1 Una metodologia di multi criteria decision making a supporto … · 2018-08-01 · I problemi di MCDA, in relazione all’obiettivo del processo decisionale, senza pretesa di esaustività,

Vol.1, n. 2 | Luglio 2018

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1

Abstract

L’era del digitale mette a disposizione dei decision maker di ambito business e/o government, una quanti-tà di informazioni tale da rendere particolarmente critica la ponderazione e assunzione di criteri decisio-nali da adottare nella valutazione delle possibili alternative. In un mondo caratterizzato da una comples-sità decisionale in costante crescita, le metodologie di multi criteria decision making, in modo particolare la metodologia denominata Value-Analytic Hierarchy Process (V-AHP), costituiscono un innovativo, efficace strumento di supporto alle decisioni di public management poste in essere quotidianamente a livello politico, dirigenziale e tecnico. L’articolo descrive nel dettaglio la metodologia “lean” V-AHP e

1. Ilpresentelavoroèfruttodiunariflessioneinterdisciplinarecomune;tuttavia,aGabriellaNicosiaèdaattribuiresoloilpar.3.

Una metodologia di multi criteria decision making a supporto dei processi di public management1

Antonio G. Latora*, Gabriella Nicosia**, Natalia Trapani***

* Agenzia per la Coesione Territoriale** Università degli Studi di Catania** Università degli Studi di Catania

Special Focus

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riporta esempi applicativi della stessa nell’ambito dei processi di portfolio, program e project management che caratterizzano l’attività di public management. Un esempio concreto del valore aggiunto che le meto-dologie dell’ingegneria gestionale possono apportare alla “Value Chain” della pubblica amministrazione.

Keywords: multi criteria decision making, Value-Analytic Hierarchy Process, portfolio manage-ment, program management, project management.

Introduzione

“Sceltacoscienteeragionatadiunatralevariepossibilitàdiazioneodicomporta-mento”ladecisione–dallatinodecisio-onis,derivazionedidecīdĕre,composizionedide-ecaedĕre,traduzioneditagliarvia–costituisceilrisultatodiunaseriediattivitàcognitiveavalledellequaliognidecisorepercepisceunacondizionedisoddisfazione

connessaall’individuazionedellasoluzioneadunproblemainprecedenzastrutturato.Èattraversoledecisionichelapubblicaamministrazionerealizzainconcretolefunzionidellequalièassegnataria.Ilrapportotrapublicmanagementedecisionmakinginviageneralesicaratterizzaperlanecessitàdidareattuazioneaprincipiamministrativiecontabiliqualil’imparzialità,ilbuonandamento,laragionevolezzal’efficienza,l’efficaciael’economicitàdell’azionepubblica.Lemolteplici–spessopleonastiche–normecheaffrontanotemiqualilatrasparenza,ilconflittodiinteressi,ilprocurementpubblico,altrononsonochel’outputlegislativodellanecessitàdidisciplinareogiustificarel’attivitàdecisionaleinambitopub-blico.Nelpublicmanagementèdefinitaaccountabilitylacapacitàdiunqualunqueentepubblicodidarecontodelledecisioniassunte,degli investimenti realizzati edei risultatiraggiunti,ovverolacapacitàdirenderetracciabileilprocessodecisionale(Andriola,2017).L’accountability–equindiancorailrendicontodelledecisioni–èallabasedelNewPu-blicManagement(NPM),stilemanagerialecaratterizzatodasette“componentidottrinali”:professionalmanagement,standardsandmeasuresof performance,outputcontrols,disag-gregation,private-sectorstylesof management,disciplineandparsimony(Hood,1991).

La conoscenzadel processodecisionale, dell’obiettivodella decisione, dei criteri e dellealternativedecisionali,consentequindiaglistakeholdersdiacquisirepienaconsapevolezzacircailrisultatodiognidecisione,inpienostileNPM;daquilanecessitàdiaffrontareiltemadeldecisionmakinganchedapartedeglistudiosidipublicmanagement.Partico-larmentesignificativointalsensoèillavorodiBozeman&Pandey(2007)chedopoavereanalizzatol’evoluzioneletterariadeldecisionmakinginambitoPA,hannodimostratocheilprocessodecisionaleèfortementeinfluenzatodalcontenutoovverodall’obiettivogene-raledellostesso.Analizzandounprocessodecisionale“operativo”relativoall’implemen-tazionediserviziICTedunprocesso“strategico”diriduzionedeicostiamministrativi,gliautorihannorilevatocheperledecisioniinmateriaditecnologia,l’efficaciainterminidicostinonèconsideratouncriteriosignificativo,iltempomediodidecisioneèmoltopiùlungoeledecisionisonogeneralmenteconsideratepermanentiestabili;perledecisionidi


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riduzionedeicosti,ilrapportocosto-efficaciaè,invece,uncriteriosignificativo,ledecisionivengonopresemoltopiùrapidamentemasonoconsiderateinstabiliemutevoli.IllavorodiBozeman&Pandey(2007),puressendolimitatoacasistudiospecifici,apreall’applica-zionetrasversaledelletecnichedidecisionmakingnelcontestomanagerialepubblico.Inun’epocaincuil’azionepoliticavieneampiamentecontestataerisultafortementecondizio-natadaelementisoggettiviedemozionali,l’adozionediunostiledecisionaletrasparente,solidamentesupportatodaapproccianalitico-quantitativiper l’analisicosti-benefici,perl’analisicosti-efficacia,perl’analisideirischieperl’analisidelledecisioni,vieneconside-ratostrumentoperl’innovazionedeiprocessidelsettorepubblicoegaranziadicorrettaesecuzionedell’azioneamministrativa(Shull,1988;Scott,2005;Pollit&Bouckaert,2017)e,addirittura,normativa(PresidenzadelConsigliodeiMinistri,2013).

Anchenellagestionedelleoperations, recentinormativecheregolamentanoattivitàeruoli tipicidellapubblicaamministrazionehannosuggerito lanecessitàche leammi-nistrazionipubblicheacquisiscano competenze specifiche chevengonogenericamenteindicatenell’ambitodelprojectmanagement,mache,abenguardare, includonounavisionedelprojectmanagercomeungeneralmanagerconconoscenzeecompetenzeamministrativeegestionalirilevanti(Nicosiaetal.inpress).

BernardRoy, tra i padri fondatori dell’analisimulti criteriale, ha definito il decisionaiding(DA)comeilsupporto,attraversol’utilizzodimodelliesplicitimanonnecessa-riamentedeltuttoformali,perottenererispostealledomandepostedaunostakeholderdelprocessodecisionale,alfinedichiariree,disolito,raccomandareofavorireuncom-portamentocheaumenta la coerenza traprocessodecisionale edobiettividellaparteinteressata(Cochrane&Zeleny,1973).Laclassificazionedeiprocessidecisionalipuòes-serefattasullabasediduecriteri:infunzionedelnumerodidecisoricoinvoltièpossibiledistinguereDAmono-decisoreeDAmulti-decisore;inbasealnumerodicriteriutilizzatièpossibiledistinguereDAmono-criterioeDAmulti-criterio.InFig.1èrappresentatalamatricecriteri-decisorichesintetizzagraficamentelaclassificazionesopradescritta.

Fig. 1Matricecriteri–decisori(fonte:Latora,2018).

Criteri1 m

n1

1 Criterio1 Decisore

m Criteri1 Decisore

1 Criterion Decisori

m Criterin Decisori

Dec

isor

i

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Lacomplessitàdelprocessodecisionaleovviamentecrescedalbassoversol’altoedasini-straversodestra,giacchéinunprocessodecisionaleincuiintervengonondecisoriemcri-teriivantaggieglisvantaggi,comepureicostiedibeneficiconnessiallasingoladecisione,dipendonodamolteplici,spessocontrastanti,obiettiviepuntidivistadeglindecisori.Setalecondizioneèampiamentepresentenelsettoreprivato,dovepurel’obiettivofinaledellacreazionedelvaloredell’impresadovrebbeaccomunaretuttigliattoridelprocessodecisio-nale,essadiventaunacriticitànelsettorepubblicoincuilaconvivenzatrailruolopoliticoeilruoloamministrativodeidiversidecisori,rendeestremamentedifficileanchelasemplicedefinizionedicritericondivisisucuibasare ledecisioni (Nutt,2000;Dillonetal.2010;Cuoghi,2018).Talecondizionerisultanotevolmenteamplificatanelmondoglobalizzatoe“iperconnesso”delXXIsecolo,ovelamolediinformazioniadisposizionedeidecisionmakerdiognisettoreproduttivo–siapubblico,siaprivato–ètaledarenderel’attivitàdiquestiultimiparticolarmentecriticainterminidipotenzialialternativedagiudicareedicriteridecisionalidaadottare.Ènellostudiodiquesta“naturale”condizioneempiricachehatrovatoespressioneladisciplinamatematicadefinitamultiplecriteriadecisionanalysis(MCDA)omulticriteriadecisionmaking(MCDM)(Cochrane&Zeleny,1973).

