) as unidades descentralizadas.Isso proporciona grande economia de escala em relacao ao tamanho do corpo de RH.
4.2.7. Resultados Obtidos pelo Uso da Informática nas Rotinas de RH
As empresas entrevistadas, exceto o Citibank, forneceram exemplos práticos que quantificam
os benefícios alcançados através do uso da informática nas rotinas de RH. A seguir, apresentam -se -
por empresa - os referidos exemplos.
IBM
Antes da informatização do Plano Médico, o reembolso de despesas médicas aos funcionários
levava, em média, de seis a oito dias para ser processado. Ao ser informatizada, essa operação ficou
praticamente instantânea. O funcionário apresenta seu recibo de despesa à pessoa encarregada (que
segue para a administração) e faz, sozinho, a operação de reembolso no sistema. O crédito é
automático. Resumindo:
Rotina: Reembolso Médico - Antes de informo - 6 a 8 dias;
Depois de informo - instantâneo.
Esse procedimento se tornou possível através do Projeto Funcionário (ver Quadro 2 - Banco
de Dados). Antes de acontecer, existia um grupo de funcionários da área de RH que
predominantemente desenvolvia o trabalho em questão. Os principais benefícios obtidos pela
informatização desse procedimento foram o redirecionamento do tempo e dos esforços para outras
atividades - por parte do referido grupo -, a agilização dos resultados (entenda-se, dos reembolsos),
79
melhorando a imagem da empresa internamente, e maior satisfação da parte dos funcionários como
um todo, que agora participam do trabalho da área.
o processamento de férias, que levava em média uma semana para se realizar, foi também
agilizado através do Projeto Funcionário. Essa rotina pode agora ser concluída de forma
praticamente imediata. O funcionário entra com as informações no sistema (período de férias
previamente negociado com a chefia imediata), imprime um formulário próprio e encaminha-o à
pessoa responsável. Resumindo:
Rotina: Férias - Antes de informo - 1 semana;
Depois de informo - instantâneo.
Além do benefício da maior satisfação dos funcionários, acima colocado, com a
racionalização desses procedimentos os funcionários, que antes cuidavam mais especificamente do
processamento de férias, atualmente se dedicam a um trabalho menos rotineiro, tais como controle
de férias compulsórias, controle de férias especiais etc.
80
BONDA
Atividades/
Rotinas
Antes de
informo
Depois de
informo
1. Reembolso de combustíveis 8h. 15min.
2. Adm. Benefícios e Rateios 240h. 16h.
3. Rescisões Ih. 15min.
4. Aval. Desempenho I sem. 3 dias
5. Saldo/Depósito FGTS 2h. 15min.
81
COSIPA
QUADRO COMPARATIVO
Sistema Antigo (Batch) Sistema Novo (SIP)
1. Emissão mensal de 450
formulários de
implantação
Digitação direta no terminal
2. Controle do Quadro e
Efetivo (fichas)
Manutenção e consultas pelo
terminal
3. Consistência semanal Eliminada
(serviço 66)
4. Emissão mensal de 28
Relatórios do Sistema
de Pessoal
Consultas no terminal
5. Emissão de 5 documentos
de admissão (contrato de
trabalho, FGTS, inscri-
ção FEMCO, plano de
saúde e cartão de ponto)
Emitidos automaticamente
(formulário contínuo)
82
6. Emissão do Movimento de
Pessoal
Eliminada. Consultas feitas
no terminal
7. Emissão de Parecer de
Efetivação
Emitido automaticamente
8. Atualização de Fichas
de Registro
Manutenções e consultas
via terminal
9. Controle de Dependen-
tes (fichas)
Eliminadas 15.600
fichas
10. Controle de Salário-
-Família (fichas)
Substituída por
relatório
11. Controle de Afasta-
mentos INPS
Serão eliminadas 500
fichas
A implantação do novo sistema possibilitou à empresa uma economia estimada em US$ 20
mil/mês.
83
CAMARGO CORRÊA
Atividades/
Rotinas
Antes de
informo
Depois de
informo
1. Cálculo de encargos
tributários da Folha
de Pagamento
l6h.
2. Preenchimento de guias
de recolhimento
220h. 8h.
3. Apontamento de 550
Cartões de Ponto
8h. 30min.
4. Emissão de atestados de
afastamento e salários
5. Cálculo de Férias
220h. l6h.
40min. / cada l5min./cada
6. Cálculo de Desliga- 2h./cada lh./cada
mento
84
RHODIA
Rotina: Pagadoria da área central.
A informatização possibilitou a redução do efetivo de três para um empregado, com melhoria do
nível de qualidade.
BRASTEMP
A informatização de rotinas burocráticas proporcionou uma economia de 30% em relação ao
tempo anteriormente gasto no desenvolvimento das mesmas.
85
4.2.8. Quadro -Síntese
Para entender a contribuição da informática na atual configuração da área de RH,
identificando e caracterizando as principais etapas do desenvolvimento do papel da área, até
alcançar seu estágio mais avançado, é fundamental elaborar uma análise cruzando os seis elementos
estudados, de modo a conhecer as relações que se estabelecem entre os mesmos.
Para tanto, conforme mencionado anteriormente, fez-se uma sintetização/interpretação das
informações trazidas pelos quadros apresentados, resultando na confecção do "Quadro-Síntese".
A interpretação desse Quadro e das informações obtidas nas entrevistas possibilitou distinguir
quatro fases ou etapas - que são vivenciadas pelas sete empresas estudadas - relativas ao uso da
informática pela área de RH e ao desenvolvimento de seu papel.
A prrmerra ocorre quando a área decide informatizar-se. Ela precisa organizar-se
internamente, explicitar seus objetivos e missão, e tomar algumas decisões (por exemplo, definir
normas, identificar informações relevantes, eliminar informações redundantes etc.), para então
iniciar a informatização de seus departamentos ou subáreas. Portanto, a primeira etapa identificada é
a da reorganização interna da área, isto é, a preparação para a informatização.
Na segunda etapa, a área já tem algumas funções burocráticas informatizadas, e os principais
benefícios identificados são a maior racionalização do trabalho, a redução de custos e um maior
potencial de controle. Esta é a fase de centralização de informações e de procedimentos, na qual a
área desenvolve, sozinha, todas as suas rotinas e atividades.
86
A terceira etapa ocorre quando a área atinge um grau de informatização que lhe permite
descentralizar processamentos de rotinas e informações a gerentes e funcionários. Permite também a
terceirização de funções ou atividades, quando é o caso. É a etapa em que as funções e atividades
de caráter qualitativo começam a ganhar destaque, resultando no aperfeiçoamento do papel da área,
aproximando-o do negócio da empresa. A Honda e a Camargo Corrêa estão vivendo atualmente essa
etapa.
A quarta, e última etapa identificada, é aquela em que a área desenvolve a administração
estratégica de recursos humanos, estando integrada aos objetivos e estratégias da organização. Seu
papel é central para o negócio da empresa, e o trabalho que desenvolve é permanentemente revisto e
aperfeiçoado, de modo a mantê-la eficiente, ágil e competitiva. A área incorpora o papel de
consultor interno, assistindo as unidades descentralizadas de forma constante. IBM, Citibank,
Rhodia, Brastemp e COSIP A pertencem a essa etapa.
Essa quarta etapa corresponde ao estágio mais avançado detectado atualmente nas empresas
(através da amostra selecionada), na qual a busca por um grau maior de informatização ainda está
ocorrendo, a administração estratégica está presente, a gestão de recursos humanos realmente
acontece, e a área encontra-se mais racionalizada e produtiva, embora ainda se notem esforços para
o alcance de um maior grau de racionalização e de produtividade.
