10 manual plt

NOTA DE AULA DE LOS PROCEDIMIENTOS DE LIDERAZGO DE TROPAS

FUERZA TERRESTRE ECUATORIANA

NOTA DE AULA

PROCEDIMIENTOS DE LIDERAZGO DE TROPAS

(P.L.T)

A.G.F.T

2008


2

ÍNDICE GENERAL

CAPITULO I

GENERALIDADES��..��6

Secuencia del P.L.T��.6

Planificación paralela��..��8

Componentes de la Orden preparatoria inicial ..��9

Cuadro de planificación de unidades pequeñas��..12

CAPÍTULO II

DESCRIPCIÓN DE LOS PASOS DEL P.L.T

RECEPCIÓN DE LA MISIÓN��.��..�.....14

Evaluación inicial��..��14

Asignación del tiempo disponible...��...........14

EMITIR UNA ORDEN PREPARATORIA INICIAL��..��15

CAPÍTULO III

CREAR EL PLAN TENTATIVO.

ANÁLISIS DE LA MISIÓN.

CREAR UN PLAN TENTATIVO��. 17

ANÁLISIS DE LA MISIÓN��17

Misión��17

Misión des escalón superior e intención del comandante��..17

Concepto de la operación del escalón superior��.17

Propósito��17

Tareas prescritas deducidas y esenciales��..17

Limitaciones��..17

Misión reestructurada.��18


3

ANÁLISIS DEL ENEMIGO��.18

ANÁLISIS DEL TERRENO Y CONDICIONES METEOROLÓGICAS��18

Observación y campos de tiro��18

Cubertura y encubrimiento��19

Obstáculos��19

Terreno clave��19

Avenidas de aproximación��.20

Estudio de las condiciones meteorológicas��20

TROPAS DISPONIBLES��20

TIEMPO DISPONIBLE��21

CAPÍTULO IV

COMPLETAMIENTO DEL PLAN.

EVALUACIÓN DEL RIESGO��22

INTENCIÓN DEL COMANDANTE��22

EMISIÓN DE LA ORDEN PREPARATORIA 2��23

INICIAR EL MOVIMIENTO��.........27

LLEVAR A CABO UN RECONOCIMIENTO.��......27

COMPLETAR EL PLAN��..�29

EMISIÓN DE LA ORDEN DE OPERACIONES.��.29

SUPERVISAR Y REFINAR..��..30


4

ANEXOS

ANEXO �A� ORDEN PREPARATORIA INICIAL��..�� 32

ANEXO �B� ORDEN PREPARATORIA No. 2 ��..�� 35

ANEXO �C� HOJA DE TRABAJO PARA ANÁLISIS DE LA MISIÓN�� 37

ANEXO �D� MATRIZ COMPARACIÓN AVENIDAS DE APROXIMACIÓN��.�� 38

ANEXO �E� MATRIZ DE RECURSOS DISPONIBLES �� 39

ANEXO �F� MANEJO DE RIESGO��..��..�� 40

ANEXO �G� MATRIZ ANÁLISIS DE LA POTENCIA RELATIVA DE COMBATE�.��.. 46

ANEXO �H� HOJA DE TRABAJO PARA EL JUEGO DE GUERRA�.�� 47

ANEXO �I� MATRIZ DE COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN�� 48

ANEXO �J� PLAN DE RECONOCIMIENTO��..�..��. 49

ANEXO �K� PLAN (ORDEN) DE OPERACIONES�..�� 51

ANEXO �L� ORDEN FRAGMENTARIA��...��..�� 52

FORMATO PARA EL DESARROLLO DE LOS P.L.T�� 54

BIBLIOGRAFÍA DE REFERENCIA��..��..�� 60


5

INTRODUCCIÓN

CAPITULO I

El campo de batalla moderno impone grandes esfuerzos a los conductores

militares, por cierto que no en lo físico y en lo material exclusivamente, sino que en el

�ejercicio intelectual�, vale decir en el área cognitiva, donde será necesario aprender a

pensar con rapidez y flexibilidad, desarrollando una especial capacidad de iniciativa,

que debe ser fomentada y reforzada por el superior, para que de esa forma, el

comandante subordinado aprenda a actuar de acuerdo a la intención de dicho

comandante, lo que permite establecer y desarrollar una capacidad intelectual común

para que se puedan tomar decisiones en forma descentralizada, sin que existan las

condiciones de comunicación técnica normales, lo que es fundamental para un

desempeño efectivo en el tipo de escenario señalado precedentemente.

Las características tridimensionales del campo de batalla moderno requieren de

un estilo de maniobra más completa, con la integración de actividades terrestres,

aéreas y marítimas, explotando simultáneamente la potencialidad del espectro

electromagnético y esforzándose por lograr la sincronización de todo ello, tanto en

tiempo, como en espacio y medios, para producir así los efectos necesarios que

permitan destruir a las fuerzas enemigas y anular su capacidad combativa en el menor

tiempo posible y con un mínimo de desgaste.


6

La guerra somete a las más duras pruebas la resistencia física y moral de cada

quien. Es por esto que en la guerra pesan más las cualidades del carácter que las de

la inteligencia. La conducción exige en el mando una personalidad bien definida, un

criterio claro y previsor, como asimismo, energía y perseverancia en la ejecución y

serenidad ante los cambios de la suerte. El ejemplo y la acción personal de quienes

ejercitan el mando son de una influencia decisiva en la tropa. El oficial que ante el

enemigo demuestra sangre fría, decisión y audacia, la arrastrará consigo. Como

complemento deberá esforzarse por encontrar el camino que conduce al corazón de

sus subordinados a fin de ganar su confianza, comprender sus sentimientos y aliviar

sus preocupaciones. La confianza recíproca es el sostén más seguro de la disciplina,

especialmente en los momentos de peligro.

La solución de toda situación que obliga al empleo de una unidad exige que el

comandante desarrolle ciertas actividades en un orden lógico de sucesión. El

comandante debe hacer un estudio de la misión recibida y de la situación que vive su

unidad para tomar posteriormente una resolución. Una vez tomada la resolución, las

unidades del nivel táctico deben ejecutarla, tomando en consideración los factores de

la decisión y empleando de la forma más idónea los medios disponibles. Es entonces

imprescindible considerar la aplicación de los procedimientos de combate de las

diferentes unidades en sus respectivas especialidades. El conocimiento pleno de la

aplicación de los principios, tácticas, técnicas y procedimientos permite a los

comandantes de las pequeñas unidades actuar con total confianza, espontaneidad y

audacia para lograr el cabal cumplimiento de la misión encomendada.


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CAPÍTULO I

GENERALIDADES

La herramienta para la preparación y ejecución de operaciones tácticas por

parte de unidades de nivel compañía o similares y unidades menores que se describe

en la presente nota de aula, extiende el P.M.T.D. realizado por un batallón o similares.

Estos dos procedimientos son similares pero no idénticos. Los comandantes de

batallón utilizan el P.M.T.D. a su nivel con el asesoramiento de la plana mayor; las

unidades de nivel compañía y menores no disponen de planas mayores formales por

lo que deberán utilizar otra herramienta apropiada para planificar y preparar

operaciones. Esto otorga la responsabilidad de planificación principalmente al

comandante o al líder de la unidad pequeña.

El proceso para toma de decisiones en los niveles de compañía y menores

debe ser dinámico, en donde los líderes de unidades pequeñas puedan analizar una

misión, desarrollar un plan y prepararse para una operación. Este proceso permitirá a

los líderes aumentar al máximo el tiempo de planificación disponible mientras se

desarrollan planes efectivos y preparan adecuadamente a su unidad para una

operación. La herramienta que se describe consiste de ocho pasos. La secuencia de

estos pasos no es rígida. Se modifican para cumplir con la misión, situación y tiempo

disponible e incluso algunos pasos se efectúan simultáneamente.

CREAR UN PLAN TENTATIVO

EMITIR UNA ORDEN PREPARATORIA

MOVIMIENTO .INICIAL

RECONOCIMIENTO

COMPLETAR EL PLAN

EMITIR ORDEN DE OPERACIONES

SUPERVISAR Y REFINAR

RECIBIR LA MISIÓN

PROCEDIMIENTOS DE

LIDERAZGO DE TROPAS


8

Los líderes pueden utilizar este proceso cuando trabajan solos para resolver

problemas tácticos. Por ejemplo, el comandante de la compañía puede utilizar a

ciertos elementos para ser asistido durante el proceso, principalmente sus

comandantes de pelotón, comandantes de las secciones de armas antitanque o

morteros si dispone.

El tipo, cantidad y puntualidad de la información transmitida por parte del

escalón superior a las compañías, ejerce un impacto directo en el proceso. El cuadro

No. 1 indica las secuencias paralelas del P.M.T.D. de un batallón con el P.L.T. de una

compañía y un pelotón. Las flechas continuas indican cuando un evento de

planificación del escalón superior podría empezar el P.L.T. de unidades menores. Sin

embargo, los eventos no ocurren siempre en el orden indicado. Por ejemplo, el

proceso puede empezar con la recepción de una Orden Preparatoria (ORDPREP) o

es posible que no empiece hasta que el escalón superior haya completado su

P.M.T.D. y emita una orden de operaciones (ORDOPER). Las órdenes preparatorias

del escalón superior pueden llegar en cualquier momento durante el proceso de las

compañías. Los líderes deben ser flexibles, adaptar sus procesos y amoldarlos a la

situación en lugar de tratar de alterarla para que ésta se amolde a la idea o intención

del comandante del escalón superior.


9

CUADRO No. 1 PLANIFICACIÓN PARALELA

Normalmente los tres primeros pasos del P.L.T. (recibir la misión, emitir una

Orden Preparatoria y hacer un plan tentativo) se producen en secuencia. No obstante,

la secuencia de pasos subsiguientes se basa en la situación. Las tareas involucradas

en algunos pasos (por ejemplo, iniciar el movimiento y llevar a cabo el

reconocimiento) pueden ocurrir varias veces. El último paso, supervisar y afinar,

ocurre a todo lo largo.