IlgenericoproblemadiMCDApuòesseredefinitocomeunparticolareproblemadiDAnelqualesievidenziano:

• lanecessitàdioperarechoosing,ranking,sortingodescriptiondiunnumerofinitooinfinitodiazionipotenzialioalternative;

• l’esistenzadialmenoduecriterididecisione;

• lapresenzadialmenoundecisionmaker(Ouerdaneetal.,2010).

IproblemidiMCDA,inrelazioneall’obiettivodelprocessodecisionale,senzapretesadiesaustività,possonoessereclassificatinelleseguentiquattrocategorie:

1. Choosing problemcheconsentonolaselezionedelminornumeropossibiledipotenzialiazionioalternativeritenutesoddisfacentienonulteriormentecomparabili.

2. Sorting problem che determinano l’assegnazione di potenziali azioni o alternative aclusternonordinaticostituitianchedaunasolapossibileazioneoalternativa.

3. Ranking problemchedeterminanol’assegnazionedipotenzialiazionioalternativeaclusterordinati,costituitianchedaunasolapossibileazioneoalternativa.

4. Description problem chedefinisconosolitamentecriteri,performanceesogliediaccetta-zionesenzatuttaviaoperarevalutazionieconfrontitrapotenzialiazionioalternative(Roy,2013).


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InMCDAacquisisconoparticolarerilevanzalemodalitàconlequali,aifinidell’obiet-tivodella valutazione, si tiene contodelle performancedi tutte le potenziali azioni oalternativeedeicontributidituttiicriteri;duepotenzialiazionioalternativepossonoinfattipresentareperformancecontrastanticonriferimentoadunoopiùdeicriteridivalutazione.IlgrandevaloredelletecnichediMCDMingenerale,maancordipiùnelsettorepubblico,èl’approcciocostruttivoditalitecnicheincuiladefinizionedeicrite-riel’identificazionedellealternativeconsenteaidiversiattoridelprocessodecisionale(politici,amministratori,cittadini)diconfrontarsitraloromettendoincampoidiversiobiettivieledifferentiesigenze(Norese&Scarelli,2017).

TaleaspettohaoriginatoduedifferentiscuoledipensierosulMCDA:lascuolafrance-sedegliOutrankingMethodse la scuolaamericanadelleMulti-AttributeUtilityandValueTheories(RoyeBouyssou,1993).GliOutrankingMethodssibasanosurelazionibinariedipreferenza(detteappuntodioutranking),nonpresentanobasiassiomaticheesonocomputazionalmenteonerosialcresceredelnumerodialternative.Traessisianno-veranoimetodidenominatiElectreePromethee.LeMulti-AttributeUtilityandValueTheoriesconsentonolaclassificazioneordinatadipotenzialiazionioalternativesudiununicocriterio ingradodi sintetizzare tutticriteri rispettoaiqualiognipotenzialeazioneoalternativapuòesserevalutata,sonofondatesubasiassiomaticheefannousodiValueFunctionperesprimereilivellidicertezzadellepreferenzeoUtilityFunctionperesprimereilivellidirischioconnessoallepreferenze.FraessisiannoveranoimetodiUta,MacbethedilmetodoAnalyticHierarchyProcess(AHP)(Saaty,1990).Ilpaperintendefocalizzare l’attenzionedel lettore sulle potenziali applicazioni diMCDMa supportodeiprocessistrategici,tatticiedoperativimessiincamponell’ambitodelpublicmana-gementosservatosecondol’approccio3PM(project,programeportfoliomanagement),proponendounatecnicadisupportoalledecisioni–particolarmenteversatileedapplica-bileinsvariaticontestidecisionali–basatasullametodologiamulti-criteriodenominataValue-AnalyticHierarchyProcess(V-AHP)(Latora,2018).

1. MCDM e public management

L’utilizzodi tecnichedimulticriteriadecisionmakingnelsettorepubblicononèunanovità.Massam,giànellasecondametàdeglianni’80individuòunprimoinsiemediap-plicazionimulticriteralifinalizzateallapianificazionestrategicainambitoPA(Massam,1988).Leesperienzecollazionate,sintetizzateinTav.1,fannotuttaviariferimentoatec-nicheMCDMparticolarmentecomplesse,nonpresentanoalgoritmidecisionalistandar-dizzatiecostituisconomereapplicazionidiMCDMpiuttostochemetodistandardizzatidisupportoalledecisionidipublicmanagement.

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Tav. 1PrimeapplicazioniMCDMinambitoPA(fonte:Massam,1988).

Autore Applicazione MCDM in ambito PA Tecnica MCDMZiemanetal.(1971)

Sceltadelmigliortracciatoautostradaledate8alternativee56criteridivalutazione

MATS,PROLIVAN

Rivett(1977) SceltadellamigliorepoliticaurbanaperlacittàdiBrovedate24alternativee5criteridivalutazione

StructuralMapping,UtilityScores

KeeneyandNair(1976)

Sceltadellamigliorelocationperunimpiantonuclearedate9alternativee6criteridivalutazione

MAUT,ELECTREIII

Marchetand Siskos(1979)

Sceltaaifiniambientalidelmigliortracciatoautostradaledati4criteridivalutazione

ELECTRE

Jackson(1984) Sceltadelmigliorpianodisviluppodell’ambientemarinodate3alternativee5criteridivalutazione

PATTERN

Bransetal.(1986) Sceltadellamiglioreallocazioneperunacentraleidroelettricadate6alternativee6criteridivalutazione

PROMETHEE,ELECTRE

Royetal. (1986) SortingdegliinterventidimanutenzionedellestazionidellametropolitanadiParigidate224alternativee7criteridivalutazione

ELECTREIII

UnquadrononesaustivodelleapplicazionidelmetodoAHPinambitopublicmana-gement,puòesseredesuntodal lavorodiSubramanian&Ramanathan (2012) iqualihannoanalizzatosistematicamentelaletteraturasultemapubblicatadal1990al2009in291articolidirivistepeerreviewed.LasintesiditalelavoroèriportatainTav.2.

Tav. 2PrimeapplicazioniAHPinambitoPA(fonte:Subramanian&Ramanathan,2012).

[La tavola continua nella pagina seguente]

Autore Applicazione AHP in ambito PA Criteri adottati

Azis(1990) Valutazioned’impattoperlatrans-SumatraHighway(TSH)

IncrementoPil,miglioramentomobilità,miglioramentosicurezzastradale

StewartandHorowitz(1991)

Misurazioned’impattoambientalediunimpiantoidroelettrico

Impattosull’uomoesull’ambiente,effettilocalieregionaliabreve,medioelungotermine

TarimcilarandKhaksari(1991)

ValutazionedisoluzionialternativeperlarisoluzionedeiproblemidibudgetnegliospedalidimediedimensioniinOhio

Aspettieconomici,politici,sociali

SaatyandCho(2001)

AnalisidellestrategiealternativeneirapporticommercialitraUSAeChina

Benefici,costi,opportunità,rischi

Dey(2002) Benchmarkdipratichediprojectmanagementnellapubblicaamministrazionecaraibica

Studidifattibilitàpianidiprogetto,procurementdeimateriali,monitoraggioecontrollo


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Autore Applicazione AHP in ambito PA Criteri adottati

LongoandMasella(2002)

Misurarel’importanzastrategicadelleattivitàdiunospedaleitaliano

Ricavi,costiequalità

TakamuraandTone(2003)

Propostadiunconsensus-makingmethodperlariallocazionedelleagenziegovernativefuoridallacittàdiTokio

Opportunitàfuture,funzioniedidoneitàdegliuffici

Oddershedeetal.(2007)

Identificazionedeisettoriproduttivimaggiormenterilevantiperlosvilupporurale

Economia,educazione,infrastrutture,ambiente

LeeandChan(2008)

ValutazionedelleipotesidiprogettazioneurbanisticaperilrinnovamentourbanoadHongKong

Sostenibilitàeconomica,ambientaleesociale

Wuetal.(2007) Unmetodoperlavalutazionedell’allocazioneottimalediunospedaleregionaleaTaiwan

Fattoriambientali,domanda,strategiaaziendale,concorrenti

Thomopoulosetal.(2009)

Valutazionediprogettiditrasportopubblicoaifinidell’equity

Principidiequity

LeprimeapplicazionidellatecnicaAHPinambitoPAsonoinviamaggioritariaorien-tateallavalutazionestrategicadiopzionidilocalizzazionediservizienonalledeci-sionidimeritocaratterizzantilagestionedeglistessi.Peresempio,Norese&Scarelli(2017)presentanoapplicazionidimetodologiediMCDMacasistudiorelativi:1)allalocalizzazionediunaeroporto,2)alconsolidamentodiunterritorio,3)allasceltadiunsistemaditrattamentodeirifiutisolidiurbani,sonoriportatiinNorese&Scarelli(2017)perdimostrarecometalitecnichepossanocoglierelacomplessitàdelprocessodecisionalemettendoinattotecnichedifacilitazionecheconsentanolapartecipazionedigoverni,cittadini,gruppidiinteresse,impresealprocessodecisionale.

