1

Teoria da CompetitividadeTeoria da Competitividade

O Que É Competitividade?O Que É Competitividade?

• Competitividade não é:- uma taxa de câmbio favorável - uma balança comercial positiva- subsídios para a indústria- inflação baixa- simplesmente exportar commodities

• Competitividade é a produtividade com a qual recursos são utilizados e aproveitados

- recursos humanos- capital financeiro- ativos físicos

• Setores industriais e empresas competem, e não países- O governo tem um papel parcial, mas significativo na criação da base sobre a qual ocorre a concorrência entre empresas

2

Construindo Prosperidade através dConstruindo Prosperidade através dee Competitividade Competitividade

BasesBases microeconômicas e Padrão de Vida microeconômicas e Padrão de Vida

-2 -1 0 1 20

10.000

20.000

30.000

40.000

Egito

India

França

Costa Rica

Indonesia

Estados Unidos

Finlândia

Holanda

Suécia

Suíça

AlemanhaDinamarca

CanadaReino Unido

Áustria

Singapura

Australia

Japão

Nova Zelândia

Irlanda

Noruega

Taiwan

Israel

Hong KongIslândia

Espanha

Chile

Itália

África do Sul

Malásia

Coréia

Portugal

Ilhas Maurício

Turquia

Jordânia

HungriaMexico

Brasil

Grécia

Polônia

Thailand

Argentina

República Checa

Filipinas

Zimbabwe

PeruEl Salvador

Eslováquia

China

Vietnã

Venezuela

Colômbia

BulgáriaRussia

Ucrânia

Equador

Bolivia

Bélgica

1998 PIB per Capita

(US$ correntes ajustados para

PPC)

Fator de Competitividade Microeconômica (MICI)

Fonte: M. Porter, “Microeconomic Competitiveness: Findings from the 1999 Executive Survey,” Global Competitiveness Report, Geneva: World Economic Forum, 1999. Refere-se também ao relatório de 1998.

3

Este fenômeno se reproduz em outros países que têm suas exportações concentradas em commodities. As nações e regiões que concentram suas exportações nestes produtos básicos desfrutam de um padrão de vida significativamente mais baixo

Nota: 1) Produtos básicos incluem produtos primários e produtos manufaturados intensivos em recursos naturais e mão-de-obra.2) O coeficiente de correlação encontrado foi de 0,77.

Fonte: ITC - International Trade Center, CIA World Factbook 1999, Análise da Monitor

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

0 20 40 60 80 100

PPC Per Capita(US$)

% do total das exportações referentes aos produtos básicos

Estados Unidos

Singapura

Irlanda

Coréia

AlemanhaCanadá

Japão

Reino Unido

SuéciaItália

Chile

Argentina

Equador

Venezuela

Brasil

China

Indonésia

Nigéria

HaitiNicarágua

Honduras

Costa RicaTurquia

Colômbia

Índia

El Salvador

Lituânia

Bolívia

NordesteRússia

Guatemala

Foco Estratégico AtualFoco Estratégico Atual

Relação entre Riqueza e Exportações de Maior Valor Relação entre Riqueza e Exportações de Maior Valor

AgregadoAgregado

Porcentagem das Exportações de Produtos Básicos x

Paridade de Poder de Compra per Capita, 1998

5

Mercado lento e físico

Mercados protegidos

Enfoque macroeconômico

Organizações rígidas e hierárquicas

Dependência de ajuda externa

Influenciar líderes

Fatores básicos

O Antigo ModeloO Antigo Modelo O Novo ModeloO Novo Modelo

Mercado rápido e virtual

Globalização e competição

Enfoque microeconômico

Organizações flexíveis e meritocráticas

Estratégia de migração

Produtividade empresarial

Inovação

O Novo Meio Ambiente Globalizado

6

NewYorkServiços financeirosPublicidadeEditoriais

Silicon ValleyMicro-eletrônica“Venture Capital”

