Upload
fernan-felix
View
13
Download
2
Embed Size (px)
Citation preview
1
Programa de certificación de Black Belts
III. Gestión de equipos de trabajo
P. Reyes / Abril 2010
2
III. Gestión de equipos de trabajo
A. Formación de equipos de trabajoB. Facilitación de equiposC. Dinámica de equipos
D. Administración del tiempo para equiposE. Herramientas para toma de decisionesF. Metodologías de solución de problemas
G. Herramientas de gestión y planeaciónH. Evaluación de desempeño y reconocimiento al
equipo
3
III. Gestión de equipos de trabajo
A. Formación de equipos de trabajo1. Tipos de equipos y restricciones2. Roles en los equipos3. Selección de miembros del equipo Roles de Meredith Belbin4. Lanzamiento de equipos
B. Facilitación de equipos1. Motivación al equipo2. Etapas de desarrollo de los equipos3. Comunicación en los equipos
4
III. Gestión de equipos de trabajo
C. Dinámica de equipos 1. Pensamiento de equipo2. Facilitación de los equipos3. Problemas comunes en los equipos4. Negociación y solución de conflictos
D. Administración del tiempo para equipos
E. Herramientas para toma de decisiones 1131. Tormenta de ideas2. Técnicas de grupo nominal
5
III. Gestión de equipos de trabajo
E. Herramientas para toma de decisiones 1133. Votación4. Multivotación 5. Esfuerzo / impacto6. Campo de fuerzas
F. Metodologías de solución de problemas 1. Ciclo PDCA de Shewhart 2. Ciclo PDSA de Deming 3. Método clásico de solución de problemas4. Proceso DMAIC 5. Proceso IDEA
6
III. Gestión de equipos de trabajo
G. Herramientas de gestión y planeación1. Diagramas de afinidad2. Diagramas de interrelación3. Diagramas de árbol4. Matrices de prioridades5. Diagrama matricial6. Cartas de programa de proceso de decisión (PDCP)7. Diagramas de redes de actividades
H. Evaluación de desempeño y reconocimiento1. Listas de verificación2. Presentaciones de los equipos3. Reconocimiento a los equipos
7
III.A Formación de equiposde trabajo
8
III.A Formación de quipos de trabajo
1. Tipos de equipos y restricciones
2. Roles en los equipos
3. Selección de miembros del equipo
4. Lanzamiento de equipos
9
III.A.1 Tipos de equipos y restricciones
10
Introducción El estilo participativo de dirección asegura el
involucramiento del personal en el proceso de mejora
Beneficios de los equipos de trabajo para la empresa:
La experiencia y habilidades de los diferentes empleados enriquece la del grupo y se tiene acceso inmediato
Pueden atacar problemas mayores que como individuos
Pueden comprender completamente el proceso a mejorar
El equipo se autosoporta y coopera en los proyectos
11
Introducción Beneficios para los miembros del equipo
Entender mejor los problemas de su trabajo Oportunidad de ser creativos y compartir ideas Oportunidad de hacer mejores relaciones con
los colegas Oportunidad de aprender nuevas habilidades y
enriquecer las actuales Oportunidad de trabajar en un proyecto con el
apoyo de la dirección Satisfacción de resolver problemas crónicos que
favorece la mejora de ingresos, satisfacción de clientes y reducción de costos
12
Introducción Los miembros del equipo tienen control sobre
su desempeño y comportamiento, también tienen acceso a información y a recursos, lo que les proporciona facultamiento o empowerment
La gerencia debe apoyar a los equipos, antes de implantarlos se deben preguntar:
¿En la empresa se tiene el ambiente para que los equipos sobrevivan y se desarrollen?
¿Los gerentes comprenden el valor de los equipos para guiarlos?
Formación del equipo Los equipos para formarse:
Deben tener una razón para trabajar juntos
Aceptar relaciones de interdependencia
Comprometerse con los valores del equipo
13
Formación del equipo La dirección apoya a los equipos de la
siguiente forma: Constancia de propósito Refuerzo de resultados positivos
Compartiendo los resultados del negocio Proporcionar al personal un sentido de misión
Desarrollar un plan realista e integrado Proporcionar dirección y soporte
14
15
Tipo de equipo
Estructura (miembros)
Mejor aplicación
Equipos Seis Sigma
8 a 12 con soporte de BB o MBB
Proyectos específicos en procesos o con base a clientes
Equipos de mejora
8 a 10 de un mismo depto.
Prob. específico de calidad y productividad
Equipos de mejora de procesos
8 a 10 de varios deptos.
Prob. específico de flujo de materiales, adelgazar proceso
Equipo de proyecto /tarea/ Ad hoc
Variable con miembros admvos. y de planta con exp.
Áreas específicas como la modernización de un equipo o atención de queja de cliente
Tipos de equipos
16
Tipo de equipo
Estructura (miembros)
Mejor aplicación
Equipo Celular, dirigidos por supervisor o autodirigidos
Miembros de la célula
Prob. de manufactura específicos
Equipos Auto dirigidos con especialistas
6 a 15 como grupo natural
Requieren mucha capacitación y experiencia. Pueden fijar sus propios objetivos
Equipo Multifuncional
8 a 12 de diferentes áreas o disciplinas
Para problemas específicos que afectan varias áreas
Equipos Naturales, dir. por supervisor
Del mismo depto. y especialistas externos
Problemas internos del departamento
Tipos de equipos
17
Tipo de equipo
Estructura (miembros)
Mejor aplicación
Círculos de calidad
6 a 15 miembros de variós deptos.
Problemas crónicos de calidad o manufactura
Equipos de calidad
8 a 10 miembros de un mismo depto.
Mejorar eficiencias internas en calidad y productividad
Equipos virtuales
6 a 15 miembros de variós deptos.
