1 Prof. Iván Quintero INGENIERÍA DE MÉTODOS: CONJUNTO DE PROCEDIMIENTOS SISTEMÁTICOS QUE SE...
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1 Prof. Iván Quintero INGENIERÍA DE MÉTODOS: CONJUNTO DE PROCEDIMIENTOS SISTEMÁTICOS QUE SE UTILIZAN PARA REALIZAR PROFUNDOS ANÁLISIS, EN LAS OPERACIONES DE TRABAJO, CON MIRAS A INTRODUCIR MEJORAS QUE FACILITEN LA REALIZACIÓN DE ESTAS AL MENOR TIEMPO POSIBLE Y CON LA MENOR INVERSIÓN DE DINERO POR UNIDAD PRODUCIDA SIN MENOSCABO DE LA CALIDAD. FILOSOFIA DE LA INGENIERIA DE METODOS: “TODO PROCESO PUEDE SER MEJORADO” IMPORTANCIA: MEJORA LA EFICIENCIA AL ELIMINAR EL TRABAJO INNECESARIO, LAS DEMORAS EVITABLES Y OTRAS FORMAS DE DESPERDICIOS. INCREMENTA LA PRODUCTIVIDAD, DETERMINACIÓN DEL TIEMPO ESTÁNDAR RETRIBUCIÓN AL TRABAJADOR POR SU RENDIMIENTO
1 Prof. Iván Quintero INGENIERÍA DE MÉTODOS: CONJUNTO DE PROCEDIMIENTOS SISTEMÁTICOS QUE SE UTILIZAN PARA REALIZAR PROFUNDOS ANÁLISIS, EN LAS OPERACIONES
1 Prof. Ivn Quintero INGENIERA DE MTODOS: CONJUNTO DE
PROCEDIMIENTOS SISTEMTICOS QUE SE UTILIZAN PARA REALIZAR PROFUNDOS
ANLISIS, EN LAS OPERACIONES DE TRABAJO, CON MIRAS A INTRODUCIR
MEJORAS QUE FACILITEN LA REALIZACIN DE ESTAS AL MENOR TIEMPO
POSIBLE Y CON LA MENOR INVERSIN DE DINERO POR UNIDAD PRODUCIDA SIN
MENOSCABO DE LA CALIDAD. FILOSOFIA DE LA INGENIERIA DE METODOS:
TODO PROCESO PUEDE SER MEJORADO IMPORTANCIA: MEJORA LA EFICIENCIA
AL ELIMINAR EL TRABAJO INNECESARIO, LAS DEMORAS EVITABLES Y OTRAS
FORMAS DE DESPERDICIOS. INCREMENTA LA PRODUCTIVIDAD, DETERMINACIN
DEL TIEMPO ESTNDAR RETRIBUCIN AL TRABAJADOR POR SU RENDIMIENTO
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2 Prof. Ivn Quintero GERENTE GENERAL GTE. VENTASCONTRALORGTE.
PRODUCCINGTE. COMPRAS. GTE. RRIIINGENIERO EN JEFE GTE. MANTTO GTE.
DE CONTROL DE PRODUCCIN GTE. DE ING. METODS GTE. CONTROL DE CALIDAD
A F LA PROGRAMACIN SE BASA EN LOS ESTNDA- RES DE TIEMPO DTOS. DE
PRODUCCIN G LOS ESTNDARES DE TIEMPO SON LA BASE DE LOS COSTOS
ESTNDARES LOS ESTNDARES PROPORCIONAN LA BASE PARA MEDIR EL DESEMP.
DE LOS DPTOS. DE PRODUCCIN EL TIEMPO SE USA PARA COMPARAR EQ. Y
SUMINISTROS COMPETITIVOS D EL COSTO ESTA DETERMINADO PRIN-
CIPALMENTE POR LOS MTODOS DE FABRICACIN A BCDE RELACION DEL DPTO.
DE ING. METODOS CON OTRAS AREAS DE LA EMPRESA HI J A B C E SE
MANTIENEN BUENAS RELACIONES LABORALES CON ESTNDARES EQUITA- TIVOS Y
UN ENTORNO SEGURO G EL DISEO DE METODOS Y PROCESOS TIENE UNA GRAN
INFLUENCIA EN EL DISEO DE PRODUCTOS LOS ESTNDARES ESTABLECEN LAS
BASES DEL MANTTO. PREDICTIVO H LOS ESTNDARES ASEGURAN LA CALIDAD J
LOS MTODOS, ESTNDARES Y DISEO DEL TRABAJO INDICAN COMO Y QUE TIEMPO
SE HARA EL TRABAJO
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3 Prof. Ivn Quintero PRODUCTIVIDAD: RELACIN EXISTENTE ENTRE EL
VOLUMEN FISICO DE PRODUCCIN DE BIENES Y SERVICIOS Y EL TOTAL DE
RECURSOS EMPLEADOS EN OBTENER DICHOS BIENES SERVICIOS.
PRODUCTIVIDAD = VOLUMEN FISICO DE PRODUCION = RESULTADOS TOTALES
LOGRADOS RECURSOS APLICADOS RECURSOS TOTALES CONSUMIDOS = EFICACIA
EFICIENCIA LA PRODUCTIVIDAD NO ES UNA MEDIDA DE LA PRODUCCIN NI DE
LA CANTIDAD QUE SE HA FABRICADO. ES UNA MEDIDA DE LO BIEN QUE SE
HAN COMBINADO Y UTILIZADO LOS RECURSOS PARA CUMPLIR LOS RESULTADOS
ESPECIFICOS DESEABLES. FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUTIVIDAD METODOS
Y EQUIPOS UTILIZACION DE LA CAPACIDAD DE LOS RECURSOS NIVELES DE
DESEMPEO EFICAZ: IMPACTO QUE SE LE PRODUCE AL CLIENTE EFICIENCIA:
USO PTIMO DE LOS RECURSOS EFECTIVO: OPORTUNIDAD, CANTIDAD Y CALIDAD
AL OFRECER PRODUCTOS
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4 Prof. Ivn Quintero Indicador de Eficiencia Mide el uso de los
recursos = Indicador de esfuerzo. Recursos: Tiempo i.e. Horas
hombre, das Dinero i.e. Costo Otros i.e. Repuestos, insumos
Indicador de Eficacia Indicador que mide lo Programado vs.
Ejecutado. - i.e. Acciones ejecutadas / acciones planificadas en un
lapso de tiempo Indicador de Efectividad Indicador que mide la
satisfaccin del cliente o el impacto sobre el cumplimiento de un
objetivo: % de ventas, % de mercado Resultados de encuesta de
satisfaccin al cliente % de reclamos de cliente Ejecucin de
Mantenimiento: Disponibilidad de equipos Antes de plantearte un
objetivo, defines la situacin actual con un indicador y te planteas
una meta.
