Upload
jessamond-pierre
View
114
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
1
Quelques enseignements de la démarche qualité implantée à
l’Université catholique de Louvain
Université catholique de Louvain
2
L’analyse portera sur trois domaines
• La démarche qualité dans l’Administration centrale de l’Université
• Le système de management environnemental développé au sein de l’institution
• L’évaluation des enseignements
3
La démarche qualité dans l’Administration centrale
L’objectif poursuivi est d’améliorer l’adéquation entre les activités réalisées et les objectifs poursuivis et éliminer les dysfonctionnements pour ouvrir des possibilités de développement et d’évolution.
4
La démarche qualité est décrite de la façon suivante
La démarche qualité n’est pas quelque chose qui vient en plus, elle doit inspirer et soutenir l’ensemble des activités de l’institution.
Le développement de cette culture doit se faire au niveau de chaque individu à l’intérieur des structures.
La volonté de changement qui en résulte est soutenue par tous et est donc facteur d’amélioration.
5
• Ses moteurs sont notamment :. La mise en place d’objectifs qui donnent du sens. Le souci de l’utilisateur interne et externe. La participation de tous. L’engagement des « chefs ». La valorisation des ressources humaines. L’évaluation de la qualité sur base d’indicateurs
reconnus, la référence à des standards extérieurs (benchmarking)
6
Il s’agit de structurer et renforcer les initiatives existantes en un
processus institutionneld ’amélioration de la qualité
des services offerts par l ’Administration (centrale)
de l’UCL
7
Les conditions de succès de la mise en place d’une démarche qualité
• Besoin, volonté, possibilité de changement
• Les leviers de la qualité
• Le diagnostic qualité
• Mise en place du processus et méthode
• Coordination du processus
• Eviter l’essoufflement
8
1. Sentiment d ’urgence ...
• Besoin de changement
• Volonté de changement
• Possibilité de changement
…ressenti par la direction et partagé par le personnel
9
2. Les leviers de la qualité
La qualité totale est supérieure à la « somme » des 3 qualités
Qualité de vie
Personnel
Qualité des produits
Usagers
Qualité du rendement
Contribuable
EnvironnementPartenaires
La triade de la qualité totale dans les services publics, J. Kélada
10
2. Les leviers de la qualité
• 1. Objectifs
• 2. Méthodes – Processus
• 3. Résultats – Produit
• 4. Evaluation
11
1. Objectifs
Missions de l ’UCLPlan 2000-2005 de AC
Utilisateurs
AjustementDialectiquePriorités
Anticipation
2. Méthodes - Processus•Compréhension globale des processus par les acteurs•Intégration des processus-réponse à une demande globale•Travail en équipe - Polyvalence•Clarté des responsabilités - Chef d ’orchestre•Productivité - utilisation optimale des ressources•Compétences - expertise technique -rigueur•Motivation - disponibilité - souplesse•Environnement de travail•Qualité des opérateurs : information et formation•Continuité du processus
•Définition•Compréhension•Adhésion
3. Résultats - Produit •Délai, rigueur•Cohérence de la réponse•Objectivation•Fiabilité/Constance•Qualités formelles
4. Evaluation
Sou
ple
sse-
adap
tab
ilit
é
• Pos
sibi
lité
s d
’ada
ptat
ion
en c
ours
de
proj
et• R
ecul
Adéquation produit/demandeConformité aux objectifs
Comité de suivi du Projet 2000-2005 de l ’Administration centrale : La démarche qualité - 15 mars 2001
•Identification•Attentes•Satisfaction
12
3. Le diagnostic qualité
Le projet 2000-2005
de
l ’administration centrale
Fluctuat ut ne mergatur
13
4. Mise en place du processus Progressive et parallèle
• Au sein des services• Dans les groupes transversaux• Dans le développement des projets prioritaires transversaux
14
1. Choix d’un projet, d’une activité, d’une mission ou d’un mode de fonctionnement à améliorer
2. Mise en place d ’un groupe qualité et désignation d ’un responsable qualité
3. Définition des critères de qualité et diagnostic
4. Support méthodologique
5. Bilan de fin d ’année (EPP)
La méthode
15
5. La structure de coordination du processus qualité
CoAdmi
Comité de suivi
Expert interne
FORM
AUD
Responsables qualité
Administrationset
Services