RochesterEquipamentos de imagem

HartfordSeguros

A área de Los AngelesDefesa aeroespacialEntretenimento Wichita

Aeronaves leves

Dallas/ HoustonDesenvolvimento da Indústria Imobiliária

Baton Rouge/New OrleansEspecialidades alimentícias

Texas/ LouisianaQuímicos

Nashville/ LouisvilleDireção de Hospitais

Wisconsin/ Iowa / IllinoisMáquinas agrícolas

DetroitAuto-peças

Warsaw, IndianaAparelhos ortopédicos

Dalton, GeorgiaTapetes

South FloridaTecnologia médicaComputadores

North CarolinaMóveis para o larFibra sintéticaMeias

West MichiganEquipamentos de escritório

Western Massachusetts

ProvidenceJóias

BostonBiotecnologiaMicrocomputadoresFundos mútuosCuidado da saúdeCapital de inversãoSoftwareTelecomunicações

Pensilvania/ New JerseyFarmacêuticos

OmahaTelemarketingReservas de hotelProcessamento de cartões de crédito

Teoria sobre a CompetitividadeTeoria sobre a Competitividade

ClustersClusters Regionais de Indústrias Competitivas Regionais de Indústrias Competitivas

A competitividade tende a ocorrer em agrupamentos regionais das redes de empresas e serviços que chamamos

de “cluster”FONTE: Michael Porter, As Vantagens Competitivas das Nações, 1990

7

Organizações Educacionais, de Pesquisa, & Comerciais

(ex.: Inst. do Vinho, UC Davis, Inst. Culinários)

Organizações Educacionais, de Pesquisa, & Comerciais

(ex.: Inst. do Vinho, UC Davis, Inst. Culinários)

Produtores de uva Produtores de uva Produtores de uva Produtores de uva

Fontes: Instituto do Vinho da Califórnia, pesquisa na Internet, Legislação do Estado da Califórnia. Pesquisa dos estudantes de MBA de 1997: R. Alexander, R. Arney, N. Black, E.Frost e A. Shivananda.

Vinícolas / Vinícolas / Processamento Processamento

Vinícolas / Vinícolas / Processamento Processamento

Estoque de UvaEstoque de Uva

Fertilizantes, Pesticidas, Herbicidas

Fertilizantes, Pesticidas, Herbicidas

Equipamento de Colheita de Uva

Equipamento de Colheita de Uva

Tecnologia de IrrigaçãoTecnologia de Irrigação

Cluster de Cluster de AlimentaçãoAlimentação

Cluster de Cluster de AlimentaçãoAlimentação

Cluster de TurismoCluster de TurismoCluster de TurismoCluster de Turismo

Cluster de Agricultura Cluster de Agricultura da Califórniada Califórnia

Cluster de Agricultura Cluster de Agricultura da Califórniada Califórnia

Agentes do Governo(ex.: Comitê selecionado de produção

e economia de vinho)

Equipamento de produção de vinho

Equipamento de produção de vinho

BarrísBarrís

RótulosRótulos

GarrafasGarrafas

Rolhas / Cortiça Rolhas / Cortiça

Relações Públicas e Propaganda

Relações Públicas e Propaganda

Publicações Especiais (ex.: Apreciadores de

Vinho, Jornal do Comércio)

Publicações Especiais (ex.: Apreciadores de

Vinho, Jornal do Comércio)

Cluster do vinho na CalifórniaCluster do vinho na Califórnia

8

CulturalCulturalCulturalCultural

HumanoHumanoHumanoHumano

ConhecimentoConhecimentoConhecimentoConhecimento

InstitucionalInstitucionalInstitucionalInstitucional

FinanceiroFinanceiroFinanceiroFinanceiro

Infra-estruturaInfra-estruturaInfra-estruturaInfra-estrutura

RecursosRecursos Naturais NaturaisRecursosRecursos Naturais Naturais

So

cial

Fís

ico

Fonte: World Bank, OnTheFrontier

Construindo Prosperidade através da Competitividade Construindo Prosperidade através da Competitividade

Sete Formas de CapitalSete Formas de Capital

9

Crescimento Econômico Eqüidade Social

Sustentabilidade Produtividade

Construindo Prosperidade por meio da Competitividade Construindo Prosperidade por meio da Competitividade