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5 Prof. Ivn Quintero PRODUCTIVIDAD NACIONAL = PRODUCTO
TERRITORIAL BRUTO (PTB) / POBLACIN OCUPADA = PRODUCTO INTERNO BRUTO
/ H-H (para cada sector economa) EFICIENCIA = (TIEMPO REAL DE
TRABAJO / TIEMPO NOMINAL) * 100 PRODUCTIVIDAD = 1 / G.E.R. (Gasto
Especifico del Recurso)M.O. = H-H/TON MAQ.= H-M/TON H-H = HORAS
TRABAJADAS * PERSONAL OCUPADO H-M = HORAS TRABAJADAS * NUMERO DE
MAQ.
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6 Prof. Ivn Quintero EJERCICIOS: 1) Una pequea empresa tiene
cuatro trabajadores que trabajan de lunes a viernes 8.50 hr. por da
y el sbado 2.50 hr. Cul es la disponibilidad semanal de H-H de la
empresa? 2) En el problema anterior, suponga que hay una prdida de
18 hr. del personal por causas diversas. Calcule la disponibilidad
semanal de H-H. Eficiencia = (tiempo real de trabajo / tiempo
nominal) * 100 = (180 18) / 180) * 100 = 90% 3) Un material es
recuperado totalmente en un sistema productivo con un punto de
transformacin, el Cual invierte 5 hr. En procesar 300 kg. de
Materia Prima (M.P.). Determinar la productividad del sistema y
G.E.R. Productividad = 300 Kg. / 5 Hr. = 60 Kg. / H-Maq.G.E.R. = 1
/ productividad = 1/60 = 0.0167 H-Maq. / Kg Horas trabajadas = (8.5
* 5) + 2.5 = 45 Hr. H-H disponibles = horas * personal * eficiencia
= 45 Hr * 4 hombres * (100/100) = 180 H-H / semana H-H disponibles:
= 180 * 90% = 162 H-H / semana
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7 Prof. Ivn Quintero 4) Un proceso de produccin tiene un
porcentaje de recuperacin del 85%. Se alimentan 750 Kg. de Mat. que
son procesadas en 2.5 hr. Calcular la productividad de la mq. y su
Gasto Especfico del Recurso. % recuperacin + % desperdicio = 100%
Produccin = Materia prima * (%recuperacin / 100) = 750 Kg. * (85% /
100) = 637.5 Kg. Productividad = 637.5 Kg. / 2.5 Hr. = 255 Kg /
H-Maq. G.E.R. = 1 / productividad = 0,003921 H-Maq / Kg. 5) Una
maquina produce 14 pz. En cuatro horas las cuales son alimentadas a
otra maquina que completa el procesamiento de las 14 pz. En 6.5 hr.
Determine la productividad del sistema expresadas en Pz / Turno
Tome un turno de trabajo de ocho horas de trabajo. a) Un punto de
Transformacin b) Dos puntos de transformacin MAQ. 1: 4 Hr 14 pz 8
Hr. X X = 28 Pz MAQ. 2: 6.5 Hr 14 pz 8 Hr. X X = 17.23 Pz
Productividad = produccin / insumos = 28 pz, / turno Productividad
= produccin / insumos = 17.23 pz, / turno G.E.R. = 1/ 28 = 0,03571
turno / pz G.E.R. = 1/ 17.23 = 0,058038 turno / pz Productividad
sistema = 1 / G.E.R. = 1 / 0,093748 = 10,6668 Pz / turno
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8 Prof. Ivn Quintero RELACION DE LA INGENIERA DE MTODOS,
PRODUCTIVIDAD Y NIVEL DE VIDA INGENIERIA DE METODOS DESARROLLO E
IMPLANTACIN DE MEJORES MTODOS INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
INCREMENTO DE LA PRODUCCIN DE BIENES Y SERVICIOS MEJOR NIVEL DE
VIDA
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9 Prof. Ivn Quintero EFECTOS DE LA FALTA DE PRODUCTIVIDAD EN LA
EMPRESA Y EN LA ECONONOMIA DE UN PAIS DISMINUCION DE LA TASA DE
PRODUCTIVIDAD CRECIMIENTO DEL COSTO UNITARIO DE LA MANO DE OBRA.
AUMENTOS DE PRECIOS AL CONSUMIDOR DISMINUCIN DEL VOLUMEN DE VENTAS
REDUCCIN DE LOS EMPLEADOS Y DE LA CAPACIDAD DE UTILIZACIN DE LOS
EQUIPOS DESCENSO DE LA CALIDAD DE VIDA CRECIMIENTO DE LA INFLACIN
EXPORTACIONES NO COMPETITIVAS CRECIMIENTO DEL DESEMPLEO DISMINUCIN
DE LAS INVERSIONES
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10 Prof. Ivn Quintero
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11 Prof. Ivn Quintero MODELO DEL PROCESO DE PRODUCTIVIDAD
Planeacin estratgica: donde se establecen la misin, visin,
objetivos y metas organizacionales; considerando la planeacin en el
tiempo, determinando estrategias a largo plazo en funcin de los
factores internos o externos que afectan los recursos, procesos de
transformacin y resultados esperados del sistema. Es decir, se
establece la unidad de anlisis. Variables de entrada (Recursos):
corresponde a cualquiera de las variables, insumos, factores
variables y controlables o recursos requeridos por el proceso de
transformacin. Es importante considerar en estos recursos el
atributo o unidad de medida correspondiente. Especificacin de los
atributos de inters de los insumos y productos: Es una unidad de
medida (cuantitativa) o caracterstica (cualitativa) de una
variable, por ejemplo, un atributo podra ser: kg, horas hombres,
metro lineal, etc; Un atributo econmico debe estar expresado en
bolvares, euros, dlares, etc; y los atributos perceptibles son
calidad, personalidad, edad, color, etc. Proceso de transformacin:
consiste en la transformacin de los insumos en bienes producidos o
servicios prestados. En esta fase se aade el valor agregado a los
recursos. Variables de salida (Resultados): son los resultados
obtenidos del proceso de transformacin. Los resultados debern ser
expresados con un atributo en concordancia con el asignado al
atributo de entrada. Medicin de la productividad: consiste en
seleccionar las variables de entrada y/o salida ms significativas
para el proceso evaluado. Cada variable debe ser expresado con un
atributo. De esta forma, se generan los indicadores y los ndices de
productividad, que miden el comportamiento esttico y dinmico,
respectivamente, de las relaciones de productividad
seleccionadas.