Existe una tensión entre ejecutar las operaciones actuales y planificar las

operaciones futuras. El líder de la pequeña unidad debe equilibrar ambas cosas. Si

participa en una operación actual, hay menos tiempo para el proceso. En un área de

RECEPCIÓN DE LA MISIÓN

ANÁLISIS DE LA MISIÓN

DESARROLLO DE LOS C.A.

ANÁLISIS DE LOS C.A.

COMPARACIÓN DE C.A.

APROBACIÓN DE LOS C.A.

ELAB. DE ÓRDENES

ORDPREP

ORDPREP

ORDPREP

ORDOPER

BATALLÓN

P.M.T.D

COMPAÑÍA

P.L.T

PELOTÓN

P.L.T

RECEPCIÓN DE LA MISIÓN RECEPCIÓN DE LA MISIÓN

EMITIR ORDPREP EMITIR ORDPREP

CREAR PLAN TENTATIVO CREAR PLAN TENTATIVO

INICIAR MOVIMIENTO INICIAR MOVIMIENTO

RECONOCIMIENTO RECONOCIMIENTO

COMPLETAR EL PLAN COMPLETAR EL PLAN

EMITIR LA ORDEN EMITIR LA ORDEN

SUPERVISAR Y REFINAR SUPERVISAR Y REFINAR


10

reunión existirá más tiempo para realizar un trabajo completo del proceso. En algunas

situaciones, los límites de tiempo u otros factores pueden impedir a los líderes que

realicen cada paso del proceso de la forma tan completa como quisieran. Por ejemplo,

durante el paso �crear un plan tentativo�, los líderes de las pequeñas unidades

desarrollan solamente un curso de acción aceptable, en lugar de múltiples cursos de

acción. No obstante, si el tiempo lo permite, los líderes pueden desarrollar, comparar,

analizar varios cursos de acción antes de llegar a una decisión.

Idealmente, el comandante de un batallón o similares emite al menos tres

órdenes preparatorias a los subordinados mientras realiza su P.M.T.D. según se

describe en el cuadro No. 1. Las órdenes preparatorias se emiten después de recibir

la misión, analizar la misión y cuando el comandante aprueba el curso de acción. No

obstante, el número de órdenes preparatorias no es fijo. Las órdenes preparatorias

durante la preparación y planificación tienen la misma función que las órdenes

fragmentarias durante la ejecución. Los comandantes pueden emitir una orden

preparatoria siempre que necesiten diseminar información de planificación adicional o

iniciar medidas preparatorias, como movimientos o reconocimientos.

La primera orden preparatoria contiene normalmente información mínima. Alerta

a los líderes que hay una misión nueva pendiente. Esta orden preparatoria contiene

normalmente la siguiente información:

- El tipo de operación

- La ubicación general de la operación

- La línea cronológica operacional inicial

- Cualquier movimiento para iniciar

- Cualquier sesión de planificación en colaboración dirigida por el comandante

- Los RICC iniciales

- Tareas iniciales de inteligencia, vigilancia y reconocimiento


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La orden preparatoria emitida al final del análisis de la misión contiene

información esencial para planificar, adicionalmente contiene directivas para iniciar

los movimientos y reconocimientos. Incluye los siguientes aspectos:

- La declaración aprobada de la misión de la unidad

- La intención del comandante

- Los cambios de organización de tareas

- Agregaciones y segregaciones

- El área de operaciones de la unidad (esquema, calco o cualquier otra

descripción)

- Los RICC

- Guía de riesgos

- Instrucciones de vigilancia y reconocimiento

- Instrucciones de movimiento iniciales

- Operaciones de seguridad

- Disposiciones sobre planes de engaño

- Guía de movilidad, contramovilidad y supervivencia

- Prioridades específicas

- La línea cronológica operacional actualizada

- Guía sobre eventos y ensayos en colaboración

La orden preparatoria emitida después de la aprobación del curso de acción

normalmente contiene los siguientes aspectos:

- Misión

- Intención del comandante

- RICC actualizados

- Concepto de la operación

- Tareas principales asignadas a las unidades subordinadas

- Instrucciones de preparación y ensayo no incluidas en los PON

- Línea cronológica final de las operaciones


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Los comandantes de las pequeñas unidades inician su proceso cuando reciben

la orden preparatoria inicial o perciben una nueva misión. A medida que llega cada

orden subsiguiente, los comandantes modifican sus evaluaciones, actualizan los

planes tentativos y siguen supervisando y evaluando los preparativos. En algunas

ocasiones es posible que el escalón superior no siga una secuencia completa de

órdenes preparatorias debido a las condiciones de seguridad o ritmo de combate que

se esté viviendo. Los comandantes deben considerar con cuidado la decisión de

eliminar una orden preparatoria ya que las unidades subordinadas necesitan tener

siempre información continua para planificar y preparar su operación. En otros casos,

los comandantes de unidades menores pueden iniciar su proceso antes de recibir

una orden preparatoria basada en órdenes y planes existentes (planes de

contingencia o misiones de alistamiento) y el entendimiento cabal de la situación.

La planificación paralela se basa en distribuir información a medida que se

recibe o se desarrolla. Los comandantes únicamente pueden completar sus planes

cuando reciban la misión de la unidad. Si cada orden preparatoria sucesiva contiene

suficiente información, la orden final del escalón superior confirmará lo que los

comandantes subordinados ya han analizado y puesto en su plan tentativo. En otros

casos, la orden del escalón superior puede cambiar las tareas de los repartos

subordinados lo suficiente para que se requiera una planificación y reconocimiento

adicionales.

Los P.L.T proporcionan a los líderes de pequeñas unidades una estructura para

planificar y preparar las operaciones. Esta nota de aula describe cada paso de esta

herramienta que se muestra en el cuadro No. 2 junto con las tareas de planificación

clave. La casilla de la izquierda muestra los pasos del proceso. La casilla del medio

(METTT) representa el análisis de los factores de la decisión que los líderes llevan a

cabo para desarrollar una evaluación inicial. Esto ocurre en los pasos 1 y 2 del

proceso y está refinado en el desarrollo del plan. El desarrollo del plan se produce

desde los pasos 3 al 6 del proceso. Estas tareas son similares a los pasos del

P.M.T.D.


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Cuadro No. 2 Planificación de unidades pequeñas

Desarrollo del plan

Análisis de la misión

Análisis de la misión - Propósito - Tareas: prescritas, deducidas, esenciales - Limitaciones - Misión reestructurada

Análisis del enemigo. Análisis de terreno y condiciones meteorológicas. Tropas disponibles. Tiempo disponible. Evaluación de riesgo. Intención del Comandante. Emitir la Orden Preparatoria 2.

Desarrollo de los cursos de acción

Analizar el poder relativo de combate Generar opciones Formación inicial de las fuerzas Desarrollar el esquema de maniobra Asignar responsabilidades Preparar el enunciado y el esquema de maniobra

Análisis de los cursos de acción

Juego de guerra Comparación de los cursos de acción

Selección del curso de acción

PROCEDIMIENTOS DE

LIDERAZGO DE TROPAS

9. Recibir la misión 10. Emitir ORDPREP 11. Crear Plan tentativo 12. Iniciar movimiento 13. Llevar a cabo reconocimiento 14. Completar el plan 15. Emitir ORDOPER 16. Supervisar y refinar

M

E

T

T

T


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CAPÍTULO II

DESCRIPCIÓN DE LOS PASOS DE LOS P.L.T

1. RECIBIR LA MISIÓN

Una misión puede recibirse de varias maneras. Puede recibirla a través de una

orden preparatoria inicial emitida por el escalón superior o a través de una orden de

operaciones. Con frecuencia los comandantes reciben una misión a través de una

orden fragmentaria por radio. Idealmente reciben una serie de órdenes preparatorias

y una orden de operaciones por parte de su comandante.

Después de recibir la misión, los comandantes deben realizar una evaluación

inicial de la situación (análisis METTT) y asignan el tiempo disponible para la

preparación. (La preparación incluye planificación, dirección, ensayos y movimientos

iniciales). Esta evaluación inicial y asignación de tiempo forman la base de su orden

preparatoria inicial. Los comandantes deben emitir una orden preparatoria inicial

rápidamente para dar a los subordinados tanto tiempo como sea posible para su

preparación.

Realizar una evaluación inicial

La evaluación inicial se refiere a los factores de la decisión (METTT). El orden y

detalle en que se los debe analizar es flexible. Depende de la cantidad de información

disponible y de la importancia relativa de cada factor. Por ejemplo, puede considerarse

inicialmente la misión, enemigo y terreno, dejando las condiciones meteorológicas

hasta que se reciba información más detallada. El tiempo disponible siempre será un

factor importante que se deberá considerar permanentemente.

Con frecuencia, los comandantes de las unidades no reciben la misión definitiva

a cumplirse hasta que se recibe la orden preparatoria después de la aprobación del

curso de acción o en la misma orden de operaciones. Idealmente, los comandantes no


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deben esperar a que el escalón superior complete su planificación para empezar la

suya.

Empleando toda la información disponible, los comandantes deben desarrollar

la misión de su unidad tanto como sea posible. Deben identificar la intención de su

comandante superior, si es posible dos niveles arriba. Deben interpretar las tareas

que probablemente se asignarán a su unidad. En esta etapa el enunciado de la misión

podría decir: �la primera compañía atacará en las 24 horas siguientes�. Aunque no es

completo el enunciado, esta información permite a los subordinados empezar los

preparativos. El enunciado formal de la misión se completará durante los pasos 3

(crear un plan tentativo) y 6 (completar el plan).

Asignar el tiempo disponible

Basándose en la información conocida, los comandantes estiman el tiempo

disponible para planificar y preparar la misión. Empiezan identificando los momentos

en que deben completarse los eventos principales de planificación y preparación,

incluidos los ensayos. Se identifican los eventos críticos especificados por el escalón

superior y se estima cuánto tiempo consumirá cada evento.

Los comandantes deben asegurarse de que todos los escalones subordinados

tengan tiempo suficiente para sus propias necesidades de planificación y preparación.

