MANAGEMENT STRATEGIC

1. Analiza competenţelor funcţionale evaluează următoarele atribute: a) metodologic; b) producţie; c) marketing; d) cercetare-dezvoltare; e) decizional; f) personal; g) control; h) finanţe; i) sistem informaţional.

A. (a, c, d, g, h); B. (b, c, d, f, h, i); C. (b, c, d, f, h); D. (a, e, g, i).

2. Caracteristic stadiului actual al evoluţiei sistemelor de management este: A. managementul prin control; B. managementul prin extrapolare; C. managementul prin anticiparea schimbărilor; D. managementul prin răspunsuri flexibile şi rapide.

3. Potrivit modelului lanţului valorii propus de Porter, în categoria activităţilor primare ale unei organizaţii se includ:

a) infrastructura firmei; b) aprovizionarea; c) logistica operaţiunilor interne; d) dezvoltarea tehnologiei; e) producţia/operaţiile; f) logistica operaţiunilor externe; g) marketingul şi vânzările; h) serviciile; i) managementul resurselor umane.

A. (a, b, e, g, h); B. (b, e, g, h); C. (a, c, d, f, i); D. (c, e, f, g, h).

4. Analiza mediului concurenţial are în vedere în principal: A. analiza concurenţei; B. definirea profilului concurentului şi analiza portofoliului de produse; C. identificarea şi evaluarea pieţei ţintă; D. evaluarea presiunii furnizorilor şi clienţilor.

5. Extrapolarea datelor privind evoluţia trecută este definitorie pentru: A. planificarea pe termen lung; B. planificarea strategică; C. planificarea specifică managementului strategic; D. perioada actuală de dezvoltare a managementului strategic.

6. Ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei definesc:

A. procesul managerial strategic; B. sistemul de management strategic;

1

C. strategia organizaţiei; D. planificarea strategiei.

7. Rezultată în urma analizei SWOT, strategia WO este una: A. agresivă; B. de diversificare; C. de reorientare; D. defensivă.

8. Alternativa strategică în domeniul calităţii caracteristică firmei ce urmăreşte de a accepta alocarea de resurse financiare activităţilor implicate în realizarea calităţii cât şi de a controla nivelul de reducere a profitului datorat cheltuielilor cauzate de înlăturarea defectelor este:

A. strategia globală a calităţii; B. strategia diferenţierii prin calitate; C. strategia axată pe costurile calităţii; D. strategia concentrării pe un nivel de calitate.

9. Practicile culturale reunesc: a) valori fundamentale; b) simboluri; c) valori practice; d) norme de comportament; e) ritualuri şi ceremonii.

A. (a, b, c, d, e); B. (b, d, e); C. (a, c, d); D. (c, d, e).

10. Analiza PEST este unul din principalele instrumente utilizate pentru a cerceta mediul: A. concurenţial; B. ramurii; C. general; D. specific.

11. Analiza mediului ramurii nu ia în considerare: A. ameninţarea noilor intraţi; B. presiunea furnizorilor; C. ameninţarea produselor de substituţie; D. cultura organizaţională şi lanţul valorii.

12. Printre schimbările majore pe care trebuie să le aducă implementarea strategiei prin operaţionalizarea opţiunilor strategice fundamentale nu se regăsesc cele de natură:

A. tehnică; B. juridică; C. economică; D. managerială.

13. Investiţii de capital susţinute şi acces facil la sursele de capital, abilităţi în domeniul proiectării proceselor tehnologice, supravegherea îndeaproape a proceselor de muncă, produsele proiectate astfel încât să faciliteze prelucrarea lor, un sistem de redistribuire a costurilor scăzute – toate acestea reprezintă cerinţe privind abilităţile şi resursele pentru strategia de tipul:

A. lider în domeniul costurilor; B. diferenţiere;

2

C. focalizare; D. concentrare.

14. Produsele ce dispun de cotă mare de piaţă, dar care există pe pieţe cu creştere redusă fac parte din categoria:

A. dileme; B. vedete; C. pietre de moară; D. vaci de muls.

15. Strategia de recoltare este una de tip: A. creştere; B. stabilitate; C. defensiv; D. ofensiv.

16. Crearea de facilităţi tip “Formula” este o strategie competitivă dezirabil a fi aplicată în: A. industrii tinere, emergente; B. industrii mature sau în declin; C. industrii fragmentate; D. industrii globale.