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12 Prof. Ivn Quintero Indicadores e ndices de la productividad:
sirven para medir el comportamiento de las relaciones de
productividad. El indicador mantiene los atributos de las variables
relacionadas, y el ndice slo es un valor numrico que refleja la
magnitud del cambio de productividad al comparar dos indicadores en
el tiempo. Indicadores e ndices de factor parcial o total: Al
incluir en una relacin de productividad donde se consideren
parcialmente algunos componentes de la variable, da cabida a
mediciones de factor parciales de la productividad. Cuando se
consideran todos los elementos de una variable se est en un proceso
de medicin de factor total de la productividad. Si todas las
entradas y salidas pueden ser expresados con un solo atributo,
entonces, se estar en presencia de una medicin de la productividad
total empresarial. Estndares temporales: al realizar un proceso de
medicin para un punto o ms en el tiempo se generan estndares, los
cuales son temporales, porque cada mejora en los indicadores lo
convierte en el nuevo estndar a superar en tiempos posteriores.
Gerencia de la productividad: con los procesos de medicin es
posible determinar los valores crticos de la productividad, lo cual
permite iniciar la fase gerencial de evaluar la forma como los
recursos ms significativos han sido utilizados en el proceso de
transformacin y los resultados obtenidos. De esta forma, se inicia
un proceso de toma de decisiones gerenciales, que de forma
sistmica, planificada y tcnica logran que las tendencias o cambios
positivos sean mantenidos las desviaciones sean corregidas lo antes
posible; garantizando mejoramiento continuo de la organizacin.
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13 Prof. Ivn Quintero INDICES INDICADORES Total Parcial
Variables de Entrada (Recursos) Humanos Energa Capital Material
Tecnologa Informacin Proceso de Transformacin Se aade valor a las
entradas (Valor Agregado) Variables de Salida (Resultados) Humanos
Energa Capital Materiales Bienes Servicios Salida Global Precios
Ventas Rentabilidad Especificar Atributos o Unidades de Medida
Medicin de la Productividad Medicin de entradas y Salidas Factor
Medicin entre perodos Factor Total Parcial ESTANDARES Temporales
Grfico del Modelo del proceso de productividad PLANIFICACION
ESTRATEGICA Fsicos (Kg., Lts, Mts., Mts 2, Mts 3, etc.) Econmicos
(Bs.) Temporales (Tiempo), Perceptible (Valor, Cantidad, Edad,
Color, etc.) MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Fsica, Econmica,
Mixta Gerencia de la Productividad (Evaluacin y acciones
correctivas) INDICADORES
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14 Prof. Ivn Quintero No. Personal administrativo No. Personal
de Limpieza No. Personal del Restaurante No. De mucamas No. de
habitaciones disponibles No. De Clientes reservados Planificacin
del Servicio Satisfaccin del cliente Entradas (Recursos) Salidas
(Resultados) Proceso de Servicio Confort Satisfaccin Servicios al
Hospitalidad Cliente No. Clientes atendidos No. Habitaciones
utilizadas Das de permanencia Valor de servicio de hospedaje Costo
de servicio No. De Clientes recurrentes Costo de personal x
servicio Valor de servicio (Bs.) Ingresos totales (Bs.) Ingresos
totales / Costos totales No. Clientes atendidos / No. Clientes
reservados No. Habitaciones utilizadas / No. Habitaciones
disponibles Das de permanencia / Clientes atendidos No. Clientes
atendidos / No. Clientes recurrentes Ingresos x servicio / Costos x
servicio Etc.
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15 Prof. Ivn Quintero Entradas (Recursos) Salidas (Resultados)
Proceso Embutido Ollas de aluminio Diferentes tamaos, volmenes
(Kg.) Materia prima aluminio (Kw-H) Energa Horas mano de obra
directa Horas mano de obra indirecta (Kg.) Capacidad instalada
Capital de trabajo (Kg.) Ollas fabricadas Horas paradas de mquina
Horas de mano de obra directa utilizada (Kw-H) Energa Consumida
(Bs.) Mano de obra indirecta Costos Materia prima (aluminio) Valor
de la produccin Valor agregado Planificacin Fabricacin de ollas de
aluminio (Kg.) Ollas fabricadas (Kg.) Materia prima (Kg.) Ollas
fabricadas Horas mano obra directa (Kg.) Ollas fabricadas (Kw-H)
Energa (Kg.) Ollas fabricadas (Kw-H) Energa (Kg.) Ollas fabricadas
(Kg) Capacidad instalada Valor producido Costos totales o parciales
(Kg.) Ollas fabricadas Valor agregado
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19 Prof. Ivn Quintero Paso 1: Seleccin de los problemas
(oportunidades de mejora) Paso 2: Cuantificacin y subdivisin del
problema Paso 3: Anlisis de las causas, races especficas. Paso 4:
Establecimiento de los niveles de desempeo exigidos (metas de
mejoramiento). Paso 5: Definicin y programacin de soluciones Paso
6: Implantacin de soluciones Paso 7: Acciones de Garanta Pasos Para
El Mejoramiento Continuo
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20 Prof. Ivn Quintero PRIMER PASO: SELECCIN DE LOS PROBLEMAS
(OPORTUNIDADES DE MEJORA) Este paso tiene como objetivo la
identificacin y escogencia de los problemas de calidad y
productividad del departamento o unidad bajo anlisis. A diferencia
de otras metodologas que comienzan por una sesin de tormenta de
ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas
(sntomas con causas), en sta buscamos desde el principio mayor
coherencia y rigurosidad en la definicin y escogencia de los
problemas de calidad y productividad. Pasos Para El Mejoramiento
Continuo
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21 Prof. Ivn Quintero Actividades: Este primer paso consiste en
las siguientes actividades: a) Aclarar los conceptos de calidad y
productividad en el grupo. b)Elaborar el diagrama de caracterizacin
de la Unidad, en trminos generales: clientes, productos y
servicios, atributos de los mismos, principales procesos e insumos
utilizados. c) Definir en qu consiste un problema de calidad y
productividad como desviacin de una norma: deber ser, estado
deseado, requerido o exigido. d) Listar en el grupo los problemas
de calidad y productividad en la unidad de anlisis (aplicar
tormenta de ideas). e) Preseleccionar las oportunidades de mejora,
priorizando gruesamente, aplicando tcnica de grupo nominal o
multivotacin. f) Seleccionar de la lista anterior las oportunidades
de mejora a abordar a travs de la aplicacin de una matriz de
criterios mltiples, de acuerdo con la opinin del grupo o su
superior.