NeiparagrafiaseguirelametodologiadisupportoalledecisionedenominataValue-A-nalyticHierarchyProcess(V-AHP),particolarmentestrutturataeversatile,vieneprimadescrittaevidenziandoledifferenzerispettoallaAHPtradizionale,poiutilizzataincon-testidiproject,programeportfoliomanagementcaratteristicidell’operatoquotidianodeimanagerpubblicineicontestidicentralolocalgovernment.

2. Analytic Hierarchy Processe Value-Analytic Hierarchy Process

Ilpensieromatematicomoderno,d’originecartesiana,èimprontatosullarealizza-zione dimisure operate esclusivamente su scale fisiche, dotate di punto zero e diun’unitàdimisuradaapplicareall’entitàoggettodimisurazione;tuttavia,spessosi

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trascuralaconsiderazioneinbaseallaqualelemisureassumono,perillettoredellestesse,unsignificatointrinsecamentelegatoallaragioneperlaqualevengonoeffet-tuate.ThomasLorieSaaty,ideatoredelmetodoAnalyticHierarchyProcess(AHP),sostenevacheunnumerononhaalcunsignificatosenonquelloassegnatoadessodachièchiamatoadinterpretarlo.SecondoSaatysipuòesserequindituttid’accordosulvalorenumericodiunaletturasuscalametricamanonsuciòcheesattamentequelnumeropossasignificareperognunointerminipratici:ininvernolatemperatu-radi18°Cperalcunipuòesserefontedidisagio,maperaltripuòrappresentareunafontediconforto.Laletturadiunamisurazionepuòquindiesseredefinitaoggettivama l’interpretazionedella stessaèprevalentemente soggettiva.Scaledimisuraac-curateeaffidabili,seppurprivedipuntozeroediun’unitàdimisuradaapplicareall’entitàoggettodimisurazione,possonoquindiesserederivateutilizzandolefacol-tàmentalidicomprensioneegiudizio,determinantifondamentalidellaragioneperlaqualesioperalamisurazione.Inconsciamentetaleoperazioneèrealizzatan volte nellavitaquotidianadiognuno(Saaty,2008).Inparticolare,ilconfrontoacoppie,ovverosialamisurazionedell’importanzarelativatrapotenzialiazionioalternative,secondouncriterioopuntodivistadilivellosuperiore,consenteladeterminazionediunascaladiprioritàperentitàfortementelegateavalorisoggettivi,nonvalutabilitramiteunametrica.

L’AnalyticHierarchyProcess(AHP),metodologiadimultiplecriteriadecisionanaly-sissviluppataallafinedeglianni’70,genera,medianteconfrontiacoppie,prioritàperlealternativeepericriteriutilizzatinelgiudiziodellealternativeesintetizzaigiudizisucriteriedalternativealfinediottenereungiudizioglobalerappresentativodiunadecisionerazionaleingradodirealizzarealmeglioilgrannumerodiobiettivideldecisore.

2.1. AHP per il ranking parallelo

UnprimoutilizzodellametodologiaAHPconsentedioperareconfrontirelativied ilrankingparallelodiunnumerodefinitoelimitatodialternative(<9).Atalfineilpri-mostepdiimplementazionedellametodologiaprevedeladefinizionedellagerarchiainalmeno3livelli:

• livello1:obiettivogeneraledellavalutazione(1);

• livello2:criteridivalutazione(r);

• livello3:alternativeoggettodivalutazione(s);

IlgraficoinFig.2evidenzialagerarchiaAHPsutrelivellieleconnessionitraobiettivo,criteriedalternative.


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Fig. 2 GerarchiaAHPa3livelli(fonte:Saaty,1990).

Obiettivo valutazione

Criterio 1

Criterio 2

Criterio r...

Alternativa 1

Alternativa 2

Alternativa 3

Alternativa 4

Alternativa s...

Ilpassosuccessivonell’applicazionedelmetodoAHPè lacostruzionedellematricidiconfrontoacoppieove tuttigli elementiappartenentialmedesimo livellogerarchico,subordinatiadunelementodilivellogerarchicosuperiore,sonooggettodiconfrontiacoppietraloro.Sicostruirannoquindi:

• 1matricediconfrontoacoppietrarcriteri;

• rmatricidiconfrontoacoppietras alternative.

Glielementidiciascunacoppiavengonocomparatialfinedistabilirequalediessisiapiùimportanteinrapportoall’elementosovraordinatoedinqualemisura;ilrisultatodelsingoloconfrontoèuncoefficienteaijdettocoefficientedidominanza,cherappresentaunastimadelladominanzadell’elementoirispettoall’elementoj. Perdeterminareiva-lorideicoefficientiaijsiutilizzalascala fondamentale di Saaty, mostratainTav.3,chemetteinrelazione ipriminovenumeri intericonaltrettantigiudizi ingradodiesprimere ipossibilirisultatidelconfronto.

Tav. 3ScalafondamentalediSaaty(fonte:Saaty,1990).

Intensità aij Definizione

1 Ugualeimportanzatrai e j.3 Prevalenzadeboledii rispetto a j.5 Prevalenzafortedii rispetto a j.7 Prevalenzadimostratadii rispetto a j.9 Prevalenzaassolutadii rispetto a j.

2,4,6,8 Valoriintermedi.

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Icoefficientididominanzasiposiziononellematrici dei confronti a coppie A=(aij)egodonodiproprietàalgebrichequalilareciprocitàelapositività.ApplicandorigorosamentelametodologiadiSaaty,percalcolareipesilocalideglinelementiaconfronto–com-ponenti del vettore W–basteràrisolverel’equazioneAW=λmax Wverificandoexpostlacoerenzadellavalutazionemedianteunappositoindice di consistenza(11).Lostepfinaleperilrankingdiunnumerodefinitoelimitato(s)dialternativeèladefinizionedeipesiglobalidellealternativeapplicandoilprincipiodicomposizionegerarchicaondedeterminarel’importanzadeglielementiappartenentiallivellogerarchicodibaseconriferimentoall’obiettivoprincipale.Ipesiglobaliconsentonodideterminareunordinedipreferenzaoranking:un’alternativasaràtantopiùpreferibilequantomaggioreèilsuopesoglobale.

2.2. AHP per il ranking seriale

L’AnalyticHierarchyProcess,permezzodiopportunemodificheaseguirebrevemen-tedescritte,consenteconfrontiassolutiinserieedilrankingdiunnumeroindefinitoedillimitatodialternative.

Lapsicologia cognitivaormaida tempohadimostratoche l’uomoè ingradodioperare due tipologie di confronti: assoluti e relativi. Nel confronto assoluto sitendeaconfrontarepotenzialiazionioalternativeconuno standard insitonellamemoriadichioperaesviluppatotramiteesperienzaeconoscenzadelfenomeno;neiconfrontirelativisirealizzanoconfrontiacoppietrapotenzialiazionioalter-nativeaventiunattributocomune. I confronti assoluti appaionoquindiutiliperlaclassif icazione indipendenteoone at timedipotenzialiazionioalternativeconriferimento all’intensità, espressa in termini quantitativi o qualitativi, rispetto aciascuncriterio.

LatecnicaAHPmodificatacomesopranecessitadiunagerarchiacostituitadaalme-no4livelli,secondocomeelencatoaseguireerappresentatoinFig.3:

• livello1:obiettivogeneraledellavalutazione(1);

• livello2:criteridivalutazione(r);

• livello3:intensitàdellealternative(n);

• livello4:alternativeoggettodivalutazione(s).


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Fig. 3GerarchiaAHPa4livelli(fonte:Compagnoetal.,2013)

Obiettivo valutazione

Criterio 1

Criterio 2

Criterio r...