Groupes Transversaux
directeurs
Administrateur Général
Groupes qualité desAdministrations et service et des groupes transversaux
Groupe de c
oordination
Responsables qualité
= Comité directeur
= Comité de pilotage Coordinateur qualité
Projets prioritaires
16
De la théorie à la pratique
• Des réunions de service ont été organisées pour préciser les objectifs à poursuivre en adéquation avec la politique de l’Institution
17
• Des analyses de processus ont permis d’améliorer les procédures et d’éviter doubles-emplois et dysfonctionnements
Ex. - inscriptions étudiantes
- engagement et suivi des diverses catégories de
personnel
18
• Des réorganisations et rationalisations importantes ont été entreprises au sein de l’Université
Ex. 1. Création d’une administration du patrimoine immobilier et des infrastructures par fusion d’entités existantes
2. Réorganisation de l’administration financière 3. Intégration d’ « entités associées » à des administrations
existantes(éviter électrons libres)
4. Refonte du système général d’information
19
• Généralisation de l’entretien professionnel périodique (EPP)
• Adaptation de la politique de formation aux besoins du personnel
• Publication de fiches « Vector », sur les projets et les bonnes pratiques
20
La mise en place d’un système de management environnemental
Une Commission de l’environnement et du développement durable a été créée et vise notamment à implanter un système de management environnemental permettant une certification ISO 14001.
21
Avantages pour l’UCL
• Cohérence
• Image de marque
• Concurrence
• Marchés publics
• Economies
22
Réalisations
• Deux personnes sont dédicacées au projet– « Responsable énergie » pour mise en œuvre d’une politique
rationnelle des énergies– « Responsable ISO 14001 »
• Quatre bâtiments sont prioritairement proposés, couvrant 4 secteurs types de l’université– Sciences exactes– Sciences humaines– Services techniques– Administration
23
Estimation des économies récurrentes si objectifs rencontrés
• Gestion améliorée de l’éclairage et des ordinateursEx. 1 bâtiment : 2.200 €/an
• Consommation électricité réduite par actions de sensibilisation du personnel : 150.000 €/an
• Economies chauffage par occupation rationnelle et optimalisation utilisation équipements HVAC : 100.000 €/an
24
L’évaluation des enseignements et des programmes
Depuis 1980, une politique d’évaluation des enseignements et des programmes a été mise en place. Elle a été réaffirmée en 1993.
En 2004, l’UCL a donné une impulsion institutionnelle en matière d’évaluation interne des programmes : « tous les nouveaux programmes sont à évaluer au terme de leurs trois premières années d’existence. »
25
Pourquoi évaluer ?
• Une exigence européenne Réforme de Bologne : processus d’assurance-qualité
Enquête EUA (2004-2005) : visite de 62 universités Toutes ont des procédures d’évaluation de la qualité de l’enseignement 1/3 ont des procédures d’évaluation de la qualité de la recherche 1/6 ont des procédures d’évaluation de la qualité de l’administration et
des services
• Une volonté politique Politique de la formation et de l’enseignement au sein de l’UCL
26
La procédure prévoit une évaluation de base suivie, si nécessaire, d’une évaluation approfondie.
Dans cette logique, l’évaluation de base des nouveaux programmes du baccalauréat sera réalisée après 3 ans de fonctionnement.
L’ensemble des résultats des évaluations est repris dans le dossier pédagogique de l’enseignant qui est tenu à jour en Faculté et que tout enseignant peut consulter et compléter.
27
Pourquoi redessiner une politique d’évaluation des enseignements et
des programmes ?
• L’accélération des réformes structurelles (Bologne) et pédagogiques (Gérer sa formation) nécessite une mise en question des innovations introduites
28
• Plus globalement, le grand mouvement d’harmonisation européenne conduit notre université à prolonger son ouverture sur le monde mais la plonge également dans la concurrence. Dans le contexte des universités du 21ème siècle, l’assurance qualité et les démarches qui l’accompagnent sont devenues des éléments stratégiques pour le positionnement international de chaque institution.