Crescimento Econômico e Eqüidade SocialCrescimento Econômico e Eqüidade Social

Investimento em Investimento em Capital SocialCapital Social

Investimento em Investimento em Capital SocialCapital Social

Capacidade p/ Capacidade p/ Exportar Produtos Exportar Produtos

ComplexosComplexos

Capacidade p/ Capacidade p/ Exportar Produtos Exportar Produtos

ComplexosComplexos

RiquezaRiquezaRiquezaRiqueza

Capacidade de Capacidade de Inovação Inovação

Capacidade de Capacidade de Inovação Inovação

Fonte: OnTheFrontierFonte: OnTheFrontier

10

Empresas Competitivas

EmpresasNão Competitivas

Eficiência operacional

Desenvolvida

PobreBaixa Alta

Estratégia

O sucesso das empresas não é definido apenas pela sua eficiência operacional mas também por um posicionamento estratégico bem desenvolvido. O conjunto desses dois fatores é que

cria um diferencial competitivo sustentável (não replicável pela concorrência).

ESTRATÉGIA E CompetitivenessESTRATÉGIA E Competitiveness

11

Principais Desafios das

Empresas Brasileiras

12

Estratégia é a concepção e execução de um leque integrado de escolhas baseadas nas necessidades dos clientes, que identificam o posicionamento essencial e as vantagens competitivas necessárias

para vencer a concorrência e atingir objetivos financeiros e não-financeiros

Estratégia

Escolha da Empresa

Vantagem CompetitivaVantagem Competitiva

Escolha deEscolha deEscopoEscopo

Escolha deEscolha deEscopoEscopo

Escolha de Escolha de VantagemVantagem

Escolha de Escolha de VantagemVantagem

Preço baixo

Preço baixo

Diferen-ciada

Diferen-ciada

Escolha de Escolha de TecnologiaTecnologiaEscolha de Escolha de TecnologiaTecnologia

LíderLíder SeguidorSeguidorNegócioNegócioProductoProductoSegmentoSegmentoGeográficaGeográfica

13

Compreender as necessidades dos meus

clientes

Identificar consumidores potenciais

Compreender os custos / benefícios das novas tecnologias

Administrar minha operação interna

Obter insumos de qualidade

Entender minha posição de custos em relação à concorrência

Compreender as estratégias da concorrência

Encontrar capital humano capacitado

Criar estratégia de distribuição para meu produto ou serviço

Ter acesso a capital financeiro

Administrar burocracia e legislação

Divulgar meu produto ou serviço

4.6

4.3

4.2

4.1

4.1

4.0

4.1

3.9

3.9

3.8

3.8

3.7

1.0 2.0 3.0 4.0 5.0

1: Não importante 5: Extremamente Importante

FONTE: Pesquisa da ontheFRONTIER, “Business Challenges and the Internet”. Júlio-Agosto 2000. Brasil N=306

Quais as Questões Centrais que Sua Empresa Enfrenta?

O Empresário Brasileiro

14

Quais Desafios a Sua Empresa Enfrenta no Momento?

O Empresário Brasileiro em suas Próprias Palavras “Conseguir enfrentar a concorrência e derrotá-la” “Manter-me competitivo no mercado global” “Concorrência desleal” “Competir com grandes empresas e multinacionais”

“Boa qualidade de nossos fornecedores” “Logística -- conseguir fluxo rápido e barato de nossos produtos”

“A globalização do mercado” “Adaptar-me ao mercado internacional -- à economia global” “O posicionamento do produto brasileiro no mercado

internacional”

“Conseguir novos clientes/consumidores” “Nosso problema principal é a satisfação do cliente” “Dar o melhor atendimento possível”

Concorrência

Questões Operacionais

Globalização

Questões sobre o Cliente

FONTE: Pesquisa da ontheFRONTIER, “Business Challenges and the Internet”. Júlio-Agosto 2000. Brasil N=306

15

Identificar segmentos atraentes de clientes

Ingressar em novos mercados

Distinguir-se da concorrência

Gerenciar custos

Investir na satisfação dos clientes

Avaliar a atratividade da sua indústria

Criar e liderar uma organização competitiva

Enfrentando os seus Principais DesafiosEstratégicos

16

-1.5 0 1.5

1. Identificar Segmentos Atraentes de Clientes:

Compradores de Vestuário dos EUA

Eficiência

Conveniência

Qualidade

-1.5 0 1.5 -1.5 0 1.5

Compradores de Relacionamento

Qualidade em Primeiro Lugar

Barato e Fácil

17

Turistas “Natureza - Aventura” dos EUA no Peru

Perfil do Subsegmento: Segmento C “Qualidade e Emoção”