Alternativa 1

Alternativa 2

Alternativa s

Intensità 1

Intensità 2

Intensità 3

Intensità n

...

Il calcolo dei pesi locali, utilizzando il supportomatematico e semantico di Saaty inprecedenzadescritto,riguarderàilivelli2e3dellagerarchia.Lepotenzialiazionioal-ternativesarannoposteaconfronto,inmodoseriale,conl’intensitàdiratingdiciascuncriterio.Lostepfinaleperilrankingdiunnumeroindefinitoedillimitato(s) di alter-nativeèladefinizionedelpesoglobaledellai-esimaalternativaapplicandoilprincipiodicomposizionegerarchica.Ipesiglobaliconsentonodideterminareunordinedipre-ferenza:un’alternativasaràtantopiùpreferibilequantomaggioreèilsuopesoglobale.

2.3. Decisioni multi-criterio e multi-decisore

Comerappresentatodallamatricecriteri-decisoridiFig.1,ledecisionimulti-criteriopossonoessere,edingeneresono,decisionimulti-decisore.L’AnalyticHierarchyProcessprevedequattrotecnichedigestionedelledecisionimulti-decisore(Ishizaka&Nemery,2013):

1. consensosuigiudizi;

2. consensosuipesi;

3. aggregazionedigiudizi;

4. aggregazionedipesi;

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Le tecnichedi consenso sonoparticolarmente indicate per la gestionedei gruppi ca-ratterizzatidaelevatasinergianell’espressionedeigiudizi;talitecnichenonprevedonol’utilizzodioperazionimatematiche.

Nell’ambitodiognimatricediconfrontoacoppieA=(aij) –ovel’applicazionedellame-todologiadiSaatyconsentedicalcolare ilpesowidell’alternativa i-esima–siparleràdiconsensosuigiudizise ilconsensodigruppoèraggiuntosulsingolocoefficientedidominanzaaijprimadell’applicazionedellametodologiadiSaaty;siparleràdiconsensosuipesiseilconsensodigruppoèraggiuntosulsingolopesowi dopol’applicazionedellametodologiadiSaaty.

Letecnichediaggregazionesonoinveceindicatepergestionedeigruppicaratterizzatidascarsasinergianell’espressionedeigiudizi;talitecnichenecessitanoinfattidiope-razionimatematicheperunacorrettaimplementazionedellestesse.L’aggregazionedigiudiziavvienemedianteilcalcolodelsingolocoefficientedidominanzaaij ottenuto comemediageometrica2deicoefficientididominanzaespressidatuttiidecisorichia-matiincausanell’espressionedeigiudizi.L’aggregazionedipesiavvienemedianteilcalcolodelsingolopesowiottenutocomemediaaritmetica3deipesiscaturitidall’ap-plicazionedellametodologiadiSaatydapartedatuttiidecisori.

2.4. La variante V-AHP

Unrecentelavorodiricerca(Compagnoetal.2013)hasemplificatolametodologiaAHPtradizionale introducendo launavariante“lean”denominataValue-AnalyticHierarchyProcess(V-AHP).Laricercahadimostratochepermisureoperateesclu-sivamentesuscalefisiche,dotatedipuntozeroediun’unitàdimisura,ilvettoreWdei pesi locali delle alternative a confronto può ottenersi senza l’implementazionedella tradizionaleproceduradiSaaty; inparticolare,èpossibiledefinire il rankingdellealternativecalcolando il ratingdell’alternativa i-esima tramite il rapporto trala performance quantitativa dell’alternativa i-esima e la sommadelle performancequantitativedi tutte le alternative a confronto, tramite l’equazionewi = li / n

i=1 li. IlgraficodiFig.4mostraildiagrammadiflussodelprocessodecisionaleV-AHP.IlprocessodecisionaleV-AHPèavviatoconladefinizionedell’obiettivogeneraledellavalutazione,cuifaseguitolaselezionedicriteriesubcriteridivalutazionedelleal-ternativeinesame.

2. Lamediageometricadinvaloriequivaleallaradiceennesimadelprodottodeglinvalorisecondolaformula:

3. Lamediaaritmeticadinvaloriequivalealrapportotralasommadeglinvaloriedilnumerondivalorisecondolaformula:


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Fig. 4ProcessodecisionaleV-AHP(fonte:Latora,2018).

2. Selezione criteri e sub criteri di valutazione

3. Rating AHP di criteri e sub criteri di valutazione

7. Rating "Lean" delle alternative

4. Analisi performance qualitative e quantitative delle alternative

5. Criterio quantitativo o qualitativo?

6. Rating AHP delle alternative

1. Definizione obiettivo generale della valutazione

Quantitativo Qualitativo

8. Ranking V -AHP delle alternative

I pesi di criteri e sub criteri di valutazione sono successivamente definitimediante ilcalcolodelratingAHPdeglistessi.L’analisidelleperformancequalitativeequantitativedellealternativeconsentequindil’acquisizionedei“datiditarga”necessarialconfronto;seguequindiilnecessariodistinguotracriteridistampoquantitativoecriteridistampoqualitativo.L’analisi delle alternative sotto i criteridi stampoqualitativoavverràuti-lizzandolaScaladiSaatyovverocalcolandoneilratingAHP;sottoicriteridistampoquantitativosiadotteràinvecelascaladirapportoovveroilrating“lean”.Lasintesitrarating“lean”eratingAHPconsenteinfineilrankingV-AHPdellealternativeconrife-rimentoall’obiettivogeneraledellavalutazione.

3. Applicazioni di Value-Analytic Hierarchy Process in ambito public management

ÈnotocomeilD.Lgs30marzo2001,n.165abbiasancitounprincipiodicaratteregene-raleediapplicazionetrasversaleatutteleamministrazioni.L’art.4dispone,infatti,chegli organi di governo esercitano le funzioni di indirizzo politico-amministrativo, definendo gli obiettivi

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ed i programmi da attuare ed adottando gli altri atti rientranti nello svolgimento di tali funzioni, e ve-rificano la rispondenza dei risultati dell’attività amministrativa e della gestione agli indirizzi impartiti mentre ai dirigenti spetta l’adozione degli atti e provvedimenti amministrativi, compresi tutti gli atti che impegnano l’amministrazione verso l’esterno, nonché la gestione finanziaria, tecnica e amministrativa mediante autonomi poteri di spesa di organizzazione delle risorse umane, strumentali e di controllo. Essi sono responsabili in via esclusiva dell’attività amministrativa, della gestione e dei relativi risultati. Taleprevisioneintroiettal’esperienzagiàmaturatanelleamministrazionilocaliconlaLegge8giugno1990n.142diapplicazione,nell’ordinamentoitaliano,delprincipiogeneraledellaseparazionetrailmomentosistemicodell’indirizzopoliticoequellodellagestione(Battini,2012).L’analisidell’art.4,appenacitato,secondounapprocciotipicodell’inge-gneriagestionale,orientatoadorganizzarestruttureeprocessi,consente,idealmente,lascomposizionedellastrutturaorganizzativadelgenericoentepubblicoinalmeno3livelliorganizzativi:

• livellopolitico;

• livellodirigenziale;

• livellotecnico.

Ilprimolivelloorganizzativocoinvolgegliorganipoliticicherivestonoruolistrategiciovverosiaruolidi“pianificazioneecontrollodegliobiettivi”dell’ente.Èquestoillivelloorganizzativoincuisirealizzal’attivitàdiportfoliomanagementovverolagestioneco-ordinatadiportafogliintesiqualiaggregatidiprogrammieprogettirilevantiperilrag-giungimentodiunobiettivostrategico.Atitolodiesempio,nell’ambitodiunEntelocale,inrelazioneallespecifichecompetenzedefiniteexlege,èpossibiledistingueretraportfo-liotecnico,portfoliosociale,portfolioattivitàproduttive,portfolioamministrativo,ecc.

Ilsecondolivelloorganizzativocoinvolgelefiguredirigenzialicherivestonoruolitatticiovveroruolidimicroorganizzazioneegestionedellerisorseumane,finanziarieestru-mentaliproiettatealraggiungimentodiobiettivispecifici(Nicosia,2011).Èquestoilli-velloorganizzativoovesirealizzal’attivitàdiprogrammanagementintesacomegestionecoordinatadiprogrammiovveroaggregatidiprogettirilevantiperilraggiungimentodiogniobiettivospecifico(Esposito,Luciani,ZoppoliA.,ZoppoliL.etal.,2018),illuogoincuila“sceltaautonoma”delladirigenzapuòsegnareunatrasformazionenellostileefareladifferenza(Pioggia2008,D’Alessio2008).Proseguendol’esempiodell’Entelo-cale,nell’ambitodiunportfoliotecnicoèpossibiledistingueretrailprogrammadireteviaria,programmadiediliziascolastica,programmadiediliziaresidenzialepubblica,programmaambiente,ecc.