Proyectos de mejora, calidad del producto, problemas de entregas y req. técnicos
Tipos de equipos
18
III.A.2 Roles en los equipos
19
Papeles/roles en Seis Sigma Comité directivo de Seis Sigma / Consejo de
calidad Fijar metas, identificar proyectos, seleccionar
equipos
Soportar a los equipos: Proporcionar capacitación de Black Belts y Green Belts Proporcionar capacitación a miembros de los equipos Proporcionar un líder de proyecto Aprobar el proyecto y sus cambios Apoyar al equipo en la solución de problemas Apoyar con logística para las reuniones Proporcionar expertos como BB Comunicar los resultados a toda la organización Monitorear los avances
20
Papeles/roles en Seis Sigma Propietario del proceso (responsable), es el
promotor o champion del proyecto Debe estar conforme con las habilidades del
equipo Creer en los objetivos del equipo Soportar al equipo con recursos Compartir información con el equipo Comprender la misión del equipo Participar en revisiones de proyectos Creer que las metas personales están en línea
con las de la empresa Conocer la metodología Seis Sigma
21
Debe haber un líder dueño del proceso
Un secretario
Tomador de tiempo Facilitador
Miembros involucrados con el proceso
Formación de un equipo de trabajo
22
Papeles/roles en Seis Sigma Líder del equipo (enfoque a los resultados) y
facilitador (enfoque al proceso del equipo): Proporciona guía y sugiere asignaciones Facilita la comunicación con miembros y
gerencias Maneja los detalles administrativos:
Agendas, Reuniones, códigos, reglas, programas Coordina acciones para asegurar el éxito Facilita la participación, se preocupa por la
gente Acepta y tolera errores Trabaja con y no sobre los participantes. No es
el jefe Es buen escuchador y tiene el objetivo claro
23
Papeles/roles en Seis Sigma Miembro del equipo:
Participa en la capacitación para ser efectivo Atiende las reuniones del equipo conforme sea
necesario Completa sus asignaciones entre las reuniones Participa activamente con ideas e información Alienta la participación de otros miembros Se beneficia de la experiencia, experiencia y
perspectivas de los demás Aplica los pasos del proceso de mejora
24
Papeles/roles en Seis Sigma Secretario: Mantiene minutas, agendas,
reportes, etc. Puede o no participar como miembro Toma notas incluyendo las responsabilidades del
proyecto Publica y distribuye las minutas Puede preguntar para clarificar conceptos
Tomador de tiempo: Avisa al equipo del tiempo que queda para
revisar el proyecto en las reuniones Refuerza y recuerda cada vez que es necesario
las normas del equipo
25
III.A.3 Selección de miembros del equipo
26
Seleccionar miembros del equipo
Para seleccionar un equipo la dirección toma en cuenta quienes están más asociados con el problema, para lograr resultados en corto tiempo:
Donde se observa el problema Donde se pueden encontrar las causas o fuentes
Entre los que tienen conocimientos y habilidades especiales
En áreas que pueden útiles para desarrollar el remedio
Normalmente se forma un equipo multidisciplinario
27
Seleccionar miembros del equipo
Para agregar un nuevo miembro se le debe pedir opinión al equipo, lo entrevistan, evalúan sus habilidades, esto asegura que el equipo se comprometa con la decisión tomada
Para remover un miembro primero de debe platicar con el y dar explicaciones al equipo, las razones son:
El miembro no tiene las habilidades requeridas y no tiene interés en desarrollarlas
Tiene problemas de personalidad con los demás Tiene mucho trabajo y no puede atender al
equipo
28
Seleccionar miembros del equipo
El tamaño del equipo va de los 5 a los 15 miembros ya sea de un área o de varias áreas
Los participantes deben tener una diversidad de experiencias, habilidades y conocimientos para enriquecer al equipo
29
Diversidad de los miembros Para lograr resultados óptimos los miembros
del equipo deben estar orientados a: La tarea y fechas compromiso Planear, organizar y métodos Compromiso, comunicación y compañerismo Creatividad e innovación
30
Roles de Meredith BelbinLos patrones de comportamiento que
caracterizan las relaciones entre los miembros del equipo son:
Orientado a la acción Formadores, implementadores y terminadores
Orientado a la persona Coordinadores, de equipo, investigadores
Orientado a la solución de problemas Innovadores, evaluadores, especialistas
31
Roles de Meredith BelbinROL FUERZAS DEBILIDADES
Formador Tiene el impulso y coraje para pasar obstáculos. Está comprometido a lograr fines
Ofenden a la gente y son agresivos al perseguir su meta. Dos o tres originan conflicto
Implementador
Pasa ideas a acciones. Trabajan de modo realista y práctico
Son conservadores, inflexibles, y lentos ante nuevas posibilidades
Terminadores
Hallan errores y omisiones. Dedican tiempo y ponen atención a los detalles
Se preocupan en exceso, no delegan y tienen a ser ansiosos
32
Roles de Meredith BelbinROL FUERZAS DEBILIDADES
CoordinaDor
Piensa positivo y soporta el esfuerzo del logro de la meta por otros. Clarifica metas y delega adecuadamente
Pueden percibirse como manipuladores. Pueden no superarse en el equipo
Compañero de equipo
Mantiene el espíritu de equipo y permite la contribución de otros miembros. Atraen cooperación y diplomacia
Son indecisos en tiempos de crisis y se resisten a ofender
Investigador de recursos
Explora oportunidades y desarrolla contactos. Son buenos negociadores
Son muy optimistas y pueden perder interés, no generan ideas originales
33
Roles de Meredith BelbinROL FUERZAS DEBILIDADES
Innovadores
Traen creatividad, ideas e imaginación al equipo. Pueden resolver problemas difíciles
Ignoran incidentes y pueden estar demasiado ocupados para comunicarse
Evaluadores monitores
No cambia por argumentos emocionales, son serios y objetivos a juicios y opiniones
Puede parecer seco, aburrido, sobrecrítico. No inspiran a otros
Especialistas
Traen dedicación e iniciativa. Proporcionan conocimientos y habilidades técnicas
Contribuyen solo con un frente estrecho y muy técnico
34
III.A.4 Lanzamiento de los equipos
35
Objetivos de los equipos Un proceso de equipo se caracteriza por:
Un clima de apoyo Un proceso de comunicación abierta Logro de metas organizacionales Solución creativa de problemas Realización individual Compromiso
Si los equipos funcionan adecuadamente lograrán:
Mejorar la moral, reducir conflictos, mejorar la comunicación con los miembros, participación, etc..
36
Objetivos de los equipos Algunas razones por las que los equipos son
exitosos son: La dirección escucha a los empleados y cree que
tienen buenas ideas para implementación
El procedimiento de equipo permite a los miembros comunicarse y ejercer su expresión creativa
El concepto de equipo está soportado por las teorías:
Maslow: niveles superiores de necesidades humanas
McGregor: Teoría Y que reconoce el valor del individuo
Herzberg: La verdadera motivación la da el trabajo mismo
37
Actividades de desarrollo de equipos
Las características clave del desarrollo de equipos son:
Confianza mutua
Respeto
Soporte
Voluntad de ayudar a los otros miembros
Tener un facilitador que los apoye en su desarrollo
38
Actividades de desarrollo de equipos
Actividades que los equipos de mejora emprenden:
Concientización y educación Sol. de prob., análisis, etc.
Colección y presentación de datos Paretos y gráficas
Solución de problemas y toma de decisiones documentación de beneficios y reconocimiento
Organización de cambios lluvia de ideas sobre el proceso para eliminar todos los
desperdicios
39
Selección inicial del proyecto Selección inicial del proyecto
Debe tener amplia aceptación por los involucrados
Simple pero no trivial
Seleccionar una parte para mostrar beneficios (3-4 meses)
Dentro del control del equipo
Considerar restricciones de tiempo y recursos Se tienen dos actividades presentes:
Aprender el proceso del grupo de trabajo
Mejorar el proceso de trabajo
40
Definición del problema Se debe definir claramente el problema
(proyecto) Las descripciones del problema a veces son
vagas (pobre comunicación, excesivo tiempo muerto)
Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema
Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser
La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha
Considerar que el equipo trabaje sólo en un problema programado para ser solucionado
41
III.B Facilitación de equipos
1. Motivación al equipo
2. Etapas de los equipos
3. Comunicación en los equipos
42
III.B.1 Motivación al equipo
43
Técnicas de motivación Técnicas de motivación
Motivar al grupo es el reto más importante de los gerentes, la gente merece un trato digno y de respeto
Entre los factores que más influyen son la habilidad para comunicar, liderazgo, experiencia y condiciones adecuadas de trabajo
Algunos autores importantes son: Frederick Taylor Elton Mayo con sus estudios en Hawthorne Abraham Maslow Douglas McGregor Frederick Herzberg
44
Técnicas de motivación Frederick Taylor
Se gradúo de Harvard y se empleó como maquinista. Donde produjo una organización sistemática del trabajo dividiéndolo en tareas e instrucciones. Esto elevó la productividad se daban incentivos por tarea.
