1.- LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS …virtual.usalesiana.edu.bo/web/contenido/dossier/12012/1559.pdf · necesidad de buscar la armonía basada en una mentalidad orientada hacia

UNIVERSIDAD SALESIANA DE BOLIVIA

Lic.Adm. Hernán Aramayo Solis 1

UNIDAD I

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

1.- LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES2.- RECIPROCIDAD ENTRE INDIVIDUO Y ORGANZACION3.- ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS4.- LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES5.- CARÁCTER MULTIPLE DE LA ARH6.- LA ARH COM PROCESO7.- RECLUTAMIENTO DE PERSONAL8.- PROCESO DE RECLUTAMIENTO9.- RECLUTAMIENTO EXTERNO10.- RECLUTAMIENTO INTERNO11.- RECLUTAMIENTO MIXTO

1.- LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES

En nuestra sociedad, la mayor parte del proceso productivo se lleva a cabo en organizaciones; por tanto,esta moderna sociedad industrializada se caracteriza por estar compuesta de organizaciones. El hombremoderno pasa la mayor parte de su tiempo en organizaciones, de las que depende para nacer, vivir,aprender, trabajar, ganar su salario, curar sus males, obtener todos los productos y servicios que necesita.

Desde una perspectiva más amplia, las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas)intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos específicos. Esto quiere decir que lasorganizaciones se crean por un propósito definido, y que se planean para conseguir algunos objetivos;además se construidos (se reestructuran y se refieren), a medida que los objetivos propuestos se logran ose descubren mejores medios para obtenerlos a menor costo y menor esfuerzo. Una organización es unorganismo social vivo y cambiante.

Existen organizaciones dedicadas específicamente a conseguir ganancias para auto sostenerse con losexcedentes financieros y permitir el retorno a la inversión o capital, y organizaciones cuyos objetivosprincipales no son obtener ganancias. Por consiguiente, las organizaciones pueden dividirse enorganizaciones por ánimo de lucro y organizaciones sin ánimo de lucro. Las empresas es toda iniciativahumana que busca reunir e integrar recursos humanos y no humanos (financieros, físicos, tecnológicos,mercadológicos, etc) cuyo propósito es lograr el auto sostenimiento y obtener ganancias mediante laproducción y comercialización de bienes o servicios. El auto sostenimiento es un objetivo obvio, puesgarantiza la continuidad y permanencia del proceso. Las ganancias representan la retribución del procesoen sí, y es el estímulo primordial que garantiza la libre iniciativa de mantener y aumentar el tamaño de lasempresas.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS

Las organizaciones son sistemas abiertos, Sistema es un conjunto de elementos relacionados de mododinámico, que desarrollan una actividad para alcanzar determinado objetivo o propósito. Todo sistemarequiere de materia, energía o información obtenidas en el ambiente, que constituyen los insumos oentradas (inputs) de recursos necesarios para que el sistema pueda operar. Dichos recursos sonprocesados en las diversas partes del sistema (subsistemas) y transformación en salidas o resultados (out-puts) que retornan al ambiente.

Un sistema puede definirse como:a. Un conjunto de elementos (parte u órganos componentes del sistema)b. Dinámicamente relacionados, en interacción (que forman una red de comunicaciones cuyos

elementos son interdependientes).

mailto:[email protected]



c. Que desarrollan una actividad (operación o proceso del sistema).d. Para lograr un objetivo o propósito (operación o proceso del sistema).e. Operando con datos, energía o materia (que constituyen los insumos o entrada de recursos

necesarios para poner en marcha el sistema)f. Unidos al ambiente que rodea el sistema( con el cual interactúa dinámicamente)g. Para suministrar información, energía o materia(la conforman las salidas o resultados de la

actividad del sistema)

Es la acción que las salidas ejercen sobre las entradas para mantener el equilibrio del sistema. Laretroalimentación (feedback) construye, por tanto, una acción de retorno. La retroalimentación es positivacuando la salida (por ser mayor) estimula y amplía la entrada para incrementar el funcionamiento delsistema; es negativa cuan la salida (por ser menor) restringe y reduce la entrada para disminuir la marchadel sistema. La retroalimentación sirve para lograr que el sistema funcione dentro de determinadosparámetros o límites.

LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES

· La integración entre el individuo y la organización no es un problema reciente, pues las primeraspreocupaciones surgieron con los filósofos griegos antiguos. Weber formuló la hipótesis de que laorganización podía destruir la personalidad individual con la imposición de reglas y procedimientoscapaces de despersonalizar las relaciones entre las personas, Mayo y Roethlisberger analizaron elimpacto causado por la organización empresarial y por el sistema de autoridad unilateral sobre elindividuo. Criticaron, sobre todo, el “enfoque molecular” e inhumano impuesto por laadministración científica de Taylor y sus seguidores. Al poco tiempo el enfoque clásico, centrado enla tarea y el método de ejecutarla, fue cediendo lugar al enfoque humanístico centrado hombre y elgrupo social. De la tecnología, el énfasis se desplazó las relaciones humanas. Este intento decambio radical ocurrió en la década de 1934. Desde entonces se percibió la existencia del conflictoindustrial y social – la existencia de intereses antagónicos entre el trabajador y la organización y lanecesidad de buscar la armonía basada en una mentalidad orientada hacia las relaciones humanas.Auque se escribió mucho no se hizo casi nada.

2.- RECIPROCIDAD ENTRE INDIVIDUO Y ORGANIZACIÓN

La interacción psicológica entre empleado y organizaciones es un proceso de reciprocidad: la organizaciónrealiza ciertas cosas por el trabajador y para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y estatus; delmismo modo, el empleado responde trabajando y desempeñando sus tareas. La organización espera que elempleado obedezca su autoridad y, a su vez, el empleado espera que la organización refuerce suexpectativa mediante el uso de la autoridad y el poder de los cuales dispone, en tanto que el empleadorefuerza su expectativa mediante ciertos intentos de incluir en la organización o de limitar su participación.Las dos partes de la interacción están guiadas por directrices que definen lo que es correcto y equitativo ylo que no lo es. Algunos sociólogos se, refieren a una norma de reciprocidad” en tanto que algunospsicólogos denomina a esto “contrato psicológico”. Todo contrato presenta dos partes fundamentales:

1. El contrato formal y escrito. Acuerdo relacionado con el cargo que va a desempeñarse, el contenidodel trabajo, el horario, el salario, etc.

2. El contrato psicológico. Expectativa que el individuo y la organización espera cumplir y alcanzar conla nueva relación.

Objetivos

Individuales

Organizacionales

Lo que las personas pretende alcanzar:Salario, beneficios sociales, seguridad yestabilidad en el empleo. Condicionesadecuadas de trabajo. Desarrolloprofesional.