17. Identificarea unor părţi specifice ale pieţei şi crearea unor oferte diferite care vor fi atractive pentru acele segmente definesc:

A. diferenţierea ofertei; B. segmentarea pieţei; C. focalizarea; D. diversificarea ofertei.

18. Realizarea de către o firmă a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor reflectă:

A. avantajul competitiv; B. capabilitatea strategică; C. competenţa strategică; D. competitivitatea.

19. Din categoria strategiilor funcţionale de cercetare-dezvoltare de tip inovaţional nu face parte:

A. strategia ofensivă; B. strategia dependentă; C. strategia de smântânire; D. strategia interstiţială.

20. Strategia de specialist este o opţiune strategică dezirabilă pentru: A. firmele cu poziţie de lider sau dominantă; B. firmele ce ocupă locul secund pe piaţă; C. firmele aflate în situaţie de monopol; D. firmele în dezvoltare rapidă.

21. Întreaga funcţie managerială de determinare a direcţiei, conceptualizare a misiunii firmei, stabilire a obiectivelor de performanţă, conturare şi elaborare a strategiei reprezintă:

3

A. definirea strategiei firmei; B. alegerea strategică; C. procesul de management strategic al firmei; D. operaţionalizarea strategiei.

22. O afacere distinctă în cadrul firmei, care are grupa ei proprie de competitori şi poate fi condusă relativ independent de celelalte afaceri ale firmei este caracteristică pentru:

A. nivelul strategic al firmei; B. nivelul unităţii de afaceri strategice; C. nivelul strategic al domeniilor funcţionale; D. nivelul strategic operaţional.

23. Modalităţile de realizare a obiectivelor strategice, care afectează o parte considerabilă a activităţilor firmei şi din cadrul cărora va fi selecţionată acea abordare care este în măsură să conducă la cea mai raţională cale de realizare a obiectivelor strategice definesc:

A. misiunea firmei; B. obiectivele fundamentale; C. opţiunile strategice; D. resursele strategiei.

24. Regulamentul de ordine interioară face parte din categoria: A. simbolurilor culturii organizaţionale; B. normelor de comportament formale; C. ritualurilor şi ceremoniilor; D. normelor de comportament informale.

25. Acele elemente ale mediului (indivizi, grupuri, alte firme) care influenţează şi care sunt influenţate direct de către firmă formează:

A. mediul înconjurător general; B. mediul legislativ; C. mediul politic; D. mediul competiţional.

26. Analiza produselor de substituţie este o componentă a analizei: A. mediului intern al firmei; B. mediului general al firmei; C. mediului ramurii; D. mediului de afaceri.

27. Inovarea, ca sursă a avantajului competitiv al firmei, poate viza aspecte: a) tehnice; b) tehnologice; c) vizând canalele de distribuţie; d) manageriale; e) organizatorice; f) strategice; g) antreprenoriale.

A. (a, b, c, d, e, f, g); B. (a, b); C. (a, b, d, e, f); D. (d, e, f, g).

28. Potrivit matricii portofoliului de produse (BCG), factorii de bază care definesc poziţia strategică a produsului pe piaţă sunt:

a) noii intraţi în industrie;

4

b) competitorii industriei; c) consumatorii; d) cota relativă de piaţă; e) indicele creşterii pieţei; f) furnizorii.