Taylor recomendó que la gerencia debía darle al trabajador la oportunidad de ganar tanto dinero como fuera posible.
Los estudios de tiempos y movimientos indicaban donde mejorar el proceso
45
Técnicas de motivación Elton Mayo y sus estudios en Hawthorne
(iluminación) Se concluyó que cuando se trata a la gente como
seres humanos atendiendo sus necesidades individuales, tienden a cooperar incrementando la productividad
El comportamiento del equipo tiene una influencia sobre los individuos a favor o en contra de la productividad, influenciado por la habilidad de la dirección para guía efectivamente a los empleados
El grupo de trabajo cubre ciertas necesidades humanas, hasta ese momento se pensaba que era suficiente con el hogar, la iglesia y otras organizaciones
46
Técnicas de motivación Abraham Maslow (II guerra mundial), sugiere
que hay cinco niveles de necesidades humanas:
Fisiológicas: comida, hogar, sustento (salario) Seguridad: protección y estabilidad (plan
pensiones)
Sociales: amor, afecto, relaciones (amigos de trabajo)
Estima: respeto, prestigio, reconocimiento (posición)
Auto-realización: máximo aprovechamiento de habilidades para auto satisfacción (trabajo retador)
47
Técnicas de motivación Douglas McGregor (MIT) – Teoría X de comportamiento:
La gente es floja, trabaja lo menos posible, evita responsabilidades, no tiene integridad
No puede dirigir su propio comportamiento, es indiferente ante las necesidades de la organziación
Prefieren ser dirigidos por otros Evitan tomar decisiones y no les interesa el logro
En las organizaciones tipo Teoría X: Dirección enfocada a encontrar culpables Relaciones hostiles entre y dentro de deptos. Incentivos enfatizan lograr estándares individuales Inspectores para detectar defectos y los operadores
no son consultados para las mejoras
48
Técnicas de motivación Douglas McGregor (MIT) – Teoría Y de comportamiento:
El trabajo es como el juego El hombre puede ejercer autocontrol y autodirección El hombre acepta y busca responsabilidades La imaginación, creatividad e ingenuidad son normales La gente sólo una parte pequeña de su capacidad
En las organizaciones tipo Teoría Y: La Dirección faculta a los trabajadores para mejorar el
proceso Los empleados comparten incentivos y se alienta el
liderazgo Se hace énfasis en que es el problema y como
solucionarlo Se usan controles de proceso y autocontrol para
prevenir defectos de esta forma los operadores contribuyen a la mejora
49
Técnicas de motivación Douglas McGregor (MIT) – Formas de motivación en rel. a
MaslowNecesidades humanas Formas de motivación
Necesidades físicas Incremento de salarios en base a buen trabajo
Necesidades de seguridad Seguridad en el empleo
Necesidades sociales Continuidad en trabajo de equipo
Necesidades de reconocimiento
Reconocimiento y premios
Auto realización Capacitar y facilitar la generación creativa de ideas e implementarlas
50
Técnicas de motivación Frederick W. Herzberg – La motivación puede
dividirse en dos factores, factores de higiene no motivan pero su ausencia causa insatisfacción, por otra parte los factores de motivación generan motivación y satisfacción si se presentan:
Insatisfactores y satisfactores Factores de mantenimiento y motivadores Factores de higiene y factores motivadores Factores extrínsecos y factores intrínsecos
51
Técnicas de motivación
Factores de higiene Factores de motivación
SupervisiónCondiciones de trabajoRelaciones interpersonales
LogroReconocimientoEl trabajo mismo
Pago y seguridadPolíticas de la empresa
Responsabilidad Avance y progreso
52
Técnicas de motivación Frederick W. Herzberg – Sugiere que para que
la persona haga un buen trabajo, se le deben asignar tareas que lo enriquezcan como sigue:
Variedad de habilidades: diversidad de tareas Identificación de tareas: trabajo completo o sólo
parte Significancia del trabajo: impacto del trabajo en
la empresa Autonomía: libertad de supervisión y planeación Retroalimentación en el trabajo: ¿puede una
persona ver los resultados de su trabajo?
53
Técnicas de motivación French define el empowerment como darle
poder a alguien para que tome decisiones, contribuye con sus ideas, ejerza influencia y sea responsable
Goestsh apunta que empowerment involucramiento del empleado. Es dar a los empleados autoridad y responsabilidad para hacer que las cosas sucedan.
54
Técnicas de motivación Los siguientes métodos incrementan la
participación y el involucramiento:
Círculos de calidad Desarrollo de equipos de trabajo Retroalimentación de evaluaciones Auditorias de cultura Grupos autónomos de trabajo Programas de calidad de vida en el trabajo Dirección de libro abierto Conferencias de investigación
55
Técnicas de motivación Barreras al empowerment por los:
Empleados: muy complejo, otro programa que no sirve
Sindicatos: desconfianza y sospecha de la dirección
Gerencias: falta de compromiso e involucramiento, inseguridad, valores, etc.
Para contrarrestar lo anterior la dirección debe:
Proporcionar más soporte y capacitación Ser facilitador y dirigiendo por observación
directa Respuesta rápida a recomendaciones Reconocimiento de logros de empleados
56
Técnicas de motivación Fases del empowerment
Concientización (compartiendo información)
Comprensión (capacitación, sistema de sugerencias)
Soporte (equipos de solución de problemas - SS)
Compromiso (Kaizen y equipos de productividad - SS)
Propiedad (diseño de planta autogestionada)
57
Técnicas de motivación Lo que los empleados quieren:Factor Calif.
empleado
Calif. Gerente
Trabajo interesante 1 5
Apreciación 2 8
Involucramiento 3 10
Seguridad en el empleo 4 2
Buen pago 5 1
Promoción / crecimiento 6 3
Buenas condiciones de trabajo
7 4
Lealtad a empleados 8 7
Apoyo en problemas personales
9 9
Disciplina con tacto 10 6
58
Técnicas de motivación Los conceptos que puede usar un gerente para
mejorar la calidad de vida en el trabajo son: Involucrar a otros en sus asignaciones de
trabajo Promover que otros obtengan los resultados de
las tareas propias asignadas Promover un ambiente de cooperación,
compartiendo información Compartir los la propiedad de los resultados Promover que otros tomen la iniciativa en el
lugar de trabajo, tomen sus decisiones y resuelvan problemas
Permitir que otros implementen sus ideas Reconocer los éxitos y contribuciones
59
Técnicas de motivación Los gerentes pueden crear un ambiente que
permita que los empleados de motiven por si solos:
Autoconocimiento de uno mismo: fuerzas, debilidades, motivaciones
Conocimiento de los empleados: les habla, escucha y utiliza sus fuerzas para lograr resultados ind. y org.