Lo que la organización pretendealcanzar:Utilidades, productividad, calidad,reducción de costos, participación en elmercado.Satisfacción del cliente



Este contrato psicológico se refiere a la expectativa recíproca del individuo y la organización, que seextiende más allá de cualquier contrato formal de empleo que establezca el trabajo por realizar y larecompensa que se recibirá. Auque no exista acuerdo formal o claramente expreso, el contratopsicológico es un acuerdo tácito entre individuo y organización para que las dos partes observen yrespeten una amplia variedad de derechos, privilegios y obligaciones consagrados por la costumbre. Elcontrato psicológico es un elemento importante en cualquier relación laboral e incluye en elcomportamiento de las partes. Un contrato es una especie de acuerdo o expectativa que las personasmantienen consigo mismas y con los demás. En el fondo, cada persona representa sus propioscontratos, que rigen tanto las relaciones interpersonales como las relaciones que ésta mantiene consigomisma (relaciones interpersonales).Una fuente común de dificultades en las relaciones interpersonaleses la falta de acuerdos explícitos y claros. No siempre las personas dicen abierta y explícitamente loque quieren y lo que necesitan. El esclarecimiento de los contratos, tanto en las relaciones intrapersonales como en las interpersonales, es importante para lograr una efectiva vivencia interpersonal.

El contrato ha llegado a ser un medió utilizado para crea e intercambiar valores entre las personas.Todas las organizaciones pueden considerarse en término de grupos de personas, ocupadas en elintercambio de sus recursos con base en ciertas expectativas. Estos recursos se intercambianconstantemente y, sin duda, no se limitan sólo a recursos materiales, ya que abarcan ideas,sentimientos, habilidades y valores. En el intercambio de recursos se desarrollan contratos psicológicosentre hombres y sistemas, entre hombres y grupos, y entre sistemas y subsistemas, en las queprevalece el sentimiento de reciprocidad: cada uno evalúa lo que esta ofreciendo y lo que estarecibiendo a cambio. En el intercambio de recursos, si desaparece disminuye el sentimiento dereciprocidad ocurre una modificación en el sistema.

Las personas forman una organización o se vinculan a alguna por que esperan que su participaciónsatisfaga algunas necesidades personales. Para obtener estas satisfacciones, las personas estándispuestas a incurrir en ciertos costos o hacer inversiones personales (esfuerzos) en la organización,pues esperan que la satisfacción de sus necesidades personales sea mayor que los costos, y evalúan elgrado de satisfacción esperada y los costos mediante sus sistemas de valores.

3.- ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOSSi la estructura organizacional es importante, no lo es menos la cultura organizacional. La ARH estáinfluida profundamente por los supuestos existentes en la organización sobre la naturaleza humana.Del mismo modo, las organizaciones se diseñan y administran según las teorías que predominan,utilizando varios principios y presupuestos que configuran la manera como se administrarán lasorganizaciones y los recursos. Por ejemplo, una teoría de la organización puede establecer que el poder(autoridad) debe centralizarse en su totalidad en la cúpula de la organización, que la información debeseguir necesariamente la línea de autoridad y que el trabajo debe ser especializado. La aplicación deestos principios y presupuestos determina los condicionamientos del comportamiento humano, quedeben prevalecer en las organizaciones. Por consiguiente, es indispensable conocer algunas teorías quejalonan y orientan el escalafonamiento de las personas en las organizaciones de las personas en lasorganizaciones.

La teoría X y la teoría y de McGregor

Douglas McGregor, uno de los más influyentes teóricos del comportamiento en la teoría de lasorganizaciones, se preocupo por distinguir dos concepciones opuestas de administración basadas enciertos presupuestos a cerca de la naturaleza humana: la tradicional (a la que denominó teoría X) y lamoderna (a la que llamó teoría Y). Estudiaremos cada una de ellas.1. Concepción tradicional de la administración: teoría “X”

Se basa en ciertas concepciones y premisas erróneas y distorsionadas acerca de la naturaleza humana, lascuales predominaron durante décadas en el pasado:

· La motivación primordial del hombre son los incentivos económicos (salario).· Como estos incentivos son controlados por la organización, el hombre es un agente pasivo que

requiere ser administrado, motivado y controlado por ella.



· Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir el propio interés del individuo.· Las organizaciones pueden y deben planearse, de manera que neutralicen y controlen los

sentimientos y las características imprevisibles.· El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante incentivos externos.· En general, los objetivos individuales se oponen a los de la organización, por lo cual es necesario

un control rígido.· Debido a su irracionalidad intrínseca, el hombre es básicamente incapaz de lograr el autocontrol y

la autodisciplina).Dentro de esta concepción tradicional del hombre, la labor de administración se ha restringido alempleo y control de la energía humana únicamente en dirección a los objetivos de la organización. Porconsiguiente, la concepción de la administración es la siguiente:· La administración responde por la organización de los elementos productivos de la empresa –

dinero, materiales, equipos y personal-, y no esta en procura de sus fines económicos.· La administración también es el proceso de dirigir el esfuerzo de las personas, motivarlas, controlar

sus acciones y modificar su comportamiento, para atender las necesidades de la organización.· Sin la intervención activa de la administración, las personas permanecería pasivas frente a las

necesidades de la organización, e incluso se resistirían a cumplirlas. Por consiguiente, las personasdeben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas; es decir, susactividades deben ser dirigidas. Esta es la tarea de la administración. Por lo general, esto seresume diciendo que administrar consiste en lograr que las personas ejecuten las tares. Detrás deesta teoría tradicional hay diversas creencias adicionales, menos explícitas, pero muy difundidascomo:

a. El hombre es negligente por naturaleza: evita el trabajo o trabaja lo mínimo posible y prefiere serdirigido.

b. Carece de ambición evita las responsabilidades y prefieren verse libre de obligaciones.c. Es fundamentalmente egocéntrico frente a las necesidades de la organización.d. Es crédulo, no es muy lúcido, y siempre está dispuesto a creer en charlatanes y demagogos.e. Su propia naturaleza lo lleva a oponerse a los cambios, pues ansía la seguridad.

Según McGregor, estas presuposiciones y creencias todavía determinan el aspecto humano demuchas organizaciones en que se cree que las personas tienden a comportarse conforme a lasexpectativas de la teoría X: con negligencia, pasividad, residencia a los cambios, falta deresponsabilidad, tendencia a creer en la demagogia, excesivas exigencias de beneficioseconómicos, etc. Según McGregor, este comportamiento no es la causa, sino el efecto de algunaexperiencia negativa en alguna organización.

NUEVA CONCEPCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN: TEORIA “Y”· El esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural como jugar o descansar. El hombre común

no siente que sea desagradable trabaja.

· El control externo y las amenazas de castigo no son los únicos medios para lograr que las personasse esfuercen por alcanzar los objetivos organizacionales. El hombre debe autodirigirse yautocontrolarse para ponerse al servicio de los objetivos que se le confían.

· Confiar objetivos a una persona, a un empleado, o asignar, es una manera de premiar.

· En ciertas condiciones, el hombre común aprende no solo a asumir responsabilidades, sino tambiéna aceptarlas.

· La capacidad de desarrollar un alto grado de imaginación e ingenio en la solución de problemasorganizacionales se encuentra en la mayoría de la población, no en una minoría. En las condicionesde la sociedad industrial moderna, el potencial intelectual del hombre sólo se utiliza parcialmente.

Dentro de la concepción moderna del hombre, a partir de la teoría “Y” la labor de la administración seamplia mucho más:

· La administración es responsable de la organización de los elementos productivos de la empresa-dinero, materiales, equipos, personas para alcanzar fines.