Il terzo livello organizzativo è compostodaorgani tecnici con ruoli operativi ovveroruolidiattuazionediprocedimentichesiconcretizzanoinoutputtangibili,talidain-


146

verare,riempendolidicontenuti,gliobiettivistrategici.Èillivelloorganizzativoovesirealizzal’attivitàdiprojectmanagementintesacomegestionecoordinatadiaggregatidiprocedimentichedeterminanoilraggiungimentodiunoutputspecifico(Nicosiaetal.,Inpress).Nell’esempioapplicativodell’entelocale,nelcontestodiunprogrammatecnicodiediliziascolastica,èpossibiledistinguereprogettididemolizioneericostruzionediunedificioscolastico,adeguamentosismico,efficientamentoenergetico,etc.

In.Fig.5èrappresentatalapiramidedell’entepubblicoconitrelivelliorganizzativiinevidenza,ciascunocaratterizzatodaspecificiorgani,ruoliedattività.

Fig. 5Piramidedell’entepubblico(fonte:elaborazionedegliautori).

Letecnichedimulticriteriadecisionmaking,edinmodoparticolarelatecnicaVa-lue-AnalyticHierarchyProcess,costituisconouninnovativo,efficacesupportoperiprocessistrategici,tatticiedoperativimessiincampoinambitopublicmanagement.Siriportanoaseguiretreesempiapplicativi inambitoportfolio,programeprojectmanagement.Ladefinizionedelbudgetdiportfolio,ovverosia l’allocazioneinogniportfoliodelle risorse finanziarie “non vincolate”, è un tipicoprocessodi portfoliomanagementdicompetenzadegliorganipolitici. Ilprocesso inquestionecalcola ilpesoglobalediciascunportfolioondeconsentireunaripartizionedellerisorsepro-porzionaleaipesiglobali.Amerotitoloesemplificativo,esenzapretesadiesaustività,icriteridivalutazionechepossonoassumererilevanzasono:lanecessitàdisoddisfarevincolinormativisovraordinati,l’impattosocialedellepoliticheinsiteinogniportfo-lio,gliimpegniassuntiinfasediavviodelmandatorelativamenteaciascunportfolio.Lepotenzialialternativeoggettodivalutazione,sempreinviaesemplificativa,sono:portfoliotecnico,portfoliosociale,portfolioattivitàproduttive,portfolioamministra-tivo.InFig.6èriportatalagerarchiaatrelivelliperilsupportoalleattivitàdipor-tfoliomanagementdicuiall’esempio.

ORGANI RUOLI ATTIVITÀ

Politici Strategici Portfolio management

Dirigenziali Tattici Program management

Tecnici Operativi Project management

ENTEPUBBLICO

Special Focus

147

Fig. 6Esempiodigerarchiaatrelivelliinambitoportfoliomanagement(fonte:elaborazionedegliautori).

Allocazione risorse fin.

portfolio

Vincoli normativi

Impatto sociale

Impegni di mandato

Portfolio tecnico

Portfoliosociale

Portfolioattività

produttive

Portfolio amministr.

L’identificazionedellerisorseumanediprogramma,ossial’allocazioneinogniprogram-madellerisorseumanenecessarieperlarealizzazionedellostesso,èuntipicoprocessodiprogrammanagementdicompetenzadegliorganidirigenziali.Ilprocessoinquestionecalcolailpesoglobalediciascunprogrammaondeconsentireunaripartizionedelleri-sorseumaneproporzionaleaipesiglobali.Icriteridivalutazionechepossonoassumererilevanzanelcasodiunprogrammatecnico,a titolodiesempio, sono: lanecessitàdisoddisfarevincolinormativisovraordinati,l’importocomplessivodiprogramma,ilnu-merodiprogetticostituentiilsingoloprogramma.Lepotenzialialternativeoggettodivalutazionenelcasodiunprogrammatecnicoravvisabili,semprecomeesempio,sono:programmadireteviaria,programmadiediliziascolastica,programmadiediliziare-sidenzialepubblica,programmaambiente.InFig.7èriportatalagerarchiaatrelivelliperilsupportoalleattivitàdiprogrammanagementdicuiall’esempio.

Fig. 7Esempiodigerarchiatrelivelliinambitoprogrammanagement(fonte:elaborazionedegliautori).

Allocazione risorse um.programma

Vincoli normativi

Importo complessivo programma

N. Progetti programma

Programma rete viaria

Programma edilizia

scolstica

Programma edilizia

residenziale

Programma ambiente


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Laselezionedellamigliorealternativaprogettuale,tralealternativeoggettodivaluta-zione,èuntipicoprocessodiprojectmanagementdicompetenzadegliorganitecnici.Ilprocessoinquestionecalcolailpesoglobalediciascunaalternativaprogettualeondedefinireunrankingdellestessesullabasedeicriteridiponderazioneritenutisignificati-vi.Icriteridiponderazionechepossonoassumererilevanzanelcasodiunprogettodiediliziascolasticasono,fraglialtri:ilcostototaledell’opera,iltempodirealizzazione,lavitaresidua.Volendofareunesempio,lepotenzialialternativeoggettodivalutazionenelcasodiunprogettodiediliziascolasticapotrebberoessere:l’opzionezeroovverola“non-azione”,l’ipotesididemolizioneericostruzione,l’ipotesidiriqualificazionedell’e-dificio esistente, l’ipotesi di dismissionedell’edificio esistente.Quello che si vuole evi-denziareèilfattochel’autonomiadellescelteelacapacitàdiimplementarlanelmigliormodopossibile è la pre-condizione indispensabile per il conseguimento della “buonaamministrazione”.Semprevalideatalpropositoleconsiderazionidichihaevidenziatolacentralitàdelconcettodi“autonomia”nell’ambitodell’analisidelleamministrazionilocalisecondoleguidelinesdell’economiaaziendale.Propriorispettoall’autonomiadeci-sionale,èstatoravvisato,qualecomponenteprincipale,il“possessodiconsistentigradidilibertànellescelteimplicantil’impostazionedelrapportoconl’ambiente,aldilàdeivincolichelerelazioniinteristituzionalipossonoporre”(Rebora,1990).

InFig.8èriportatalagerarchiaatrelivelliperilsupportoalleattivitàdiprojectmana-gementdicuiall’ipotesiprospettata.

Fig. 8Esempiodigerarchiatrelivelliinambitoprojectmanagement(fonte:elaborazionedegliautori).

Selezione alternativa progettuale

Costo Tempi di realizzazion.

Vitaresidua

Opzione «zero»

Demoliz. e ricostruz.

Riqualificaz. esistente

Dismissione esistente

4. Esempio numerico

Siriportaaseguire l’applicazionedelprocessodecisionaleV-AHPdiFig.4aicasidiportfolio,programeprojectmanagementgiàdescrittial§3,opportunamentesempli-

Special Focus

149

ficatinellerispettivestrutturegerarchicheondeconsentireallettoreun’agevolesovrap-posizionedell’esempionumerico almodello teorico. In ambitoportfoliomanagement(vedasistrutturagerarchicadiFig.6)ilprocessodecisionaleV-AHPèutilizzatoperladefinizionedelbudgetdiportfolio,ovverosiaperl’allocazioneinogniportfoliodelleri-sorsefinanziarie“nonvincolate”persemplicitàpostepariad€10.000.000,00.

L’obiettivogeneraledellavalutazioneè ilcalcolodelpesoglobalediciascunportfolioondeconsentireunaripartizionedellerisorsedisponibiliproporzionaleaipesiglobali.Icriteriselezionatiaifinidellavalutazionesono:lanecessitàdisoddisfarevincolinorma-tivisovraordinati, l’impattosocialedellepoliticheinsiteinogniportfolio,gli impegniassuntiinfasediavviodelmandato.IlratingAHPdeicriteridivalutazioneprevedeinprimaistanzal’espressionedeigiudiziinscaladiSaatynellamatricediconfrontoacop-pie(primequattrocolonnediTav.4)ovesievidenziacherispettoalcriterio“impegnidimandato”vièunaprevalenzadeboledelcriterio“vincolinormativi”edunaprevalenzafortedelcriterio“impattosociale”,quest’ultimo,percoerenzadigiudizio,dominade-bolmenteilcriterio“impegnidimandato”.L’applicazionedellametodologiaAHP,comedescrittaal§2.1,consentequindiilratingAHPdeicriteridivalutazioneovveroilcalcolodelvettoredeipesilocalideicriteri(ultimacolonnadiTav.4).