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22 Prof. Ivn Quintero Las tres primeras actividades (a, b y c),
permiten lo siguiente: Concentrar la atencin del grupo en problemas
de calidad y productividad, y: Obtener mayor coherencia del grupo
al momento de la tormenta de ideas para listar los problemas.
Evitar incluir en la definicin de los problemas su solucin,
disfrazando la misma con frases como: falta de..., carencia de...,
insuficiencia, etc. lo cual tiende a ser usual en los grupos poco
experimentados. La preseleccin (actividad "e") se hace a travs de
una tcnica de consenso rpido en grupo, que facilita la
identificacin en corto tiempo de los problemas, para luego, sobre
todo los 3 o 4 fundamentales, hacen la seleccin final (actividad
"f") con criterios ms analticos y cuantitativos, esto evita la
realizacin de esfuerzos y clculos comparativos entre problemas que
obviamente tienen diferentes impactos e importancia.
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23 Prof. Ivn Quintero Observaciones y recomendaciones generales
Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse
el tiempo necesario evitando quemar actividades o pasarlas por
alto, sin que el equipo de trabajo haya asimilado suficientemente
el objetivo de las mismas. Conviene desarrollar este paso en tres
sesiones y cuando mnimo dos (nunca en una sola sesin) y cada una de
1 1/2 horas de duracin. En la primera pueden cubrirse las tres
primeras actividades, en la segunda las actividades d y e y en la
ltima la f esta actividad debe ser apoyada con datos segn los
criterios de la matriz, por tanto, esta actividad debe hacerse en
una sesin aparte.
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24 Prof. Ivn Quintero La caracterizacin de la unidad debe
hacerse gruesamente evitando detalles innecesarios. Debe
considerarse que luego de cubiertos los siete pasos, (el primer
ciclo), en los ciclos de mejoramiento posteriores se profundizar
con mayor conocimiento, por la experiencia vivida. Esta
recomendacin es vlida para todas las actividades y pasos, la
exagerada rigurosidad no es recomendable en los primeros proyectos
y debe dosificarse, teniendo presente que el equipo de mejora es
como una persona que primero debe gatear luego caminar, luego
trotar, para finalmente correr a alta velocidad la carrera del
mejoramiento continuo. Tcnicas a utilizar: Diagrama de
caracterizacin del sistema, tormenta de ideas, tcnicas de grupo
nominal, matriz de seleccin de problemas.
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25 Prof. Ivn Quintero SEGUNDO PASO: CUANTIFICACION Y
SUBDIVISION DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA El
objetivo de este paso es precisar mejor la definicin del problema,
su cuantificacin y la posible subdivisin en subproblemas o causas
sntomas. Es usual que la gente vida de resultados o que est
acostumbrada a los yo creo y yo pienso no se detenga mucho a la
precisin del problema, pasando de la definicin gruesa resultante
del ler. paso a las causas races, en tales circunstancias los
diagramas causales pierden especificidad y no facilitan el camino
para identificar soluciones, con potencia suficiente para enfrentar
el problema. Por ejemplo, los defectos en un producto se pueden
asociar a la falta de equipos adecuados en general, pero al defecto
especfico, raya en la superficie, se asociar una deficiencia de un
equipo en particular. Debido a que tales desviaciones se han
producido en varias aplicaciones de la metodologa, hemos decidido
crear este paso para profundizar el anlisis del problema antes de
entrar en las causas races.
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26 Prof. Ivn Quintero Actividades: Se trata de afinar el
anlisis del problema realizando las siguientes actividades:
Establecer el o los tipos de indicadores que darn cuenta o reflejen
el problema y, a travs de ellos, verificar si la definicin del
problema guarda o no coherencia con los mismos, en caso negativo
debe redefinirse el problema o los indicadores. Estratificar y/o
subdividir el problema en sus causas-sntomas. Por ejemplo: El
retraso en la colocacin de solicitudes de compra, puede ser
diferente segn el tipo de solicitud. Los defectos de un producto
pueden ser de varios tipos, con diferentes frecuencias. Los das de
inventario de materiales pueden ser diferentes, segn el tipo de
material. El tiempo de prestacin de los servicios puede variar segn
el tipo de cliente. Las demoras por fallas pueden provenir de
secciones diferentes del proceso o de los equipos.
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27 Prof. Ivn Quintero Cuantificar el impacto de cada subdivisin
y darle prioridad utilizando la matriz de seleccin de causas y el
grfico de Pareto, para seleccionar el (los) estrato(s) o
subproblema(s) a analizar. Observaciones y recomendaciones
generales Debe hacerse nfasis en la cuantificacin y slo en casos
extremos (o en los primeros proyectos) a falta de datos o medios
giles para recogerlos se podr utilizar, para avanzar, una tcnica de
jerarquizacin cualitativa como la tcnica de grupo nominal, con un
grupo conocedor del problema. Sin embargo, se deber planificar y
ordenar la recoleccin de datos durante el proceso. Este paso
conviene desarrollarlo en tres o, al menos, dos sesiones,
dependiendo de la facilidad de recoleccin de datos y del tipo de
problema. En la primera sesin realizar las actividades a y b, en la
segunda analizar los datos recogidos (actividad c) y hacer los
reajustes requeridos y en la tercera sesin la actividad d
priorizacin y seleccin de causas sntomas.
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28 Prof. Ivn Quintero Tcnicas a utilizar: indicadores,
muestreo, hoja de recoleccin de datos, grficas de corrida, grfico
de Pareto, matriz de seleccin de causas, histogramas de frecuencia,
diagrama de procesos. TERCER PASO: ANLISIS DE CAUSAS RAICES
ESPECIFICAS El objetivo de este paso es identificar y verificar las
causas races especificas del problema en cuestin, aquellas cuya
eliminacin garantizar la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la
especificacin de las causas races depender de lo bien que haya sido
realizado el paso anterior. Nuevamente en este paso se impone la
necesidad de hacer medible el impacto o influencia de la causa a
travs de indicadores que den cuenta de la misma, de manera de ir
extrayendo la causa ms significativa y poder analizar cunto del
problema ser superado al erradicar la misma.
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29 Prof. Ivn Quintero Actividades Para cada subdivisin del
problema seleccionado, listar las causas de su ocurrencia aplicando
la tormenta de ideas. Agrupar las causas listadas segn su afinidad
(dibujar diagrama causa- efecto). Si el problema ha sido
suficientemente subdividido puede utilizarse la subagrupacin en
base de las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral,
management), ya que estas ltimas sern lo suficientemente
especficas. En caso contrario se pueden subagrupar segn las etapas
u operaciones del proceso al cual se refieren (en tal caso conviene
construir el diagrama de proceso), definindose de esta manera una
nueva subdivisin del subproblema bajo anlisis. Cuantificar las
causas (o nueva subdivisin) para verificar su impacto y relacin con
el problema y jerarquizar y seleccionar las causas races ms
relevantes. En esta actividad pueden ser utilizados los diagramas
de dispersin, grficos de Pareto, matriz de seleccin de causas.