· Las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar con las necesidades de laorganización, sino que pueden volverse así como resultado de su experiencia en otrasorganizaciones.

· No crea la motivación, el potencial de desarrollo ni la capacidad de asumir responsabilidades, dedirigir el comportamiento para alcanzar el objetivo de la organización

· La labor primordial de la administración es crear condiciones organizacionales y métodos deoperación mediante los cuales las personas pueden alcanzar sus objetivos individuales.

TEORIA “Z”Recientemente Ouchi, publico un libro acerca de la concepción japonesa de la administración y su empleoexitoso en las organizaciones norteamericanas. A esa concepción oriental día el nombre de “Z” donde elproceso es decisorio es participativo y conceptual – se consulta a todo el equipo y debe llegarse a unconsenso, producto de una larga tradición de participación y vinculación de los miembros en la vida de laorganización. Allá el empleo es vitalicio de los miembros en la vida de la organización. Existe estabilidad enel cargo y la organización funciona como una comunidad unida estrechamente por el trabajo en equipo. Laproductividad es una cuestión de organización social. El fin se consigue a través de una visión cooperativaasociada a la confianza.

4.- LOS RECURSOS HUMANOS

La administración de recursos humanos (ARH) es un área de estudios relativamente nueva. El profesionalde recursos humanos se encuentra en las grandes y medianas organizaciones. La ARH se aplica aorganizaciones de cualquier clase y tamaño.

5.- CARÁCTER MÚLTIPLE DE LA ARH

Es un área interdisciplinaria: incluye conceptos de psicología industrial y empresarial, sociologíaorganizacional, ingeniería industrial, derecho laboral, ingeniería de seguridad, medicina laboral, ingenieríade sistemas, cibernética. Los asuntos de la ARH abarca una gran cantidad de campos de conocimientos, sehabla de la aplicación e interpretación de pruebas psicológicas y entrevistas, tecnología del aprendizajeindividual, cambio organizacional, nutrición y alimentación, medicina y salud, servicio social, plan decarrera, diseño de cargo y diseño organizacional, satisfacción del trabajo , ausentismo, salario yobligaciones sociales, interpretación de leyes laborales, eficiencia y eficacia, estadísticas y registros,transporte para el personal, responsabilidades den la supervisión, auditoria y un sin número de temasbastante diversificados.

TÉCNICAS UTILIZADAS EN ELAMBIENTE EXTERNO

· Investigación del mercadolaboral

· Reclutamiento y selección· Investigación de salarios y

beneficios· Relaciones con sindicatos· Relaciones con instituciones de

formación profesional· Legislación laboral

TÉCNICAS UTILIZADAS EN ELÁMBITO INTERNO

· Análisis y descripción de cargos· Evaluación de cargos· Capacitación· Evaluación del desempeño· Plan de carreras· Plan de beneficios sociales· Política salarial· Higiene y seguridad



CARÁCTER CONTINGENCIAL DE LA ARH

No hay leyes ni principios universales para ARH, pues depende de la institución organizacional, delambiente, de la tecnología empleada por la empresa por sus políticas y su filosofía.En algunas organizaciones geográficamente dispersas la ARH puede centralizarse.

6.- LA ARH COMO PROCESO

Produce impactos profundos en las personas y las organizaciones. La manera de tratar a las personas,buscarlas en el mercado, integrarlas y orientales, hacerlas trabajar, desarrollarlas, recompensarlas omonitorearlas y controlarlas es muy importante la ARH para la competitividad; el proceso básico en laadministración de personal son cinco: provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo, seguimiento ycontrol del personal.

PROCESO OBJETIVO ACTIVIDAD ESCOMPRENDIDAS

Provisión Quien ira a trabajar en laorganización

Investigación de mercado de RHReclutamiento de personalSelección de personal

Aplicación Qué harán las personas en laorganización

Integración de personasDiseño de cargosDescripción y análisis de cargosEvaluación del desempeño.

Mantenimiento Cómo mantener a laspersonas trabajando en laorganización

Remuneración y compensaciónBeneficios y servicios socialesHigiene y seguridad en el trabajoRelaciones sindicales

Desarrollo Cómo preparar y desarrollara las personas

CapacitaciónDesarrollo organizacional

Seguimiento y control Cómo saber quiénes son yqué hacen las personas

Base de datos o sistemas deinformaciónControles-frecuencias-productividad-balance social

Provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo y seguimiento (y evaluación) de las personas son cincoprocesos interrelacionados estrechamente e interdependientes. Su interacción obliga a que cualquiercambio producido en uno de ellos influya en los otros, lo cual originará nuevos cambios en los demás ygenerará adaptaciones y ajustes en todo el sistema.Estos cinco subsistemas constituyen un proceso global y dinámico mediante el cual los recursoshumanos son captados y atraídos, empleados, mantenidos, desarrollados y controlados por laorganización.



Reclutamiento Diseño de Remuneración Capacitación Base de datosSelección cargos Beneficios Desarrollo ControlesPlaneación Descripción Higiene de personas SistemasDe RH y análisis y seguridad Desarrollo de información

Evaluación Relaciones organizacional Del desempeño sindicales

POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Las políticas son consecuencia de la racionalidad, la filosofía y la cultura organizacionales. Laspolíticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que éstas se desempeñen deacuerdo con los objetivos deseados. Constituyen orientación administrativa para impedir que losempleados desempeñen funciones que no desean o pongan el peligro el éxito de funcionesespecíficas. Las políticas son guiar para la acción y sirven par dar respuestas a los interrogantes oproblemas que pueden presentarse con frecuencia y que obligan a que los subordinados acudan sinnecesidad ante los supervisores para que éstos les soluciones cada caso.

OBJETIVOS DE LA ARH

La administración de recursos humanos consiste en planear, organizar, desarrollar, coordinar y controlartécnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, al mismo tiempo que la organizaciónrepresenta el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individualesrelacionados directa o indirectamente con el trabajo. Administración de recursos humanos significaconquistar y mantener personasen la organización, que trabajen y den al máximo de sí mismas, con unaactitud positiva y favorable.

7.- RECLUTAMIENTO DE PERSONAS

El reclutamiento es el conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmentecalificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. En esencia, es un sistema de informaciónmediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades deempleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatospara abastecer de modo adecuado el proceso de selección.

El reclutamiento- llevado acabo tomando como base los datos sobre necesidades presentes y futuras derecursos humanos de la organización- consiste en realizar actividades relacionadas con la investigación eintervención en las fuentes capaces de proveer a la organización el número suficiente de personas para

AdministraciónDe los

Recursos humanos

Procesos deseguimientode personas

Procesos dedesarrollo depersonas

Procesos demantenimiento de personas

Procesosde laaplicación depersonas

ProcesosDe la provisiónDe las personas



conseguir los objetivos. Es una actividad cuyo objetivo inmediato atraer candidatos de entre los cualesseleccionarán los futuros integrantes de la organización.

INVESTIGACIÓN INTERNA

Verificación de las necesidades de la organización respecto a sus necesidades de recursos humanos a corto,mediano y largo plazos.