Tav. 4Matricediconfrontoacoppietracriterievettorepesilocali(fonte:elaborazionepropria).

Impegnidimandato Vincolinormativi Impattosociale WImpegnidimandato 1 10%Vincolinormativi 3 1 26%Impattosociale 5 3 1 64%

IlratingAHPdeicriteridivalutazioneevidenzialaprevalenzasignificativadelcrite-rio“impattosociale”cuicorrispondeil64%delratingcomplessivo,segueilcriterio“vincolinormativi”conil26%delratingedinfineilcriterio“impegnidimandato”ritenutomarginalepoichéottieneil10%delrating.L’analisidelleperformancequa-litative equantitativedelle alternative invalutazione (“portfolio tecnico”, “portfoliosociale”,“portfolioattivitàproduttive”,“portfolioamministrativo”),operataconrife-rimentoaciascuncriteriodivalutazione,consentediappurare,perl’esempioinesame,lapresenzadicriteridivalutazioneesclusivamentequalitativi;inconseguenzadiciòsarànecessarioilcalcolodelratingAHPdellealternativesecondocomedescrittoal§2.1.IlratingAHPdellealternativeconriferimentoalcriterio“impegnidimandato”prevedel’espressionedeigiudiziinscaladiSaatynellamatricediconfrontoacoppie(primequattrocolonnediTav.5)ovesievincecherispettoa“portfolioamministrati-vo”e“portfoliotecnico”,valutatialmedesimolivellodisignificatività,vièunapreva-lenzadeboledi“portfolioattivitàproduttive”e“portfoliosociale”anch’essigiudicatialmedesimolivellodisignificatività.L’applicazionedellametodologiaAHPdescrittaal§2.1consentequindiilratingAHPdellealternativeconriferimentoalcriterio“impegni


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dimandato”ovveroilcalcolodelvettoredeipesilocaliriportatonell’ultimacolonnadiTav.5).

Tav. 5Matricediconfrontoacoppietraalternativesu“impegnidimandato”evettorepesilocali(fonte:elaborazionepropria).

Portfolioamministrativo

Portfoliotecnico

Portfolioattivitàproduttive

Portfoliosociale

W

Portfolioamministrativo 1 13%Portfoliotecnico 1 1 13%Portfolioattivitàproduttive 3 3 1 38%Portfoliosociale 3 3 1 1 38%

Ilrisultatoevidenziaunaequaprevalenzadellealternative“portfolioattivitàproduttive”e“portfoliosociale”entrambeal13%delratingcomplessivo,seguonoaparilivelloleal-ternative“portfolioamministrativo”e“portfoliotecnico”conil13%delrating.IlratingAHPdellealternativeconriferimentoalcriterio“vincolinormativi”prevede,ancheinquestocaso,l’espressionedeigiudiziinscaladiSaatynellamatricediconfrontoacoppie(primequattrocolonnediTav.6)ovesievidenziacherispettoa“portfolioamministrati-vo”e“portfoliotecnico”,valutatialmedesimolivellodisignificatività,“portfolioattivitàproduttive”e“portfoliosociale”,anch’essigiudicatialmedesimolivellodisignificativi-tà,sonoritenutiassolutamentemenoimportanti.L’applicazionedellametodologiaAHPcomedescrittaal§2.1consenteilratingAHPdellealternativeconriferimentoalcriterio“vincolinormativi”ovveroilcalcolodelvettoredeipesilocaliriportatonell’ultimaco-lonnadiTav.6.

Tav. 6Matricediconfrontoacoppietraalternativesu“vincolinormativi”evettorepesilocali(fonte:elaborazionepropria).


Portfolio tecnico


Portfoliosociale

W

Portfolioamministrativo 1 45%Portfoliotecnico 1 1 45%Portfolioattivitàproduttive 1/9 1/9 1 5%Portfoliosociale 1/9 1/9 1 1 5%

Inquestocasoilrisultatoevidenziaunaequaprevalenzadellealternative“portfolioamministrativo”e“portfoliotecnico”entrambeal45%delratingcomplessivo,seguo-noaparilivellolealternative“portfolioattivitàproduttive”e“portfoliosociale”conil5%delrating.IlratingAHPdellealternativeconriferimentoalcriterio“impattosociale”prevede,comesopra,l’espressionedeigiudiziinscaladiSaatynellamatricediconfrontoacoppie(primequattrocolonnediTav.7)ovesievidenziacherispettoal

Special Focus

151

“portfolioamministrativo”,il“portfoliotecnico”edil“portfolioattivitàproduttive”,valutatialmedesimolivellodisignificatività,sonoconsideratimoltopiù importanti,mentreil“portfoliosociale”èritenutodigranlungapiùimportante.Percoerenzadigiudizio il “portfolio sociale”prevaledebolmente su“portfolio tecnico”e“portfolioattivitàproduttive”. L’applicazionedellametodologiaAHPcomedescrittaal §2.1,consente,ancheinquestocaso,ilratingAHPdellealternativeconriferimentoalcri-terio“impattosociale”ovveroilcalcolodelvettoredeipesilocaliriportatonell’ultimacolonnadiTav.7.

Tav. 7Matricediconfrontoacoppietraalternativesu“impattosociale”evettorepesilocali(fonte:elaborazionepropria).


Portfoliotecnico


Portfoliosociale

W

Portfolioamministrativo 1 5%Portfoliotecnico 5 1 20%Portfolioattivitàproduttive 5 1 1 20%Portfoliosociale 9 3 3 1 54%

Ilrisultatoevidenziaunanettaprevalenzadell’alternativa“portfoliosociale”cheottieneil 54%del ratingcomplessivo; seguono,apari livello, “portfolio tecnico”e“portfolioattivitàproduttive”,entrambial20%delrating,mentreapparemarginaleil“portfolioamministrativo”chesiattestaal5%delrating.Ultimostepperladefinizionedelratingglobaledellealternativeinesameèlacomposizionegerarchicadeipesilocaliedilcon-seguentecalcolodelvettoredeipesiglobali;ilrisultatoditaleoperazioneèriportatonelgraficodiFig.9.

Fig. 9RatingglobaleV-AHPdellealternativediportfolio(fonte:elaborazionepropria).

Portfolio amministrativo,

16%

Portfolio tecnico, 26%

Portfolio attività produttive, 18%

Portfolio sociale, 40%


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L’analisidelratingglobaledellealternativeevidenziache–conriferimentoall’obiettivoge-neraledellavalutazione–prevalel’alternativa“portfoliosociale”cheottieneil40%delra-tingglobale;adessaseguono:l’alternativa“portfoliotecnico”conil26%delratingglobale,l’alternativa“portfolioattivitàproduttive”conil18%delratingglobaleedinfinel’alterna-tiva“portfolioamministrativo”cheottieneil16%delrating.Ilratingglobalecosìcalcolatocostituiscequindi labaseperl’allocazioneinogniportfoliodellerisorsefinanziarie“nonvincolate”,complessivamentepariad€10.000.000,00eripartitecomemostratoinTav.8.

Tav. 8Ripartizionetraportfolidellerisorsefinanziarie“nonvincolate”(fonte:elaborazionepropria).

Portfolioamministrativo 16% 1.600.000,00€Portfoliotecnico 26% 2.600.000,00€Portfolioattivitàproduttive 18% 1.800.000,00€Portfoliosociale 40% 4.000.000,00€Totale 100% 10.000.000,00€

Inambitoprogrammanagement(vedasistrutturagerarchicadiFig.7)ilprocessodecisio-naleV-AHPèutilizzatoperladefinizionedellerisorseumanediprogramma,ovverosiaperl’allocazioneaiprogrammidellerisorseumanedisponibiliperlarealizzazionedeglistessiche,aifiniesemplificativi,sonostatequantificatein10unitàcomplessive.Inquestocasol’obiettivogeneraledellavalutazioneèilcalcolodelpesoglobalediciascunprogram-maonde consentire una ripartizionedelle risorse umaneproporzionale ai pesi globali.I criteri selezionatiaifinidellavalutazione sono: i vincolinormativi sovraordinati chedevonoesseresoddisfattimedianteilprogramma,l’importocomplessivodiprogramma,ilnumerodiprogettichecompongonoilprogramma.IlratingAHPdeicriteridivalutazioneprevedel’espressionedeigiudiziinscaladiSaatynellamatricediconfrontoacoppie(primequattrocolonnediTav.9)ovesievidenziacherispettoalcriterio“vincolinormativi”vièunaprevalenzafortedeicriteri“importocomplessivodiprogramma”e“numeroprogettidi programma”questi ultimi posti almedesimo livello di significatività.L’applicazionedellametodologiaAHP,comedescrittaal§2.1,consentequindiilratingAHPdeicriteridivalutazioneovveroilcalcolodelvettoredeipesilocalideicriteri(ultimacolonnadiTav.9).