A. (a, b, c, d, e, f); B. (a, b, c, f); C. (c, d, e, f); D. (d, e).

29. Supravieţuirea firmei prin reducerea costurilor, eliminarea pierderilor, asanarea firmei de activităţile nerentabile este obiectivul strategiei:

A. defensive; B. de stabilitate; C. de creştere; D. de combinaţie.

30. Ansamblul de caracteristici al unei entităţi (produs sau serviciu), care conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesităţile exprimate sau implicite defineşte:

A. utilitatea; B. valoarea de întrebuinţare; C. calitatea; D. marca de produs/serviciu.

31. Dintre instrumentele cel mai des folosite în cadrul sistemului de control strategic pot fi menţionate:

A. bugetele; B. analiza ratio-urilor financiare; C. metode şi instrumente de control nebugetar; D. toate instrumentele anterioare.

32. Configurarea managementului strategic are în vedere următoarele componente: a) managerială; b) economico-financiară; c) de poziţionare pe piaţă; d) investiţională; e) tehnologică; f) resurse; g) vânzări.

A. (a, b, c, d, e, f, g); B. (a, b, d, e); C. (b, c, g); D. (a, e, f).

33. În cadrul strategiei internaţionalizării, strategia prin care se urmăreşte păstrarea controlului într-o ţară sau obţinerea unei sinergii prin adăugarea unor competenţe complementare este strategia de:

A. export; B. licenţă; C. achiziţie; D. societate mixtă.

34. Capacitatea întreprinderilor, industriilor, regiunilor, naţiunilor sau organismelor supranaţionale, aflate în competiţie internaţională, de a asigura în mod susţinut un venit relativ ridicat din valorificarea factorilor de producţie, precum şi un venit superior din valorificarea forţei de muncă defineşte:

A. avantajul competitiv; B. capabilitatea strategică;

5

C. competenţa strategică; D. competitivitatea.

35. Totalitatea tranzacţiilor asupra tehnologiei luată în sens larg, indiferent dacă e brevetată sau nu, indiferent de forma juridică a transferabilităţii şi indiferent de natura părţilor contractante ce efectuează transferul face obiectul:

A. contractelor comerciale internaţionale; B. transferului internaţional de tehnologie; C. inovării tehnologice; D. transferului de know-how.

36. Cea mai indicată pentru definirea misiunii firmei este desemnarea domeniului de operare: A. în sens restrâns; B. în sens larg; C. atât în sens restrâns, cât şi în sens larg; D. în raport cu nevoile concrete ale firmei.

37. Printre caracteristicile de bază ale managementului strategic nu se numără: A. abordarea globală a firmei considerată ca un sistem deschis; B. atitudinea voluntaristă, anticipativă şi proactivă în ceea ce priveşte stabilirea

obiectivelor şi a mijloacelor de atingere a acestora; C. concentrarea permanentă asupra atingerii obiectivelor şi alocării în acest sens a

resurselor necesare; D. acordarea de prioritate deciziilor pe termen scurt şi transpunerii rapide în

practică a acestora.

38. Managementul prin răspunsuri flexibile şi rapide nu se caracterizează prin: A. planificare situaţională; B. axarea pe rezultate tactice; C. perceperea „semnalelor slabe”; D. reacţia la “surprizele strategice”.

39. Din definiţia strategiei a lui Henry Mintzberg nu face parte:A. un plan prin care se stabileşte un curs de acţiune pentru rezolvarea unei

probleme; B. o manevră menită să asigure depăşirea unui contraconcurent şi obţinerea unui

avantaj asupra acestuia; C. un model de comportament, ce stabileşte o suită de acţiuni adaptate unui anumit

context; D. ansamblul criteriilor de decizie care ghidează comportamentul unui agent

economic.

40. Concepţia managementului de vârf al firmei cu privire la profilul, identitatea şi direcţia majoră în care firma urmează să evolueze pe termen lung se reflectă în:

A. strategia firmei; B. misiunea firmei; C. obiectivele strategice; D. opţiunile strategice ale firmei.

41. Liniile de ghidare care determină limitele de desfăşurare a unei acţiuni definesc: A. strategiile firmei; B. politicile firmei;

6

C. programele firmei; D. regulile firmei.

42. Specificarea unei succesiuni de acţiuni necesare pentru realizarea unor obiective dă conţinutul:

A. strategiilor firmei; B. politicilor firmei; C. programelor firmei; D. regulilor firmei.

43. Instrumentul managerial indispensabil în operaţionalizarea procesului de management strategic îl reprezintă:

A. strategia; B. tactica; C. programul; D. misiunea.

44. Caracteristicile formale şi tangibile ale organizaţiei dau conţinutul: A. mediului intern al firmei; B. structurii firmei; C. culturii organizaţionale; D. procedurilor organizaţionale.