PLANEACIÓN DE PERSONAL

La planeación de personal es un proceso de decisión respecto de los recursos humanos necesarios paraconseguir los objetivos organizacionales en un periodo determinado. Se trata de prever cuáles serán lafuerza laboral y los talentos humanos necesarios para la realización de la acción organizacional futura. Nosiempre la dependencia de ARH elabora la planeación de recursos humanos de la organización. Elproblema de anticipar en la organización la cantidad y calidad de las personas necesarias es sumamenteimportante.

INVESTIGACIÓN EXTERNA

Es una investigación del mercado de recursos humanos orientada a segmentarlo y diferenciarlo parafacilitar su análisis y su consiguiente estudio. En esta clase de investigación sobre salen dos aspectosimportantes la segmentación del mercado de recursos humanos y la localización de las fuentes dereclutamiento.

8.- EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO

El reclutamiento implica un proceso que varía según la organización. El comienzo del proceso dereclutamiento depende de la decisión de la línea. Dado que el reclutamiento es una función de staff, susactos dependen de una decisión de la línea, que se oficializa mediante una especie de orden de servicio,generalmente denominada solicitud de empleado o solicitud de personal.

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO

Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado de recursos humanosexploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos humanos presentadiversas fuentes que la empresa debe identificar y localizar, con el propósito de atraer candidatos quesuplan sus necesidades a través de múltiples técnicas de reclutamiento.

1Investigación interna:Lo que la organizaciónrequiere: personasnecesarias para la tareaorganizacional

3Técnica de

reclutamiento poraplicar

2Investigación externa:

Lo que el mercado de RHpuede de reclutamiento porlocalizar y contactar

Organización



9.- RECLUTAMIENTO EXTERNO

El reclutamiento es externo cuando examina candidatos, reales o potenciales, disponibles o empleados enotras empresas y su consecuencia es una entrada de recursos humanos. Se denomina interno cuandoimplica candidatos reales o potenciales empleados únicamente en la propia empresa, y su consecuencia esun procesamiento interno de recursos humanos.

10.- Reclutamiento interno

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarlamediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) otrasladados (movimiento horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento diagonal). El reclutamientointerno puede implicar:

· Transferencia de personal· Ascensos de personal· Transferencias con ascensos de personal· Programas de desarrollo de personal· Planes de” profesionalización” ( carreras) de personal

11.- RECLUTAMIENTO EXTERNO

El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organización. Cuando existe unavacante, la organización intenta llenarla con personas de afuera, es decir, con candidatos externosatraídos por las técnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre candidatos reales opotenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones, y puede implicar una o más de lassiguientes técnicas de reclutamiento:

La propiaempresa

Las demásempresas

Escuelasy

universidades

OtrasFuentes

Dereclutamiento



· Archivos de candidatos que se presentan espontáneamente o en otros procesos dereclutamiento.

· Candidatos presentados por la empresa.· Carteles o anuncios en la portería de la empresa.· Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales.· Contactos con universidades, escuelas, entidades estatales, directorios académico,

centros de integración empresa – escuela, etc.· Conferencias y charlas en universidades y escuelas.

· Contactos con otras empresas que actúan en un mismo mercado, en términos decooperación mutua.

· Anuncios en diarios revistas, etc.· Agencias de reclutamiento.· Viajes de reclutamiento en otras localidades.

RECLUTAMIENTO MIXTO

Una empresa nunca ase solo reclutamiento interno ni solo reclutamiento externo. Ambosdeben complementarse ya que, el utilizar reclutamiento interno, se debe encontrar unremplazo para cubrir el cargo que deja el individuo ascendido a la posición vacante. Si esremplazado por otro empleado este hecho produce otra vacante que debe llenarse. Cundose utiliza reclutamiento interno, en algún punto de la organización siempre existe unaposición que debe llenarse mediante reclutamiento externo, a menos que ésta se suprima.

El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:

a. Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en caso deque aquel no de los resultados deseables.

b. Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en caso deque no presente resultados deseables.

c. Reclutamiento externo y reclutamiento interno “simultáneo”



UNIDAD II

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOSSELECCIÓN DE PERSONAL

1.- Introducción de selección de personal2.- concepto de selección3.- La selección como proceso de comparación4.- Elección de las técnicas5.- La administración como sistema6.- Entrevista de selección7.- Etapas de la entrevista8.- Concepto de diseño de cargo9.- Descripción de cargo10.- Análisis de cargo

1.- INTRODUCCION A LA SELECCIÓN

La selección de personal forma parte del proceso de provisión de personal, y viene luego delreclutamiento. Este y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso: consecuciónde recursos humanos para la organización. El reclutamiento es una actividad de divulgación, dellamada, de atención, de incremento en la entrada, por tanto, es una actividad positiva y deinvitación. La selección es una actividad de comparación o confrontación, de elección, de opcióny decisión, de filtro de entrada, de clasificación y por consiguiente, restrictiva.

2.- CONCEPTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección es la elección del individuo adecuado para el cargo adecuado, escoger a una entrelos candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa,tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como laeficiencia de la organización.De esta manera, la selección busca solucionar dos problemas fundamentales.

a. Adecuación del hombre al cargob. Eficiencia del hombre en el cargo

3.- LA SELECCIÓN COMO PROCESO DE COMPARACIÓN

La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos variables: losrequisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de lascaracterísticas de los candidatos que se presentan.

BASES PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección de recursos humanos es un sistema de comparación y de toma de decisión, esnecesario que se apoye en un estandar o criterio determinado para que tenga alguna validez, elcual se funda en las características del cargo vacante. En consecuencia, el punto de partida esla obtención de información sobre el cargo.

RECOLECCION DE INFORMACIÓN ACERCA DEL CARGO

La recolección de información del cargo que se pretende suplir puede hacerse de cincomaneras.



1. Descripción y análisis del cargo. Inventario de los aspectos intrínsecos (

contenido del cargo) y extrínsecos ( requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo

o factores de especificaciones del cargo.

2. Aplicación de la técnica de los incidentes críticos. Consiste en que los jefes directosanotan sistemática y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de losocupantes el cargo considerado, que han producido un mejor o peor desempeño en eltrabajo. Esta técnica identifica las características deseables ( que mejoran eldesempeño) y las no deseables ( que empeoran el desempeño) en los nuevoscandidatos, pero presenta el inconveniente de fundamentarse en la opinión del jefeinmediato.

3. Requerimiento de personal. Verificación de los datos consignados en el requerimiento, acargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y las características del aspiranteal cargo.

+

CARACTERISTICAS DESEABLES CARACTERÍSTICAS NO DESABLES

ü Afabilidad en el trato con las personasü Facilidad para relacionarseü Voluntad de agradar al clienteü Resistencia a la frustraciónü Facilidad para trabajar en equipoü Buena memoriaü Concentración visual y mentalü Facilidad para manejar númerosü Facilidad de expresión

ü Irritabilidadü Introversiónü Impacienciaü Bajo control emocionalü Dificultad de expresiónü Dificultad de relacionamientoü Poca memoriaü Dispersión mentalü Dificultad para manejar números

Técnica de incidencia críticos para el vendedor de mostrador

RECOLECCION DE INFORMACIÓN acerca del cargo

Análisisdelcargo

Técnica delosincidentes

Ficha deespecificaciones oprofesiografia

Hipótesisde trabajo

Análisisdel cargoen elmercado

Requerimiento depersonal



ELECCIÓN DE LAS TÉCNICAS DE SELECCIÓN DELASPIRANTE

Reelección de información acerca del cargo base del proceso de selección.