Una regla general en todos los niveles es no usar más allá de un tercio del tiempo

disponible para planificar y emitir la orden de operaciones. Los comandantes deben

asignar los dos tercios restantes a la preparación de los subordinados. Para la

asignación del tiempo se debe usar el siguiente formato:

H. INICIA H. TERMINA ACTIVIDAD OBSERVACIONES


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2. EMITIR UNA ORDEN DE PREPARATORIA INICIAL

Tan pronto como los comandantes terminen su evaluación inicial de la situación

en base al tiempo disponible, deben emitir una orden preparatoria, sin esperar recibir

más información. Se debe emitir la mejor orden preparatoria posible con la información

disponible y se debe ir actualizando con órdenes preparatorias adicionales según sea

necesario.

La orden preparatoria contiene tantos detalles como sea posible (Ver ANEXO

�A�). Informa a los subordinados de la misión a cumplir por la unidad, además se da a

conocer la línea de tiempo a cumplir. Los comandantes adicionalmente pueden

transmitir otras instrucciones o información que podría ayudar a los subordinados a

prepararse para la misión. Esto incluye información sobre el enemigo, naturaleza del

plan del comandante del escalón superior, instrucciones específicas para preparar a

sus unidades. Lo importante es que los comandantes no se demoren en emitir la

orden preparatoria inicial. Tan pronto como sea emitida esta orden preparatoria, los

comandantes subordinados deben empezar su propia planificación y preparación.

Una orden preparatoria de unidades pequeñas podría incluir los siguientes

aspectos:

- Misión o naturaleza de la operación

- Hora y lugar de emisión de la orden de operaciones

- Unidades que participan en la operación

- Tareas deducidas y prescritas a cumplirse

- Línea de tiempo para las operaciones

Una vez que se ha impartido una orden preparatoria inicial, los comandantes de

compañía o similares pueden emitir nuevas órdenes preparatorias según se

disponga de información que se desea compartir con las unidades subordinadas.

Esta acción se realiza con el fin de permitir la planificación paralela junto con los


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pelotones. Las demás órdenes preparatorias pueden emplear el formato estipulado

en el ANEXO �B�.

CAPÍTULO III

CREAR EL PLAN TENTATIVO.

ANÁLISIS DE LA MISIÓN.

3. CREAR UN PLAN TENTATIVO

Una vez que se haya emitido la orden preparatoria inicial, los comandantes deben

desarrollar un plan tentativo. Este paso combina desde los pasos 2 al 6 del P.M.T.D.

En este paso las unidades de nivel compañía o similares y unidades menores tienen

un diseño más simple que puede ser resuelto por un solo líder en lugar que con

organismos asesores como la plana mayor. Con frecuencia este paso se lo realiza en

forma mental. Normalmente los comandantes de compañía o similares son los que

deben seleccionar el curso de acción en el cuál basar su plan tentativo, no los

comandantes de las unidades subordinadas.

Análisis de la misión

Para estructurar el plan tentativo, los comandantes efectúan el análisis de la misión.

Este análisis sigue el orden de los factores de la decisión METTT y se realiza en forma

continuada a la evaluación inicial realizada en el paso 1 de este proceso de

planificación.

Misión.- Los comandantes de las pequeñas unidades revisan las órdenes

preparatorias u orden de operaciones del escalón superior para determinar cómo su

unidad contribuiría a la misión. Examinan la siguiente información que afecta a su

misión:

Misión del escalón superior e intención del comandante. Los comandantes

extraen la misión del escalón superior y la intención dos niveles arriba. Cuando no

se dispone de éstos insumos, los comandantes deben interpretar la misión y la


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intención basándose en la información disponible. Cuando reciben la misión real y

la intención, deben revisar su plan y realizar ciertas modificaciones si es necesario.

Concepto de la operación del escalón superior. Los comandantes examinan el

concepto de la operación del escalón superior para determinar cómo la misión y las

tareas de su unidad contribuyen al mayor éxito de la misión. Determinan detalles

que afectarán sus operaciones, como medidas de control y tiempos de ejecución.

Propósito. Una vez analizada la misión e intención del escalón superior y el

concepto de la operación, los comandantes de unidades pequeñas deben

identificar el propósito con el cuál contribuirán a la misión del escalón superior. El o

los propósitos que se determinen deberán estructurar la misión de la unidad

considerada.

Tareas prescritas, deducidas y esenciales. De las órdenes preparatorias y

orden de operaciones, los comandantes extraen las tareas prescritas asignadas a

su unidad y determinan las tareas deducidas. Identifican el por qué cada tarea fue

asignada a su unidad para entender cómo y dónde se adapta dentro de la intención

del comandante y el concepto de la operación. De las tareas prescritas y deducidas

se deben determinar las tareas esenciales para el cumplimiento de la misión.

Limitaciones. Los comandantes de las unidades pequeñas deben identificar

cuáles han sido las limitaciones impuestas a su unidad. Las limitaciones pueden

adoptar la forma de un requisito (por ejemplo, mantener la reserva de un pelotón) o

una prohibición en acción (por ejemplo, los reconocimientos no sobrepasarán la

línea principal de resistencia).

Los puntos antes mencionados pueden recopilarse en una sola matriz. (Ver ANEXO

�C�).


19

El producto de ésta parte del análisis de la misión es la misión reestructurada.

Esta misión es una expresión concisa y sencilla de las tareas esenciales que debe

cumplir la unidad y la finalidad o propósito que debe lograrse. El enunciado de esta

misión debe responder a los siguientes parámetros: quién (la unidad), qué (la tarea

esencial), cuándo (momento crítico), dónde (ubicación) y para qué (finalidad de la

operación).

Enemigo.- Con la misión reestructurada como base, los líderes deben continuar con el

análisis de enemigo. Para las operaciones de las unidades pequeñas, los

comandantes necesitan conocer la composición, dispositivo, fuerza, actividades

recientes, capacidad de refuerzo y posibles cursos de acción del enemigo. Gran parte

de esta información debe ser proporcionada por el escalón superior. La información

adicional proviene de unidades adyacentes y otros informantes. Cierta información

procede también de la experiencia del líder de la unidad.

Luego, los comandantes determinan cómo la información disponible se aplica o

afecta a su operación. Además determinan aspectos que no conocen del enemigo,

pero que necesariamente deberían conocer, para lo cual, solicitan al escalón superior

la información o toman medidas para obtener la información necesaria como por

ejemplo conformar patrullas de reconocimiento.

Terreno y condiciones meteorológicas.- Este factor del análisis de la misión trata

sobre los aspectos militares del terreno: observación y campos de tiro, cubertura y

encubrimiento, obstáculos, terreno clave, avenidas de aproximación.

Observación y campos de tiro. La observación se relaciona con la influencia que

ejerce el terreno sobre la capacidad de una fuerza para vigilar el área específica,

ya sea a simple vista o con la ayuda de dispositivos de vigilancia; por lo general la

mejor observación se obtiene desde el terreno más elevado. Las características del

terreno que limitan la observación comprenden, entre otras, las colinas escarpadas


20

y la vegetación densa. Se debe estudiar las elevaciones en cuanto se refieran a

las posibilidades de observación y de reglaje de tiro para los dos contendores.

Un campo de tiro es el área que un arma o sistema de armas puede cubrir de

forma efectiva desde una posición dada. La observación y campos de tiro se

aplican tanto a las armas amigas como enemigas. Los comandantes deben

considerar para su análisis las armas de fuego directo y la capacidad de los

observadores para reglar el fuego indirecto de ambos bandos.

Cubertura y encubrimiento. La cubertura es la protección contra los efectos del

fuego. El encubrimiento es la protección contra la observación y vigilancia. El

terreno que ofrezca cubertura y encubrimiento limita los campos de tiro. El analista

determina los medios de encubrimiento y cubertura que están a la disposición de

fuerzas amigas y enemigas.

Obstáculos. Son cualquier obstrucción natural o artificial que impida o dificulte la

movilidad, que causa bajas al personal, que hostigue o retarde el avance,

causando pérdida de tiempo y equipo de la fuerza oponente. Los obstáculos

incluyen características naturales del terreno, estructuras artificiales, obstáculos de

refuerzo militar como campos minados.

Terreno clave. El terreno clave es cualquier área, accidente del terreno, localidad,

cuya captura o control permite una marcada ventaja a cualquiera de los dos

contendores. El terreno adyacente a un área de operaciones puede ser clave si su

control es necesario para lograr la misión.

Se deben identificar desde los más aproximados hasta los más apartados y

desde izquierda a derecha llegando hasta el objetivo impuesto por el escalón

superior. El análisis debe ser hecho de tal forma que primero se determine su

importancia aislada para luego relacionarlo con los otros accidentes levantados.


21

Avenidas de aproximación. Son fajas de movimiento que ofrecen un eje de

movimiento para una fuerza de determinado valor. Generalmente llevan a un

terreno clave. Para seleccionarlas se debe observar los mismos aspectos militares

del área pero ahora circunscritos únicamente al eje que materializa la avenida

como son: observación y campos de tiro, cubertura y encubrimiento, obstáculos,

redes viales, compartimentación del terreno y transitabilidad. Para determinar cuál

es la avenida de aproximación más favorable se puede utilizar la matriz constante

en el ANEXO �D�

Estudio de las condiciones meteorológicas. Las condiciones meteorológicas se

refieren a las condiciones y comportamiento de la atmósfera en un lugar y tiempo

dado; ellas se deducen de la observación sistemática de los elementos

meteorológicos: clima, estaciones, elementos atmosféricos, crepúsculos. Es

importante destacar los elementos atmosféricos que son: temperatura, humedad,

precipitaciones, presión del aire, viento, nubosidad. El estado de estos elementos

atmosféricos afectan directamente a la visibilidad, transitabilidad, personal y

equipo, fumígenos y paracaidistas. Es de gran importancia que el comandante de

una unidad pequeña tenga la habilidad para realizar el análisis correspondiente, en

especial, de los efectos de las condiciones meteorológicas, ya que influirán

directamente en su operación.