45. Din categoria resurselor intangibile ale firmei nu face parte:A. marca; B. renumele; C. cultura organizaţională; D. capitalul uman.

46. Resursele tangibile ale firmei nu au în vedere: A. capitalul financiar; B. capitalul uman; C. capitalul fizic; D. cultura organizaţională.

47. Loialitatea consumatorilor, reputaţia, reacţia rapidă la schimbările pieţei definesc pentru o firmă:

A. resursele fizice; B. resursele umane; C. resursele tehnologice; D. resursele organizaţionale.

48. Posibilitatea firmei de a folosi resursele generatoare de valoare de care dispune pentru a-şi crea o poziţie privilegiată faţă de concurenţi defineşte:

A. capabilitatea strategică; B. competenţa strategică; C. avantajul competitiv; D. competitivitatea.

49. Printre motoarele corporative de care dispun conducătorii strategici ai firmei nu se numără:

7

A. punerea în funcţiune a unui sistem de conducere care stimulează unităţile operaţionale să realizeze o performanţă economică ridicată;

B. asigurarea viitorului firmei prin proiecte judicioase de expansiune sau restrângere;

C. menţinerea bunei reputaţii a firmei; D. îmbunătăţirea poziţionării competitive pe piaţă a firmei sau a unităţilor sale

strategice.

50. Potrivit lanţului valorii propus de Porter, din categoria activităţilor de susţinere (suport) nu face parte:

A. aprovizionarea; B. managementul resurselor umane; C. logistica operaţiunilor interne; D. infrastructura firmei.

51. Analiza competenţelor principale de marketing nu vizează: A. identificarea momentului de înlocuire a unei tehnologii; B. poziţionarea pe piaţă; C. definirea mixului de marketing; D. identificarea poziţiei produsului în ciclul de viaţă al produsului.

52. Procesul prin care se păstrează capacitatea unei persoane de a satisface condiţiile postului ce i s-a atribuit defineşte:

A. mentenanţa resurselor umane; B. motivarea resurselor umane; C. perfecţionarea resurselor uamne; D. pregătirea continuă a resurselor umane.

53. Practicile culturale la nivelul firmei reunesc: a) simbolurile; b) valorile fundamentale; c) normele comportamentale; d) valorile practice; e) ritualurile şi ceremoniile; f) miturile; g) ideologiile.

A. (a, b, c, d, e, f, g); B. (b, d); C. (a, c, e); D. (c, d, e).

54. Ansamblul elementelor exogene firmei, de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor conturează:

A. mediul extern al firmei; B. mediul specific al firmei; C. mediul sarcină; D. micromediul firmei.

55. Consumatorii şi clienţii, concurenţii, furnizorii, piaţa forţei de muncă şi agenţiile guvernamentale dau conţinutul:

A. mediului global de afaceri; B. mediului extern al firmei; C. mediului sarcină;

8

D. megamediului.

56. În caracterizarea mediului economic al firmei nu intră: A. structura pe ramuri a activităţilor economice; B. nivelul dezvoltării de ansamblu şi al fiecărei ramuri; C. gradul de ocupare a forţei de muncă; D. reglementările interne şi internaţionale privind armonizarea practicilor

comerciale.

57. Barierele la intrarea în ramură au, potrivit lui M. Porter, următoarele surse: a) economiile de scară; b) diferenţierea produsului; c) presiunea furnizorilor; d) ameninţarea produselor de substituţie; e) nevoile de fonduri; f) costurile de reorientare; g) accesul la canalele de distribuţie; h) dezavantaje de cost fără legătură cu economiile de scară; i) politica guvernului; j) presiunea consumatorilor.