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30 Prof. Ivn Quintero Repetir b y c hasta que se considere
suficientemente analizado el problema. Observaciones y
recomendaciones generales Durante el anlisis surgirn los llamados
problemas de solucin obvia que no requieren mayor verificacin y
anlisis para su solucin, por lo que los mismos deben ser
enfrentados sobre la marcha. Esto ocurrir con mayor frecuencia en
los primeros ciclos, cuando usualmente la mayora de los procesos
est fuera de control. Este paso, dependiendo de la complejidad del
problema, puede ser desarrollado en 3 o 4 sesiones de dos horas
cada una. En la primera sesin se realizarn las actividades a y b,
dejando la actividad c para la segunda sesin, luego de recopilar y
procesar la informacin requerida. En las situaciones donde la
informacin est disponible se requerir al menos una nueva sesin de
trabajo (tercera), luego de jerarquizar las causas, para
profundizar el anlisis. En caso contrario se necesita ms tiempo
para la recoleccin de datos y su anlisis (sesiones cuarta y
quinta).
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31 Prof. Ivn Quintero Tcnicas a utilizar: tormenta de ideas,
diagrama causa-efecto, diagrama de dispersin, diagrama de Pareto,
matriz de seleccin de causas. CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO DEL
NIVEL DE DESEMPEO EXIGIDO (METAS DE MEJORAMIENTO) El objetivo de
este paso es establecer el nivel de desempeo exigido al sistema o
unidad y las metas a alcanzar sucesivamente. Este es un paso poco
comprendido y ha tenido las siguientes objeciones: El
establecimiento de metas se contradice con la filosofa de calidad
total y con las criticas de W.E. Deming a la gerencia por
objetivos. No es posible definir una meta sin conocer la solucin.
La idea es mejorar, no importa cunto. La meta es poner bajo control
al proceso por tanto est predeterminada e implcita.
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32 Prof. Ivn Quintero A tales crticas, hacemos las siguientes
observaciones: Cuando estamos fijando una meta estamos
estableciendo el nivel de exigencia al proceso o sistema en
cuestin, respecto a la variable analizada, en funcin o bien de las
expectativas del cliente, cuando se trata de problemas de calidad o
del nivel de desperdicio que es posible aceptar dentro del estado
del arte tecnolgico, lo cual se traduce en un costo competitivo. En
ambas vertientes la meta fija indirectamente el error no en que
operamos es decir, el no importa cunto, la idea es mejorar, o que
la meta consiste slo en poner bajo control el proceso, son frases
publicitarias muy buenas para vender cursos, asesoras y hasta
pescar incautos, pero no para ayudar a un gerente a enfrentar los
problemas de fondo: los de la falta de competitividad.
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33 Prof. Ivn Quintero La solucin que debemos dar a nuestro
problema tiene que estar condicionada por el nivel de desempeo en
calidad y productividad que le es exigido al sistema. Bajar los
defectuosos a menos de 1% tiene normalmente soluciones muy
diferentes en costo y tiempo de ejecucin a bajarlo a menos de 1
parte por mil o por 1 milln. El ritmo del mejoramiento lo fijan,
por un lado, las exigencias del entorno, y por el otro, nuestra
capacidad de respuesta, privando la primera. El enfrentamiento de
las causas, el diseo de soluciones y su implantacin debe seguir a
ritmo que la meta exige. En tal sentido, el establecimiento del
nivel de desempeo exigido al sistema (meta) condicionar las
soluciones y el ritmo de su implantacin.
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34 Prof. Ivn Quintero Actividades Las actividades a seguir en
este paso son: Establecer los niveles de desempeo exigidos al
sistema a partir de, segn el caso, las expectativas del cliente,
los requerimientos de orden superior (valores, polticas, objetivos
de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situacin de los
competidores. Graduar el logro del nivel de desempeo exigido bajo
el supuesto de eliminar las causas races identificadas, esta
actividad tendr mayor precisin en la medida que los dos pasos
anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el anlisis. Algunos
autores llaman a esta actividad visualizacin del comportamiento, si
las cosas ocurriesen sin contratiempos y deficiencias, es decir, la
visualizacin de la situacin deseada.
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35 Prof. Ivn Quintero Observaciones y recomendaciones generales
En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer
metas o niveles de desempeo demasiado ambiciosos para evitar
desmotivacin o frustracin del equipo ms bien con niveles
alcanzables, pero retadores, se fortalece la credibilidad y el
aprendizaje. Este paso puede ser realizado en una o dos sesiones de
trabajo. Debido al proceso de consulta que media en las dos
actividades, normalmente se requieren de dos sesiones. Cuando se
carece de un buen anlisis en los pasos 2 y 3, por falta de
informacin, conviene no fijar metas al boleo y slo cubrir la
actividad "a" para luego fijar metas parciales, segn el diseo de
soluciones (paso 5) y la bsqueda de mayor informacin, lo cual puede
ser, en la primera fase, parte de la solucin.
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36 Prof. Ivn Quintero QUINTO PASO: DISEO Y PROGRAMACION DE
SOLUCIONES El objetivo de este paso es identificar y programar las
soluciones que incidirn significativamente en la eliminacin de las
causas races. En una organizacin donde no ha habido un proceso de
mejoramiento sistemtico y donde las acciones de mantenimiento y
control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias
y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo,
en procesos ms avanzados las soluciones no son tan obvias y
requieren, segn el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su
diseo. En todo caso, cuando la identificacin de causas ha sido bien
desarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente
complejos aparecen como obvias.
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37 Prof. Ivn Quintero Actividades 1.Para cada causa raz
seleccionada deben listarse las posibles soluciones excluyentes
(tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas
excluyentes antes de realizar comparaciones ms rigurosas sobre la
base de factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto
nivel de estudio y diseo bsico, la lista puede ser jerarquizada
(para descartar algunas alternativas) a travs de una tcnica de
consenso y votacin como la Tcnica de Grupo Nominal TGN).