Descrevem -se a seguir , com maior nível de detalhamento, as relações detectadas entre os
elementos do Quadro-Síntese, mostrando como o estado de um elemento condiciona o de outro e dos
demais, o que permite melhor compreensão da atual situação das áreas de RH das empresas
entrevistadas.
87
Primeiramente, destaca-se a relação da presença da administração estratégica de RH, numa
organização, com o grau de desenvolvimento de seu Banco de Dados de RH.
É importante ressaltar que as duas empresas que micraram o desenvolvimento da
administração estratégica de RH em 1992 apresentaram seus bancos de dados de RH pouco
desenvolvidos.
o banco de dados da Honda conta com dois módulos - Pessoal e Benefícios - estando muitas
das funções burocráticas ainda por informatizar. O módulo de Pessoal continha informações de
cadastro de pessoal, escolaridade, cursos, ocorrências, movimentação de pessoal, rescisão e FGTS; e
o de Benefícios, informações sobre reembolso de combustível,
dependentes.
descontos, vale -refeição e
A Camargo Corrêa tem - "ou-Iine" - basicamente as informações de pessoal e salários (no
"main-frame"), apresentando ainda, em microcomputador, os currículos de funcionários em cargos
estratégicos, para efetuar, automaticamente, a pré -seleção de candidatos para o preenchimento de
vagas internas. Portanto, o que se encontra informatizado são, principalmente, as rotinas ligadas à
Folha de Pagamento e seus complementos (recolhimentos, férias etc.). Embora a empresa utilize-se
de uma rede nacional de teleprocessamento, que permitiu a descentralização de algumas rotinas de
RH (atualização de cadastro, movimentação de FGTS etc.), muito ainda precisa ser feito para
conferir à área um grau elevado de informatização. Diversas informações necessárias à gestão de RH
ainda não estão disponíveis.
O início dos trabalhos para o desenvolvimento do banco de dados de RH das duas empresas
coincide com suas primeiras discussões sobre o enfoque estratégico da função recursos humanos.
88
Conclui-se, assim, que a presença da gestão estratégica depende da maior informatização da área de
RH. A partir de um determinado grau de informatização (que pode variar dependendo da empresa),
a área adquire o tempo e os instrumentos necessários para gerir, estrategicamente, os recursos
humanos.
Outra relação identificada foi a que se estabelece entre os elementos Tamanho da Área de
RH/Empresa e Banco de Dados. A diminuição verificada no tamanho das empresas e/ou a de suas
respectivas áreas de RH representam a busca por maior eficiência e produtividade. Isso se tornou
possível pelo aumento do uso da informática nas organizações. Em relação à área de RH
propriamente dita, verifica-se que sua maior informatização - o desenvolvimento do sistema
integrado de recursos humanos efetivamente permitiu a redução de seu tamanho, pois
proporcionou a racionalização do trabalho desenvolvido.
É também direta a relação existente entre os elementos Banco de Dados - Novo Cargo.
Quanto mais desenvolvido o Banco de Dados, maior a possibilidade de encontrar novos cargos ou
funções na área de RH. É o caso da Brastemp, IBM e Rhodia.
A decisão por "terceirizar", como já foi explicado anteriormente, só deve ocorrer quando a
área de RH alcançar determinado nível de informatização - que lhe permite ter controle sobre a
informação e o procedimento adotado. Portanto, está relacionada ao grau de desenvolvimento do
sistema/banco de dados. De qualquer forma, essa decisão depende, em última instância, da política
definida para a área. Esta não irá "terceirizar" se a ordem for desenvolver internamente todo o
trabalho a ela relacionado.
89
Conseqüências e Benefícios da Informatização para a Área de RH é o elemento resultante do
estágio de desenvolvimento do Banco de Dados, ou do sistema integrado mantido pela área. Quando
o sistema encontra-se bem-desenvolvido, os benefícios para área são importantes e numerosos: o
papel da área desloca-se de uma posição periférica para uma mais central; aumenta a demanda sobre
o trabalho da área, especialmente por parte da alta direção; a área ganha eficiência e aumenta sua
produtividade. A área passa a participar de reuniões para definição de estratégias (globais para a
empresa), e a exercer o papel de consultor interno na organização, assistindo os "clientes" de forma
permanente.
90
QUADRO 7 - QUADRO-SINTESE
ADM. ESTRATEGIC BANCO DE DADOS TAMANHO DA CONSEQUENCIAS/BENEFICIOS TERCEIRIZACAO NOVO CARGODE RH AREA RH/EM- DA INFORMATIZACAO NA AREA RH
PRESA/5 ANOS
IBM Presente BD desenvolvido e unico Pouca variacao Liberacao dos profissionais "Terceiriza" algumas Presentepara toda a area de RH nos ultimos anos de RH para funcoes mais atividades
(empresa) nobres e estrategicas
HONDA Presente BD pouco desenvolvido Pouca variacao Reducao de custos "Terceiriza" algumas Nao presente;(iniciada em 1992) Modulos: Pessoal e Beneficios nos ultimos atividades amplia funcoes
Inicia trabalhos para montagem cinco anos dos cargosde BD unico (area e empresa) existentes
COSIPA Presente Implementacao final do BD Diminuiu 60% o Racionalizacao dos recursos Nao "terceiriza" Nao presente;. unificado - Sistema Integrado tamanho da area Redirecionamento do tempo amplia funcoesde Pessoal - SIP e 16% o tama- para funcoes de planejamento dos cargos
nho da empresa existentes
CAMARG Presente BD ("main-frame"): Cadastro de Diminuicao do Reducao de custos "Terceiriza" algumas Nao presente;
CORREA (iniciada em 1992) Pessoal e Salarios; BD (micro): tamanho da area Melhor aproveitamento dos atividades amplia funcoes
Cadastro de Curriculos em torno de 75% profissionais de RH na dos cargosRede (micro) interligada em Aumento de propria area existentes
todo o pais. Inicia trabalhos 10% do tamanhopara montagem de BD unificado da empresa
CITIBANK Presente BD ("main-frame") com dados Reduziu o tarna- Foco no papel estrategico e de Tendencia a Nao presente;
(bastante enfatizada) nao exaustivos e nao "on-line" nho da area de consultora no contexto da empresa "terceirizar" todas as amplia funcoesInicia trabalhos para montagem RH em relacao Pretende descentralizar ao maximo funcoes burocraticas dos cargosde BD unificado ao da empresa as funcoes burocraticas existentes
(ultimos anos)
RHODIA Presente Reestruturando o sistema Diminuiu 43% o Maior produtividade "Terceiriza" o que Nao presente;anterior, com vistas a tamanho da em- Reducao de custos nao e vocacao de RH amplia funcoesmelhor atender a area de RH presa; diminuiu Redirecionamento do tempo do restaurante, vigilan- dos atuaiscomo um todo, mais especifi- o tamanho da "fazer" para o do " pensar" , cia patrimonial, lideres (chefes)camente o modulo Carreira e are a de RH em melhorando a tomada de decisao limpeza e reestru-Formacao mais de 100% turacao interna
BRASTEMP Presente BD desenvolvido e Diminuiu o tama- Reducao da rnao-de-obra "Terceiriza" um Presente, comunico para toda a nho da empresa Racionalizacao do trabalho restaurante e uma area especifica.area de RH em torno de 50% Liberacao dos profissionais oficina de
diminuiu 80% a de RH para funcoes mais nobres automoveisarea de RH
CAPíTULO 5
CONCLUSÕES, CONSIDERAÇÕES FINAIS
E RECOMENDAÇÕES
92
CONCLUSÕES, CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES
Esta dissertação mostrou que a informatização da área de recursos humanos transformou e
vem transformando sua estrutura, dinâmica e conteúdo de trabalho. A informatização· está
contribuindo para deslocar a área de uma posição menos central para uma posição mais estratégica,
mais próxima do negócio da empresa.