A. (c, d, j); B. (a, b, e, f, g, h, i); C. (a, b, f, g); D. (d, g, i, j).

58. Produsele cu cote mari pe piaţă şi care se vând pe pieţe cu creştere rapidă fac parte din categoria:

A. vedete; B. pietre de moară;C. vaci de muls; D. dileme.

59. Produsele cu cotă mică de piaţă, dar existente pe pieţe cu creştere rapidă, fac parte din categoria:

A. vedete; B. pietre de moară; C. vaci de muls; D. dileme.

60. Produsele ce dispun de o cotă relativ redusă pe piaţă, în arii de activitate care cresc încet, fac parte din categoria:

A. vedete; B. pietre de moară; C. vaci de muls; D. dileme.

61. Rezultată în urma analizei SWOT, strategia SO este una: A. agresivă; B. de diversificare; C. de reorientare; D. defensivă.

62. Rezultată în urma analizei SWOT, strategia ST este una: A. agresivă; B. de diversificare;

9

C. de reorientare; D. defensivă.

63. Rezultată în urma analizei SWOT, strategia WT este una: A. agresivă; B. de diversificare; C. de reorientare; D. defensivă.

64. Direcţiile de acţiune avute în vedere la nivelul strategic al firmei nu privesc: A. dezvoltarea planurilor integratoare ale firmei; B. coordonarea afacerilor în desfăşurare ale firmei; C. alocarea cea mai profitabilă a resurselor între diferitele activităţi ale firmei; D. definirea tacticilor şi programelor firmei.

65. Deciziile majore luate la nivelul unităţilor de afaceri strategice nu privesc: A. poziţionarea afacerii în cadrul industriei; B. dezvoltarea planurilor integratoare ale firmei; C. competenţele distinctive ale unităţii de afaceri strategice; D. rolul pe care unitatea strategică respectivă urmăreşte să-l joace în cadrul

industriei.

66. Din cadrul strategiilor de creştere fac parte cele de: a) concentrare; b) integrare verticală; c) diversificare; d) recoltare; e) inversare.

A. (a, b, c, d, e); B. (a, b, c); C. (c, d); D. (a, c, e).

67. Strategia de diversificare nu poate fi de tip: A. concentric; B. conglomerat; C. de intrare în noi domenii de afaceri; D. de inversare.

68. Strategia de intrare în noi domenii de afaceri nu are în vedere:A. achiziţionarea unei firme în domeniul de afaceri vizat; B. crearea în interiorul firmei a unei noi unităţi de afaceri profilată pe industria

vizată; C. integrarea verticală; D. constituirea de societăţi mixte.

69. Strategia firmelor cu poziţie de lider sau dominantă poate îmbrăca următoarele forme: a) ofensivă; b) construirea unei imagini distincte c) nişă disponibilă; d) apucă şi menţine; e) hărţuire concurenţială; f) specialist.

A. (a, b, c, d, e, f); B. (a, e, f); C. (a, c, d); D. (a, b, e).

10

70. Strategia firmelor aflate în situaţie staţionară sau declin nu poate fi de tipul: A. creştere şi construire; B. apucă şi menţine; C. recoltare; D. de dezvoltare în defavoarea unor concurenţi mai mici.

71. Industria care cuprinde un grup nou constituit de firme concurente a căror activitate se bazează pe o inovare tehnologică de bază sau pe o schimbare profundă de mediu care au generat noi produse/servicii este de tip:

A. emergentă; B. concentrată; C. matură; D. fragmentată.

72. Strategia de focalizare pe o arie geografică locală sau regională se pretează în cazul: A. industriilor globale; B. industriilor fragmentate; C. industriilor mature; D. industriilor emergente.

73. Focalizarea asupra segmentelor în creştere ale pieţei, care există în ciuda stagnării/restrângerii la scara întregii industrii, şi exploatarea oportunităţilor pe aceste segmente este o strategie specifică:

A. industriilor mature/în declin; B. industriilor fragmentate; C. unităţilor de afaceri strategice; D. firmelor ce ocupă locul secund pe piaţă.