2.Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas
resultantes de la TGN, para ello conviene utilizar mltiples
criterios como los sealados arriba: factibilidad, costo, impacto,
responsabilidad, facilidad, etc. 3.Programar la implantacin de la
solucin definiendo con detalle las 5W-H del plan, es decir, el qu,
por qu, cundo, dnde, quin y cmo, elaborando el cronograma
respectivo. Observaciones y recomendaciones generales
Diapositiva 38
38 Prof. Ivn Quintero 4.No debe descartarse a priori ninguna
solucin por descabellada o ingenua que parezca, a veces detrs de
estas ideas se esconde una solucin brillante o parte de la solucin.
5.Para que el proceso de implantacin sea fluido es recomendable
evitar implantarlo todo a la vez (a menos que sea obvia e inmediata
la solucin) y hacer nfasis en la programacin, en el quin y cundo.
6.A veces, durante el diseo de soluciones, se encuentran nuevas
causas o se verifica lo errtico de algunos anlisis. Esto no debe
preocupar, ya que es parte del proceso aprender a conocer a fondo
el sistema sobre o en el cual se trabaja. En estos casos se debe
regresar al 3er. paso para realizar los ajustes correspondientes:
Tcnicas a utilizar: tormenta de ideas, tcnica de grupo nominal,
matriz de seleccin de soluciones, 5W-H, diagramas de Gantt o
Pert.
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39 Prof. Ivn Quintero SEXTO PASO: IMPLANTACION DE SOLUCIONES
Este paso tiene dos objetivos: Probar la efectividad de la(s)
solucin(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a una
definitiva. Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e
implementadas adecuadamente por la organizacin en el trabajo
diario. Actividades Las actividades a realizar en esta etapa estarn
determinadas por el programa de acciones, sin embargo, adems de la
implantacin en s misma, es clave durante este paso el seguimiento,
por parte del equipo, de la ejecucin y de los reajustes que se vaya
determinando necesarios sobre la marcha. Verificar los valores que
alcanzan los indicadores de desempeo seleccionados para evaluar el
impacto, utilizando grficas de corrida, histogramas y grficas de
Pareto.
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40 Prof. Ivn Quintero Observaciones y recomendaciones
generales: Una vez establecido el programa de acciones de mejora
con la identificacin de responsabilidades y tiempos de ejecucin, es
recomendable presentar el mismo al nivel jerrquico superior de la
unidad o grupo de mejora, a objeto de lograr su aprobacin,
colaboracin e involucramiento. A veces es conveniente iniciar la
implementacin con una experiencia piloto que sirva como prueba de
campo de la solucin propuesta, ello nos permitir hacer una
evaluacin inicial de la solucin tanto a nivel de proceso (mtodos,
secuencias, participantes) como de resultados. En esta experiencia
ser posible identificar resultados no esperados, factores no
tomados en cuenta, efectos colaterales no deseados- A este nivel,
el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los
beneficios de la retroalimentacin de la informacin, la cual va a
generar ajustes y replanteamientos de las primeras etapas del
proceso de mejoramiento.
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41 Prof. Ivn Quintero SEPTIMO PASO: ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES
DE GARANTIA El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento
del nuevo nivel de desempeo alcanzado. Es este un paso fundamental
al cual pocas veces se le presta la debida atencin. De l depender
la estabilidad en los resultados y la acumulacin de aprendizaje
para profundizar el proceso.
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42 Prof. Ivn Quintero Actividades En este paso deben quedar
asignadas las responsabilidades de seguimiento permanente y
determinarse la frecuencia y distribucin de los reportes de
desempeo. Es necesario disear acciones de garanta contra el
retroceso, en los resultados, las cuales sern tiles para llevar
adelante las acciones de mantenimiento. En trminos generales stas
son: Normalizacin de procedimientos, mtodos o prcticas operativas.
Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prcticas
implantadas. Incorporacin de los nuevos niveles de desempeo, al
proceso de control de gestin de la unidad. Documentacin y difusin
de la historia del proceso de mejoramiento. Esta ltima actividad es
de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos y
logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.
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43 Prof. Ivn Quintero Observaciones y recomendaciones generales
Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de
desempeo en un aspecto parcial de la calidad y productividad afecte
las causas races que tambin impactan en otros aspectos y se
producen as efectos colaterales de mejora en los mismos, debido a
una sinergia de causas y efectos que multiplican entonces los
resultados del mejoramiento. Es en este paso donde se ve con ms
claridad la importancia en el uso de las grficas de control, las
nociones de variacin y desviacin y de proceso estable, ya que, para
garantizar el desempeo, dichos conceptos y herramientas son de gran
utilidad.
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44 Prof. Ivn Quintero
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45 Prof. Ivn Quintero Inspeccin Control Aseguramiento Gestin
Excelencia Deteccin a posteriori Deteccin y correccin en el proceso
Prevencin toda la Empresa Prevencin y Mejora Continua Competencia
Global, Resultados y Sostenibilidad 19401960197019801990Aos
EVOLUCION DEL CONCEPTO: CALIDAD
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46 Prof. Ivn Quintero
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47 Prof. Ivn Quintero RELACION DE LA INGENIERA DE MTODOS,
PRODUCTIVIDAD, CALIDAD, COMPETITIVIDAD Y EXCELENCIA INGENIERIA DE
METODOS INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD INCREMENTO DE LA CALIDAD Y
COMPETITIVIDAD EXCELENCIA EXCEDER EXCEDEREXPECTATIVAS CLIENTES
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48 Prof. Ivn Quintero AUMENTO DE LA CALIDAD = AUMENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD ELIMINACIN DE DESPERDICIO POSICIONES ENCONTRADAS SI
AUMENTA LA CALIDAD LA PRODUCTIVIDAD DISMINUYE. (Ej.: Trascripcin de
datos) CAPACIDAD PARECE SER LA RESPUESTA AL DILEMA
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49 Prof. Ivn Quintero Desperdicio por sobreproduccin
Desperdicio por sobreproduccin Se refiere a la produccin de
materiales, partes o piezas que no son requeridas por el siguiente
paso del proceso, o por el cliente, para el momento de ser
producidos; es producir para inventario. El costo de un producto
asociado a su sobreproduccin eleva a ms de un 50% el costo
verdadero de producirlo. TIEMPO DE INACTIVIDAD DE UNA MAQUINA
DELITOS DEL VENDEDOR CAMBIO DE ORDENES DECISIONES ATRASADAS PEDIDOS
ATRASADOS REDUNDANCIA DEL DISEO DE INGENIERIA. DESPERDICIOS FILAS
DE TRABAJO EN CURSO INSPECCIONES ATRASADAS PAPELEO ATRASADO
PROBLEMAS DE PRODUCTIVIDAD INVENTARIO EL INVENTARIO OCULTA
PROBLEMAS
Diapositiva 50
50 Prof. Ivn Quintero Desperdicio por Espera Desperdicio por
Espera Es creado cuando el trabajador est ocioso frente a una
mquina, sirviendo slo como observador, o cuando no puede hacer nada
para que aquellas estn funcionando Tambin se incluyen las H-H
ociosas por falta de coordinacin, materia prima, sincronizacin,
fallas en el proceso, etc.