Tropas disponibles.- Quizás el aspecto más importante del análisis de la misión es

determinar el poder de combate de la propia fuerza. Los comandantes de las unidades

deben conocer el estado de la moral de sus soldados, su experiencia, su capacitación,

los puntos fuertes y débiles de los líderes subordinados. Deben determinar de modo

realista todos los recursos disponibles, esto incluye tropas agregadas o en apoyo

directo de la unidad. La evaluación incluye saber la fuerza y el estado de los soldados

y el equipo. También incluye el conocer el apoyo que tendrá la unidad para el

cumplimiento de la misión, por ejemplo, deben conocer el tipo de fuego indirecto que

proporcionará el escalón superior, conocer también sobre el apoyo de tropas de


22

ingeniería, inteligencia, aviación, etc., a fin de mantener elevada la moral de los

soldados. (Ver ANEXO �E�).

Tiempo disponible.- Los comandantes no solo deben apreciar cuánto tiempo hay

disponible, sino que deben entender los aspectos de tiempo y espacio para preparar,

movilizarse, combatir, mantener terreno o conquistarlo. Deben considerar sus propias

tareas y las acciones del enemigo en relación al tiempo. Deben conocer cuánto tiempo

tardan en producir órdenes, ensayar, preparar a los elementos subordinados;

principalmente deben supervisar durante todo el tiempo disponible. A medida que

ocurren los eventos, deben evaluar su impacto en la línea cronológica de tiempo de su

unidad y actualizar las líneas cronológicas de tiempo para los subordinados.

CAPÍTULO IV

COMPLETAMIENTO DEL PLAN.

Evaluación de riesgo.- La evaluación de riesgo es un paso fundamental dentro del

proceso de planificación de unidades pequeñas. Es la identificación y evaluación de

los peligros que pueden influir en el cumplimiento de la misión de la pequeña unidad.

Cuando se realiza la evaluación de riesgos en las operaciones se puede considerar

dos tipos: los riesgos de combate y los riesgos accidentales.

Riesgo de combate es aquel asociado con los peligros existentes debido a la

presencia del enemigo en el campo de batalla, la consecuencia de este riesgo toma

dos formas:

- Primera: es aquella forma de riesgo que se presenta cuando el enemigo ejecuta

una acción donde el comandante ha aceptado un riesgo como por ejemplo

cuando el enemigo ataca por donde el comandante está conduciendo una

operación de economía de fuerzas con el propósito de masificar los efectos del

poder de combate en otro lugar.


23

- Segunda: es aquella forma de riesgo que se presenta ante la imposibilidad que

tiene un comandante de ejecutar una acción por una decisión que ha sido

tomada, se le conoce también como pérdida de oportunidad; como por ejemplo

cuando un comandante asume el riesgo de mover sus fuerzas a través de un

terreno restringido para obtener sorpresa, en este caso el comandante pierde la

posibilidad de masificar su poder de combate debido a que la unidad no podrá

avanzar rápidamente a través del terreno que el comandante ha escogido.

Únicamente el comandante determina cómo y dónde va a aceptar el riesgo de

combate.

Riesgo accidental constituye todos aquellos riesgos de la operación no

considerados como de combate y pueden ser actividades relacionadas con peligros

concernientes al personal propio, equipo y condiciones del campo de batalla; estos

peligros existen a pesar de la ausencia de contacto con el enemigo. Como ejemplo se

puede mencionar, personal que no está adecuadamente entrenado para conducir

cierto tipo de operación; equipo que no se encuentra en perfectas condiciones de

empleo; condiciones meteorológicas que hagan que la operación sea conducida con

mucha dificultad ya sea por falta de visibilidad o por condiciones extremas de frío o

lluvia.

Los riesgos accidentales deben ser manejados constantemente y se debe

determinar los controles para reducir dichos riesgos. Los riesgos accidentales y de

combate pueden ser diametralmente opuestos. Por lo general y dependiendo del tipo

de operación, será preferible que el comandante acepte un alto nivel de riesgo

accidental con el propósito de reducir un riesgo de combate. Por ejemplo, aceptar el

riesgo de un cruce de río en donde cierto personal podría sufrir accidentes, pero se

podría contrarrestar el riesgo de perder la sorpresa si se atacaría por un terreno no

restringido. Estos dos tipos de riesgos son administrados por el comandante,

solamente él será quien tome la decisión.


24

El manejo del riesgo debe ser una manera de concebir, identificar y evaluar los

peligros, desarrollar controles para reducir sus efectos, decidir si el beneficio de la

operación justifica el riesgo a tomar y la implementación de los controles así como su

supervisión. Para la realización de los P.L.T se puede emplear la misma matriz de

evaluación de riesgo que en el P.M.T.D (Ver ANEXO �F�).

Intención del comandante.- Es un enunciado claro y conciso en donde se indica qué

debe hacer la fuerza para tener éxito con respecto a la misión a cumplir y llegar hasta

el estado final deseado. La intención del comandante de Cía. debe apoyar la intención

del comandante de batallón.

Cuando por circunstancias sucedidas en el campo de batalla, no se puede continuar

con el curso de acción planificado, la intención le proporciona a la fuerza la guía para

cumplir la misión de la unidad.

La intención está estructurada de la siguiente manera:

Propósito ampliado

Puede ser el propósito deducido, interpretado. Es el que va más allá de lo que se

persigue con las acciones inmediatas.

Tareas claves

Son las que deben llevarse a cabo para conseguir el propósito de la operación y el

estado final deseado.

Estado final deseado

es aquel que permite a la fuerza quedar en condiciones de enfrentar la próxima

actividad. Es la imagen mental de cómo el cmte. ve a su unidad al final de la

operación. Debe considerarse un criterio de éxito.

Desarrollo de los cursos de acción

El análisis de la misión proporciona la información necesaria para desarrollar

cursos de acción. La finalidad del curso de acción es simple: determinar una o más

formas de cumplir la misión. En escalones inferiores, la misión puede ser una tarea

individual. La mayoría de las misiones y tareas puede lograrse de una o varias


25

maneras. No obstante, en un entorno limitado por el tiempo, los comandantes pueden

desarrollar un solo curso de acción. Normalmente, desarrollan dos o más. Los

comandantes no deben esperar a recibir una orden completa antes de empezar a

desarrollar el curso de acción. Desarrollan cursos de acción tan pronto como tengan la

información suficiente para hacerlo.

Analizar la potencia relativa de combate.- Durante este paso, los comandantes

determinan si su unidad dispone de suficiente potencia para derrotar a la fuerza

enemiga. Los comandantes deben determinar dónde, cuándo y cómo la potencia de

combate propia (efecto de la maniobra, potencia de fuego, seguridad, comando y

control, logística) pueden abrumar al enemigo. Es un proceso particularmente difícil si

la unidad está combatiendo a una unidad diferente, por ejemplo, si la unidad propia

está atacando o defendiéndose de una fuerza mecanizada en lugar de oponerse a

una fuerza de infantería equipada de modo similar.

En unidades pequeñas, el análisis de la potencia relativa de combate debe

realizarse de una forma cualitativa. Idealmente debe basarse en una adecuada

opinión profesional en lugar de un análisis numérico. Es conveniente la utilización de

la matriz constante en el ANEXO �G�.

Generar opciones.- Durante este paso, los comandantes exponen distintas formas

de cumplir la misión. Determinan los requisitos doctrinales para la operación a fin de

determinar las tareas que se asignarán a los repartos subordinados. Los requisitos

doctrinales permiten a los comandantes tener una estructura a partir de la cuál se van

a desarrollar los cursos de acción.

Seguidamente, el comandante identifica dónde y cuándo puede localizar la

mayor potencia de combate para lograr resultados específicos (con respecto al

terreno, al enemigo o al tiempo) que permitan el cumplimiento de la misión. Para esto

es imprescindible identificar los puntos de decisión para cumplir la misión. Este


26

aspecto le permitirá al comandante determinar la potencia de combate a emplear

sobre el punto de decisión y las tareas requeridas para este fin.

Luego de identificar las tareas, se debe determinar la finalidad o el propósito de

cada tarea. Normalmente existe una tarea principal para cada misión. La unidad a la

que se le asignó esta tarea principal, se denomina esfuerzo principal. Las finalidades

de las otras tareas deben apoyar el logro de la tarea principal y son asignadas a los

esfuerzos secundarios, en caso de que se consideren varios.

Organización inicial de las fuerzas.- El comandante de la unidad determina las

diferentes combinaciones de las fuerzas disponibles, armamento y sistemas

operacionales que se deben emplear para lograr cada tarea.

Desarrollar el esquema de maniobra.- El esquema de maniobra describe cómo

imagina el comandante el desarrollo de la operación, desde el inicio hasta lograr el

objetivo. Determina cómo el cumplimiento de cada tarea conduce a la ejecución de la

siguiente. Identifica las mejores formas de utilizar el terreno disponible y cómo

emplear la mayor potencia de combate de la unidad en contra de los puntos débiles

del enemigo. Las consideraciones de apoyo de fuego forman parte importante del

concepto de operaciones. Debe existir un esquema de maniobra por cada opción o

curso de acción.

Asignar responsabilidades.- Los comandantes asignan responsabilidades por cada

tarea a los subordinados. Siempre que sea posible, dependen de la cadena de mando

existente. Las distintas configuraciones de mando y control puede ser lo que distinga

a los diferentes cursos de acción.

Preparar el enunciado y esquema de los cursos de acción.- El comandante

prepara el enunciado y el esquema (gráfico) para cada uno de los cursos de acción

que han sido desarrollados. El enunciado del curso de acción debe expresar

claramente cómo la unidad cumplirá la misión explicando el esquema de maniobra a


27

ser utilizado y deberá incluir la misión, el estado final y el marco general en el que

actuarán cada uno de los sistemas operacionales del campo de batalla, debiendo ser

el enunciado lo más claro y completo posible. El esquema gráfico se elabora a través

de un calco (croquis), de los aspectos considerados en la maniobra del curso de

acción presentado.

Análisis de los cursos de acción (juego de guerra)

Por cada curso de acción, los comandantes piensan en la operación de

principio a fin. Comparan cada curso de acción propio con el curso más probable del

enemigo, visualizando de esta manera un conjunto de acciones y reacciones. El

desarrollo de este paso permite determinar cómo maximizar la potencia de combate

contra el enemigo, mientras se protege a las fuerzas propias minimizando lo más

posible los daños; además permite tener una visión clara de cómo se puede

desarrollar el combate; anticipar los eventos en el campo de batalla; determinar

condiciones y recursos requeridos para alcanzar el éxito; determinar cuál es el curso

de acción más flexible que pueda adaptarse a posibles cambios.