4.- ELECCIÓN DE LAS TÉCNICAS DE SELECCIÓN

Una vez obtenida la información acerca del cargo que debe ocuparse, el paso siguiente es laelección de las técnicas de selección más adecuadas para conocer y escoger a los candidatosapropiados. Las técnicas de selección pueden clasificarse en cinco grupos:

1. Entrevistas de selección Dirigidas (Con formato preestablecido)No dirigidas (sin derrotero o libres)

2. Pruebas de conocimientos o capacidad General de cultura generalEspecificas de idiomas

3. Pruebas psimétricas De aptitud generalesEspecíficas

4. Pruebas de personalidad ExpresivasProyectivasInventarios

5. Técnicas de simulación PsicodramaDramatización

Entrevistas Pruebas deconocimiento

Pruebaspsicome -tricas

Pruebas depersonali -dad

TécnicasdeSimulación



5.- La ADH como un sistema

6.- ENTREVISTA DE SELECCION

Es la técnica de selección más utilizada por pequeños, medianas y grandes empresas. Aunquecarezca de bases científicas y sea la técnica de selección más subjetiva e imprecisa, laentrevista personal es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación orechazo de un candidato al empleo. La entrevista de selección tiene otras aplicaciones en elreclutamiento, la selección de personal, la asesoría y la orientación profesional, la evaluación dldesempeño, la desvinculación, etc, deben ser conducidas con gran habilidad para producir losresultados esperados.

La entrevista es, en esencia, un sistema de comunicación entre dos o más personas queinteractúan.La entrevista de verificación de condiciones o requisitos es distinta de la entrevista declasificación realizada en la etapa final del reclutamiento.

ENTRADAS: Preguntas - estímulos

SALIDAS: Respuestas – reacciones - retroalimentaciónEntrevista como proceso de comunicación

1. Entrenamiento de los entrevistadores2. Construcción del proceso de entrevista3. Entrevista estandarizada por completo4. Entrevista estandarizada solo en cuanto a las preguntas5. Entrevista dirigida

ENTRADA PROCESAMIENTO SALIDA

CandidatosAtraídos por elReclutamiento

CandidatosSeleccionadosParaevaluación

Aplicación de las técnicas deselección

- Entrevista- Prueba de

conocimiento- Prueba

Psicometrica- Prueba de

personalidad- Técnicas de

simulación

ENTREVISTADOR ENTREVISTADO



6. Entrevista no dirigida

7.- ETAPAS DE LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN

La entrevista puede perfeccionarse sí se le aplican algunas cuidados especiales. Su desarrollocomprende cinco etapas:

1. Preparación: La entrevista no debe ser improvisada2. Ambiente: Preparar el ambiente a) Físico (Local) y b) Psicológico (Clima)3. Desarrollo de la entrevista ( Contenido de la entrevista y comportamiento)4. Terminación de la entrevista: debe ser abierta y desarrollarse libremente sin timidez ni

obstáculos5. Evaluación del candidato.

PRUEBA DE CONOCIMIENTO O DE CAPACIDAD

Las pruebas son instrumentos para evaluar con objetividad los conocimientos y habilidadesadquiridos mediante el estudio, la práctica o el ejercicio. Buscan medir el grado d conocimientoprofesionales o técnicos exigidos por el cargo Ej. Nociones de contabilidad.

Clasificación en cuanto a la manera de aplicarlas

Ø OralesØ EscritasØ De realización ( Pruebas mediante ejecución de tareas o trabajos)

PROCESO DE SELECCION

El proceso de selección de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas ofases secuenciales que atraviesan los candidatos. En las primeras etapas se encuentran lastécnicas más sencillas y económicas al final se hallan las mas costosas y complejas.

Ø Fase 9 Decisión finalØ Fase 8 Aplicación de técnicas de simulaciónØ Fase 7 Entrevista de selección con el gerenteØ Fase 6 Aplicación de pruebas de personalidadØ Fase 5 Aplicación de pruebas psicométricasØ Fase 4 Entrevista de selecciónØ Fase 3 Aplicación de pruebas de conocimientosØ Fase 2 Entrevista de clasificaciónØ Fase 1 Recepción preliminar de candidatos

La inducción

Es el proceso de explicación al funcionario designado o promocionado de la misión, planes,programas, y actividades de la empresa y de la unidad a la que se está incorporando, así comolos objetivos, actividades y responsabilidades del puesto que asume, entregándole ladocumentación que necesita y las noemas legales que debe conocer y cumplir.

Cómo realizar la inducción, la inducción pude realizarse mediante la entrega de toda lainformación y documentación que requiera el ocupante del puesto. En algunos casos, paralograr una mejor explicación al funcionario, se puede realizar una reunión o seminario donde s



le expliquen todos esos aspectos, con la intención de poder resolver dudas del nuevo ocupantedel puesto.

si el funcionario recién incorporado debe cumplir tares en otras zonas alejadas, es aconsejablepresentarlo en esas zonas ante las personas con las que trabajará directamente. el responsablede la inducción es el superior jerárquico del nuevo funcionario.

Diseño de cargo

Para la organización, el cargo es la base de la aplicación de las personas en las tareasorganizacionales, para la persona, el cargo es una de las mayores fuentes de expectativa ymotivación en la organización. Las personas siempre ocupan un cargo cuando ingresan en unaorganización.

CONCEPTO DEL CARGO

El cargo se fundamenta en las nociones de tarea, atribución y función

a. Tarea: Es un actividad individual que ejecuta el ocupante del cargo. En general, es laactividad asignada a cargos simples y rutinarios.

b. Atribución: Es una actividad individual que ejecuta la persona que ocupa el cargoc. Función: Es un conjunto de tareas ( cargos por hora o meses)d. Cargo: Es un conjunto de funciones (tareas o atribuciones) con posición de finida en la

estructura organizacional, en el organigrama.

“El cargo se compone de todas las actividades desempeñadas por una persona, las cuales puedenincluirse en un todo unificado que ocupa una posición formal en el organigrama”

8.- CONCEPTO DE DISEÑO DEL CARGO

Diseñar un cargo significa establecer cuatro condiciones fundamentales:a. Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá cumplir.b. Cómo deberá cumplir esas atribuciones y tareas ( Métodos procesos de trabajo)c. A quien deberá responder el ocupante del cargo (responsabilidades)d. A quien deberá supervisar o dirigir (autoridad), es decir la relación con los

subordinados.

El diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y delasrelaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales, ypersonales del ocupante del cargo.

9.- DESCRIPCIÓN DE CARGOS

Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lodiferencian de los demás cargos de la empresa. Deberá ser detallada todas las tareas.Un cargo “puede ser descrito como una unidad de la organización, cuyo conjunto de deberesy responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado que lo desempeña,proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de los objetivos”.