29
Principes guidant la politique d’évaluation des enseignements
• Principe 1A l’UCL, le processus institutionnel d’évaluation des enseignements et des programmes a pour objectif prioritaire d’améliorer la qualité de l’enseignement et de la formation.Cet objectif s’appuie également sur l’évaluation des compétences pédagogiques des enseignants dans leur fonction d’enseignement et la valorisation de ces compétences pédagogiques.
30
• Principe 2A l’UCL, l’évaluation des enseignements et des programmes est indissociable de son suivi et inscrite au centre du processus décisionnel.
• Principe 3A l’UCL, l’évaluation des enseignements et des programmes est une double responsabilité, à la fois locale et centrale. Les cultures locales participent à une culture UCL de l’évaluation.
• Principe 4A l’UCL, l’évaluation des enseignements et des programmes est un processus transparent et collégial qui garantit la visibilité des procédures de suivi.
31
• Principe 5A l’UCL, l’évaluation des enseignements et des programmes est un processus qui lui-même fait l’objet d’une évaluation et d’ajustements pour mieux rencontrer les objectifs énoncés.
• Principe 6A l’UCL, l’évaluation des enseignements et des programmes est planifiée en deux étapes. Une première étape est une procédure de base. Cette étape est complétée, si nécessaire, par une procédure approfondie d’évaluation des enseignements ou des programmes.
32
• Principe 7A l’UCL, l’évaluation des enseignements associe les perceptions des étudians recueillies au moyen de questionnaires (EEEQ) et les commentaires des enseignants concernés.
• Principe 8A l’UCL, les évaluations des enseignements et des programmes sont articulées. Ainsi, la synthèse des EEEQ et son analyse collégiale (comités d’année, commissions de programmes…) est un élément crucial de l’évaluation des programmes.
33
Mise en oeuvre
• Mise en œuvre 1Le Doyen est responsable de l’évaluation des enseignements et de ses suivis. Il peut en déléguer l’organisation.
Le Conseil académique est responsable de l’évaluation des programmes et de ses suivis. Il peut en déléguer l’organisation au CEFO ou à une cellule d’appui à l’EPP dont ce serait une des missions.
34
• Mise en œuvre 2
Chaque année, un des membres du Conseil rectoral (dans la structure actuelle, il s’agit du Prorecteur à la formation et à l’enseignement) rappelle aux doyens leurs obligations en ce domaine.
Il propose l’appui logistique et pédagogique d’une cellule centrale d’appui à l’EEP dont ce serait une des missions.
35
• Mise en œuvre 3Créer une cellule centrale d’appui à l’ensemble du processus d’évaluation des enseignements et des programmes.
Cette cellule est placée sous la responsabilité d’un des membres du Conseil rectoral (dans la situation actuelle, il s’agit du Prorecteur à la formation et à l’enseignement).
36
Les missions de cette cellule sont :
1. Le support à l’évaluation des enseignements et des programmes (EEP)
2. Le dialogue entre le niveau « local » et « central » de l’évaluation
3. La gestion administrative des dossiers pédagogiques des enseignants
4. L’évaluation du système d’EEP de l’UCL et réajustement de ce système
5. Le soutien aux facultés dans les évaluations demandées par l’agence qualité
6. La formation nécessaire des responsables locaux (doyens, responsables de commission d’attribution et de promotion)
37
• Mise en œuvre 4A l’UCL, les EEEQ associées aux commentaires des enseignants concernés sont les éléments minimum imposés pour l’évaluation des enseignements.
Pour les évaluations de programmes, les éléments sont
a) Les effectifs étudiants
b) Le taux de réussite et de diplômation
c) L’estimation des coûts et des bénéfices (ou retours) du programme
d) Une synthèse des évaluations des enseignements ainsi que les commentaires des gestionnaires du programme et l’avis du CFO.