En el nivel de unidades pequeñas, es recomendable emplear como método de

registro la hoja de trabajo (Ver ANEXO �H�), mediante el cuál se utilizan notas

resumidas referentes a las acciones, hechos o eventos que se suscitan en diferentes

áreas o sectores del campo de batalla. Estas áreas pueden ser localidades

específicas sobre la carta o pueden cubrir sectores más amplios.

Comparación de los cursos de acción y selección del más favorable

Los comandantes comparan los cursos de acción ponderando las ventajas,

desventajas, puntos positivos o negativos de cada uno de ellos, según se observó

durante el juego de guerra. Seguidamente se decide cuál curso de acción ejecutar

basándose en la comparación realizada. (Ver ANEXO �I�). Algunos de los datos

comparativos que las unidades pequeñas pueden emplear son los siguientes:

Con respecto al TERRENO

- Apropiada utilización de los conjuntos topo tácticos.


28

- Utilización adecuada del terreno, en especial de obstáculos naturales.

- División de las responsabilidades de cubrir la dirección de ataque (si es una

defensa)

- Adecuada profundidad de la operación

- Condiciones de seguridad en el frente y en los flancos

- Frente adecuado a los elementos de maniobra

Con respecto al DISPOSITIVO DEL ENEMIGO

- Reacción de la maniobra defensiva u ofensiva considerando las condiciones en

que el enemigo tiene mayores facilidades de actuar.

Con respecto a la POSIBILIDAD DEL ENEMIGO (curso de acción más probable)

- Mayor o menor potencia frente a las posibilidades del enemigo.

Con respecto al DISPOSITIVO PROPIO

- Frente y profundidad compatible

- Simplicidad

- Control y coordinación

- Mayor o menor potencia de combate

- Valor de la reserva

- Coordinación de los fuegos

- Seguridad

4. INICIAR EL MOVIMIENTO

Los comandantes inician cualquier movimiento necesario para continuar la

preparación o adoptar cierto dispositivo para la ejecución de la operación. Esta

acción se puede realizar incluso antes de crear el plan tentativo o cuando se tenga

suficiente información para hacerlo. También se puede iniciar un movimiento para

dar inicio al cumplimiento de tareas previas al cumplimiento de la misión.


29

Estos movimientos son esenciales especialmente cuando el tiempo es corto.

Los movimientos pueden realizarse a un área de reunión, posiciones de ataque,

posiciones defensivas, hacia el área de operaciones prevista, etc. Se puede incluir el

movimiento de elementos de reconocimiento, guías aéreos, observadores

avanzados, elementos de seguridad, etc. Los comandantes de unidades pequeñas

deben iniciar movimientos basándose en su plan tentativo de tal forma que su orden

de operaciones sea emitida en las nuevas posiciones, permitiendo ganar tiempo y

sorpresa.

5. LLEVAR A CABO UN RECONOCIMIENTO

Siempre que lo permita el tiempo y las circunstancias, los comandantes deben

observar personalmente el área de operaciones en el que van a ejecutar la misión. El

estudio de la PICB realizado por el escalón superior, debe ser confirmado

físicamente en el terreno. La acción mínima necesaria es el reconocimiento en la

carta topográfica, complementado por imágenes y productos de inteligencia. En

algunos casos, los subordinados o elementos de reconocimiento pueden realizar

reconocimientos requeridos por el comandante para complementar información que

apoye a la toma de decisiones del comandante de la unidad considerada. Antes de

salir al reconocimiento es necesario realizar el respectivo plan de reconocimiento

(Ver ANEXO �J�).

Los comandantes utilizan los resultados del juego de guerra para identificar los

requisitos de información. Las operaciones de reconocimiento tratan de confirmar o

rechazar la información que apoya el plan tentativo. De igual forma mediante estas

operaciones se busca dar respuesta a las lagunas de información identificadas

durante el análisis de la misión. Es importante considerar que el reconocimiento

realizado por unidades pequeñas podría complementar la información requerida en el

plan de reconocimiento del escalón superior. Sin embargo, las unidades pequeñas

pueden llevar a cabo sus propias operaciones de reconocimiento dependiendo si la


30

situación lo amerita y lo permite. Este paso también puede ser anterior a la creación

del plan tentativo si en caso no se dispone de información suficiente para empezar la

planificación.

6. COMPLETAR EL PLAN

Durante este paso, los comandantes incorporan el resultado del reconocimiento

en su curso de acción seleccionado para completar el plan o la orden, realizando las

modificaciones necesarias o confirmando lo planificado anteriormente. Este paso

incluye la preparación de calcos, la modificación o confirmación de la lista de

blancos de fuego indirecto, la coordinación de apoyo de servicio de combate, los

requisitos de mando y control, de tal forma de obtener la actualización del plan

tentativo como resultado del reconocimiento.

En los niveles de unidades pequeñas, este paso puede solamente permitir la

confirmación o actualización de información contenida en el plan tentativo. Si el

tiempo lo permite, los comandantes efectúan las coordinaciones finales con las

unidades adyacentes y el escalón superior antes de emitir la orden de operaciones.

7. EMISIÓN DE LA ORDEN DE OPERACIONES

Las órdenes de operaciones de las unidades pequeñas se dan normalmente de

forma verbal y son complementadas con gráficos y otras medidas de control. La

orden debe seguir el formato de los cinco párrafos: situación, misión, ejecución,

administrativas y logísticas, enlace y mando (Ver ANEXO �K�). Generalmente los

comandantes de nivel inferior al de batallón no emiten su intención, sino que reiteran

la intención de su comandante superior y del inmediatamente superior.


31

En el mejor de los casos, la ubicación ideal para emitir la orden de operaciones

es un punto del área de operaciones con una vista del objetivo y otros aspectos del

terreno. Si no es posible, se deberá emitirla sirviéndose de la carta topográfica o de

un modelo improvisado del terreno. El comandante incluirá en la orden todo lo que

sus comandantes subordinados necesitan conocer y se asegurará que haya sido

comprendida en su totalidad.

8. SUPERVISAR Y REFINAR

Durante todos los P.L.T, los comandantes de las pequeñas unidades,

supervisan la preparación para el cumplimiento de la misión, refinan el plan, efectúan

coordinaciones con unidades adyacentes y con el escalón superior. Los

comandantes deben supervisar a sus unidades subordinadas e inspeccionar el

material y equipo necesario para el cumplimiento de la misión.

Un componente esencial de la preparación es el ensayo. Los ensayos permiten

a los comandantes evaluar la preparación de sus repartos subordinados. Mediante

estos, se puede identificar las áreas que requieren mayor supervisión. Los ensayos

se llevan a cabo para:

- Practicar tareas esenciales

- Identificar puntos débiles o problemas en el plan

- Coordinar acciones de los elementos subordinados.

- Mejorar la comprensión del concepto de la operación por parte de los

subordinados

- Estimular la confianza entre los soldados.

La compañía y unidades menores pueden emplear los siguientes tipos de ensayos:

- Repetición de confirmación

- Ensayo de armas combinadas

- Ensayos de apoyo


32

- Ejercicio de combate o ensayo de procedimientos de combate

Repetición de confirmación

Inmediatamente después de recibir la orden, los comandantes subordinados

deben explicar las acciones a realizarse de principio a fin. La repetición de

confirmación se efectúa en secuencia, con todos los comandantes subordinados

repasando las tareas. Cuando se dispone de tiempo, las repeticiones de

confirmación pueden combinarse con otros tipos de ensayos. Al hacer esto se deja

que todos los elementos coordinen sus planes antes de efectuar ejercicios más

complejos.

Ensayo de armas combinadas

Un ensayo de armas combinadas requiere recursos considerables, además de

que proporciona la máxima ventaja de planificación y adiestramiento. Dependiendo

de las circunstancias, las unidades pueden llevar a cabo un ensayo por medio de una

fuerza reducida o un ensayo final.

Fuerza reducida. Las circunstancias pueden prohibir un ensayo con todos los

miembros de la unidad. Los comandantes de la unidad y otros elementos clave

pueden efectuar un ensayo de fuerza reducida, mientras que la mayoría de los

subordinados siguen preparándose para la operación. Los comandantes no

solamente deben explicar sus planes, sino que deben repasar las acciones a

ejecutar en una carta topográfica o en un modelo de terreno. Esta actividad

refuerza la repetición de confirmación dada por los subordinados, ya que todos

pueden visualizar el concepto de la operación y la secuencia de las tareas.

Ensayo final. La técnica de ensayo preferida es un ensayo final. Los

comandantes deben ensayar con sus subordinados en un terreno similar al área

de operaciones, inicialmente en adecuadas condiciones de luz y después con

visibilidad limitada. Las acciones deben repetirse hasta que se ejecuten con


33

absoluta claridad y coordinación. Los ensayos finales ayudan a los soldados a

entender claramente lo que se espera de ellos, les ayuda a ganar confianza. Una

ventaja importante es que existe la oportunidad de sincronizar la operación.

Ensayos de apoyo

En cualquier momento del proceso de planificación de unidades pequeñas, se

puede ensayar el apoyo a una operación. Para pequeñas unidades esto comprende

ejercicios de coordinación y procedimientos y técnicas de apoyo de fuego, apoyo

aéreo, apoyo de servicio de combate, apoyo de ingenieros, evacuación de bajas. Los

ensayos de apoyo y los ensayos de armas combinadas complementan la

preparación de las unidades subordinadas para la operación. Pueden llevarse a cabo

de forma separada y después combinarse en ensayos finales.

Ejercicios de combate o ensayo de procedimientos de combate

Un ejercicio de combate o ensayo de procedimientos de combate asegura que

todos los participantes entiendan una técnica o un conjunto específico de

procedimientos. Durante la preparación las unidades ensayan ejercicios de combate

y procedimientos de combate, estos ensayos no requieren de un concepto de la

operación. Los comandantes dan prioridad a esos ejercicios o acciones que se

anticipa que ocurrirán durante el combate. Por ejemplo una unidad puede ensayar

técnicas de fuego y movimiento, técnicas y procedimientos de cómo reaccionar ante

emboscadas, etc.