Tav. 9Matricediconfrontoacoppietracriterievettorepesilocali(fonte:elaborazionepropria).

Vincolinormativi Importocompl.programma

N.progettiprogramma W

Vincolinormativi 1 9%Importocompl.programma 5 1 45%

N.progettiprogramma 5 1 1 45%

Ilrisultatoevidenzialaprevalenzadeicriteri“importocomplessivodiprogramma”e“numeroprogettidiprogramma”entrambiconil45%delratingcomplessivo,segueil

Special Focus

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criterio“vincolinormativi”conil9%delrating.l’analisidelleperformancequalitativeequantitativedellealternativeinvalutazione(“programmareteviaria”,“programmaediliziascolastica”,“programmaediliziaresidenziale”,“programmaambiente”),ope-rataconriferimentoaciascuncriteriodivalutazione,consentediappurareinquestocasolapresenzadiuncriterioqualitativo(“vincolinormativi”)ediduecriteriquan-titativi(“importocomplessivodiprogramma”e“numeroprogettidiprogramma”)inconseguenzadiciò,nelprimocasosarànecessarioilcalcolodelratingAHPdelleal-ternativesecondocomedescrittoal§2.1,nelsecondocasoilcalcolodelrating“lean”secondocomedescrittoal§2.4.IlratingAHPdellealternativeconriferimentoalcrite-rio“vincolinormativi”prevedel’espressionedeigiudiziinscaladiSaatynellamatricediconfrontoacoppie(primequattrocolonnediTav.10)ovesievidenziacherispettoa“programmareteviaria”e“programmaediliziaresidenziale”,valutatialmedesimolivellodisignificatività,vièunaprevalenzamoltofortedi“programmaediliziascola-stica”e“programmaambiente”anch’essipostiallostessolivello.L’applicazionedellametodologiaAHP,comedescrittaal§2.1,consentequindiilratingAHPdellealterna-tiveconriferimentoalcriterio“vincolinormativi”ovveroilcalcolodelvettoredeipesilocaliriportatonell’ultimacolonnadiTav.10).

Tav. 10Matricediconfrontoacoppietraalternativesu“vincolinormativi”evettorepesilocali(fonte:elaborazionepropria).

i/j Prog.ReteViaria

Prog.EdiliziaScolastica

Prog.EdiliziaResidenziale

Prog.Ambiente W

Prog.ReteViaria 1 6%Prog.EdiliziaScolastica 7 1 44%Prog.EdiliziaResidenziale 1 1/7 1 6%Prog.Ambiente 7 1 7 1 44%

Ilrisultatoevidenziaunaequaesignificativaprevalenzadellealternative“programmaediliziascolastica”e“programmaambiente”entrambeal44%delratingcomplessivo;“programmareteviaria”e“programmaEdiliziaResidenziale”ottengonoentrambiil6%delrating.Ilrating“lean”dellealternativeconriferimentoalcriterioquantitativo“importocomplessivodiprogramma”èriportatoinTav.11.

Tav. 11Rating“lean”traalternativesu“importocomplessivodiprogramma”evettorepesilocali(fonte:elaborazionepropria).

Importocompl.programma WProg.reteviaria 2.000.000,00€ 20%Prog.ediliziascolastica 2.500.000,00€ 25%Prog.ediliziaresidenziale 3.500.000,00€ 35%Prog.ambiente 2.000.000,00€ 20%


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Il risultato evidenzia laprevalenzadell’alternativa “programmaedilizia residenziale”cheottieneil35%delratingcomplessivo;seguel’alternativa“programmaediliziascola-stica”conil25%delratingequindi,aparilivello,lealternative“programmaretevia-ria”e“programmaambiente”al20%delrating.Conriferimentoalcriterioquantitativo“numeroprogettidiprogramma”ènecessarioreplicareilrating“lean”dellealternative,secondoquantoriportatoinTav.12.

Tav. 12Rating“lean”traalternativesu“importocomplessivodiprogramma”evettorepesilocali(fonte:elaborazionepropria).

N.progettiprogramma WProg.reteviaria 1 7%Prog.ediliziascolastica 3 20%Prog.ediliziaresidenziale 3 20%Prog.ambiente 6 53%

Ilrisultatoevidenzialaprevalenzadell’alternativa“programmaambiente”cheottieneil53%delratingcomplessivo;seguono,aparilivello,lealternative“programmaediliziascolastica”e“programmaediliziaresidenziale”al20%delrating;siattestaal7%l’alter-nativa“programmareteviaria”.UltimostepperladefinizionedelratingglobaleV-AHPdellealternativeinesameèlacomposizionegerarchicadeipesilocaliedilconseguentecalcolodelvettoredeipesiglobali;ilrisultatoditaleoperazioneèriportatonelgraficodiFig.10.

Fig. 10RatingglobaleV-AHPdellealternativediprogramma(fonte:elaborazionepropria)

Prog. rete viaria, 13%

Prog. edilizia scolastica, 24%

Prog. edilizia residenziale,

25%

Prog. ambiente, 37%

L’analisidelratingglobaleV-AHPdellealternativeevidenziache–conriferimentoall’o-biettivogeneraledella valutazione–prevale l’alternativa“programmaambiente” cheottieneil37%delratingglobale;adessaseguono:l’alternativa“programmaediliziaresi-denziale”conil25%delratingglobale,l’alternativa“programmaediliziascolastica”con

Special Focus

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il24%delratingglobaleedinfinel’alternativa“programmareteviaria”cheottieneil13%delrating.Ilratingglobalecosìcalcolatocostituiscequindilabaseperl’allocazioneinogniprogrammadellerisorseumanedisponibili,complessivamenteparia10unitàeripartitecomemostratoinTav.13.

Tav. 13Ripartizionetraprogrammidellerisorseumanedisponibili(fonte:elaborazionepropria).

Prog.reteviaria 13% 1Prog.ediliziascolastica 24% 2Prog.ediliziaresidenziale 25% 3Prog.ambiente 37% 4Totale 100% 10

Inambitoprojectmanagement(vedasistrutturagerarchicadiFig.8)ilprocessodeci-sionaleV-AHPèutilizzatoperlaselezionedellamigliorealternativaprogettualetralealternativeoggettodivalutazione.Inquestocasol’obiettivogeneraledellavaluta-zioneèilcalcolodelpesoglobalediciascunaalternativaprogettualeondedefinireunrankingdellestessesullabasedeicriteridivalutazioneritenutisignificativi.Icriteriselezionatiaifinidellavalutazionesono: ilcostodell’alternativaprogettuale, i tempidi realizzazione, la vita residua dell’opera. Il ratingAHP dei criteri di valutazioneprevedel’espressionedeigiudiziinscaladiSaatynellamatricediconfrontoacoppie(primequattrocolonnediTav.14)ovesievidenziacherispettoaicriteri“costo”e“vitaresidua”,postialmedesimolivellodisignificatività,ilcriteriodivalutazione“tempidirealizzazione”èritenutomarginalmentemeno importante.L’applicazionedellame-todologiaAHP,comedescrittaal§2.1,consenteancheinquestocasoilratingAHPdeicriteridivalutazioneovveroilcalcolodelvettoredeipesilocalideicriteri(ultimacolonnadiTav.14).

Tav. 14Matricediconfrontoacoppietracriterievettorepesilocali(fonte:elaborazionepropria)

Costo Tempidirealizzazione Vita residua WCosto 1 43%Tempidirealizzazione 1/3 1 14%Vita residua 1 3 1 43%

Ilrisultatoevidenzialaprevalenzadeicriteridivalutazione“costo”e“vitaresidua”,en-trambiconil43%delratingcomplessivo,segueilcriterio“tempidirealizzazione”che,conil14%delrating,sipresentacomeilmenosignificativo.L’analisidelleperformancequalitativeequantitativedellealternativeinvalutazione(“opzionezero”,“demolizioneericostruzione”,“riqualificazioneesistente”,“dismissioneesistente”),operataconriferi-


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mentoaciascuncriteriodivalutazione,consentediappurareinquestocasolapresenzadicriteriesclusivamentequantitativiperiqualièopportunol’utilizzodelrating“lean”secondocomedescrittoal§2.4.Conriferimentoalcriterioquantitativo“costo”ilrating“lean”dellealternativeècalcolatosecondoquantoriportatoinTav.15,tenendoindebi-taconsiderazioneilfattochel’alternativaprogettualedapreferireèquellachepresentailminorcosto.