Establecer una actitud positiva: retroalimentación positiva, respeto, sensibilidad, preguntar opiniones
Compartir las metas: claras y en línea con individuales
60
Técnicas de motivación Monitorear los avances: revisiones periódicas
Desarrollar trabajos interesantes: Rotación de puestos, Combinación de tareas horizontales (más
responsabilidades), Combinación de tareas verticales para crecimiento
Comunicar en forma efectiva con los empleados la información relacionada con el trabajo
Celebrar los éxitos, reconocer los logros de los empleados
61
III.B.2 Etapas de desarrollo de los equipos
62
Formación
Integración
Normas
Desempeño u operación
Etapas de desarrollo del equipo
63
Etapas de desarrollo del equipo
Formación (forming): Expectativas no claras, los miembros prueban el
agua Las interacciones son superficiales Los miembros exploran el comportamiento
aceptable del grupo Buscan al líder como un guía
Integración (storming): Miembros confrontados, piensan en forma
individual y aprenden roles, las lealtades están divididas
Se presentan conflictos, se sugiere hablar con hechos
64
Etapas de desarrollo del equipo
Normandose (norming): Hay cohesión de equipo Se desarrollan normas para resolver conflictos Los miembros aceptan a otros miembros Los miembros cooperan, se enfocan a objetivos,
tienen pocos conflictos
Desempeñandose (performing): Los miembros son maduros, se enfocan a los
procesos, alcanzan metas y operan coordinadamente
65
Ciclo de vida del equipo Fase de construcción (formación e
integración): Equipo inseguro, sin cohesión, líder con enfoque
a la tarea, no es fácil lograr consenso
Fase de desarrollo (normativo): Equipo integrándose, el líder se enfoca más bien
a las relaciones, el grupo se enfoca a la tarea, a las relaciones y a las presentaciones
66
Ciclo de vida del equipo Fase de optimización (desempeño):
Los miembros dan prioridades y realizan tareas Deciden en consenso El conflicto se acepta pero se coopera El equipo se enfoca a alta tarea / alta relación
EL líder más bien delega con poco enfoque a la tarea y relaciones
Desbandada: Al finalizar el proyecto se puede desintegrar el
equipo
67
III.B.3 Comunicación en los equipos
Comunicaciones al equipo
La dirección debe dar información a los equipos sobre:
Visión y misión de la empresa Políticas y procedimientos con base en los
equipos
Retroalimentación del desempeño del equipo La amplitud del soporte del proyecto
La satisfacción o insatisfacción con el desempeño
Cualquier desviación en los resultados68
Comunicaciones al equipo
Los equipos son responsables de comunicar: El avance y estatus actual del proyecto Requerimientos de cambios en recursos Aspectos que pueden impactar a otros equipos
o deptos. Cambios en la dirección del proyecto Información pertinente a grupos de interés Cualquier solicitud de asistencia
69
70
Técnicas de Comunicación La información debe fluir continuamente en
forma vertical y en forma horizontal. Un gerente efectivo opera como:
Monitor de información que viene del exterior Monitor de información que viene de los
subordinados
Distribución y difusión de información Vocero para personas externas
Tomador de decisiones en base a la información recibida
71
Técnicas de Comunicación Los propósitos de la comunicación son:
Influir a los empleados a trabajar para la organización
Proporcionarles la información necesaria sobre el desempeño en el trabajo
Control del avance de la organización hacia los objetivos
Inspirar a los empleados a través de pizarrones con los valores, actitudes y modelos
72
Técnicas de Comunicación La información que se envía hacia abajo por
los gerentes es la siguiente:
Instrucciones a subordinados Explicación del porqué de las instrucciones La misión y visión de la empresa Políticas y procedimientos de la empresa Retroalimentación sobre el desempeño de los
empleados
El filtraje de la información es el mayor enemigo
73
Técnicas de Comunicación La información que se envía hacia arriba es la
siguiente: Existen oportunidades de escuchar a la gente de
las bases para aprender que está sucediendo
Si los gerentes temen por su empleo, filtrarán más la información que fluye de abajo a arriba
Para reducir el filtraje la dirección puede tener una política de puertas abiertas, encuestas, sistemas de sugerencias, justas especiales, etc.
74
Técnicas de Comunicación La información que se envía hacia arriba
puede ser desvirtuada por lo siguiente:
Los subordinados retiene información que sirva para desacreditarlos
Sólo dicen lo que el supervisor quiere escuchar no lo negativo, evitando lo negativo
No todos son aliados, puede haber rivalidad para puestos superiores
75
Técnicas de Comunicación Comunicación horizontal:
Información compartida a través de los mismos niveles de la organización
Comunicación formal e informal: La formal es la oficial, la informal es la de
pasillo, sobremesa, rumor, etc.
Hay personas que son enlace de comunicaciones entre diferentes grupos (gatekeepers)
Son centros de información de acuerdo a sus puestos
76
Técnicas de Comunicación Formas apropiadas a cada situación:
Las llamadas de atención deben ser hechas en privado y verbalmente, la segunda y tercera vez se documenta con una carta para asegurar que los términos son claros
Los acuerdos de negocios se pueden hacer verbalmente pero se apoyan con un contrato para asegurar la comprensión de los términos por todos
Las iniciativas estratégicas tales como Seis Sigma deben ser comunicadas por la dirección
77
Técnicas de Comunicación Otras formas de comunicación: cara a cara,
juntas formales, Internet, mensajes, reportes, e-mail
Comunicación no verbal o señales cara a cara: Movimiento de manos Contacto visual Postura corporal Posición de piernas Movimientos de cabeza Uso de espacio entre personas
78
Técnicas de Comunicación Técnicas de cuestionamiento (no usar simples Si o
No): ¿Porqué? Cinco veces ¿Cuál es el propósito?, ¿Cuánto durará el proyecto? ¿Alguien lo cuidará? ¿Cuál es tu teoría o hipótesis sobre el tema? ¿Qué datos obtendrás? ¿De donde se obtendrán los datos?
Ideas adicionales para preguntar: Evitar preguntas que guíen a conclusiones,
preparar preguntas previas a la entrevista, preguntar positivam.
79
Técnicas de Comunicación Estrategias para escuchar (45% del tiempo):
Romper el hielo, dar confianza a las personas Mostrar que quieres escuchar Eliminar distractores de escucha Empatía (Yo se, Yo entiendo) con la persona Ser paciente con tu respuesta Calmar la cólera Evitar argumentar y criticar Hacer preguntas Dejar de hablar
Reporte A3
Resume las etapas de solución de un problema en una hoja de 11” x 17”. Algunos tips para su elaboración son:
Usar palabras concisas Usar gráficas para ilustrar los puntos Restringir oraciones a 3 o 4 por sección Proporcionar substancia no paja
80
81
III.C Dinámica de equipos
III.C Dinámica de equipos
1. Pensamiento de equipo
2. Facilitación de los equipos
3. Problemas comunes en los equipos
4. Negociación y solución de conflictos
82
III.C.1 Pensamiento de equipo
83
84
Pensamiento de equipo Es la tendencia de equipos altamente
cohesivos a perder sus capacidades de evaluación crítica, algunos síntomas son:
Ilusión de invulnerabilidad del equipo Creer que el equipo es inherentemente correcto Estereotipos fuera del equipo, no buscar en
otros equipos Auto – censurado, no comunicar dudas al equipo Ilusión de unanimidad, aceptar consensos a
priori Presión directa a quien no esté de acuerdo,
disidentes Cerrarse a escuchar ideas o puntos de vista de
externos
Sesgo - riesgoso Los equipos tienden a proponer soluciones
amplias y costosas.
Para contrarrestar la tendencia anterior, preguntar “si fuera nuestro dinero personal, ¿lo arriesgariamos en la solución propuesta?”