Los comandantes de las unidades pequeñas afinan su plan basándose en el

análisis continuado de la misión, en la intención del comandante superior y se

encuadran en el concepto de la operación del escalón superior. La supervisión debe

ser continua, es tan importante como emitir órdenes. La supervisión permite a los

comandantes evaluar el entendimiento de las órdenes por parte de sus subordinados

y determinar dónde se necesita una guía adicional.


34

ANEXO �A�

ORDEN PREPARATORIA INICIAL

UNA ORDEN PREPARATORIA NO AUTORIZA LA EJECUCIÓN DE ALGUNA ACCIÓN O

MISIÓN A MENOS QUE SE ESPECIFIQUE LO CONTRARIO EN EL DESARROLLO DE LA

MISMA.

(CALIFICACIÓN)

La calificación del documento deberá constar en el encabezamiento y pie de página de cada

una de las hojas de la orden. La mínima clasificación que deberá recibir será la de

SECRETO.

EJEMPLAR Nº....DE......

Unidad que emite.

Ubicación unidad que emite

Fecha y hora de emisión.

Índice de referencia.

ORDEN PREPARATORIA INICIAL

Referencias: (obligatorio)

Se hace referencia a la orden o plan de operaciones del escalón superior, identificando las

cartas que se emplearán.

1. SITUACIÓN

a. Fuerzas enemigas

Se incluye aquellos cambios importantes en la situación del enemigo y que se refieren a la composición, dispositivo y cursos de acción. Aquella información que no conste en

la presente orden se podrá incluir en las órdenes preparatorias que se emitirán

posteriormente o en la orden de operaciones. EXTRACTO DE LA SITUACIÓN DEL ENEMIGO

b. Fuerzas propias

Se debe mencionar la misión del escalón superior y la intención del comandante

superior si se dispone


35

2. MISIÓN

La misión de la unidad considerada debe enunciarse en forma muy general.

3. INFORMACIONES GENERALES

a. Ubicación general de la operación

1) Limites 2) Encuadramiento 3) Frente 4) Profundidad

b. Distribución inicial del tiempo

FECHA Y HORA ACTIVIDAD OBSERVACIONES

c. Reconocimientos iniciales

Se deberá especificar los reconocimientos iniciales ordenados por el escalón superior, o los reconocimientos que se requieren realizar con las unidades subordinadas del escalón considerado

d. Movimientos iniciales

Se deberán especificar ciertas disposiciones en caso de considerar movimientos

iniciales

e. Instrucciones para la planificación y preparación

Se deberán considerar ciertas disposiciones sobre ensayos, supervisión,

administrativas y logísticas que permitan la preparación de las unidades subordinadas.

EL COMANDANTE DE LA UNIDAD

N.N

(CALIFICACIÓN)


36

ANEXO �B�

ORDEN PREPARATORIA No. 2

UNA ORDEN PREPARATORIA NO AUTORIZA LA EJECUCIÓN DE ALGUNA ACCIÓN O

MISIÓN A MENOS QUE SE ESPECIFIQUE LO CONTRARIO EN EL DESARROLLO DE LA

MISMA.

(CALIFICACIÓN)

La calificación del documento deberá constar en el encabezamiento y pie de página de cada una de las hojas de la orden. La mínima clasificación que deberá recibir será la de

SECRETO.


Unidad que emite.




ORDEN PREPARATORIA Nº......

Se coloca el número de la orden iniciando con el 001 en adelante, a lo largo de las

operaciones podrían existir varias órdenes preparatorias.


Se hace referencia a la orden o plan de operaciones del escalón superior, identificando las cartas que se emplearán.

Organización para el combate: (opcional)

1. SITUACIÓN

a. Fuerzas enemigas. (obligatorio)

Se incluye aquellos cambios importantes en la situación del enemigo y que se refieren a

la composición, dispositivo y cursos de acción. Aquella información que no conste en la

orden preparatoria inicial se podrá incluir en las órdenes preparatorias que se emitirán

posteriormente o en la orden de operaciones.

b. Fuerzas propias. (opcional)


37

Aquí se puede considerar la misión del escalón superior y la intención del comandante

del escalón superior.

c. Agregaciones y segregaciones. (opcional)

2. MISIÓN (obligatorio)

Se incluye la misión que tenga la unidad hasta el momento en que se emita la orden

preparatoria. Puede considerarse la misión impuesta a la unidad por el escalón superior.

3. EJECUCIÓN

Intención del Comandante del Escalón Superior: (opcional)

a. Concepto de la operación (obligatorio)

Se incluye toda la información que esté disponible hasta el momento de la emisión de la

orden preparatoria.

b. Tareas a los repartos subordinados (obligatorio)

Se incluye cualquier información disponible para las unidades subordinadas,

movimientos iniciales, reconocimientos iniciales o aspectos de seguridad.

c. Instrucciones de coordinación (obligatorio)

Se incluye cualquier información disponible al momento de emitir la orden preparatoria.

Entre otros, algunos aspectos a considerar son: los aspectos sobre riesgo, plan de distribución del tiempo disponible, prioridades para la unidad, ensayos, reuniones con

elementos subordinados (lugar, hora y quienes asisten), hora para los movimientos iniciales, medidas de seguridad, aspectos sobre movilidad y contra movilidad, etc.

4. ADMINISTRATIVAS Y LOGÍSTICAS (opcional)

Se incluye cualquier aspecto de preparación logística para la operación.

a. Equipo especial, requerimientos específicos, etc.

b. Transporte, considerando requerimientos y coordinaciones específicas.

5. ENLACE Y MANDO(opcional)

EL COMANDANTE DE LA 1BI

NN

(CALIFICACIÓN)


38

ANEXO �C�

HOJA DE TRABAJO DEL ANÁLISIS DE LA MISIÓN

UNIDAD: PROPÓSITO:

TAREAS

P D E

LIMITACIONES


39

ANEXO �D�

MATRIZ DE COMPARACION DE AVENIDAS DE APROXIMACION

EVALUACION DE LAS AVENIDAS DE APROXIMACIÓN

ASPECTOS A.A.1 A.A.2

TOMA DEL DISPOSITIVO Proximidad posiciones enemigas

Fácil identificación

Paralela a la dirección de ataque

Cubertura del fuego

Facilidades de acceso a la L.P.

Proximidad a la L.P. ORIENTACION HACIA EL OBJETIVO Hacia la parte más importante

PROGRESIÓN INFANTERIA

Y TANQUES Obstáculos

Cubertura y encubrimiento

La compartimentación del terreno

Cantidad de caminos disponibles

Distancia a recorrer hasta el objetivo

APOYO DE FUEGOS Caminos hacia la L.P.

Cubertura

Observación y campos de tiro

Posibilita el máximo alcance desde posiciones iniciales

Buenas bases de fuego, las más próximas a la L.P.


40

DISLOCAMIENTO ARMAS DE APOYO Carretera importante desde la L.P. Hacia el Objetivo APROXIMACION DE MEDIOS Número y estudio de las vías desde la retaguardia hacia L.P.

ESPACIO PARA MANIOBRA Más amplio

TOTAL

ANEXO �E�

MATRIZ DE RECURSOS DISPONIBLES

ORD. UNIDAD SISTEMA DE

ARMAS

RELACIÓN

DE MANDO

RECURSOS

LOGÍSTICOS OBSERVACIÓN

EFECTIVOS:

INSTRUCCIÓN:

EXPERIENCIA DE COMBATE:

MORAL:

RECURSOS LOGÍSTICOS:


41


ANEXO �F�

MANEJO DE RIESGO

A. DEFINICIONES

Peligro: Es cualquier condición actual o potencial que puede causar daños, heridas o muerte en el personal, daño o pérdida en el equipo; o degradación de la misión.

Condición: Es el estado de alistamiento o preparación para el combate que tiene el

personal y equipo con respecto al campo de batalla en las operaciones durante la planificación, preparación y ejecución de la misión. Cuando el nivel de alistamiento del

personal y equipo está por debajo de los estándares normales pueden cometerse errores

humanos, fallas materiales y un mal manejo de las medidas de precaución de los factores

del campo de batalla; todos estos aspectos podrían causar accidentes y acciones

fratricidas.

Riesgo: Es la probabilidad de exponerse a daños o pérdidas debido a un peligro. El nivel

del riesgo está expresado en base a la probabilidad del peligro y su severidad.

Exposición al riesgo: Es la frecuencia y duración con las que el personal y equipo están

expuestos a un peligro.

Efecto (Severidad): Es el grado de lesiones, daño a la propiedad, pérdida de la

capacidad de combate o cualquier otro factor que degraden la misión y que pueden ocurrir

como resultado de un peligro.

Medidas de control: Son las medidas tomadas para eliminar el peligro o reducir su riesgo.

Evaluación del riesgo: Es la identificación y evaluación de los peligros (Los primeros dos

pasos en manejo de riesgo).

Riesgo Residual: Es el nivel del riesgo que queda luego de haber adoptado las medidas de control para reducir el nivel de riesgo. Los controles son identificados y seleccionados hasta cuando el riesgo residual tiene un nivel aceptable, o hasta cuando prácticamente no

es posible reducir más el riesgo.

B. PASOS EN EL MANEJO DE RIESGO

El manejo del riesgo identifica y controla los peligros para proteger a las tropas e incrementar la oportunidad de cumplir exitosamente una misión. Este manejo de riesgo es conducido por el comandante y su plana mayor, y es aplicable a cualquier tipo de misión y medio. Los cinco

pasos en el manejo de riesgo son:

40


Paso 1. Identificar los peligros

En este paso los miembros de la plana mayor en cada campo deben identificar todos los peligros existentes a lo largo del cumplimiento de la misión. Deben considerarse todos los

factores METT-T para las operaciones actuales y futuras. Las fuentes de información que

permitirían deducir los peligros existentes pueden ser los reconocimientos que se realicen, la experiencia del comandante y los miembros de la plana mayor en el desarrollo de cierto tipo de operaciones, los PON del oficial de seguridad y los registros cronológicos o datos

históricos de la unidad y su empleo en situaciones anteriores.