10.- ANÁLISIS DE CARGOS

Después de la descripción se analizan los cargos, el primero se orienta al contenido del cargo(que hace el ocupante, cuando lo hace y por que lo hace) en tanto que el análisis pretende



estudiar y determinar los requisitos de calificación, las responsabilidades implícitas y lascondiciones que el cargo exige para ser desempeñado de manera adecuada.

1. Nombre del cargo a. Nivel del cargob. Subordinaciónc. Supervisiónd. Comunicación

colet2. Posición del cargoen el organigrama3.- Contenido del cargo Diario, semanal,

Mensual, anual

1. Requisitos intelectuales2. Requisitos físicos3. Responsabilidad Implícitas4. Condiciones de trabajo

DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGO

Nombre: pintor de mantenimiento Sección: industrial

Resumen: pintar con pistola o brocha superficies metálicas y de madera que pertenecen a laempresa.

DESCRIPCIÓN DEL CARGO· Preparar las superficies que van a pintarse, raspándolas, lijándolas y quitando los

residuos de pintura. Pasar varias capas de masilla sintética con rapidez.· Preparar las pinturas que van a utilizarse, mezclándolas con otras pinturas, disolventes

secantes y pigmentos en cantidades convenientes hasta alcanzar el color y la texturaideales. Introducir las pinturas en un compresor, conectar el equipo al compresor yregular el flujo mediante válvulas. Proteger con tiras de papel o cinta las superficiesque no deben pintarse. Dirigir la pistola hacia las partes que van a pintarse y realizarmovimientos acompasados en sentido vertical, horizontal y circular; lijar las capas depintura después de que se sequen, antes de aplicar otra capa, hasta alcanzar elacabado perfecto. Retocar con brocha las partes inaccesibles.

· Pintar manualmente las paredes y las fachadas de los edificios y las placas, utilizandopinceles, brochas y escobillas. Dibujar ribetes y logotipos en las superficies pintadas.

DescripciónDel

Cargo

AnálisisIntrínsecos

AspectosExtrínsecos

AnálisisDel

Cargo



· Conservar el equipo utilizado, quitando los residuos y limpiando el cañón de la pistolacon líquidos diluyentes y gasa.

· Ejecutar otras tareas relacionadas con las ya descritas de su superior.

ANÁLISIS DEL CARGO

A. Requisitos Intelectuales:

· Educación: primaria. Operaciones con números enteros, conocimiento demateriales utilizados en los procesos de pintura.

· Experiencia: un año (por lo menos); periodo que se juzga necesario paraadquirir las habilidades y familiarizarse por completo con su campo deactividad.

· Aptitudes: inteligencia (grupo medio interior), introversión equilibrada,iniciativa, espíritu crítico y creativo, resistencia a la fatiga física y, en especial, ala visual, percepción discriminatoria y diferencial (aguda), gran destrezamanual, rapidez de reacción ante los estímulos, agudeza visual.

B. Requisitos físicos:

· Esfuerzo físico: movimiento constante de brazos y piernas, coordinación demovimientos de los brazos: verticales, horizontales y circulares, firmeza en el pulso,articulación de la rodilla y el cuello para agacharse, levantarse, subir y bajar escaleras;el trabajo se ejecuta de pie.

C. Responsabilidad implícita:Patrimonio: las pérdidas parciales o totales pueden comprobarse por lo que dice el obrerorespecto del material empleado y la mano de obra desperdiciada: es poco probable que secausen daños al equipo (pérdidas pequeñas).

D. Condiciones de trabajo:

· Ambiente: condiciones ligeramente desagradable debido a la presencia de polvo delija, emanaciones de la pintura –consideradas perjudiciales para la salud del ocupante-olores, ruido, frío y calor (condiciones externas de trabajo).

· Seguridad: condiciones consideradas a veces peligrosas, posibles caídas en trabajossobre andamios; esguinces, escoriaciones y pequeños cortes de poca gravedad.

MANUAL MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

I. NOMBRE DEL AREA UNIDAD DE ASISTENCIA TECNICA EN GESTION PUBLICA

II. DEPENDENCIA JERARQUICA Dirección General Ejecutiva

III. NIVEL JERARQUICO Ejecutivo

IV. CLASIFICACION DE LA UNIDAD Sustantiva

V. UNIDADES DEPENDIENTES Ninguna

SERVICIO NACIONALDE ADMINISTRACIONDE PERSONAL

UNIDAD DEASISTENCIATECNICA EN

GESTION PUBLICA



IDENTIFICACIÓN DEL PUESTONORMAS A CUMPLIR (Cite las principales Leyes, Decretos, Reglamentos, Instructivos, etc. que deben sercumplidos en el ejercicio del puesto)

1. Ley 1178 2. D.S. 263318-A yModificatorio D.S. 26237

3. Reglamento Internode Personal

DESCRIPCION DE PUESTOS

NOMBRE DEL PUESTO SECRETARIACATEGORÍA OPERATIVO - APOYO ADMINISTRATIVO

AREA ORGANIZACIONAL UNIDAD DE ASISTENCIA TECNICA EN GESTION PUBLICACARGO AL QUE REPORTA JEFE UNIDAD DE ASISTENCIA TECNICA EN GESTION PUBLICA

PUESTOS DEPENDIENTES NINGUNO

DESCRIPCIÓN DEL PUESTOOBJETIVO DEL PUESTO

Asegurar que la recepción y despacho de correspondencia, comunicaciones telefónicas y consultaspersonales tengan la fluidez y oportunidad permitiendo la satisfacción de necesidades de clientes internose internos.



FUNCIONESGENERALES Ø Transcribir notas de comunicación internas y externa de acuerdo a

instrucciones del jefe inmediato superiorØ Redactar la correspondencia de rutina e informes a solicitud de su

inmediato superiorØ Administrar los archivos en generalØ Realizar y llevar el registro y despacho de correspondencia interna

y externaØ Atender a los funcionarios de la institución y público en generalØ Atender solicitudes y trámites de rutinaØ Elaborar pedidos de materiales para su área organizacional y

responsabilizarse por el material de escritorio y de limpieza a sucargo

Ø Proporcionar apoyo logístico y administrativo en reuniones u otrasactividades de difusión, investigación y/o asistencia técnica de laUnidad y/o de la Institución, debidamente autorizadas por laJefatura de Unidad

Ø Recepcionar las comunicaciones telefónicas para personal de laUnidad y efectuar las llamadas solicitadas

Ø Realizar otras tareas secretariales encomendadas por autoridadcompetente

Ø Desempeñar otras funciones afines al objetivo del puestoØ Preservar los bienes que le fueran asignados

RESPONSABILIDADESMATERIALES y EQUIPOS(Marque con una X la opción que corresponda y complete laespecificación requerida) a) Mobiliario de Oficina

b) y Computadora

c) Impresorad) Otros Equipos (Especificar) 1. Ninguno 2. 3. 4. 5.