74. Strategia de distribuţie nu poate îmbrăca forma: A. intensivă; B. selectivă; C. globală; D. exclusivă.

75. Strategia de luare a potului face parte din strategiile de: A. produs; B. preţ; C. promovare; D. distribuţie.

76. Formele diferite de cooperare între firme într-un domeniu relativ restrâns, cu păstrarea independenţei lor juridice şi care funcţionează atâta timp cât există încredere între parteneri sunt concretizări ale strategiilor de tip:

A. achiziţie; B. fuziune; C. societate mixtă; D. alianţă.

77. Asocierile practicate pe plan internaţional prin formarea unei noi entităţi organizaţionale în scopul obţinerii unui efect sinergic sunt concretizări ale strategiilor de tip:

A. achiziţie; B. fuziune;

11

C. societate mixtă; D. alianţă.

78. Ansamblul de acţiuni prin care se creează cadrul cel mai adecvat pentru realizarea obiectivelor în domeniul descoperirii de idei noi şi al transferului efectiv al acestora în activitatea firmei, valorificându-se astfel progresul ştiinţific realizat într-o anumită perioadă dă conţinutul strategiei:

A. în domeniul cercetării-dezvoltării; B. de perfecţionare tehnologică; C. de expansiune; D. competitive.

79. În cadrul strategiilor de piaţă, strategia ce presupune atragerea de noi segmente de cumpărători, adăugând la linia actuală de produse variante noi, ce oferă avantaje sinergice atât pe plan tehnologic, cât şi pe cel al marketingului este una de tip:

A. diversificare conglomerat; B. diversificare orizontală; C. diversificare concentrică; D. diversificare laterală.

80. Strategia cu caracter complex, prin care se încearcă să se răspundă în mod eficient mutaţiilor ample şi eterogene ce se produc la nivel de mondosistem, macrosistem şi microsistem, printr-o concentrare tehno-industrială ce asigură realizarea unui contact strâns între cercetare şi industrie, universitate şi firme, poartă denumirea de strategie:

A. a tehnopolurilor; B. de inovare; C. partenerială; D. agregată.

81. Cercetătorii ce consideră că strategia se conturează treptat, adaptându-se la nevoile oamenilor şi continuând să se dezvolte pe parcursul timpului sunt adepţi ai metodei de abordare de tip:

A. prescriptiv; B. normativ; C. descriptiv; D. emergent.

82. Teoriile bazate pe incertitudine şi cele orientate spre resursele umane sunt specifice abordărilor de tip:

A. prescriptiv; B. normativ; C. descriptiv; D. emergent.

83. Etapa care reuneşte toate activităţile manageriale ce au legătură cu punerea în practică a

strategiei alese, urmărirea cursului pe care aceasta îl urmează şi atingerea rezultatelor propuse reprezintă:

A. formularea strategiei; B. alegerea strategică; C. procesul managerial strategic; D. operaţionalizarea strategiei.

12

84. Criteriile necuantificabile de evaluare a strategiei nu vizează:A. consistenţa strategiei; B. consonanţa strategiei; C. fezabilitatea strategiei; D. segmentul de piaţă acoperit.

85. Criteriile cuantificabile de evaluare a strategiei nu reunesc:A. câştigul pe acţiune; B. productivitatea; C. gradul de îndatorare; D. acceptabilitatea riscului asumat.

86. În clasificarea strategiilor calităţii după nivelul complexităţii nu se regăseşte: A. strategia globală a calităţii; B. strategia procedurală; C. strategia concentrării pe un nivel de calitate; D. strategia axată pe costurile calităţii.

87. Dintre caracteristicile generale ale strategiei nu face parte: A. faptul că strategia se sprijină pe obiective fundamentale şi pe misiune; B. o anume extensie temporală, de regulă 3-5 ani, care poate fi redimensionată în

funcţie de specificitatea sectorului de activitate;C. viziunea holistă asupra strategiei; D. managementul strategic, ca instrument al strategiei.