Aquellos peligros que no puedan ser controlados adecuadamente por la unidad o los repartos subordinados y que podrían causar pérdidas en personal o equipo, o limitar el

cumplimiento de la misión, deberán seguir el proceso de manejo de riesgo. Para determinar si los peligros deben seguir el proceso se puede emplear el siguiente cuadro:

Con el cuadro presentado, la pregunta que debe realizarse el analista es:

ESTÁN LOS RIESGOS CONTROLADOS ADECUADAMENTE?

Si la respuesta a esta pregunta dentro del cuadro corresponde a: SI en todos los casilleros, entonces no será necesario realizar alguna acción. Pero si la respuesta es:

NO en uno o varios casilleros del cuadro, será necesario conducir el manejo de riesgo

en los campos que sea pertinente.

41

SI NO

APOYO: el apoyo disponible (personal, equipo, abastecimientos, instalaciones, etc) es adecuado para controlar el peligro?PON: las guías, procedimientos y PON son

adecuadamente claros, prácticos, y específicos para

controlar los peligros?ENTRENAMIENTO: el entrenamiento es adecuado para controlar el peligro?LIDERAZGO: los comandantes (líderes) están

preparados para hacer cumplir las acciones requeridas para controlar el peligro?INDIVIDUOS: el combatiente esta capacitado y disciplinado para controlar el peligro?

ADECUADOS

IDENTIFICAR

PELIGROS

BASÁNDOSE

EN METT-T

CUADRO PARA IDENTIFICAR PELIGROS QUE DEBEN MANEJARSE


Paso 2: Evaluar el peligro

La evaluación de cada peligro para determinar el nivel de riesgo está basada en la

probabilidad de ocurrencia del mismo y en el efecto que éste tenga. La determinación

del nivel de riesgo es más un arte que una ciencia, no se puede establecer un procedimiento matemático que pueda dar un valor sobre el nivel de un riesgo que se

esté evaluando, más bien se debe considerar varias fuentes de información que

puedan permitir determinar la probabilidad con la que un riesgo pueda darse en una determinada acción y el efecto que éste pueda causar en el personal o equipo de la

unidad; para esto se pueden emplear registros históricos o estadísticas sobre

operaciones anteriores o sobre entrenamientos o maniobras que se hayan realizado

sobre diferentes tipos de acciones, y de acuerdo a la información que se disponga se

puede determinar el nivel de riesgo en base a un análisis intuitivo por parte del analista

o se puede también emplear la matriz de evaluación de riesgo para determinar el nivel de cada uno de los riesgos.

Uso de la matriz de evaluación de riesgo: la matriz de evaluación es uno de los

medios que se puede utilizar para determinar el nivel de riesgo que existe en una misión. Los elementos que componen la matriz son los siguientes:

a. Probabilidad de peligro

Describe en forma ascendente la probabilidad con la cual se pueden suscitar los acontecimientos de peligro o riesgo.

FRECUENTE: Los individuos o equipo que se emplea en una determinada actividad siempre o con mucha frecuencia experimentan un hecho o alteración de

su estado original.

PROBABLE: Los individuos o equipo que se emplea en una determinada actividad con cierta frecuencia o algunas veces experimentan ciertos hechos o alteración de su estado original.

OCASIONAL: Los individuos o equipo que se emplea en una determinada actividad esporádicamente experimentan ciertos hechos o alteraciones de su

estado original.

NO FRECUENTE: Los individuos o equipo que se emplea en una determinada actividad, rara vez experimentan ciertos hechos o alteraciones de su estado original.

POCO PROBABLE: Los individuos o equipo que se emplea en una determinada actividad con muy poca probabilidad podrán experimentar ciertos hechos o

alteraciones de su estado original.

42


b. Efecto ocasionado:

Describe los efectos que se puedan suscitar en base a los hechos ocurridos.

CATASTRÓFICO: Ocasiona la muerte o invalidez total y permanente del o los

individuos, pérdida de sistemas o equipo mayor o daños mayores.

CRÍTICO: Ocasiona invalidez parcial y permanente o incapacidad en el individuo para desempeñar su trabajo por un tiempo superior a 3 meses. Provoca

pérdida de sistemas o equipo o daños significantes.

MODERADO: Ocasiona heridas menores o incapacidad del individuo de desempeñar su trabajo en las próximas 24 horas. Provocan daños a sistemas

menores o daños menores.

INSIGNIFICANTE: Ocasiona heridas que requieran únicamente primeros auxilios

o problemas menores en algún sistema.

c. Niveles de riesgo:

EXTREMADAMENTE ALTO: Imposibilita el cumplimiento de la misión.

ALTO: Dificulta en forma significante la capacidad de cumplir la misión y requiere

extremar las coordinaciones y medidas de control.

MEDIO: Dificulta la capacidad de cumplir la misión y requiere incrementar las

coordinaciones y medidas de control.

BAJO: No produce mayor impacto en el cumplimiento de la misión.

Para poder emplear la matriz se deben seguir los siguientes pasos:

Primero: Para cada uno de los riesgos o peligros que hayan sido identificados, determinar en el eje horizontal la probabilidad de peligro que tenga el riesgo que se analiza. Es necesario en este punto ser muy objetivo, de ser posible trabajar con estadísticas o experiencias anteriores, y en caso de que no exista ningún tipo de dato

anterior, procurar ser lo más objetivo posible en la probabilidad de peligro.

Segundo: Determinar el efecto o daño que pueda causar al personal, propiedad o

equipo el riesgo o peligro que se está analizando. Al igual que en el caso del análisis de

la probabilidad, es necesario ser muy objetivo para determinar el efecto de cada riesgo.

Tercero: Se proyectan las coordenadas tanto horizontal (probabilidad) y vertical (efecto) y en el cuadrante en el que se cruzan está el nivel de riesgo determinado.

Cuarto: El procedimiento anterior se realiza con cada uno de los riesgos que han sido identificados.

Quinto: Se determina el nivel general de riesgo de la misión o actividad que se está

cumpliendo. El nivel general se determina revisando todos los riesgos que se han considerado, y dentro de estos, el nivel más alto que haya sido encontrado

corresponde al nivel general de la misión.

43


Paso 3. Desarrollar medidas de control, determinar el riesgo residual y asumir el

riesgo

Desarrollar medidas de control: para cada uno de los riesgos que hayan sido identificados y evaluados se debe desarrollar una o más medidas de control que

permitan eliminar o reducir el nivel de riesgo. Es necesario que se especifique en cada medida de control quién, qué, dónde, cuándo y cómo se aplicará para reducir el nivel

de riesgo.

Determinar el riesgo residual: cada uno de los riesgos evaluados debe tener medidas que permitan reducir el nivel de riesgo, se considera por lo general que si un riesgo tiene una o más medidas que pueden ser aplicadas en base a las decisiones, entonces podremos reducir un nivel de riesgo. El riesgo final al que nos encontramos una vez que se han implementado las medidas de control necesarias se denomina riesgo residual.

Decisión sobre el riesgo: únicamente el comandante decide si acepta o no el nivel de riesgo residual. Si el comandante determina que el riesgo residual es demasiado alto para continuar con la misión o el CA, él dispone desarrollar otras medidas de control

para reducir el riesgo, modifica, cambia o rehace el CA.

Paso 4. Implementar medidas de control

En este paso se debe establecer como cada medida de control se aplicará para

alcanzar el efecto deseado. Es fundamental instruir al personal cómo las medidas de

control se aplicarán y el objetivo que se persigue con ellas.

Paso 5. Supervisar y evaluar

Es necesario supervisar y determinar la forma cómo cada medida de control será

monitoreada para asegurar la correcta implementación de la misma.

44

FR

EC

UE

NT

E

PR

OB

AB

LE

OC

AS

ION

AL

NO

FR

EC

UE

NT

E

PO

CO

PR

OB

AB

LE

A B C D E

Catastrófico I EXTREMADAMENTE

ALTO ALTO

Crítico II

Moderado III

Insignificante IV

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE RIESGO

PROBABILIDAD DE PELIGRO

EF

EC

TO

MEDIO BAJO


Además de la supervisión de las medidas de control se debe también evaluar si las

mismas están generando el efecto deseado sobre los peligros o riesgos existentes en

la misión.

TABLA PARA REALIZAR EL MANEJO DE RIESGO

45

PELIGRO

PROBAB. SEVERID NIV.RIES.

MEDIDAS

DE

CONTROL

RIES.

RESIDUAL

ASUMIR

EL

RIESGO

IMPLEM.

MEDIDAS CONTROL

RIESGO


ANEXO �G�

MATRIZ DE ANÁLISIS DE LA POTENCIA RELATIVA DE COMBATE

POTENCIA DE

COMBATE

FORTALEZAS/DEBILIDADES

ENEMIGO

FORTALEZAS/DEBILIDADES

FUERZAS PROPIAS DEDUCCIONES TTPs

MANIOBRA

POTENCIA

DE FUEGO

SEGURIDAD

LOGÍSTICA

COMANDO

Y CONTROL

46


ANEXO �H�

HOJA DE TRABAJO PARA EL JUEGO DE GUERRA

47

ORD FUERZA ACCIÓN REACCIÓN PUNTO DE

DECISIÓN

CONTRA

REACCIÓN MEDIDA CONTROL OBSERV.


ANEXO �I�

MATRIZ DE COMPARACIÓN DE LOS C.A.

FACTOR

COEF.

( - )

C.A No. 1 C.A N

o. 2

NOTA

( - )

PUNTOS NOTA

( - )

PUNTOS

TOTAL PUNTOS POR C.A.

CONCLUSIONES

C.A. No. 1: C.A. N

o. 2:

C.A. No. 1:

VENTAJAS VENTAJAS

C.A. No. 2:

DESVENTAJAS DESVENTAJAS

48


ANEXO �J�

PLAN DE RECONOCIMIENTO

(CALIFICACIÓN)


Unidad que emite.


Fecha y hora


PLAN DE RECONOCIMIENTO No. ....

El plan de reconocimiento puede llevar numeración o un nombre clave para identificarlo.

Referencias:

Se considera las cartas, mapas o croquis que se emplearán para el movimiento.