DINERO(Especificar en Bs. El Monto de Caja Chica Asignado)

No Aplicable

INFORMACIÓN CONFIDENCIAL(Especificar la denominación de la información. Ej. Retiros dePersonal; Saldos Bancarios, etc)

1. Ninguna2.3.4.

RELACIONES INTRA E INTERINSTITUCIONALESINTRAINSTITUCIONALES

(Cite los nombres de los cargos del SNAP con losque Interactúa para el desarrollo de funciones y

logro de resultados)

INTERINSTITUCIONALES(Cite las instituciones con las que Interactúa

para el desarrollo de funciones y logro deresultados)

1. Jefe de Unidad de Asistencia 1. Instituciones Públicas usuarias2. Profesionales 2.3. Secretarias y Recepcionista de la Institución 3.

NOSI

SI NO



4. Mensajero 4.5. 5.

ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO

EDUCACIÓN MÍNIMA

RESULTADOS CONTINUOS O FUNCIONES A DESEMPEÑAR EN LA GESTION

IDENTIFICACIÓN DERESULTADOS CONTINUOS

(Nombrar la función a desempeñar en la gestión para contribuir allogro de los resultados de su área de trabajo considerados en elPOA 2005. Utilizar verbos en infinitivo, Ej: elaborar, despachar,archivar, transcribir, inscribir, recibir, etc.)

IMPORTANCIA ASIGNADA SOBRE EL TOTAL DE RESULTADOS CONTINUOS(La sumatoria de los porcentajesasignados debe ser 100%)

Ejemplo: Recepcionar los expedientesde postulantes a Becas

10%

1. Actualizar la base de datos decompatibilizaciones de Reglamentos Internosde Personal

15%

2. Administrar los archivos físicos decompatibilizaciones de Reglamentos Internosde Personal

20%

3. Proporcionar apoyo administrativo alpersonal de la Unidad

10%

4. Atender requerimientos de informaciónbásicos solicitados por los usuarios internosy externos de la Unidad de AsistenciaTécnica en Gestión Pública

15%

5. Efectuar la revisión preliminar de losReglamento Internos de Personal remitidospor las entidades públicas paracompatibilización.

30%

6. Efectuar el seguimiento de lacorrespondencia a solicitud de la Jefatura deUnidad y/o sus profesionales

10%

TOTAL VALORACIÓN DE RESULTADOS CONTINUOS 100%

Título deSecretariaEjecutiva y/oEgresado deAdministración deEmpresas

EXPERIENCIA Experiencia laboral mínima de dos años en funciones queinvolucren relaciones públicas, atención a clientes y/o asistenciaadministrativa

CONOCIMIENTOS Ø Manejo de Herramientas OfimáticasØ Ley 1178



Ø Responsabilidad por la Función Pública

CUALIDADES Ø ResponsabilidadØ Capacidad e Iniciativa para la Toma de DecisionesØ Facilidad para Trabajar en EquipoØ Actitud de ServicioØ Capacidad para Desarrollar y Expresar Ideas

COMPROMISO

En señal de conformidad con el contenido y plazos establecidos, suscriben la presente PROGRAMACIÓNOPERATIVA ANUAL INDIVIDUAL (POAI), el Servidor Público, el Jefe Inmediato Superior y el Director del ÁreaFuncional.

Nombre del Servidor Público Firma/Sello

Nombre del Jefe Inmediato Superior Firma/Sello

Solo en caso de que el Jefe inmediato Superior sea una persona distinta al Director de Área, solicitar la siguientevalidación:

Nombre del Director de Área Firma/Sello

OBSERVACIONES1. 6.2. 7.3. 8.4. 9.5. 10.

MODIFICACIONES APROBADAS



UNIDAD III

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA

1.- La planificación Estratégica2.- Manuales3.- Diagramas de procesos4.- Técnicas de diagramas5.- Como usar los diagramas6.- Planificación de los recursos humanos7.- La estrategia de Recursos humanos8.- La función de los recursos humanos

1.- LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que el administrador que las utilice,tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más específica del medio y de laorganización en donde se actúe. Las técnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto. En estetrabajo estudiaremos las técnicas más usadas como son las siguientes:

· Manuales de Objetivos y Políticas.· Diagrama de Proceso y de Flujo.· Graficas de Gantt.· PERT.· CPM (Método de Ruta Crítica).

2.- MANUALES

Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones parafacilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente, uninstrumento de comunicación.Manuales de Objetivos y Políticas.Este manual, es una guía autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contieneun grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificándolos pordepartamentos, con expresión de las políticas correspondientes a esos objetivos y a veces dealgunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas.

Ventajas de la disposición y Uso de Manuales.Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en unaorganización, elementos éstos que por otro lado serían difíciles de reunir.

1. La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas aimprovisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento. Sinoque son regidas por normas que mantienen continuidad en el trámite a través deltiempo.

2. Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en lasque pueden surgir dudas respecto a qué áreas debe actuar o a que nivel alcanza ladecisión o ejecución.

3. Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativa yevitan La formulación de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.

4. Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de lascondiciones que configuran un sistema.

5. Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo.



6. Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir.

3.- DIAGRAMA DE PROCESO Y DE FLUJO

Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar unprocedimiento, se consideran como instrumentos de simplificación. Estos diagramas hacen verun proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus casos y nospermiten ver gráficamente esos pasos.

Los sistemas de simplificación del trabajo, principalmente los basados en los estudios demovimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es más claray fácil su aplicación. Pero en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y modificaciones seemplean de manera amplia en los trabajos administrativos; y de oficina Existe razón para loanterior porque, como lo hace notar un tratadista, la diferencia fundamental radica en que"mientras que en el taller se procesan o transforman materiales en la oficina, se procesan otramitan las formas".

En el taller se toma en cuenta al personal, la maquinaria, el equipo y las herramientas, lascondiciones del medio ambiente, etc.; en la oficina se consideran los trámites, las formas dedocumentos o reportes, las formas de registro y estadística, el personal, el espacio, lascondiciones, archivos, el equipo, los útiles, etc. Como puede advertirse, la diferencia no esesencial sino accidental, y solo requiere adaptación de los sistemas para mejorar estoselementos comunes.

Los pasos esenciales en todo proceso son cinco: operación, transporte, inspección, demora yalmacenamiento.

Cuando se realizan trámites administrativos existen también estas mismas etapas, ya que hay:1. Operaciones como son escribir documentos, hacer cálculos, registrar, sellar, etc. Se

representan con un circulo (0).2. Transportes como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar al

archivo ciertas formas, etc. Se indican con una flecha (à ).3. Inspecciones: como revisar cuentas, analizar un informe, revisar correspondencia antes

de su firma, etc. Su símbolo es ( ).4. Demoras: como cartas dejadas en "charola de salida", documentos en espera de

tramite, etc. Se simbolizan con una letra (D).5. Almacenamiento: como documentos en el archivo. Su símbolo es un triangulo (A).

Tiene especial importancia la revisión de los tramites administrativos, porque,independientemente de que al establecer las formas de control en la iniciación de operacionesno se conocía bien la realidad que por ellas iba a ser controlada, toda organización es dinámica,pudiendo ocurrir que los sistemas iniciales ya no respondan al volumen de trabajo actual, quesolo entorpecen o dificultan como también que en el afán por llevar la especialización a sumayor grado se hayan separado operaciones que podrían estar juntas en una misma persona,con resultados de mayor eficiencia, rapidez y control. No debe olvidarse que los que menossuelen ver estos defectos son quienes están ya habituados a ellos.