Tav. 15 Rating“lean”traalternativesu“costo”evettorepesilocali(fonte:elaborazionepropria)

Costo WOpzione«zero» 500.000,00€ 42%Demoliz.ericostruz. 2.500.000,00€ 8%Riqualificazioneesistente 1.000.000,00€ 21%Dismissioneesistente 750.000,00€ 28%

Ilrisultatoevidenzialaprevalenzadell’alternativadenominata“opzionezero”cheottieneil42%delratingcomplessivo;seguono:l’alternativa“dismissioneesistente”conil28%delrating,l’alternativa“riqualificazioneesistente”conil21%delratingedinfinel’alternati-va“demolizioneericostruzione”cheottieneilvalore8%delratingpoichétrattasidellapiùcostosa.Ènecessarioilcalcolodelrating“lean”dellealternativeancheperquelcheriguardailcriterioquantitativo“tempidirealizzazione”comeriportatoinTav.16.Ancheinquestocasoèopportunoprecisarechel’alternativaprogettualedapreferireèquellachepresentailminortempodirealizzazione,aseguireespressoingiornilavorativi.

Tav. 16Rating“lean”traalternativesu“vitaresidua”evettorepesilocali(fonte:elaborazionepropria)

Tempidirealizzazione WOpzione«zero» 60 44%Demoliz.ericostruz. 240 11%Riqualificazioneesistente 180 15%Dismissioneesistente 90 30%

Ilrisultatoevidenzia laprevalenzadell’alternativadenominata“opzionezero”cheot-tieneil44%delratingcomplessivo,evidentementeperchéitempidirealizzazioniperunamanutenzioneordinariasonomoltolimitati;seguono:l’alternativa“dismissioneesi-stente” con il 30%del rating, l’alternativa “riqualificazione esistente” con il 15%delratingedinfinel’alternativa“demolizioneericostruzione”cheottieneilvalore11%delratingpoichétrattasidellapiùonerosainterminiditempisticanecessariaperlamessainopera.Ilcalcolodelrating“lean”dellealternativesiadoperaancheconriferimentoalcriterioquantitativo“vitaresidua”secondoquantoriportatoinTav.17.Inquestoultimocasol’alternativaprogettualedapreferireèquellachepresentalamaggiorevitaresiduaespressa in anni.

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Tav. 17Rating“lean”traalternativesu“tempidirealizzazione”evettorepesilocali(fonte:elaborazionepropria)

Vita residua WOpzione«zero» 5 5%Demoliz.ericostruz. 80 79%Riqualificazioneesistente 15 15%Dismissioneesistente 1 1%

Ilrisultatoevidenzialaprevalenzadell’alternativadenominata“demolizioneericostru-zione” cheottiene il 79%del rating complessivo, evidentementeperchépresentaunavitaresiduanettamentemaggiorerispettoalleipotesiulteriori;seguono:l’alternativa“ri-qualificazioneesistente”conil15%delrating,l’alternativa“opzionezero”conil5%delratingedinfinel’alternativa“dismissioneesistente”cheottieneilvalore1%delratingpoichétrattasidellamenoprestanteinterminidivitaresidua.LadefinizionedelratingglobaleV-AHPdellealternativeinesame,ultimostepdelprocessodecisionaleincorso,avvienemediantecomposizionegerarchicadeipesilocalieconseguentecalcolodelvet-toredeipesiglobali;ilrisultatoditaleoperazioneèriportatonelgraficodiFig.11.

L’analisi del rating globaleV-AHPdelle alternative progettualimostra la prevalenzadell’alternativa“demolizioneericostruzione”cheottieneil39%delratingglobale;se-guono: l’alternativa“opzionezero”con il27%delratingglobale, l’alternativa“riqua-lificazioneesistente”con il18%del ratingglobaleed infine l’alternativa“dismissioneesistente”cheottieneil17%delratingglobale.

Fig. 11RatingglobaleV-AHPdellealternativediprogetto(fonte:elaborazionepropria)

Opzione «zero», 27%

Demoliz. e ricostruz., 39%

Riqualificazione esistente, 18%

Dismissione esistente, 17%


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Riflessioni conclusive

Ilmulticriteriadecisionmakingèunadisciplinamatematicadisupportoalledecisionicheconsentedioperarechoosing,ranking,sortingodescriptiondialternativedecisionalisullabasedimolteplici,anchecontrastanti,criteridivalutazione.TralemetodologieMCDMhaassuntoneglianniparticolarerilevanzalametodologiadenominataAnalyticHierarchyProcess;inparticolare,lavariante“lean”denominataValue-AnalyticHierarchyProcess,caratterizzatadaun’ampiaflessibilitàdiutilizzo,trovaapplicazionenelsupportodecisio-naleaiprocessistrategici,tatticiedoperativicaratteristicidelpublicmanagement.

Nell’ambitodelportfoliomanagement,dicompetenzadegliorganipolitici,lametodolo-giaV-AHPpuòessereutilizzataperladefinizionedelbudgetdiportfolio,ovverosiaperl’allocazioneinogniportfoliodellerisorsefinanziarie“nonvincolate”.Nelcontestodelprogrammanagement,di competenzadegliorganidirigenziali, la stessametodologiapuòessereutilizzataperladefinizionedellerisorseumanediprogramma,ovverosiaaifinidell’allocazioneinogniprogrammadellerisorseumanenecessarieperlarealizza-zionedellostesso.Inambitoprojectmanagement,dicompetenzadegliorganitecnici,lametodologiasirivelainfineutileperlaselezionedellamigliorealternativaprogettualetratuttelealternativeoggettodivalutazione.

CaratterizzanolametodologiaV-AHP,rispettoalleulterioritecnichediMCDMedalmetodotradizionaleAHP,l’approcciofortementeorientatoall’obiettivodellavalutazio-neelastrutturazionegerarchicadelprocessodecisionale,fondamentaliaspettidimo-dellazioneerazionalizzazioneaiqualiassociareilpuntodiforzaprincipaleovverosialapossibilitàdigestireinformaorganica,nell’ambitodelmedesimoprocessodecisionale,lapresenzadicriteridivalutazionesiaqualitativi,siaquantitativi.

Trailimiticaratteristicidellametodologiainesamesirichiamailrischio,inrealtàinsitonell’utilizzodell’analisinumericaaifinidecisionali,della“radicalizzazionematematica”ovveroilrischiodisaldareinmodoinscindibileladecisioneultimaairisultatidell’analisinumerica.AtitolodiesempiosivedanoidatiriportatiinTav.13relativiallaripartizionetraprogrammidellerisorseumanedisponibili;ove,sebbeneiprogrammiediliziasco-lasticaedediliziaresidenzialemostrinopesiglobalipressochéequivalentil’allocazionediunnumerointeroelimitatodirisorseumane,operatainfunzionedeipesiglobaliesenzariflessioniulteriori,porterebbeadattribuiremenorisorsealprogrammaediliziascolasticaepiù risorsealprogrammaedilizia residenzialenonostante ladifferenzadipesoglobalesiapariappenaal1%.Taleeffettodistorsivopuòessereevitatoaffinandoulteriormentel’analisinumerica,mainquestasedeèpiùutileedopportunoevidenzia-rechetutti imetodiedisistemidisupportoalledecisioni,ancheipiùcomplessi,nondevonomaisostituirsialdecisionmakermadevonopiuttostocostituireperglistessiunvalido supporto in gradodi tracciare analiticamenteuna stradadapercorrere con ilknow-howedilbuonsensochecaratterizzanol’attivitàquotidianadelmanager.Questo

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perché,comesidiceva,l’autonomianellescelteelavirtuosacapacitàdiimplementarlaèlapre-condizioneindispensabileperilconseguimentodella“buonaamministrazione”.Insommalasceltaautonoma–sedavverocapacediindividuare,fralealternativepossi-bili,lamigliore,interminidiefficienza,efficacia,economicitàmapureeticacomporta-mentale–èquellachedavveropuòfareladifferenzaesegnareunatrasformazionenellostiledirigenzialeinqualsiasiamministrazione.


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1 Una metodologia di multi criteria decision making a supporto … · 2018-08-01 · I problemi di MCDA, in relazione all’obiettivo del processo decisionale, senza pretesa di esaustività,