85
III.C.2 Facilitación de los equipos
86
87
Facilitación de equipos Los apoyos que da un facilitador al equipo son:
Identificar a miembros que requieren capacitación Evitar que el equipo caiga en un callejón sin salida Proporcionar retroalimentación en efectividad del
equipo Resumir los puntos logrados por el grupo Ayudar a obtener recursos que requiere el equipo Proporcionar una alternativa externa neutral Apoyar con diferencias interpersonales que se
presenten Apoyar en:
el proceso de cambio, el cambio cultural y que el equipo logre su propósito
88
Facilitación de equipos El facilitador debe evitar:
Juzgar las ideas, comentarios u opiniones de los miembros
Tomar posiciones Dominar las discusiones del equipo Resolver el problema o dar respuestas Hacer sugerencias sobre la tarea en vez de sobre
el proceso
La actividad de facilitación frecuentemente disminuye con el tiempo conforme se desarrolla el liderazgo dentro del equipo
III.C.3 Problemas comunes en los equipos
89
90
Avance lento Participantes
dominantes, influyentes, negativos, tímidos.
Interrumpen y dominan la conversación, con autoridad de experto
Participantes negativos o se defienden
Problemas comunesen los equipos
91
Problemas comunes en los equipos
Miembros callados, temerosos de cometer errores
Tomar opiniones como hechos, saltar a soluciones, atribuciones (no se buscan explicaciones reales)
Opacamiento de miembros (no se toman en cuenta)
92
Problemas comunes en los equipos
Desvío del tema, se evitan temas sensibles, se busca salir por la tangente
Actitudes de feudo, ganar perder, otros miembros son expectadores solamente
Se sugieren soluciones muy costosas (risky shift), utilizando el dinero de la empresa
Combatir con ¿Si fuera nuestro dinero lo usaríamos en esta solución?
93
Problemas comunes en los equipos
Problemas adicionales Soporte de la dirección menguado (pasivo,
inexistente) Reportes de juntas inadecuados El equipo expone problemas que parecen
amenaza a la gerencia media Controversias entre facilitadores y líderes Resistencia del sindicato al trabajo de equipo Administración por crisis afecta el programa de
equipos El sistema de reconocimientos y premiación es
inconsistente No se distinguen hechos de opiniones
Problemas en los equipos
94
Problemas en los equipos
95
III.C.4 Negociación y solución de conflictos
96
97
Negociación y Solución de conflictos
El conflicto es el resultado de objetivos o puntos de vista mutuamente excluyentes manifestado por respuestas emocionales como enojo, miedo, frustración y euforia. Sus causas incluyen:
Estructura organizacional
Diferencias en valores
Presiones de roles
Diferencias en percepción
98
Negociación y Solución de conflictos
Metas divergentes
Amenazas al estatus
Diferencias en personalidad
Diferencias en procedimientos
Discrepancias en prioridades
99
Tipos de conflictos
Intrapersonal – interno en el individuo Interpersonal – entre dos personas Intragrupo – dentro del grupo Intergrupo – entre grupos Interdepartamental – entre departamentos Intercompañia – entre compañias
Los efectos del conflicto pueden positivos, negativos o irrelevantes
100
Negociación y Solución de conflictos
Resultados del conflicto positivo: Deseo de unirse y mejorar Situaciones de ganar – ganar
Ideas creativas generadas Mejor comprensión de tareas y problemas
Mejor comprensión de los puntos de vista de otros
Mayor selección de alternativas
Mayor interés en participar por los empleados Mayor motivación y energía
101
Negociación y Solución de conflictos
Resultados del conflicto negativo: Sentimientos hostiles para destruir Situaciones de ganar – perder
Situaciones de perder – perder
Consecuencias indeseables
Aislamiento Pérdida de productividad
102
Negociación y Solución de conflictos
Ase
tivid
ad
No
aser
tivo
Ase
rtiv
o
No cooperativo Cooperativo
Compite Colabora
Evita Se acomoda
Comprometido
MATRIZ DE SOLUCIÓN DECONFLICTOS
103
Negociación y Solución de conflictos
Evita, no asertivo – no cooperativo (tu pierdes yo pierdo)
El individuo se retira Adecuado para asuntos no importantes o es
mejor
Se acomoda, no asertivo – cooperativo (tu ganas yo pierdo)
El individuo se desempeña según los deseos de otros
Adecuado cuando una parte está equivocada o el asunto es más importante a otros
104
Negociación y Solución de conflictos
Colabora, asertivo – cooperativo (tu ganas yo gano)
El individuo quiere las cosas a su modo pero no se cierra
Explora soluciones que satisfacen las necesidades de otras personas también
Adecuado cuando ambos puntos de vista son importantes y se quiere una solución integral
105
Negociación y Solución de conflictos
Compite, asertivo – no cooperativo (tu pierdes yo gano)
El individuo trata de ganar aún a expensas de los otros
Adecuado para asuntos urgentes y una parte tiene gran influencia
Comprometido, intermedio (Nadie gana o pierde)
El individuo parcialmente satisface a ambas partes
Adecuado cuando los oponentes tienen igual poder y no se quiere comprometer las metas
106
Negociación y solución de conflictos
Solución de conflictos (Tjosvold): Determinar que tan importante es el asunto
para todos los involucrados y si se puede discutir
Seleccionar un lugar privado
Asegurarse que todos entiendan sus responsabilidades
Las partes deben tratar con las partes y con la solución
107
Negociación y solución de conflictos
Solución de conflictos (Tjosvold): Permitir que las partes hagan comentarios de
apertura
Permitir que las partes expresen sus ideas, sentimientos, preocupaciones, etc.
Guiar a las partes hacia una clara definición del problema y sugerir que propongan soluciones, discutirlas, evaluarlas y seleccionar la mejor
Reflexionar en el proceso y preguntar como mejorarlo
108
Negociación y solución de conflictos
Matriz de esfuerzo / impacto Determinar y comparar el impacto de cada
acción con el esfuerzo (gasto) para lograrlo
109
Negociación y solución de conflictos
Tormenta de ideas (cuando la solución no es obvia)
Generar un gran número de ideas Motivar la imaginación, todas las ideas son
valiosas No criticar Alentar a todos a participar Registrar todas las ideas Permitir que incuben las ideas, considerar más
sesiones Seleccionar un lugar adecuado para generar un
gran número de ideas, libremente y sin crítica Tamaño del equipo es de 4 a 10 personas
110
Negociación y solución de conflictos
Técnicas de negociación Negociar es el acto de intercambiar ideas o
cambiar relaciones para cubrir una necesidad. Se requiere cierto nivel de cooperación entre las partes
Discusión basada en el interés (ganar – ganar) Negociaciones ganar – ganar (Reck)
Establecer planes ganar – ganar (objetivos y metas)
Desarrollar relaciones ganar – ganar (confianza) Formar acuerdos ganar – ganar (verificar
acuerdos y resolver diferencias) Realizar mantenimiento ganar – ganar
(mantener confianza, dar retroalimentación, reforzar compromiso)
111
III.D Administración del tiempo para equipos
112
Guías de operación de los equipos de trabajo
Agenda del equipo Asistencia, ausencias sólo justificadas
Reuniones, duración, frecuencia, lugar Proceso de decisiones, consenso, mayoría,
colaboración
Minutas y reportes Rol del líder y del facilitador
113
Guías de operación de los equipos de trabajo
Normas de comportamiento, escucha, interrupciones, celulares, radios, no fumar, cortesía, retroalimentación positiva, etc.