A informática, como se pôde verificar ao longo dos capítulos anteriores, capacitou a área a
desenvolver seu papel no contexto da organização, por diversas razões. Quais sejam:
- permitiu a redução da carga do trabalho burocrático na área de RH (a informatização das funções
burocráticas diminuiu o tempo necessário ao desenvolvimento das mesmas). Além disso, essa
redução de trabalho também foi verificada em função da descentralização de rotinas de RH aos
funcionários da empresa e em função da terceirização de atividades de RH, ambas possibilitadas
pelo uso mais intenso da informática na área. Conseqüentemente, a área como um todo pôde
começar a desenvolver um trabalho mais analítico e estratégico para a empresa;
- melhorou a precisão e a qualidade dos dados e informações de RH, aumentando a confiança e a
credibilidade neles depositadas. Proporcionou também maior potencial de controle sobre os
mesmos. Assim, a área de RH passou a usufruir dos mesmos benefícios gozados pelas demais áreas
informatizadas da empresa. Adquiriu, por exemplo, maior agilidade e qualidade no trabalho
desen volvido;
93
- ao se instrumentalizar semelhantemente às outras áreas da empresa, a área de RH começou a ser
mais valorizada internamente, o que aumentou a demanda sobre seu trabalho, sobretudo da parte
dos dirigentes;
- eliminou arquivos manuais, duplicados e sujeitos a atualizações periódicas permanentes, que dão
margem a erros e, principalmente, tendem a armazenar dados e informações desnecessários e/ou
obsoletos;
- "disponibilizou" um número maior de dados e informações de RH, através do banco de dados de
RH, que permite a geração de novas informações, novos índices (produtividade, absenteísmo,
"turn-over" etc.), simulações e relatórios antes não-possíveis de serem confeccionados. A área
passou a ser mais requisitada pela alta administração da empresa;
- aumentou a eficiência da área, permitindo-a responder - de forma mais rápida e transparente
às suas demandas internas. A maior agilidade e transparência deve - se, especialmente, à
descentralização de rotinas e informações a gerentes e funcionários da empresa como um todo, que
passaram, de alguma forma, a participar do trabalho da área, compartilhando responsabilidades;
- possibilitou à área de RH desenvolver a verdadeira gestão de recursos humanos, a qual está
estreitamente ligada à informatização de suas funções burocráticas. Se estas últimas não estão
informatizadas, a área não dispõe de tempo nem de informações (em quantidade e qualidade)
suficientes para se dedicar às funções e atividades de planejamento e gestão;
94
- ao se voltar às funções e atividades mais analíticas e estratégicas, a área de RH começou a
adquirir/assumir o papel de consultor interno, atendendo de forma permanente às suas áreas
. descentralizadas.
As duas últimas constatações são as mais importantes para o fechamento das conclusões desta
investigação. Explicitam o novo papel da área de RH, atribuindo à informática a devida importância
nesse contexto. Uma das aplicações mais significativas da informática numa organização é capacitá-
la a desenvolver a verdadeira gestão de recursos humanos. O papel da área de RH muda de enfoque,
ou seja, deixa de ser o de simplesmente contratar, pagar e administrar burocracias, para buscar a
potencialização da atuação dos recursos humanos na empresa, considerando as características e
objetivos do negócio, e os ambientes interno e externo. O enfoque estratégico ganha corpo nesse
contexto.
A informática, portanto, através de seus instrumentos, capacita a área de RH a genr
estrategicamente seus recursos humanos. A rede de comunicação que permite estabelecer na área
como um todo (através da compatibilização dos sistemas e bancos de dados utilizados), a quantidade
e qualidade de informações que coloca à disposição de seus profissionais e da empresa e a forma
como agiliza o trabalho desenvolvido, são aplicações básicas da informática, que viabilizam a gestão
estratégica.
A área de RH passa a atender a novas demandas. Assume o papel de "consultor interno",
assistindo diferentes unidades e dirigentes em suas respectivas necessidades. Trata-se de uma nova
postura, de um novo papel da área de RH.
95
Duas outras conclusões, de caráter mais geral, foram ainda identificadas:
- a disponibilidade tecnológica para a informatização da área de RH é ampla, tanto em termos de
equipamento como de programas. As maiores barreiras encontradas pelas empresas são o volume de
investimento necessário à informatização da área e à sua própria organização interna. Este último
aspecto diz respeito à necessidade - já comentada anteriormente - que a área tem em se preparar
para informatizar: precisa definir claramente seus objetivos e missão, tomar algumas decisões
prévias, definir normas, procedimentos etc.
- para "terceirizar" funções (ou atividades), a área de RH precisa ter um nível de informatização
que lhe possibilite fornecer e controlar os dados e informações relativas às funções "terceirizadas".
Além disso, antes de decidir pela terceirização, a área precisa reorganizar-se internamente, para
que sua estrutura e dinâmica de trabalho não fiquem prejudicadas. A área deve estar preparada
para suprir eventuais falhas relativas ao processo de terceirização.
Essas três conclusões devem ser conhecidas pelas empresas - quando da decisão pela
informatização da área de RH (ou por um nível mais elevado de informatização) - pois antecipam
os cuidados e os resultados a serem esperados ao longo do processo.
Nessa linha de raciocínio, destacam-se três recomendações - identificadas ao longo deste
trabalho - a serem acatadas pelas empresas, no caso da situação acima prevista:
1. A área de RH/empresa, ao se informatizar, precisará de um profissional que transmita a nova
cultura tecnológica aos funcionários da área e da empresa como um todo. Além disso, após a
96
incorporação do novo sistema de RH ao ambiente de trabalho, será preciso manter,
permanentemente, um funcionário que opere esse sistema e que saiba desenvolvê-lo e aprimorá-
lo, no sentido de buscar do mesmo o maior retorno possível em termos de investimentos e
produtos.
2. A dinamicidade inerente ao trabalho da área de RH e à sua informatização exige de seus gerentes
permanente atenção em relação aos avanços que vão sendo conquistados em ambos os campos. O
empenho e a postura dos gerentes são fatores que definitivamente influenciam no
desenvolvimento da área de RH.
3. A informatização da área de RH precisa estar acompanhada de uma revisão e remodelagem das
funções da área, para que o sistema implantado efetivamente funcione de forma integrada e
racional. Não basta apenas informatizar (o mesmo ocorre no caso da terceirização, ou seja, não
basta "terceirizar").
As constatações verificadas ao longo de toda a dissertação e, sobretudo, as conclusões finais
cumpriram a proposta inicial deste trabalho. Identificou-se a contribuição da informática no papel
da área de RH, ao mesmo tempo em que se definiu esse novo papel, cuja evolução está em curso.
Verificou -se que, sem a informática, a área de RH fica efetivamente "presa" às suas funções
burocráticas, sem possibilidade de desenvolver a verdadeira gestão de seus recursos humanos. Com
base na pesquisa, pôde-se conhecer as tendências e inclinações da área de RH das empresas
brasileiras, assim como compreender o atual estágio de informatização vivido pelas mesmas.
Novas pesquisas sobre o tema desenvolvido devem ser encaminhadas, pois o conhecimento
sobre as possibilidades do uso da informática como instrumento de gestão de RH ainda é pequeno.