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51 Prof. Ivn Quintero Desperdicio por Transporte y Manejo de
Desperdicio por Transporte y Manejo deMateriales Ocurre cuando un
material, parte o pieza es movida innecesariamente a una distancia
Para luego ser almacenada y temporalmente arreglada.
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52 Prof. Ivn Quintero Desperdicio por el proceso mismo
Desperdicio por el proceso mismo Ocurre cuando el equipo o las
operaciones no son costo efectivas, hay exceso de capacidad o los
equipos no son operados eficientemente Ratio de Operacin: Mide el
uso del equipo, Relacin entre Capacidad de la Maq. y el tiempo de
Fabricacin Ratio de Trabajo: Mide la dif. entre Operacin Productiva
e Improductiva
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53 Prof. Ivn Quintero Desperdicio por Inventario en Proceso
Desperdicio por Inventario en Proceso Se refiere al mantenimiento
de inventarios en procesos entre cada operacin y al concepto de
Inventario de Seguridad En la perspectiva de los nuevos enfoques es
necesario ir eliminando progresivamente el inventario en proceso y
el de seguridad para hacer evidente la ineficiencia y superar la.
Desperdicio por Movimientos Innecesarios Desperdicio por
Movimientos Innecesarios Ocurre cuando se incluyen movimientos
innecesarios que no agregan valor. Esta Vinculado a la Ergonoma del
puesto de trabajo, la indisponibilidad, la lejana de los Elementos
(materiales, herramientas, etc) necesarios para la operacin y el
inadecuado E inoportuno suministro de materiales, herramientas y
partes al puesto de trabajo, crean Do la necesidad de traslados
innecesarios y repetidos
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54 Prof. Ivn Quintero Desperdicio por Defectos Desperdicio por
Defectos Cuando un producto o parte est fuera de especificacin.
Incluye tambin el retrbalo El desecho y otros costos
indirectos
Diapositiva 55
55 Prof. Ivn Quintero
Diapositiva 56
56 Prof. Ivn Quintero Se entiende por estudio del trabajo
genricamente, ciertas tcnicas, y en particular el estudio de mtodos
y la medicin del trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo
humano en todos sus contextos y que llevan sistemticamente a
investigar todos los factores que influyen la eficiencia y la
economa de la situacin estudiada, con el finde efectuar mejoras.
ESTUDIO DEL TRABAJO ESTUDIO DE METODOS Para simplificar el trabajo
e idear mtodos ms econ- micos de hacerlo. MEDICIN DEL TRABAJO Para
determinar el tiempo que debe llevar MAYOR PRODUCTIVIDAD Estudio
del trabajo Estudio del trabajo
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57 Prof. Ivn Quintero Metodologa para realizar un estudio de
mtodos de trabajo. A)DESARROLLAR UN CENTRO DE TRABAJO, FABRICAR UN
PRODUCTO O PROPORCIONAR UN SERVICIO 1) SELECCIN DEL PROYECTO: MAYOR
RIEGOS ACCIDENTE, ALTOS COSTOS FAB., MUY REPETITIVOS, PRESENTEN
CUELLOS DE BOTELLA 2) OBTECCIN DE LOS HECHOS: REUNIR DIBUJOS
ESPECIFICACIONES, REQ. CUANTITATIVOS, DE DISTRIBUCIN Y PROYECCIONES
ACERCA DE LA VIDA TIL DEL PRODUCTO O SERVICIO. 3) PRESENTACIN DE
LOS HECHOS: ELABORACIN DE DIAGRAMAS 4) EFECTUAR UN ANLISIS:
REALIZAR UN ANLISIS DE LAS OPERACIONES 5) DESARROLLO DEL MET. IDEAL
: SELECCIONE EL MEJOR PROCEDIMIENTO PARA C/OPER., INSP. Y
TRANSPORTE 6) PRESENTACIN DEL MET.:EXPLIQUESE EL MET. PROPUESTO EN
DETALLE 7) IMPLANTACIN DEL MT.: CONSIDERESE TODOS LOS DETALLES DEL
MET. DE TRABAJO PARA ASEGURAR QUE EL MTODO PROP. DARA LOS RESULT.
ESPERADOS 8) DESARROLLO DE UN ANLISIS DE TRABAJO: ANALICE EL MTODO
IMPLANTADO ASEGURANDO CAPACITACIN DE LOS TRABAJADORES. 9)
ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES DE TIEMPO ESTABLEZCASE UN ESTNDAR
JUSTO Y EQUITATIVO. 10) SEGUIMIENTO DEL MTODO: HACER REVISIN DEL
MTODO A INTERVALOS IRREGULARES PARA DETERMINAR SI SE CUMPLE LA
PRODUCTIVIDAD PREVISTA. METDO I.C.I. DE ANLISIS CRTICO. I =
INDAGACIN: BUSCA INFO. SOBRE LO QUE SE ESTA ANALIZANDO. C=
CUESTIONAMIENTO: DESAFA LA VALIDEZ DE LA INFORMACIN. I = IDEACIN:
APLICACIN DEL INGENIO Y LA CREATIVIDAD PARA PROPONER MEJORAS
ESTUDIO DE METODOS ESTUDIO DE METODOS
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58 Prof. Ivn Quintero B) MEJORAR UN MTODO EXISTENTE 1) REALIZAR
UNA OBSERVACIN PRELIMINAR: PARA FAMILIARIZARSE CON EL REA A
ANALIZAR 2) BASADO EN LA REPETIVIDAD O IMPORTANCIA DE LA TAREA
DETERMINAR CUAL DEBE DE SER EL GRADO DE PROFUNDIDAD DEL ESTUDIO A
REALIZAR A) ALTAMENTE REPETITIVO: - OCURRE MAS DE 2000 VECES Y
NECESITA MAS DE 1000 H-H Y SE CUMPLE: (N * T) / 1000 1 DONDE: N
2000; N= NUMERO DE PARTES, PZ O SERVICIOS T = TIEMPO EJECUCIN DE
CADA PARTE. B) MEDIANAMENTE REPETITIVO: - OCURRE MAS DE 500 PZ POR
AO U OCURRE MAS DE 500 VECES Y DURA ENTRE 1 A 6 MESES Y SE CUMPLE;
(N*T) / 167 1; N 500 C) POCO REPETITIVO: - SE REALIZA AL MENOS 50
VECES AL AO (O SE PRODUCEN 50 PZ), DURA ENTRE 2 SEMANAS Y 1 MES Y
SE CUMPLE (N*T) / 80 1; N50 3) FIJAR LAS LIMITACIONES AL ESTUDIO 4)
PRESENTAR LA INFORMACIN: - D.O.P. (DIAG. OPERAC. PROCESO) - D.F.P.