1. CONDICIONES DE EJECUCIÓN

Composición

1) Grupo No. 1 2) Grupo No. 2

Transportes

Se incluye un detalle de los medios aéreos o terrestres que se va a emplear durante

el reconocimiento.

Fecha y hora de ejecución

1) Inicia: 2) Termina:

Observatorios.

1) Anexo - Calco de reconocimiento.

Itinerarios.

1) Grupo No. 1: 2) Grupo No. 2:

Reconocimiento a efectuar

Se incluye un detalle de todos los aspectos sobre los cuales se conducirá el

reconocimiento. Se puede dividir los elementos a reconocer en base a los grupos que realizarán el reconocimiento como en el caso presentado en este punto:

1) Grupo No. 1

- Avenidas de aproximación.

- Obstáculos

- Límites entre las unidades.

- Posibles objetivos intermedios. - Objetivo de la unidad. - Línea de partida.

- Ubicación de los PAC.

- Línea Principal de Resistencia.

49


- Áreas para la ubicación inicial de la reserva.

- Ubicación inicial de las armas de apoyo.

2) Grupo No. 2

- Ubicación del Puesto de Mando. - Ubicación de los trenes. - Ubicación del Puesto de Socorro. - Rutas de abastecimiento y evacuación.

- Estado de las vías. - Instalaciones de transmisiones.

Coordinaciones a realizar.

1) Con la unidad en contacto. 2) Con las unidades adyacentes.

2. INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN

Providencias especiales.

1) Armamento, equipo y material que se llevará.

Medidas de seguridad.

1) Durante el movimiento 2) Durante el reconocimiento. 3) Acción contra aéreos.

Otras consideraciones o coordinaciones.


NN

(CALIFICACIÓN)

50


ANEXO �K�

PLAN (ORDEN) DE OPERACIONES

(CALIFICACIÓN)


Unidad que emite.




PLAN (ORDEN) DE OPERACIONES Nº......


operaciones podrían existir varias órdenes de operaciones.

Referencias:

a. Documentos. b. Mapas y Cartas.

ORGANIZACIÓN PARA EL COMBATE

1. SITUACIÓN

a. Fuerzas enemigas.

b. Fuerzas propias.

1) Agregaciones y segregaciones.

2. MISIÓN

3. EJECUCIÓN

a. Intención del comandante del escalón superior b. Concepto de la operación. c. Maniobra. d. Fuegos. e. Cualquier otra información referente a la operación. f. Tareas a los repartos subordinados. g. Instrucciones de coordinación.

4. ADMINISTRATIVAS Y LOGÍSTICAS

a. Instrucciones administrativas

b. Instrucciones logísticas

5. ENLACE Y MANDO

a. Enlace. b. Mando.


NN

(CALIFICACIÓN)

51


ANEXO �L�

ORDEN FRAGMENTARIA

(CALIFICACIÓN)

La calificación del documento deberá constar en el encabezamiento y pie de página de

cada una de las hojas de la orden. La mínima clasificación que deberá recibir una orden será la de SECRETO.


Unidad que emite.




ORDEN FRAGMENTARIA Nº......


operaciones podrían existir varias órdenes fragmentarias.


Referencias: Se hace referencia a la orden que ha sido modificada.

1. SITUACIÓN (obligatorio)

Se incluye cualquier cambio con relación a lo expresado en la orden de operaciones

original o la última orden fragmentaria.

2. MISIÓN (obligatorio)

Se incluye la nueva misión.

3. EJECUCIÓN

a. Concepto de la operación. (obligatorio) b. Tareas a los repartos subordinados. (obligatorio) c. Instrucciones de coordinación. (obligatorio)

Debe incluirse todas aquellas modificaciones que se realizaron con relación a la

orden original. Es necesario incluir aquellas medidas de coordinación y control que

se mantienen vigentes. Se debe incluir las medidas de coordinación y control nuevas

para lo cual de ser necesario se puede elaborar un nuevo calco.

4. ADMINISTRATIVAS Y LOGÍSTICAS (opcional)

Se incluye cualquier cambio con relación a la orden original o última orden

fragmentaria, o simplemente se indica que no existen cambios con relación a la orden

Número......)

5. ENLACE Y MANDO (opcional)

Se incluye cualquier cambio con relación a la orden original o última orden

fragmentaria, o simplemente se indica que no existen cambios con relación a la orden

Número......)

52



NN

(CALIFICACIÓN)

53


FORMATO PARA EL DESARROLLO DE LOS PROCEDIMIENTOS DE LIDERAZGO DE TROPAS (P.L.T)

REFERENCIAS:

- Nota de Aula �Procedimientos de liderazgo de tropas� - Manual MCG-00-03 PMTD

1. RECEPCIÓN DE LA MISIÓN

a. Evaluación inicial

1) Misión

2) Enemigo

3) Terreno y condiciones meteorológicas

4) Tropas disponibles

5) Tiempo disponible

DÍAS HORAS LUZ HORAS OBS. TOTAL

TOTAL

PREPARACIÓN

DESDE: HASTA:

EJECUCIÓN

DESDE: HASTA: TOTAL HRS. PREPARACIÓN:

1/3 PLANIFICACIÓN CÍA: TOTAL HRS. LUZ: TOTAL HRS. OBSC: 2/3 PREPARACIÓN

UNID. SUBORDINADAS:

b. Asignación del tiempo disponible

HORA

INICIA

HORA

TERMINA ACTIVIDAD OBSERVACIÓN

2. EMITIR LA ORDEN PREPARATORIA INICIAL

Según ANEXO �A� Orden preparatoria inicial

54


3. CREAR EL PLAN TENTATIVO

a. Análisis de la misión

1) Análisis de la misión

a) Misión del escalón superior

b) Intención del comandante del escalón superior

c) Concepto de la operación del escalón superior

d) Propósito, tareas, limitaciones

Según ANEXO �C� Hoja de trabajo para el análisis de la misión

e) Misión reestructurada

2) Análisis del terreno y condiciones meteorológicas

a) Efectos del terreno

(1) Observación y campos de tiro

(2) Cubertura y encubrimiento

(3) Obstáculos

(4) Terreno clave

(5) Avenidas de aproximación

Utilizar ANEXO �D� Matriz de comparación de Av. Aprox.

b) Efectos de las condiciones meteorológicas

(1) Visibilidad

(a) Neblina

(b) Nubosidad

(c) Precipitaciones

(d) Viento

(e) Luz lunar

(2) Transitabilidad

(a) Precipitaciones

(b) Temperatura

(c) Viento

55


(3) Personal, material y equipo

(a) Precipitaciones

(b) Temperatura

(c) Viento

(d) Humedad

(4) Fumígenos y paracaidistas

(a) Dirección y velocidad del viento

(b) Precipitaciones

(c) Temperatura

3) Análisis del enemigo

a) Dispositivo

b) Composición

c) Efectivos

d) Curso de acción más probable

e) Peculiaridades

f) Debilidades

4) Tropas disponibles

Según ANEXO �E� Matriz de recursos disponibles

5) Tiempo disponible

6) Evaluación del riesgo

Según ANEXO �F� Manejo de riesgo

b. Desarrollo de los cursos de acción

1) Analizar el poder relativo de combate

Según ANEXO �G� Matriz de análisis de la potencia relativa de

combate

2) Generar opciones

a) Opción No�.

(1) Punto de decisión

56


(2) Esfuerzo principal

- Tarea

- Propósito

(3) Esfuerzo secundario

- Tarea

- Propósito

(4) Forma de maniobra

- Requerimientos doctrinarios

b) Opción No�.

3) Organización inicial de las fuerzas (dos niveles abajo)

a) Opción No�.

- Esfuerzo principal

- Esfuerzo secundario

- Reserva

- Otras unidades

b) Opción No�.

4) Desarrollar el esquema de maniobra (Descripción escrita)

a) Opción No�.

b) Opción No�.

5) Asignar responsabilidades

a) Opción No�.

Esfuerzo principal

- Mando

- Medios

Esfuerzo secundario

- Mando

- Medios

Reserva

- Mando

- Medios 57


Otras unidades

- Mando

- Medios

b) Opción No�.

6) Enunciado y esquema de maniobra (escrito y gráfico)

c. Análisis de los cursos de acción

Según ANEXO �H� Hoja de trabajo para el juego de guerra

d. Comparación de los cursos de acción

Según ANEXO �I� Matriz para la comparación de los cursos de acción

e. Selección del curso de acción

1) Conclusión

2) Justificación

4. INICIAR UN MOVIMIENTO

a. Grupo fecha-hora

b. Lugar de destino

c. Propósito

d. Organización para el movimiento

5. RECONOCIMIENTO

Según ANEXO �J� Plan de reconocimiento

6. COMPLETAMIENTO DEL PLAN

a. Cambios al curso de acción seleccionado

b. Enunciado del curso de acción bautizado y modificado

c. Coordinaciones a realizarse

1) Con el escalón superior

2) Con las unidades adyacentes

3) Con otras unidades

58


7. ELABORACIÓN DE LA ORDEN DE OPERACIONES

Según ANEXO �K� Orden de operaciones

8. SUPERVISAR Y REFINAR

a. Ensayos a realizarse

b. Aspectos generales a considerarse

NOTA:

Es importante considerar que en el transcurso de la planificación se deberán emitir

nuevas órdenes preparatorias a los repartos subordinados. Para el efecto se tomará

en cuenta el formato del ANEXO �B� Orden preparatoria

59


BIBLIOGRAFIA DE REFERENCIA

MANUAL DE PLANIFICACIÓN Y PRODUCCIÓN DE ÓRDENES FM 5-0 DEL EJÉRCITO DE EE.UU.

MANUAL DEL PROCESO MILITAR EN LA TOMA DE DECISIONES MCG-00-03

MANUAL DE LA PREPARACIÓN DE INTELIGENCIA DEL CAMPO DE BATALLA MCG-00-02

MANUAL DE DOCTRINA BÁSICA DE LA FUERZA TERRESTRE MIG-12-01

MANUAL BÁSICO DE INTELIGENCIA MILITAR MIA-16-01

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Documents

10 manual plt