97
incorporação do novo sistema de RH ao ambiente de trabalho, será preciso manter,
permanentemente, um funcionário que opere esse sistema e que saiba desenvolvê-lo e aprimorá-
10, no sentido de buscar do mesmo o maior retorno possível em termos de investimentos e
produtos.
2. A dinamicidade inerente ao trabalho da área de RH e à sua informatização exige de seus gerentes
permanente atenção em relação aos avanços que vão sendo conquistados em ambos os campos. O
empenho e a postura dos gerentes são fatores que definitivamente influenciam no
desenvolvimento da área de RH.
3. A informatização da área de RH precisa estar acompanhada de uma revisão e remodelagem das
funções da área, para que o sistema implantado efetivamente funcione de forma integrada e
racional. Não basta apenas informatizar (o mesmo ocorre no caso da terceirização, ou seja, não
basta "terceirizar").
As constatações verificadas ao longo de toda a dissertação e, sobretudo, as conclusões finais
cumpriram a proposta inicial deste trabalho. Identificou-se a contribuição da informática no papel
da área de RH, ao mesmo tempo em que se definiu esse novo papel, CUja evolução está em curso.
Verificou-se que, sem a informática, a área de RH fica efetivamente "presa" às suas funções
burocráticas, sem possibilidade de desenvolver a verdadeira gestão de seus recursos humanos. Com
base na pesquisa, pôde-se conhecer as tendências e inclinações da área de RH das empresas
brasileiras, assim como compreender o atual estágio de informatização vivido pelas mesmas.
Novas pesquisas sobre o tema desenvolvido devem ser encaminhadas, pois o conhecimento
sobre as possibilidades do uso da informática como instrumento de gestão de RH ainda é pequeno.
97
A sugestão que fica latente diz respeito ao rastreamento dos atuais (e potenciais) programas e
equipamentos aplicáveis, adaptáveis ou especialmente voltados ao gerenciamento de recursos
humanos. As informações advindas da experiência internacional mostraram que as empresas locadas
nos países desenvolvidos são efetivamente a fonte mais importante para a obtenção de tais
informações (pois estão numa fase mais avançada), já que a literatura (nacional e internacional)
disponível sobre o uso da informática em RH não é ampla, e a própria experiência brasileira - por
ser pequena em relação aos aspectos acima mencionados - não acrescenta muito. Para reforçar essa
idéia, vale lembrar que os chamados sistemas especialistas são praticamente desconhecidos pelas
áreas de RH das empresas brasileiras entrevistadas.
98
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100
BIBlIOTECt'i [~ARL A. BOEDf(f{H
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ZUBOFF, S. In the age of the smart machine - the future of work and power. New York: Basic
Books, 1988.
101
ANEXO 1
FIGURAS 1,2 e 3
102
FIGURA 1
REDE DE APLICAÇÃO DE UM SIRH
ADMINISTRAÇAO
OE CARREIRA
PLANEJAMEN TODE SUCEssAo 1 I;A(IOS
COMPLEMHoI 1ARESOE PESSOAL
r :: ---:"t - -- ----( :I I II I I
I I )L J'
SISTEMA DE
INFORMACAODE RH
_/ __ H_'_~._'(')_'_"_C_"_,
CORPORATIVO
,PLANEJAMENTO
DE RH DADOS BASICOSDE PESSOAL
CONTROLE DECARGOS
Fonte: MANZINI, A. O. i GRIDLEY,
J. D. i OLIVEIRA NErO, L. A.,
1987, pág. 46. II
I_/-~ "-- --- - - - ~~- .......• '-- - -~-_._-
103
FIGURA 2
Folha de Pagamento .Cadastro de empregados .Ficha financeira individual o •••••••••••••••••
Ficha de registro de empregado o ••• o ••••••••••
Escala de férias ... o •• o o •• o • o ••• o o o o o o •••• o • o ••
Cálculo de férias. o • o •• o o o o o o o • o o o o o o • o o • o o o ••••
Emissão de recibo de férias o o o •• o o o o o o o o o o • o o • o o • o
Cálculo de prêmios/comissão sobre vendas o o o ••• o o • o •
Cálculo de horas trabalhadas o o o •• o •••••••• o ••••••
Cálculo de rescisão de contrato de trabalho .Emissão de guia de recolhimento sindical .. o •••••••••
Emissão de guia de recolhimento lAPAS ... o ••••••••
Emissão de relação de empregados FGTS o •••••••••••
Emissão de guia de recolhimento FGTS o •••
Emissão de guia de recolhimento I R .Emissão de cad. de admitidos e demitidos o •••• o •••• o
RAIS impressa ..... o o •••• o • o o •• o •• o •••••••••••
RAIS por fita magnética o • o ••••••••••••••
Controle de absente ísmo o •••••••• o •••••••••••
Controle de dependentes . o o o o •••• o •• o •••••• o ••••
Controle do efetivo o ••••• o • o •••••••••••
Quadro de carrei ra ' o o •••• o • o ••• o • o •••
Declaração anual de rendimentos .Outros o ••• o o ••••••• o o
ROTINAS DE PESSOAL QUE ESTAO IMPLANTADASEM COMPUTADOR
ROTINA
104
N9 DEEMPRESAS
6967486
353326175110233260312724201 1173636
1699
Companhia Siderúrgica PaulistaGRUPO &IOERSRAS
FIGURA 3
VISÃO GERAL DO SISTEMA INTEGRADO DE PESSOAL===========================================
--------------------------------------------1 C AD A S T R O I1 -------------------------------- 11 I
•••••••••••• 1 I b~sico I I dependentes I I histdrico I 1 •••••••••:: 1 , I , I ,-----------. I I :: 1 1 :
••••• >dados do empregadOr : I currlculo do empregado( •••• :en der ec o , c ar so , tl.ll"nor: Idocumentosr etc. : I
: I• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • : I:.>dados pertinentes e neces- I
s~rios dos dependentes. IIIII
registros dos atendimentosm~dicos e ambulatoriais ( ••••
•• >frequ€ncia do empregado ..··.................. M
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105
ANEXO 2
Empresas Selecionadas
106
EMPRESAS SELECIONADAS
Foram selecionadas sete empresas para o levantamento empírico. São as seguintes:
- IBM Brasil: multinacional do setor de informática/tecnologia. Contatos: Eduardo L. Jacome
(gerente de Pessoal), fone 886-3324, e João Teixeira, fone 886-3341/3327; Antonio C. Pereira -
"staff" (Jacome), fone 886-3139. Data da entrevista: 16/09/1992.
- Honda (Moto Honda da Amazônia Ltda.): multinacional do setor automobilístico. Contato: Cássio
A. Campana Inojosa (gerente de RH), fone 572-0022 - r. 457. Data da entrevista: 06/10/1992.
- Camargo Corrêa S.A.: nacional do setor de construção civil. Contato: Florindo Pinato Neto
(gerente de RH), fones 817-2225 e 817-2227. Data da entrevista: 15/09/1992.
- Citibank: multi nacional do setor bancário. Contatos: Carmem Lúcia Rittner, fone 576-2945, Lício
Nogueira, fone 576-2928, e lzilda M. C. Gomes (Treinamento/Desenvolvimento), fone 576-2943.
Data da entrevista: 25/09/1992.
Rhodia S.A.: multinacional do setor químico. Contatos: Farid Nasser Chedid (gerente de RH),
fone 545-8018, e Wilson Roberto Zucarato, fone 545-8135. Data da entrevista: 02/10/1992.