Nivel de confidencialidad Invitados
Auditorias a reuniones Conflictos Compromisos y recomendaciones
114
Estructura de una reunión Desarrollo de una agenda
Objetivos, temas, asistentes, duración
Distribuir la agenda por adelantado
Iniciar a tiempo Asignar un secretario para la minuta Usar ayudas visuales libremente
Reforzar: Participación, consenso, solución de conflictos
115
Estructura de una reunión Resumir y repetir puntos clave Poner puntos no concluidos en la siguiente
agenda o “congelar”
Revisar asignaciones y fechas de compromiso Terminar a tiempo
Distribuir minutas a tiempo Criticar la efectividad de la junta o reunión
periódicamente
116
Cubrir la agenda tema por tema
Establecer un ritmo adecuado
Mantener el enfoque en las discusiones
Verificar decisiones Cerrar discusiones
Manejo de juntas
117
III.E Herramientas de toma de decisiones para los
equipos
III.E Herramientas de toma de decisiones para los
equipos
1. Tormenta de ideas2. Técnicas de grupo nominal
3. Votación4. Multivotación
5. Esfuerzo / impacto6. Campo de fuerzas
118
Tormenta de ideas
Seleccionar un lugar apropiado para la reunión con 4 a 10 personas
Generar una gran variedad de ideas No criticar Alentar la generación libre de ideas a pesar de
no ser “lógicas” Alentar a todos a participar Registrar todas las ideas Permitir que incuben las ideas
119
120
Tormenta de ideas Permite obtener ideas de los participantes
121
Consenso del equipo El consenso implica que las ideas tienen el
soporte del equipo
Las técnicas de multivotación y grupo nominal tienen elementos de consenso
122
Técnicas de grupo nominal Técnicas de grupo nominal, limita la
interacción entre personas involucradas en la solución de problemas:
Un facilitador guía la discusión
Un grupo de 5 a 9 personas se reúnen para generar ideas
Se presenta un problema
Antes de cualquier discusión los miembros crean ideas en silencio y las escriben en papel (5 minutos)
El facilitador registra todas las ideas en secuencia
123
Técnicas de grupo nominal Las ideas son clarificadas y evaluadas
Se promueve el enriquecimiento de las ideas de otros
Se vota por las mejores ideas de solución
Se pueden requerir varias rondas de votación
El facilitador debe permitir entre 60 y 90 minutos para una sesión de solución de problema
124
Votación El facilitador sólo permite un voto por miembro
del equipo
La votación puede resultar en decisiones sin ánimo o por mayoría
En equipos inmaduros la votación puede orillar a un conflicto, por eso se prefieren las decisiones en consenso del equipo
125
Multivotación Sirve para seleccionar el asunto más relevante
al que el equipo se enfocará a un tiempo, ya sea de listado de problemas u obtenidos en un diagrama Causa-Efecto, seguir los pasos siguientes:
Generar y numerar una lista de problemas o causas
Combinar las similares si el equipo lo acuerda
Si es necesario reenumerar la lista
126
Multivotación Permitir que el equipo seleccione un grupo de
problemas que considere más importante
Se puede hacer en forma silenciosa por votación
Se cuentan los votos para los problemas o causas
Para reducir la lista eliminar los que tengan pocos votos (0-4)
Se trabaja en los problemas que reciben en mayor número de votos
127
Esfuerzo / Impacto
Permite evaluar el impacto de una acción en relación al esfuerzo para realizarla, se usa una variación de la ventana de Johari
Esfuerzo (gasto)
Impacto Bajo Alto
Bajo Hay fruta colgante, se hace cuando sea conveniente
Baja prioridad, atender después de terminar otras opciones
Alto Alta prioridad, requiere atención inmediata
Objetivo importante a largo plazo, requiere un Champion para activarlo
128
Campo de fuerzas Permite identificar los obstáculos en un
proyecto: Deseo de entender las fuerzas que actúan en un
problema a ser resuelto Determinar las fuerzas que favorecen la meta
deseada (fuerzas de apoyo) Determinar las fuerzas que se oponen a la meta
deseada (fuerzas restrictivas) Determinar como apoyar a las fuerzas de apoyo
para vencer a las fuerzas restrictivas, o Remover o debilitar las fuerzas restrictivas, o Hacer ambas cosas
129
Campo de fuerzas Análisis del campo de fuerzas: Reducir
estudiantes fumadoresFuerzas impulsoras Fuerzas restrictivas
Presión de los padres Tiempo libre
Presión de compañeros
Presión de compañeros
Miedo a la adicción Adicción
Miedo al cáncer Tiempo de examen
Otros efectos de fumar
Hábito
Altos impuestos Fiestas
Riesgo de incendio Estatus social
Publicidad Publicidad
130
III.F Metodologías de solución de problemas
III.F Metodologías de solución de problemas
1. Ciclo PDCA de Shewhart2. Ciclo PDSA de Deming
3. Método clásico de solución de problemas4. Proceso DMAIC
5. Proceso IDEA6. Otros métodos
131
Ciclo PHVA (PDCA) de Shewhart
Es una representación gráfica y lógica para resolver problemas
P – Establecer un plan para lograr la meta
D – Realizar el planA – Corregir si las cosas no
salen como se planearonC – Medir y analizar
resultados
132
Ciclo PHEA (PDSA) de Deming
La recomendación de Deming es: Planear
¿Qué puede lograr el equipo? ¿qué cambios son deseables? ¿qué datos se requieren?