88. Declararea misiunii firmei nu trebuie să ia în considerare: A. nevoile clienţilor; B. grupurile de clienţi; C. orizontul temporal al satisfacerii nevoilor; D. tehnologiile utilizate şi funcţiile implicate.

89. Modurile specifice şi relativ rigide de abordare a unei anumite situaţii dau conţinutul: A. strategiilor firmei; B. politicilor firmei; C. programelor firmei; D. regulilor firmei.

90. Din categoria determinanţilor endogeni ai strategiei firmei nu face parte: A. complexitatea organizaţiei; B. potenţialul informaţional; C. sistemul legislativ; D. cultura organizaţională.

91. Focalizarea pe anumite segmente de piaţă, practicarea unei strategii specifice fiecăreia din ţările vizate şi stabilirea anumitor nişe protejate de piaţă sunt abordări specifice pentru:

A. industriile mature; B. industriile în tranziţie spre maturitatea industriei; C. industriile fragmentate; D. industriile globale.

92. Strategiile care se concretizează în planuri sau programe pe domenii fac parte din categoria strategiilor:

13

A. globale; B. parţiale; C. autonome; D. inovaţionale.

93. Strategia care stabileşte obiective cantitative la nivelul celor realizate cu câţiva ani în urmă, superioare obiectivelor din perioada precedentă şi care se axează pe eliminarea deficienţelor înregistrate în trecutul apropiat este de tip:

A. consolidare; B. dezvoltare; C. redresare; D. integrare.

94. Printre motoarele strategice de creare a valorii economice a firmei nu se numără: A. îmbunătăţirea poziţionării competitive pe piaţă a firmei sau a unităţilor sale

strategice; B. dezvoltarea şi exploatarea eficientă a tuturor activelor tangibile şi intangibile ale

firmei; C. diminuarea vulnerabilităţii şi a incertitudinii ce afectează destinul firmei; D. alocarea resurselor financiare unităţilor / diviziilor conform perspectivelor lor de

a obţine un randament superior costului capitalului.

95. Competenţele funcţionale de producţie sunt asociate cu următoarele atribute principale: a) amplasarea geografică; b) poziţionarea pe piaţă; c) capacitatea de producţie; d) calitatea producţiei; e) identificarea poziţiei produsului; f) costurile de producţie; g) stocurile; h) termenele; i) mixul de marketing.

A. (a, b, c, d, e, f, g, h, i); B. (a, c, d, f, g, h); C. (b, e, i); D. (a, b, c, d).

96. Încercarea de schimbare a culturii organizaţionale nu poate fi justificată în următoarea situaţie:

A. mediul firmei suferă schimbări fundamentale, ceea ce face necesară o nouă raportare la acesta;

B. industria în care firma îşi desfăşoară activitatea este una intens concurenţială, caracterizată prin schimbare rapidă şi adesea turbulentă;

C. firma se dezvoltă rapid sau, dimpotrivă, performanţele acesteia au înregistrat un declin susţinut;

D. firma îşi consolidează poziţia de lider pe piaţă.

97. Strategia de „firmă captivă” este o strategie: A. de creştere; B. de stabilitate; C. de recoltare; D. defensivă.

98. În condiţii de creştere lentă a pieţei, ce caracterizează industriile mature, cu un mediu stabil, este recomandată strategia:

14

A. de stabilitate (neutrală); B. apucă şi menţine; C. de diversificare concentrică; D. combinată.

99. Strategia unităţii de afaceri strategice care cere abilităţi deosebite în domeniul marketingului, în proiectarea produselor, potenţial creativ ridicat sau reputaţia deosebită a firmei pentru calitatea lidership-ului tehnologic este strategia:

A. de diferenţiere; B. de focalizare; C. de concentrare; D. de tipul lider prin costuri.

100.Reconsiderarea strategiei curente, adoptarea strategiei de creştere a veniturilor, reducerea costurilor sunt variante strategice pentru:

A. firmele aflate în situaţie staţionară sau în declin; B. afacerile în pericol şi situaţii de criză; C. firmele ce ocupă locul secund pe piaţă; D. firmele cu poziţie dominantă.

15