- Companhia Siderúrgica Paulista - COSIPA: nacional do setor de siderurgia. Contatos: Dal
Fabbro (presidente), fone 816 -1488 (SP); Manoel Rodrigues Guino (gerente de RH), fone (0132)
61-1333 - r. 2704, Cubatão; assessores (gerente de RH): Nelson e Roberto. Data da entrevista:
23/09/1992.
107
- Brastemp: nacional do setor eletroeletrônica. Contato: Mário Simões Pato Jr.(gerente de RH), fone
524-2922 - r. 364. Data da entrevista: 08/10/1992.
Fez-se um pré-teste do questionário na General Motors do Brasil, na fábrica de São Paulo,
em São Caetano do Sul. Contatos: Antonio Sérgio Siqueira e Tomáz Catafai (atual gerente de RH),
fone 442-7009, São Caetano do Sul. Data da entrevista: 12/08/1992.
108
ANEXO 3
,QUESTIONARIOS
109
QUESTIONÁRIOS
I - Roteiro básico das entrevistas
1. Qual o principal produto ou serviço da sua empresa?
2. Qual o número total de funcionários da empresa? Qual o número total de funcionários da empresa
há cinco anos?
3. Quantos funcionários tem o departamento ou a área de recursos humanos? Quantos funcionários o
departamento/área de RH tinha há cinco anos?
4. Qual a atual estrutura da área de RH (suas divisões ou subáreas, diretorias etc.)?
5. Quais são, atualmente, as funções da área de RH dessa empresa? (distinguir as funções de
pagadoria folha de pagamento, benefícios etc. das funções de desenvolvimento
desenvolvimento organizacional etc.). Quais estão informatizadas?
6. Existe na área um banco de dados de RH? Quais são os seus módulos e que funções cada módulo
contempla? Como o banco de dados é utilizado (usuários, interlocutores) e com quais finalidades?
7. Existem funções cujo desenvolvimento não seria possível sem o uso do banco de dados?
110
8. De que forma a área de RH se relaciona com as demais áreas da empresa (como se comunicam)?
9. Existem funções que a área começou a desenvolver mais recentemente? Isso se deve à
identificação de uma necessidade premente ou à disponibilidade de novo ferramental tecnológico?
10. Existem funções que a área deixou ou pretende deixar de desenvolver? (pelo processo de
descentralização, terceirização etc.). O uso da informática pela área tem relação direta ou indireta
com isso? Explique.
11. Dar exemplos de atividades ou funções - antes e depois da informatização - referentes ao seu
tempo de execução, possibilidade de desenvolvimento e custos envolvidos.
12. Qual é a tendência (em termos qualitativos e quantitativos) que a área de RH vem apresentando:
a) em relação às suas funções?
b) em relação à sua estrutura (comparativamente a estruturas anteriores da própria área e em relação
à estrutura das demais áreas da empresa)?
c) em relação ao seu nível de informatização?
111
11 - Questões a serem respondidas posteriormente
1. Qual o número total de funcionários da empresa? Qual o número total de funcionários da empresa
há cinco anos?
2. Quantos funcionários tem o departamento ou a área de recursos humanos? Quantos funcionários o
departamento/área de RH tinha há cinco anos?
3. Qual é a atual estrutura da área de RH (suas divisões ou subáreas, diretorias etc.)?
4. Quais são as atuais funções da área de RH dessa empresa? (distinguir as funções de pagadoria das
funções de desenvolvimento). Indique quais estão informatizadas.
5. Quais são os módulos e respectivas funções do banco de dados de RH?
6. Dar exemplos de atividades ou funções (antes e depois da informatização) referentes ao seu tempo
de execução, possibilidade de desenvolvimento e custos envolvidos.
112
ANEXO 4
,SINTESE DAS ENTREVISTAS
113
SÍNTESE DAS ENTREVISTAS
IBM Brasil
A corporação IBM, com sede em Nova Iorque, desenvolve atividades (através de suas
subsidiárias) em 132 países, empregando cerca de 380 mil pessoas. A IBM Brasil está situada em
diversos pontos do país, perfazendo um total de 34 estabelecimentos (matriz, filiais, escritórios e
fábricas), dos quais sete estão em São Paulo. Cada filial possui pelo menos um elemento responsável
pela área de pessoal, isto é, pelo desenvolvimento de todas as funções de recursos humanos, tais
como contratação, treinamento, demissão etc., funções essas de cunho operacional. No caso dos
escritórios, dependendo de seu porte, podem ou não manter algum elemento administrativo: quando
de menor porte, a filial mais próxima se responsabiliza pelas funções de pessoal do escritório em
questão. Na matriz, encontra-se a área central de recursos humanos, responsável pelas questões
estratégicas. Mantém, para cada fábrica (pelo seu porte), uma área de Administração de Pessoal.
Quanto à estrutura da área central, há uma Diretoria de Pessoal, que se reporta à
Presidência, e a esse diretor se subordinam nove gerências (chamadas de segunda linha), a maioria
localizada no Rio de Janeiro. Em termos de país, a área de RH da IBM reúne um número de 69
funcionários. Na filial São Paulo, encontram-se 20 funcionários na área de RH.
Desde 1991, especialmente em função de mudanças na IBM americana, e mais fortemente
desde o início de 1992, a IBM vem sofrendo uma reformulação organizacional global, que está
pulverizando a empresa em diversas unidades estratégicas de negócio. Na IBM Brasil, por exemplo,
já se constata a formação, dentro da Diretoria de Marketing, de novas pequenas empresas, ou
114
melhor dizendo, pequenos negócios. Estes adquirem autonomia e passam a servir , em alguns casos,
não somente à própria IBM, mas também a outras empresas.
As unidades de negócios que vêm sendo formadas são gerenciadas, cada uma delas, pelo
chamado gerente de Negócio. Este é responsável por definir objetivos e metas, que são detalhados
no chamado "Plano de Desenvolvimento e Aconselhamento Anual - PDAA".
Objetivando aumentar sua competitividade e melhor se adequar ao atual momento político e
econômico brasileiro, a IBM começou a trabalhar em parceria. Em 1991, a IBM já contava com 40
contratos de parceria (dentre os quais, com a Sid Informática, Villares e Itautec).
Em relação aos programas e bancos de dados utilizados pela IBM no desenvolvimento das
funções de recursos humanos tem-se o seguinte:
Interpers: Banco de Dados utilizado para registro, arquivo de dados legais, pessoais, de carreira, e
de administração de programas de benefícios. Acessível aos funcionários das gerências de
Administração de Pessoal da IBM, em nível de Brasil. O arquivo de dados pessoais,
exemplificando, traz os seguintes dados:
a) dados funcionais (de carreira);
b) dados de contrato (informações da pessoa);
c) dados de salário (estrutura, última alteração salarial etc.);
d) dados de avaliação e carreira (datas das avaliações, PDAA);
e) dados de treinamento (cursos, especializações).
- Info Center 1: sistema de consulta e operação do Banco de Dados Interpers.
115
Profs: sistema correio eletrônico, com aplicações de comunicação ao usuário sobre planos de
benefícios, instruções, formulários. Todos os funcionários têm acesso direto, para eventuais
consultas. Esse sistema está mundialmente interligado.
Mag/Pop: manuais de instrução "ou-Iine" para acesso exclusivo de gerentes e funcionários das
gerências de Administração de Pessoal.
Projeto Funcionário: sistema de informação, consulta e atualização pelo próprio funcionário,
contendo dados legais e pessoais, tais como: contracheque, férias, conta salário, carteira de
trabalho, beneficiários etc.