Hacer Realizar los cambios o pruebas en pequeña
escala Estudiar
Observar los efectos del cambio o la prueba Actuar
Estudiar los resultados, ¿Qué se aprendió? ¿Qué se puede predecir de lo aprendido? 133
Ciclo PHEA (PDSA)
La recomendación de Deming es:
Repetir paso 1 con nuevos conocimientos acumulados
Repetir paso 2 y los siguientes
134
Método clásico de solución de problemas
Identificar los problemas a atender del cliente o negocio
Definir el problema, si es grande dividirlo en partes
Investigar el problema, colectar datos y hechos
Analizar el problema, encontrar las posibles causas, identificar las causas raíz
Resolver el problema, seleccionar la solución que de mejor beneficio a la organización
Confirmar los resultados135
Proceso DMAIC Definir al cliente, sus CTQs y procesos
involucrados Definir quien es el cliente Definir los requisitos y expectativas de los
clientes Definir los límites del proyecto Definir el proceso a ser mejorado por mapeo
Medir el desempeño del proceso clave de negocio
Desarrollar un plan de colección de datos Colectar datos de muchas fuentes Colectar resultados de encuestas a clientes
136
Proceso DMAIC Analizar los datos colectados y mapeo del
proceso para determinar las causas raíz de defectos y oportunidades de mejora
Identificar las brechas de desempeño Dar prioridad a oportunidades de mejora Identificar fuentes de variación excesivas Identificar procedimientos estadísticos objetivos
137
Proceso DMAIC Mejorar el proceso de interés implementando
soluciones creativas para corregir y evitar problemas
Crear soluciones creativas Desarrollar y desplegar planes de mejora
Control de las mejoras para mantener el proceso en el nuevo curso
Prevenir la reincidencia de la “forma anterior” Desarrollar un plan de seguimiento continuo Institucionalizar las mejoras
138
Proceso IDEA Investigar
Proporcionar una definición del problema, establecer hechos y causa raíz
Diseñar Visualizar el estado futuro y crear una lista de
opciones para lograr el estado idealizado Ejecutar
Establecer las métricas específicas para el éxito, probar la mejor solución y determinar el impacto medible en el proyecto
Ajustar Reflejar en los resultados del proyecto. Acción
de revisión posterior al fin del proyecto
139
140
III.F.6 Otros Métodos de solución
de problemas
141
Método Aplicaciones
Estrategia de solución de problemas
Problemas en general
Teoría de restricciones Eliminación de restricciones físicas y administrativas
Kaizen, Kaizen Blitz, Gemba Kaizen,
Kaizen táctico y estratégico
Problemas pequeños y mejora continua a través de equipos 7H
Las 8 disciplinas (8Ds) - AIAG Problemas presentados con clientes externos e internos
Método de acciones correctivas y preventivas CAPA
Problemas en general, aplicación de herramientas sencillas
Método de los 5 pasos - AIAG Aplicación de herramientas para la industria automotriz
142
Método Aplicaciones
QC Story – Ruta de la calidad Problemas sencillos crónicos en general, las 7 Hs
Seis Sigma – DMAIC Problemas complejos, crónicos Métodos estadísticos métodos lean
Seis Sigma- Transaccional Problemas complejos crónicos de servicios o administrativos
DFSS – Diseño para Seis Sigma
Desarrollo de innovaciones o nuevos diseños
Lean Seis Sigma Problemas con Muda y desperdicios
Método analítico Problemas en general causados por un cambio
143
Método Aplicaciones
Métodos de mejora de la confiabilidad
Problemas de confiabilidad, durabilidad y mantenabilidad, RCM
Métodos de mejora de la cadena de valor
Problemas de logística
Métodos de creatividad Problemas en general
Método TRIZ Problemas en general
Método ASIT Problemas en general
Métodos de innovación Nuevos productos
Análisis de causas raíz Problemas en general
Mapeo de información Problemas de documentación
144
Método Aplicaciones
Diagnóstico y solución de problemas Kepner Tregoe
Problemas complejos con causa desconocida
Métodos combinados:Causa raíz + Seis Sigma
Problemas con causas especiales y causas comunes
Métodos DFX Problemas de diseño de productos
Diseño axiomático Problemas de diseño de productos
Diseño robusto Problemas con productos y procesos no robustos
Métodos de gestión del cambio
Problemas de implantación de nuevos métodos
145
III.G Herramientas de planeación y gerenciales
146
III.F Herramientas de planeación y gerenciales
1. Diagramas de afinidad2. Diagramas de interrelación
3. Diagramas de árbol4. Matrices de prioridades
5. Diagrama matricial6. Cartas de programa de proceso de decisión
(PDCP)
7. Diagramas de redes de actividades
147
Diagrama de afinidad – Método KJ (Kawakita Jiro)
Diagramas de Afinidad reúne hechos e ideas para desarrollar patrones de pensamiento. Los pasos son:
Definir el problema bajo consideración
Tener Post its
Anotar ideas, datos, hechos, opiniones, etc.
148
Diagrama de afinidad – Método KJ (Kawakita Jiro)
Diagrama de afinidad Poner las notas en una pizarra o pared
Arreglar los grupos dentro de patrones de pensamiento similares o categorías
Desarrollar una categoría principal para cada grupo (tarjeta de afinidad)
Dibujar el diagrama de afinidad
DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVOSALUD
Descanso
Relajamiento
Diversión
Comida
Nutrición Calorías
Cantidad
Dormir
Tiempo Qué tan bien
ANIMO
Cuidado
Concentración
Paciencia
Calma
Confianza
Entusiasmo Orgullo
Devoción
Compostura
Espíritu de lucha
Planeación
Juicio de la situación
Teoría Reglas
Sentido común
Observación
Experiencia en partidos
Modelo
Repetición
Consejo
Análisis
Información
Estudio deloponente
Trabajo enequipo
Forma
Función
Cooperación
Calidad
ESTRATEGIA
Cantidad
Itinerario
Velocidad
Potencia
Movimiento Ejercicio
TECNICA
150
Diagrama de relaciones – Interrelationship diagraph
(I.D.) Diagramas de relaciones relaciona los hechos
e ideas para tener un proceso creativo de solución de problemas que eventualmente indique causas clave. Los pasos son:
Desarrollar aprox. 50 conceptos del problema (post its)
Colocar en forma aleatoria los conceptos
151
Diagrama de relaciones – Interrelationship diagraph
(I.D.) Diagrama de relaciones
Relacionar los conceptos con flechas causa efecto
Se requieren varias revisiones al diagrama por los miembros del equipo
El equipo llega a un consenso sobre los conceptos sobre los que necesita trabajar
Causa raíz = más flechas de salida; Resultado= más flechas de llegada
Programacióndeficiente
Capacidad instalada
desconocida
Marketing no tiene en cuenta
cap de p.Mala prog. De
ordenes de compra
Compras aprovecha
ofertasFalta de com..... Entre
las dif. áreas dela empresa
Duplicidad de funciones
Las un. Recibenordenes de dos
deptos diferentes
Altos inventarios
No hay controlde inv..... En proc.
Demasiados deptosde inv..... Y desarrollo
Falta de prog. Dela op. En base a
los pedidos
No hay com..... Entrelas UN y la oper.
Falta de coordinación al fincar
pedidos entre marketing y la op.
Falta de control deinventarios en
compras
Influencia de lasituación econ del
país
No hay com..... Entre comprascon la op. general
No hay coordinaciónentre la operación y las unidades
del negocio
Falta de coordinación entre el enlace de compras
de cada unidad con compras corporativo
Influencia directa demarketing sobre
compras
Compra de materialpara el desarrollo denuevos productos por
parte inv..... Y desarrollo’’’
No hay flujo efectivo de mat.
Por falta deprogramaciónde acuerdo a pedidos
Perdida de mercadodebido a la
competencia
Constantes cancelaciones
de pedidosde marketing
No hay coordinaciónentre marketing
operaciones
Falta de comunicaciónentre las unidades
del negocio
Diagrama de relaciones
153
http://www.emeraldinsight.com/Insight/ViewContentServlet;jsessionid=C40C2765C4F3E6CAEE1C37EC315
336DA?Filename=Published/EmeraldFullTextArticle/Articles/1080100304.html
http://www.greenville.k12.sc.us/bells/baldrige/Interrel.asp
154
Diagrama de árbol o diagrama sistemático
Es un método sistemático para delinear todos los detalles requeridos para completar un objetivo dado.