Necessidades Gerais Demografia Características da Viagem

Micronecessidades Canais de Mercado

Relatos dos entrevistados (categorias de 1 a 5)

Salário 17% mais de US$

100.000 43% mais de US$

60.000

Média total de gastos no Peru por viagem US$ 2.000

Tempo médio no Peru 9 dias

43% insatisfeitos com a manutenção do lugar; 86% com a falta de materiais traduzidos

Porcentagem de viagem em grupo: 85%

15% de itinerário livre

Educação (Título mais avançado alcançado) 52% mestrado ou

doutorado, 41% com licenciatura

ou título universitário

Média por dia US$ 220 Gasto Total de Viagem

(tudo incluído) 60% entre US$

2.000-3.000

Satisfeitos com os guias, sem dúvida, 20% estavam insatisfeitos com o inglês do guia

Lugar da compra Ag. de viagem geral 22%, Atacadista especializado

74%, Reservado diretamente no

Peru 4%

Idade 15% com menos de

30 anos 46% com menos de

50 anos 54% com mais de 50

anos

74% visitando somente o Peru (Brasil era a combinação mais popular entre os outros 26%)

63% insatisfeitos com a falta de disponibilidade de água quente e 42% com a falta de limpeza da hospedagem

Fatores de influência na compra Anúncios e artigos de

interesses diretos 19%, Meios publicitários gerais

41%, Referências pessoais 22%

Estado civil 51% casados 49% solteiros

Atividades 52% visitar Machu

Pichu 78% visitar a selva 26% caminhadas

Hospedagem: 39% desejam quartos de alta qualidade, sem dúvida somente 14% desejam hotéis de renome

Fontes de informação sobre a segurança Outros viajantes 48%, Agente de Viajes 37%, EE.UU. Departamento do

Estado 39%, Consulado Peruano 7%

Acompanhantes de Viagem Aproximadamente

um quarto viajou com o marido, os amigos, ou sozinho

Tipo de hospedagem (estadia mínima: 1 noite) Casa de campo na

selva 63% Qualidade mediana

44% Cruzeiro 26%

Logística: 33% desejam itinerário de saída mais conveniente e 50% estão preocupados em ter acesso a serviço médico.

Duração da viagem 40% receberam ofertas para

ficar por mais tempo, e 30% responderam que com mais informações ficariam

1 2 3 4 5

Atraçõesbem

mantidas

Guias

Preço baixo

Logísticade

viagens

Hospedageme

Alimentação

mais importante

menosimportante

00 55

FONTE: Análises da ontheFRONTIERFONTE: Análises da ontheFRONTIER

18

2. Ingressar em Novos Mercados:

Mangas por 9 dólares na Internet

19

3. Diferenciar-se da Concorrência:

Pesquisa sobre Turistas no Peru Exemplos de outros atributos:

Planejamento da viagem

Atrações

Acomodação

Qualidade do guia

Alimentação

Transporte interno

Acompanhamento pós-viagem

Segurança

Ecuador

Costa Rica

Peru

-2 -1 0 1 2

Satisfação

20

Custo / libra(EE.UU.

centavos)

0

5

10

15

20

25

30

35

Logística “Outbound”OutrosVG & AGastos FixosMão de ObraServiçosOutras matérias primasPropileno

PROPILCO(Colombia)

PEMEX(México)

INDELPRO(México)

PROPILVEN(Venezuela)

Fonte: Análises da OnTheFrontierFonte: Análises da OnTheFrontier

4. Gerenciar Custos Eficientemente:

O Caso do Polipropileno

Custo Total para Servir ao Mercado Doméstico

21

5. Fazer Investimentos que Satisfaçam seus Clientes:

Pesquisa de Torrefadores Norte-Americanos

0 1 2 3 4 5 6 7

Qualidade

Confiabilidade

Relacionamento com o fornecedor

Disponibilidade

Conhecimento do fornecedor

Prazo de entrega

Preço

Condições de crédito

One-stop Shopping

Não-importante Muito importante

22

0

25

50

75

100

125

150

175

Pro

duto

r

Fre

te A

éreo

Inte

rmed

iário

(Mia

mi)