- Banco de Executivos: contém dados que permitem a identificação de futuras lideranças na
empresa. Considerado um Banco de Dados especial, é administrado pelos diretores e de uso
exclusi vo dos mesmos.
Na matriz, a Gerência de Planejamento de Pessoal e Controle, junto com a Divisão de
Informática, trabalha no desenvolvimento e aprimoramento dos sistemas de pessoal, servindo de
interlocutores à direção da empresa na transmissão de informações, análises, relatórios etc ..
Anualmente, realiza-se uma reunião geral (presidente, diretores e gerentes), onde se faz uma
avaliação de desempenho do ano anterior, e se definem novos objetivos e metas a serem atingidos.
Nesse momento, ocorre a integração e compatibilização dos planos de RH - elaborados pelas
gerências - às diretrizes e decisões gerais da empresa.
116
Honda
A Honda possui atualmente 68 fábricas, distribuídas em 37 países, estando uma delas
localizada em Manaus (que produz motos, exclusivamente). A empresa mantém vendas em 37 países.
Do ponto de vista fiscal, a matriz fica em Manaus, embora a presidência da empresa esteja
situada na filial de São Paulo.
Em São Paulo, diretamente subordinada à Diretoria (composta de Assessor para Assuntos
Corporativos, Diretor Executivo e Presidente), encontra-se a Diretoria Administrativo-Financeira,
que responde pelas seguintes áreas funcionais: Gerência de Administração e Recursos Humanos -
ARH, Controlador ia e Divisão Serviços de Informática - DSI.
À Gerência de Administração e Recursos Humanos, subordinam-se o Supervisor de Recursos
Humanos, responsável por Administração de Pessoal e Planejamento de Pessoal, o Supervisor de
Serviços Gerais e o Supervisor de Higiene e Segurança, além dos responsáveis por RH da área de
Serviços e Peças em Alphaville.
Em relação à área de Informática, a empresa tem, em São Paulo, um Gerente Geral (DSI),
que responde por dois Departamentos de Informática, um em São Paulo e outro em Manaus.
Anteriormente, em termos mundiais, a administração da Honda era centralizada. Ao longo do
tempo, a empresa foi sofrendo uma mudança organizacional, que acabou por "divisionalizá-la" em
três divisões, baseadas nos produtos: duas rodas, quatro rodas e produtos de força.
117
No Brasil, comercialmente falando, a empresa já mantém essas três divisões, mas de forma
unificada do ponto de vista administrativo. Entretanto, os gerentes de RH de São Paulo e de RI
(Relações Industriais) de Manaus têm autonomia para operacionalizar suas áreas. Para serviços de
apoio, têm-se os já mencionados Departamentos de Informática (um em São Paulo e outro em
Manaus), cada qual com seu respectivo gerente, os quais se reportam ao Gerente Geral (DSI) em São
Paulo.
As metas estratégicas para cada triênio para a área de RH são defendidas pelo Diretor
Administrativo-Financeiro junto à Diretoria/Presidência, sendo consolidadas num plano; este plano
trienal é posteriormente enviado à matriz, no Japão, para consolidação. As metas contidas no plano
são definidas pelas próprias áreas.
Em 1992, o planejamento de recursos humanos propriamente dito foi incluído no referido
plano. Até então, não havia uma preocupação estratégica presente no conjunto de metas definidas
para a área de recursos humanos como um todo; agora, todos os planos e metas estabelecidos para a
área atendem ao planejamento estratégico da empresa.
Em 1993, através de um projeto de unificação da Folha de Pagamento, espera-se reduzir
custos e racionalizar os trabalhos das unidades de São Paulo e Manaus. Passando a Folha a ser
operada toda em São Paulo, deverá ocorrer uma realocação dos funcionários que antes se ocupavam
dessa função em Manaus. O projeto visa racionalizar a função e manter o quadro de pessoal enxuto,
uma das políticas perseguidas pela empresa.
118
Outra política da Honda, que também estará sendo atendida com essa medida, refere-se ao
treinamento dos funcionários para multifunções, o que permite melhor aproveitamento de potenciais
e recolocação, quando é o caso.
Companhia Siderúrgica Paulista - COSIPA
A COSIPA possui, na sua hierarquia, quatro níveis de direção: diretoria, superintendência
(nível de departamento), gerência (nível de divisão), e chefia de turno (nível de seção - chamadas
equipes técnicas).
O Departamento de Recursos Humanos - DRH é composto de quatro divisões: Divisão de
Administração de Pessoal, Divisão de Cargos e Salários, Divisão de Treinamento e Desenvolvimento,
e Divisão de Relações do Trabalho. A cada divisão, subordinam-se duas ou três seções. A nível de
seção, mas reportando-se diretamente ao DRH, encontra-se a Equipe de Gestão de Recursos
Humanos.
Essa estrutura e seu conteúdo funcional derivam de uma reorganização e reestruturação
organizacional, realizada pela atual Diretoria, que acabou por transferir ao DRH algumas atividades,
antes pertencentes a outros departamentos. O DRH atende à COSIPA como um todo (composta de
sete unidades, quatro delas localizadas fora de São Paulo).
No conjunto dessas mudanças, com a preocupação de definir como a área de RH deve ser
gerenciada, vem procurando identificar todas as unidades (ou funções/serviços) que devem compor a
119
função recursos humanos. Com isso, o novo Sistema e seu respectivo Banco de Dados poderão contar
com absolutamente todos os dados necessários ao Departamento.
Ainda em relação à configuração da área de recursos humanos, vale citar o exemplo da
Divisão de Assistência Social, que foi eliminada quando da sua agregação à Divisão de Relações do
Trabalho (junto ao serviço de Medicina Ocupacional).
A eliminação da Divisão de Assistência Social implicou a eliminação de uma chefia de
divisão, de uma gerência e de duas seções e suas secretárias. Racionalizaram-se e centralizaram-se
atividades com o recurso da informática. O microcomputador cobre, hoje, grande parte do trabalho
eliminado.
A Divisão de Relações do Trabalho exerce um atendimento interno aos empregados,
independentemente de seu nível hierárquico.
Ressalte-se que é a diretoria que define a estrutura da área de RH, no que se refere a
fusões, desmembramentos etc.
A elaboração do Banco de Dados de RH - Sistema Integrado de Pessoal vem sendo pensada
como um instrumento de gestão de recursos humanos. A preocupação em consolidar na área todos os
serviços e atividades com direta relação ao seu conteúdo funcional - procurando, assim, manter um
banco de dados completo, a serviço das quatro Divisões, a fim de trabalhar os dados de cada
funcionário e no seu conjunto de forma mais completa e abrangente - constitui-se, na verdade, a
presença de uma nova visão na área de RH, que a leva a adquirir uma nova configuração, em
termos de conteúdo funcional, estrutura e formas de trabalho.
120
Camargo Corrêa
A empresa está subdividida em departamentos, que se reportam à Diretoria de Apoio
Operacional (que dá suporte às obras). Tem-se, então, o Departamento Administrativo e de Relações
Industriais, que concentra toda a função de recursos humanos da empresa. Atualmente, esse
Departamento se encontra bastante racionalizado em termos de número de funcionários, sendo essa
racionalização uma tendência também dos demais Departamentos da empresa. Subordinam -se a ele
duas di visões: a Di visão de Administração de Pessoal e a Di visão de Segurança Patrimonial. O
Departamento conta ainda com uma Assessoria de Relações Trabalhistas e Sindicais.
A Divisão de Administração de Pessoal é hoje a mais informatizada, pois todos os setores à
ela subordinados estão bem-informatizados. Os demais setores e divisões apresentam um nível de
informatização muito pequeno, restringindo-se, na verdade, a controles de alguns relatórios, via
microinformática.