Puede usarse para Desarrollar los elementos de un nuevo producto
Mostrar las relaciones de un proceso
Crear ideas para solucionar un problema y
Pasos para implementación de Proyectos
155
Diagrama de árbol o diagrama sistemático
Los pasos para organizar el diagrama de árbol son (utilizando Post Its):
Identificar el objetivo a lograr
Determinar el segundo nivel de medios que deberían lograr el objetivo, o “cómo” se puede lograr el “porqué” de la tarjeta a la izquierda
156
Diagrama de árbol o diagrama sistemático
Diagrama de árbol
Definir varios niveles de cuestionamientos sobre cómo lograr el objetivo, hasta llegar a un nivel final
Después de terminar el diagrama, confirmar que todos los medios orientan hacia un objetivo exitoso
Se pueden utilizar las causas para realizar un diagrama de causa – efecto o de afinidad
Diagrama de árbol
157
http://www.efishdesign.com/tutorials/javascript.php
158
Matriz de prioridad Esta matriz identifica los aspectos y
preocupaciones clave y permite generar alternativas. La necesidad es determinar la opción a utilizar
Hay tres tipos de matriz de prioridad: El método analítico (matemático)
El método de consenso
La combinación de ambos
Ejemplo
Matriz de Priorización
Evaluación
Efe
cto
F
act
ibili
dad
Pri
ori
dad
D. Técnico5
4
3
Jugadores
Todo el equipo
5
5R
esp
on
sab
le
FEC
HA
Junio 99
Junio 99
Junio 99
Julio 99
Julio 99
Planeación
A. Teoría
B. Reglas
1. Estudio de estrategias
2. Cursos de capacitación
3. Estudiar al oponente
1.- DisciplinaB. Sentido Común
1. Reglas del deporte
2. Reglas del torneo
2. Reglas del equipo
Todo el equipo
Todo el equipo
Todo el equipo
Todo el equipo
Julio 99
Julio 994
3
3 Puntos2 Puntos1 Punto
160
Diagrama de matriz Este diagrama muestra las relaciones entre
objetivos y métodos, resultados y causas, tareas y personas, etc. El objetivo es determinar la fuerza de las relaciones en cada intersección.
Hay varios tipos de diagramas: En dos dimensiones L, T y X
En tres dimensiones Y y C
161
Diagrama de matriz Hay varios tipos de diagramas:
En L... Elementos en el eje Y y en el eje X
En T... 2 conjuntos de elementos en el eje Y divididos por un conjunto de elementos en el eje X
En X... 2 conjuntos de elementos en los ejes X y Y
En Y... 2 matrices L unidas en el eje Y para un diseño en tres planos
En C... (matriz 3D) similar a la anterior con un solo grupo de relaciones en tres planos
162
Matriz:
Defecto A
Defecto B
Defecto C
Defecto D
Defecto E
Fenomeno
Proceso
Elemento A1
Proceso Elemento A2
1 Elemento A3
Elemento A4
Elemento A5
Elemento B1
Proceso Elemento B2
2 Elemento B3
Elemento B4
Elemento C1
Proceso Elemento C2
3 Elemento C3
Elemento C4
Relación Fuerte
Relación
Relación Posible
Causa
Ca
us
a
A Ca
us
a
B Ca
us
a
C Ca
us
a
D
Ca
us
a
E Ca
us
a
F Ca
us
a
G Ca
us
a
H Ca
us
a
I Ca
us
a
J Ca
us
a
K
Diagrama matricial
163http://www.focuslearninggroup.com/resources/tips/plannertips/matrix.php
164
Carta de programa de proceso de decisión (PDPC)
Mapea los eventos necesarios para ir de un punto inicial a otro final incluyendo alternativas de contingencia previamente planeadas
Aplicaciones: Problemas nuevos, únicos o complejos El equipo tiene la oportunidad de crear
contingencias y establecer contramedidas El método PDCP es dinámico
165
Diagrama de programa de proceso de decisión (PDPC)
Ejemplos de su uso son: Prevención de accidentes Nuevas políticas de RH y sus efectos
Construcción Método gráfico mostrando las secuencias
requeridas para llegar a la meta Z (A1, A2,......, Z). Si A3 muestra problemas, se inicia una secuencia para prevenirlos Bx
Otra forma es iniciar con el punto destino Z como inicio, con un diagrama de árbol preguntándose “What if” y desarrollando planes de contingencia
166
Carta del programa del proceso de decisión (PDCP)
ejemplo
http://syque.com/improvement/PDPC.htm
167
Diagrama de red de actividades – Diagrama de
flecha Sirve para programar las actividades como en
PERT: Escribir actividades en Post Its y arreglarlas en
secuencia Identificar enlaces a otras actividades Registrar duraciones para cada actividad Verificar la ruta crítica Calcular los tiempos de inicio y terminación más
tempranos y los más lejanos para cada actividad Calcular los tiempos de holgura Revisar el diagrama de actividades Si se requiere acortar la red, buscando
reducciones de tiempos Si se aprueba poner el diagrama en papel y
distribuirlo
168
Diagramas de redes de actividades
Algunas definiciones: Evento o nodo – El punto de unión de una
actividad
Tarea, actividad – La actividad misma
Nodo ficticio – Un nodo insertado para combinar la duración de operaciones paralelas
Ruta crítica – La ruta con la duración más larga
Tiempo de holgura – La diferencia entre el tiempo de finalización más lejano y el más temprano
http://www.cpmtutor.com/c05/fp-dummies.html
Diagrama de flechas
170
III.H Evaluación de desempeño del equipo y
reconocimiento
III.H Evaluación de desempeño del equipo y
reconocimiento
1. Listas de verificación
2. Presentaciones de los equipos
3. Reconocimiento a los equipos
171
Evaluación del desempeño de equipo Los equipos deben alcanzar resultados en un
periodo de tiempo, los objetivos claros son muy importantes
El desempeño se asocia a velocidad, costo y efectividad
El desempeño se puede visualizar desde el punto de vista del cliente
172
173
Lista de verificación para el proceso del equipo
Claridad de metas y contenidos con agenda
Siempre en el tema Sólo uno habla Comentarios
enriquecedores Sin malos entendidos,
escucha activa Participación activa Comprar todos los
aspectos
Incertidumbre acerca de metas y contenidos
Desvíos frecuentes Conversaciones múltiples Enfocarse en lo que está
mal Comentarios sobre falta
de claridad Sólo opiniones sin datos Miembros callados
174
Lista de verificación para el proceso del equipo
175
Lista de verificación para el proceso del equipo - Factores Factores de relación
Identificación, manejo de conflictos, nivel de soporte, nivel de integración
Factores de proceso Nivel de consenso, efectividad de reuniones,
crecimiento y aprendizaje, participación, comunicación, retroalimentación, nivel de escucha
Factores de metas Fijación de objetivos, claros, realistas y
alcanzables
176
Lista de verificación para el proceso del equipo - Factores Factores de ambientales
Proximidad física, habilidades y recursos, soporte de la dirección y de los miembros
Factores de rol Efectividad del liderazgo, claridad de
responsabilidades, comprensión de roles, nivel de cohesión de miembros
177
178
Presentaciones Las presentaciones dan la oportunidad de:
Mostrar habilidades
Mostrar logros
Resumir proyectos
Obtener aprobaciones necesarias de la dirección
Mantener líneas de comunicación con la dirección
Demostrar comprensión de las necesidades reales del cliente
179
Presentaciones Los equipos deben seguir las reglas siguientes
para las presentaciones: Tener un líder y un reporte abreviado Presentar a los miembros y permitirles hablar Mostrar los pasos clave del proyecto Indicar los costos, beneficios o recomendaciones Presentar un plan de implementación Usar ayudas visuales profesionales Enfatizar logros y avances Iniciar y terminar a tiempo (típicamente 30
minutos) No presentar sorpresas repentinas
180
Reconocimiento amiembros del equipo
Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un reconocimiento a los participantes como reforzador positivo del buen desempeño:
Materiales Cheque, viaje, bono Despensa, comida, publicidad
Intangibles Satisfacción, amistad, aprendizaje,
agradecimiento, prestigio