(DIAG. FLUJO DE PROCESO) - DIAGRAMA H- M (HOMBRE- MAQUINA) -
DIAGRAMA RECORRIDO - DIAGRAMA DE CUADRILLAS - DIAGRAMA DEL OPERADOR
5) REALIZAR ESTUDIOS DE TIEMPO 6) GENERAR ALTERNATIVAS 7)
SELECCIONAR EL MEJOR MTODO: - ELIMINAR - CAMBIAR EL ORDEN OPERAC. -
COMBINAR - SIMPLICAR LAS OPERAC. 8) HACER REGISTRO NORMALIZADO DEL
MET. 9) REALIZAR ESTUDIOS DE TIEMPO 10) COMPARAR EL MET. ACTUAL CON
EL PROP. 11) INSTALAR EL MTODO 12) HACER CORRECIONES DE TIEMPO 13)
VERIFICAR Y CONTROLAR LA EJECUCIN NV. MT ESTUDIO DE METODOS ESTUDIO
DE METODOS
Diapositiva 59
59 Prof. Ivn Quintero 1)ANTES DE APLICAR EL ESTUDIO DE TRABAJO
ES NECESARIO ESTABLECER BUENAS RELACIONES DE TRABAJO ESTABLECER
BUENAS RELACIONES DE TRABAJO EL ESTUDIO DE TRABAJO NO SUPLE NI
PUEDE SUPLIR NUNCA SUPLIR UNA BUENA DIRECCIN ES UN INSTRUMENTO DEL
GERENTE PERO NO POR SI SOLO CONVIERTE EN BUENAS LAS RELA- CIONES
OBRERO-PATRONALES. 2) EL ESTUDIO DE TRABAJO Y LA DIRECCIN DE LA
EMPRESA. BUSCAR EL COMPROMISO DE LA ALTA GERENCIA PARA QUE LA
APLICACIN DEL ESTUDIO DE MTODO TENGA RESULTADOS POSITIVOS 3) EL
ESTUDIO DE TRABAJO Y LOS SUPERVISORES EXPLICARLE AL SUPERVISOR CON
MUCHO CUIDADO Y TACTO EL PROPSITO DEL ESTUDIO Y LOS PROCEDIMIENTOS
QUE SE APLICARAN. ES PROBABLE QUE OPONGA RESISTENCIA SI NO ESTA
CLARO. PARA ESTO ES CONVENIENTE: NUNCA DAR RDENES DIRECTAMENTE A
LOS TRABAJADORES. REMITIR SIEMPREAL SUPERVISOR A LOS OBREROS QUE
CONSULTEN ALGO AJENO AL ESTUDIO NUNCAEMITIR OPINIONES CONTRARIAS AL
SUPERVISOR DELANTE DE LOS OBREROS. EL ESPECIALISTA DEBE SER
PRESENTADO AL GRUPO POR EL SUPERVISOR. EL FACTOR HUMANO Y SU
INCIDENCIA EN LA APLICACIN DEL ESTUDIO DE METODOS DE TRABAJO EL
FACTOR HUMANO Y SU INCIDENCIA EN LA APLICACIN DEL ESTUDIO DE
METODOS DE TRABAJO
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60 Prof. Ivn Quintero 4) EL ESTUDIO DE TRABAJO Y
LOSTRABAJADORES EL ESPECIALISTA TIENE QUE TENER MUCHO TACTO PARA
INDAGAR ACERCA DE LOS VALORES Y LAS NECESIDADES QUE TIENE CADA
GRUPO INFORMAL DE TRABAJO. CADA GRUPO ESPERA QUE SUS MIEMBROS SE
AJUSTEN A CIERTAS NORMAS DE CONDUCTA Y TIENEN ESTABLECIDO
TCITAMENTE UN CUPO DE PRODUCCIN, QUE BIEN NO PUEDE SER EL DESEADO
POR LA EMPRESA. CMO DEBE ACTUAR EL ESPECIALISTA? EL PROBLEMA DEL
AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DEBE TRATARSE CON PONDERACIN, SIN DAR
DEMASIDA IMPORTANCIA A LA PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA. DE QUE
SIRVE REDUCIR A LA MITAD EL TIEMPO QUE NECESITA UN OBRERO PARA
TERMINAR UN TRABAJO O IMPONERLE UN VOLUMEN DE PRODUCCIN, GRACIAS A
UN APLICACIN ACERTADA DEL ESTUDIO DE TRABAJO, SI ESE MISMO OBRERO
SE RETRASA PORQUE SE RETRASAN LOS MATERIALES O HAY FRECUENTES
AVERIAS DE LAS MAQUINARIAS A CAUSA DE UNA MALA PLANIFICACIN DE SUS
SUPERIORES? HABLAR ABIERTA Y FRANCAMENTE DEL OBJETIVO DEL ESTUDIO
INFORMAR A LOS REPRESENTANTES DE LOS TRABAJADORES EL OBJETO Y EL
PORQUE DEL ESTUDIO RECONOCER OPORTUNAMENTE LAS SUGERENCIAS O IDEAS
QUE REALICE UN TRABAJADOR O UN SUPERVISOR Y NO ATRIBUIRSE LA
AUTORIA EL ESPECIALISTA. EL ESPECIALISTA DEBE RECORDAR QUE SU
FINALIDAD NO ES SOLO AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD SINO TAMBIEN MEJORAR
LA SATISFACCIN DERIVADA DEL TRABAJO.
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61 Prof. Ivn Quintero CUALIDADES DEL ANALISTA OBSERVADOR
INQUISITIVO DETALLISTA OBJETIVO EXHAUSTIVO HONESTO ANALTICO
CREATIVO DISCRETO SENTIDO COMN FORMACIN DEL ANALISTA MATEMATICAS
ESTADISTICAS PROCESOS INDUSTRIALES ORGANIZACIN DE EMPRESAS ADMON.
DE LA PRODUCCIN MANEJO DE SOFTWARE EL FACTOR HUMANO Y SU INCIDENCIA
EN LA APLICACIN DEL ESTUDIO DE METODOS DE TRABAJO EL FACTOR HUMANO
Y SU INCIDENCIA EN LA APLICACIN DEL ESTUDIO DE METODOS DE
TRABAJO