A Divisão de Administração de Pessoal trabalha com computador de grande porte ("main-
frame"); ali se tem realmente uma base de dados instalada. As demais subáreas se utilizam da
microinformática, geralmente para a confecção de relatórios, planilhas,determinados cálculos,
alguns demonstrativos, textos etc.
As obras (há hoje, aproximadamente, 30 obras espalhadas por todo o Brasil) têm,
atualmente, maior autonomia para administrar suas rotinas de pessoal, devido ao apoio de uma vasta
rede de computadores ligados à administração central de RH, que é o referido Departamento. Os
sistemas se comunicam o tempo todo; todas as obras estão informatizadas, tendo acesso imediato às
121
informações do computador central. Por exemplo, uma obra localizada no Pará - que precisa efetuar
um desligamento - entra com as informações correspondentes, que chegam ao computador central; à
noite, o computador central efetua os cálculos desse desligamento. No dia seguinte, esses cálculos são
impressos nas obras, ou seja, no próprio local. As informações estão centralizadas, mas a decisão -
no nível acima colocado (de administração de quadro de pessoal) - está descentralizada. Há alguns
anos, as áreas de pessoal localizadas nas obras contavam com 10 a 12 funcionários. Hoje, obras com
5 mil empregados contam com, no máximo, dois ou três funcionários de RH.
A Camargo Corrêa tem descentralizadas mais de 20 estações de processamento de dados
descentralizadas, com recursos de terminais e microcomputadores que permitem O acesso e a troca
de informações diárias. Por exemplo, se em determinado dia são desligadas mil pessoas, certamente
essas pessoas estão vindo de lugares diferentes; o sistema, então, processa essas informações à noite.
No dia seguinte, pela manhã, todas as unidades recebem seus relatórios localmente.
A descentralização que realiza envolve duas variáveis: uma que é o instrumento-meio, ou
seja, a informática; outra que é a decisão de gestão (a filosofia que se mantém ou que se quer
manter na empresa). Esta última, na verdade, é que vai determinar o que a empresa deverá
descentralizar e o que ela vai manter centralizado. Para essas decisões, são desenvolvidas análises de
custo -benefício, que indicam o que deve ser mantido centralizado e o que pode e deve ser
descentralizado.
122
Citibank
o Citibank está dividido em três segmentos de negócio, um de pessoa jurídica e dois de
pessoas físicas. Cada segmento é dirigido por um diretor-presidente, que se reporta ao presidente da
empresa, o qual responde pelo país. Cada diretor-presidente mantém uma estrutura própria, que vai
desde diretores (por produtos), gerentes e supervisores, até os funcionários. Esses segmentos
funcionam como Unidades Estratégicas de Negócio (UENs), ou seja, como firmas independentes,
com estratégias diferenciadas, de acordo com o mercado em que atuam.
Até um ano atrás, a empresa mantinha duas áreas de RH independentes, uma para o
segmento pessoa física e outra para o segmento pessoa jurídica. Porém, essas áreas foram unificadas,
e hoje há uma única diretoria de RH, sediada em São Paulo, que atende à organização como um
todo (ou seja, os três segmentos).
A unificação das áreas de RH foi realizada quando se percebeu que o custo da segmentação
operacional - por negócio - da área de RH (parte burocrática) era muito elevado; e a unificação não
implicaria a quebra da atuação estratégica diferenciada, até então adotada pela área de RH. Isso
porque, apesar da unificação da área, foram mantidos representantes estratégicos de RH na diretoria
de cada segmento, para que se garantisse o foco de cada negócio.
A subárea Administração e Pagamento, subordinada ao dirigente máximo da RH no Brasil,
conta com 14 pessoas, que cuidam da burocracia da área de recursos humanos: desde o
processamento de benefícios até a folha de pagamento. As demais subáreas são Benefícios,
Recrutamento e Relações Trabalhistas.
123
A área de RH considera que seu planejamento está plenamente integrado ao planejamento
estratégico da empresa. Entende que a tendência do papel da área é de se justificar por essa relação.
O modelo de RH como recurso estratégico para a organização (pouco encontrado no mercado) já
acontece na empresa há anos.
A organização como um todo vem procurando fazer com que a área de RH tenha seu papel
estratégico cada vez mais reforçado. Nessa linha, pretende-se eliminar, da área, o grande peso
depositado na parte processual, passando a ocupá-la principalmente com funções estratégicas, tais
como a de elaboração e implantação de políticas.
O Citibank vai diminuir ainda mais o tamanho da área de RH, informatizando-a mais. A
tendência natural, não só do Citibank mas do mercado em geral, é de que as funções
burocráticas/processuais sejam totalmente informatizadas, descentralizadas e "terceirizadas".
Rhodia S.A.
Há dois anos, a área de RH da Rhodia foi descentralizada. Formou-se uma célula chamada
"Gerência Geral de RH", ligada principalmente à diretoria (área central), para tratar especialmente
de assuntos corporativos e de grandes linhas políticas.
A Rhodia está seccionada em cinco divisões: química, textil, saúde, científica e tecnológica,
e financeira. Cada divisão tem um elemento chamado assessor de RH (têm-se, portanto, cinco
assessores), estabelecidos em São Paulo, cuja função principal é a parte não-operacional de RH,
124
constituída, basicamente, da coordenação de um projeto (em desenvolvimento) de mudança cultural,
planejamento de carreira e formação. Embora não sejam as únicas, essas são funções específicas dos
referidos assessores.
Juntando-se a referida célula ao conjunto dos assessores acima mencionados, obtém-se o que
se nomeia de Comitê de Recursos Humanos, que procura não se preocupar com os aspectos
operacionais de RH.
Tudo o que é operacional foi descentralizado, e se encontra nas áreas chamadas Relações
Industriais - RI. As RIs cuidam, portanto, de funções como Folha de Pagamento, treinamento etc.
Na área central encontra-se, ainda, uma célula corporativa de salários que, até um certo
nível, entretanto, trata de questões mais operacionais, devido ao tratamento local realizado para cada
fábrica - de acordo com as características geográficas de onde está instalada. A partir de um certo
ponto, porém, independentemente das características locais, dá-se um tratamento corporativo.
o Comitê de RH, então, é formado pelo pessoal da Gerência Geral de RH e pelos assessores
de RH. Tem-se outro comitê, chamado Comitê Pleno, que além do referido grupo, acrescenta na sua
composição as áreas de RI, ou seja, os responsáveis operacionais de cada fábrica (nove), localizadas
em diversos estados brasileiros.
A Rhodia mantém 22 unidades de negócio diferentes que, em termos de produção, estão
distribuídas ao longo de oito fábricas. A administração e direção dessas unidades está centralizada
em São Paulo.
125
A área central de RH preocupa-se com os grandes produtos de RH, tais como: políticas;
reformulação de procedimentos; mudança cultural em matéria de trabalho mais participativo, como
novas idéias, lançamentos e modernização em termos de recursos humanos; questões relacionadas aos
dirigentes da empresa como carreira, salários etc. Além desses produtos, esta área exerce uma
consultoria permanente para todos os locais e atividades. Portanto, a área em questão apresenta dois
enfoques distintos: o da criação de novos produtos, e o da consultoria, na forma de um tratamento
preventivo.
o atual presidente da Rhodia tem uma preocupação grande com RH. Um dos objetivos é
transformar todos os líderes da empresa (desde o presidente até o supervisor de fabricação) em
gestores de recursos humanos. Acredita-se que modernizar RH é acabar com as áreas de RH (isso é
o futuro), porque cada líder vai gerir seus próprios recursos humanos com propriedade.