Tra

nspo

rte

terr

estr

e(M

iam

i-Bos

ton)

Ata

cadi

sta

(Bos

ton)

Var

ejis

ta (

Bos

ton)

Receita líquida por rosa para cada componente do sistema de valor

FONTE: Entrevistas no México, Colômbia, Miami, Boston, Análises da OnTheFrontier

Centavosde dólar

14.6 23.417.0

51.4

25.7

154.2

102.8102.8

25.725.7

2.36.42.4

Sistema de Valor de Flores de Corte Colombianas

2.1

23

6. Avaliar a Atratividade de sua Indústria

As Cinco Forças

Poder dos Fornecedores

Poder dos Compradores

Ameaça de novos Entrantes

Ameaça de Novos Produtos

ou Serviços

Rivalidade entre

Concorrentes

24

Contexto Mundial

Concorrentes: As Cinco Forças do Café Verde Comercial

MODERADA/ALTA

MODERADA/ALTA

ALTA

ALTO

MODERADA

10 países controlam aproximadamente 80% do consumo de café no mundo

60% do comércio de café é controlado por 10 empresas

Aproximadamente 50 países no mundo possuem as condições climáticas necessárias para produzir café

Baixas barreiras de entrada para moderar o investimento necessário para comprar equipamento de colheita e processamento

Há uma redução da mão-de-obra ao surgirem indústrias (ex. máquinas) com ofertas mais atraentes

Maquinaria de processamento e classificação freqüentemente importada e custosa por causa das taxas de importação

A natureza do produto promove uma concorrência feroz por preços

Sobrecapacidade instalada como forma de benefício

Os refrigerantes e a água engarrafada cresceram significativamente, especialmente em mercados desenvolvidos, particularmente nos EUA

Os concorrentes finalmente estão inovando para criar produtos novos e diferentes tipos de café (gourmet, orgânico)

FUENTE: Análisis de Monitor.

Poder dos Compradores

Rivalidade Entre Concorrentes

Poder dos Fornecedores

Ameaça de Novos Produtos

Ameaça de Novos Entrantes

MODERADA/ALTAALTA

25

EstratégiaEstratégia

Sistemas Operacionais

Sistemas Operacionais

AtivosCompetitivos

AtivosCompetitivos

7. Criar e Liderar uma Organização Competitiva:

Elementos Principais da Estratégia de uma Empresa

26

O Software de Competitividade para Empresas

da ontheFRONTIER

Ferramentasde

competitividade

Fronteira doConhecimento

Conexões

27

BackupBackup

28

ontheFRONTIER

Quem somos e o que fazemos

Nosso objetivo: Incentivar a criação de prosperidade no mundo todo, ajudando empreendedores a construir as melhores empresas

Os assessores preferidos por empresários e governos em mercados emergentes

Nossas atividades:– Treinar líderes dos setores público e privado em competitividade e

estratégia– Assessorar empresas, indústrias e nações em suas estratégias para

criar prosperidade– Moldar o discurso global sobre questões relacionadas à prosperidade– Fornecer um software de competitividade para empresas

Pacotes integrados sobre competitividade e prosperidade para empresas, indústrias e nações

30

Ativos Competitivos

Modelo Velho (Começa com ativos)

Modelo Novo (Começa com Estratégia)

Sistemas Operacionais

Estratégia Competitiva

(“Físicos”)

Recursos naturais Infra-estrutura feita pelo

homem Capital financeiro

(“Preserva Fontes”)

Sistemas de “linha de montagem”

Distribuição por atacado “Estrategista mestre,”

pesadas regulamentações

(“Preços mais Baixos”)

Preço, volume, competição dirigida

Todos os fregueses Serviços básicos Companhias

independentes

Ativos Competitivos

Sistemas Operacionais

Estratégia Competitiva

O Impacto da Nova Economia nas EmpresasO Impacto da Nova Economia nas Empresas

O Novo Modelo de NegóciosO Novo Modelo de Negócios

(“Social”)

Capital humano habilitado

Confiança Instituições de ensino Insights únicos

(“Maximizar Valor”)

Sistemas flexíveis Logística sob medida Visão Compartilhada

entre setores público e privado

(“Diferenciar”)

Competição de valor dirigido

Segmentos específicos Experiências de alta

qualidade Parceiros