Tem-se clareza de que normalmente (e não apenas na Rhodia), a visão de RH no que se
refere à administração - exceto a parte burocrática - não é ainda muito explorada pela informática.
A empresa pretende gerir melhor os recursos humanos, usando a informática como um
instrumento de informação. Intenciona especialmente cuidar do aspecto qualitativo da informação.
Está trabalhando no sentido de se obter um programa que facilite as tomadas de decisão.
A área de Planejamento de Pessoal se utiliza, há bastante tempo, do recurso informática. Há
20 anos, a empresa tem um Banco de Dados central para todos os seus funcionários, e, sem ele, a
empresa não conseguiria gerir os 15 mil funcionários que já empregaram.
126
o projeto que está sendo hoje implantado é um aperfeiçoamento do que já era informatizado
na empresa, e permitirá a confecção de novas análises e informações. Pretende-se dar maior
mobilidade ao sistema, que se mostrava, de alguma forma, estanque.
o maior grau de informatização permitirá dispor - se de mais tempo para análises, o que
possibilitará a tomada de melhores decisões a respeito da evolução dos recursos humanos da
empresa. É esse o grande ganho visualizado.
Quanto ao desempenho geral da empresa, nota-se que uma maior produtividade pode ser
atingida deslocando os recursos humanos para áreas e produtos mais nobres. Com isso se amplia o
mercado, há melhor desenvolvendo os produtos, e tem-se melhor performance em relação à
concorrência.
Brastemp
A Diretoria de RH não existe mais na Brastemp há 3 anos. Nessa época, a Brastemp só
existia em São Bernardo. Hoje ela faz parte do grupo Brasmotor (holding), formado pela Consul,
Semer, Embraco, Multibrás, Sabrico e Brastemp. Dessa forma, a única posiçao com status de
diretoria em RH está na holding: é o Diretor de RH corporativo. Tem-se, na Brastemp, um gerente
de divisão (de primeira linha), que é subordinado ao primeiro homem da empresa (o diretor-
superintendente, porque o presidente da Brastemp é o presidente da Brasmotor). Subordinados a essa
di visão, encontram - se quatro departamentos - dois centralizados e dois descentralizados - por
unidade fabril: em Rio Claro e em São Bernardo; e, ainda, uma seção operacional, em Alphaville,
onde se faz a distribuição dos produtos.
127
Os departamentos centralizados - Departamento de Relações do Trabalho e Departamento de
Planejamento de Recursos Humanos - cuidam do planejamento como um todo, das relações de
trabalho e das sindicais, e são normativos, ou seja, elaboram as políticas e as normas que, são
seguidas pelos operacionais. Consolidam, mensalmente, todas as informações necessárias à direção e
à própria empresa, como relatórios gerenciais, controles administrativos, estatísticas etc., através de
acesso on-line aos vários sistemas (micro ou "main-frame"), presentes nas unidades descentralizadas.
O diretor de RH da Brasmotor influencia normativamente a divisão de RH da Brastemp (ou
seja, essa subordinação não é de cunho administrativo). A divisão de RH da Brastemp, por sua vez,
também influencia da mesma forma (normativamente) os departamentos descentralizados das
fábricas.
As mudanças que ocorreram na estrutura de RH da Brastemp, nesses três anos, resultaram
numa redução de 50% de seu contingente de RH. O atual número de funcionários trabalhando em
RH na Brastemp é de 154. Há cinco anos era de 280. Outro dado: há três anos, em São Bernardo do
Campo, existiam na Brastemp 13 gerentes de RH, um para cada função. Hoje, a Brastemp inteira
conta com cinco gerentes. Funções foram aglutinadas e, com isso, reduziu-se o número de gerentes.
Ao longo dos últimos quatro anos, pelo menos dois níveis de gerência foram eliminados. A Brastemp
já contou com oito mil empregados, mas hoje emprega 3500.
Os departamentos centrais reúnem as informações de toda a Brastemp. Existe um processo de
consolidação de informações de RH: relatórios gerenciais, controles administrativos, necessidades
informativas para a empresa ou para a direção, enfim, tudo isso é consolidado nos departamentos
128
centrais. Significa que se tem acesso (por rede de computadores: micro ou "main - frame"), aos vários
sistemas, que informam o que ocorre em cada unidade.
Todas as aplicações de informática em RH trouxeram redução de mão-de-obra. A base de
informática em RH da Brastemp está bastante desenvolvida. Além de diversos cadastros, existe na
empresa o que se chama - pelos funcionários de informática - de Banco de Dados de Tabelas. Esse
Banco é que possibilita fazer os cruzamentos entre todos esses cadastros.
Para um atendimento mais balanceado das demandas da empresa, em relação ao sistema de
RH, mantém-se no Departamento de Planejamento de Recursos Humanos a área de Sistemas de RH.
Todas as necessidades de desenvolvimento de sistemas de RH da empresa passam por essa área, para
não se perder a visão de conjunto. A descentralização em relação à área de Informática, além dessa
finalidade, visa não sobrecarregar a própria área de Informática.
Diversos tipos de análises de planejamento são elaboradas através do atual sistema:
comportamento de "turn-over", comportamento de absenteísmo, evolução dos funcionários, volume
de promoções, simulações de projeção de aumento da Folha de Pagamento, simulação de redução de
quadro em função do volume de produção etc. Mensalmente, tem -se a rotina de se passar
indicadores gerenciais para a diretoria e para a empresa como um todo.
Aplicações específicas de planejamento: na área de desenvolvimento de executivos, por
exemplo, são feitas simulações e projeções de planos de sucessão e carreira, de necessidades de
treinamento, controle de vagas da empresa, de efetivos etc.
'.
129
Outras aplicações podem ser citadas: o controle de exames médicos periódicos, que era feito
manualmente, através do manuseio de 8000 fichas médicas. Mantém-se no banco de dados todas as
informações, e o sistema faz o controle automático: mensalmente relaciona as pessoas por área, tipos
de exame etc. A atualização das informações é feita pelo próprio sistema.
O registro eletrônico de empregado é um procedimento que está sendo aprovado pelo
Ministério do Trabalho. É obrigatória a manutenção, nas empresas, da ficha de registro do
empregado. Aprovado o pedido acima, será possível, a cada mês, atualizar a ficha eletronicamente, o
que liberará funcionários desta função para outras mais nobres, como ocorreu no caso das fichas
médicas.
A Brastemp considera adequado o tamanho de sua área de RH. Os especialistas ficam nas
áreas/departamentos centrais, e os generalistas ficam nas fábricas. Estes últimos são, na verdade,
analistas de RH que conhecem, superficialmente, treinamento, seleção, salários, benefícios,
administração de pessoal. Quando precisa tratar de uma questão específica, o especialista da área
central desenvolve o programa e a metodologia necessária, monitorando depois sua execução, com o
generalista. Ou seja, o especialista vai para as fábricas, quando necessário, e isso racionaliza muito o
trabalho, tornando-o ágil. É uma forma de se manter o corpo de RH enxuto.
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![Kalispell Ordinance No. 1745 › aviation › docs › Kalispell-Ordinance-1745.pdf11111111111111111 IIIII 1111111111111111111111111111111111111111 lllll lllll 111111111111111111 !:::;}]?!os](https://img.dokumen.tips/doc/110x75/5f213ebb2e287b5f527962c7/kalispell-ordinance-no-1745-a-aviation-a-docs-a-kalispell-ordinance-1745pdf.jpg)