No esta por demás precisar que los instrumentos de simplificación, como el Diagrama deProceso, no sustituyen el criterio del administrador pues dicho criterio es propiamente el quepensará y sugerirá los cambios que deben hacerse, sino que ese criterio tan solo cumple lafunción de ayudar, pero dicha ayuda es de valor incalculable.

Estos instrumentos hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamentecada uno de sus pasos. Además, permiten apreciar de manera gráfica esos pasos.



Con estos dos auxiliares la mente puede trabajar mucho mejor, pues abarca pocas cosas a untiempo. y por ello le cuesta trabajo hacer comparaciones de pasos sucesivos (sobre todo si sonnumerosos, difíciles y abstractos), pensar mas detenidamente que puede mejorarse, etc.

Los sistemas de simplificación del trabajo de oficina son, pues, exclusivamente "instrumentospara ayudar a la mente a analizar los procesos"; lo esencial es el análisis que se haga. Por ello,no son "recetas" para corregir los defectos o mejorar los procedimientos; esto corresponde alcriterio del supervisor y sus auxiliares.

4.- TÉCNICA DEL DIAGRAMA DE PROCESO

Los símbolos empleados para formular el diagrama de proceso son los ya señalados; peroexiste otra forma, con la sola variante de usar otra manera de simbolizar: las iniciales O – T – I– D - A, que equivalen a Operación, Transporte, Inspección, Demora y Almacenamiento. Seusan estos simb0los para ejemplificar otro modo distinto de representar, y, desde luego,fácilmente recordable por la palabra "Otida".Para formular el diagrama de proceso se deben seguir los siguientes pasos:

1. Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendrá datos de identificación delproceso, tales como el nombre del mismo, departamento, sección donde se inicia ydonde se acaba, fecha de elaboración, etc.

2. El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas: una para los símbolos, otra paradescripción breve del trámite, otras dos para anotar las distancias de transporte y losminutos de demora por almacenamiento y otra para observaciones.

3. Se anota, ante todo, la descripción de los diversos pasos que el proceso comprende, yse marcan puntos en las columnas de los símbolos Correspondientes, uniéndolos conuna línea perceptible.

4. Cuando se ha terminado de describir el proceso se obtienen los totales de operaciones,transportes, inspecciones y demoras, así como de los metros recorridos y el tiempoperdido en almacenamiento y demora.

5. Estos indican ya en cierto modo el tipo de acción que conviene tomar. Si se nota quelos transportes y almacenamientos son exagerados sobre las operaciones 0inspecciones, tendrá que deducirse que ese proceso puede ser mejorado.

6. Existe aun necesidad de hacer un análisis más profundo, para lo cual cabe preguntarse.

Graficas de Gantt

Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución ola producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en undeterminado período de tiempo.

Tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizancoordinadamente.Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de gráficos detiempos, ya que son fáciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para laplanificación y la evaluación del avance de los proyectos.

Al igual que los gráficos PERT, los gráficos Gantt se basan en un enfoque gráfico. Un grafico deGantt es un sencillo gráfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde eleje horizontal representa el tiempo. Como estos gráficos se emplean para encadenar tareasentre sí, el eje horizontal debería incluir fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, seofrece una relación de las tareas.

Una ventaja importante de los gráficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento entre



tareas planificadas. A diferencia con los gráficos PERT los gráficos Gantt no muestrandemasiado bien la dependencia que existe entre tareas diferentes.

5.- CÓMO USAR UN GRÁFICO DE GANTT PARAPLANIFICACIÓN

Para generar un calendario de proyecto utilizando gráficos Gantt, primero se tiene queidentificar las tareas que deben planificarse. A continuación, se determinara la duración de cadatarea a través de técnicas y formulas para la estimación apropiada de tiempos. Si ya se hapreparado un grafico PERT ya se habrían identificado las tareas y deberían al menosdeterminarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los gráficos Gantt no muestranclaramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de planificación lasreconozca. Entonces estamos preparados para planificar tareas.

Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del gráfico Gantt. Lasfechas correspondientes a la duración del proyecto se anotan en el eje horizontal del gráfico.Habrán de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijándose bien en las dependenciasparciales o totales de entre tareas.

Uso de gráficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto:

Una de las responsabilidades más habituales de los administradores de proyectos es informarsobre el avance del mismo a sus superiores. Los gráficos Gantt suelen utilizarse para mostrar elavance de los proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma conveniente laplanificación original con el desarrollo real. Para informar del avance del proyecto se tiene queampliar las convecciones propias del gráfico de Gantt. Si una tarea ha sido completada, subarra correspondiente aparecerá más oscura. Si ha sido completada solo parcialmente, la parteproporcional de la barra estará más oscura. El porcentaje de barra oscurecida deberíacorresponder al porcentaje de tarea completa. Las barras más claras simbolizan tareas que nohan sido empezadas. A continuación, se trazara una línea vertical perpendicular al eje horizontaly que cortará a éste en la fecha del día. Entonces, se puede evaluar el avance del proyecto.

PERT (Evaluación de Programa y Técnica de Revisión)

El PERT fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Alleny Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft. Latécnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como enel sector privado.

En los gráficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y tareas."Un acontecimiento (también llamado hito) es un punto en el tiempo que representa el inicio ola finalización de una tarea o un conjunto de tareas"

Parar ilustrar los acontecimientos en los gráficos PERT se ha utilizado una gran variedad desímbolos: círculos, cuadrados y similares. En los gráficos PERT, estos acontecimientos reciben amenudo el nombre de nodos. Cada nodo esta dividido en tres secciones. La parte izquierda delnodo incluye el número de identificación del acontecimiento. Este número por lo general hacereferencia a una leyenda que define explícitamente el acontecimiento. Las partes derechasuperior y derecha inferior del nodo se usan para anotar los tiempos máximo y mínimo definalización del acontecimiento. En vez de ser fechas, estos tiempos se cuentan a partir deTIEMPO = 0, donde 0 corresponde a la fecha en la que se inicia el proyecto. Todos los gráficosPERT tienen un nodo de inicio y un nodo de fin que señala el fin del proyecto.

En un grafico PERT, las tareas (llamadas también actividades) se presentan mediante unaflecha entre nodos. "Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de actividades)"



En la flecha, se incluyen una letra de identificación de la tarea y la duración esperada de lamisma. La dirección de la flecha indica que acontecimiento debe ser completado antes que elotro. La duración de la tarea resulta en la terminación del nodo siguiente.

Antes de dibujar un graficar un grafico PERT, debe hacerse una estimación del tiemporequerido por cada tarea del proyecto. El grafico PERT puede utilizarse para indicar los tiemposmáximos y mínimos para la finalización de las tareas. Aunque estos tiempos se expresan amenudo en forma de personas-día, no es recomendable este planteamiento. No existe ningunapruebe de que exista dependencia lineal entre el tiempo de terminación de un proyecto y elnumero de personas asignadas al equipo del proyecto. Muchos proyectos de sistemas que seentregaron con retraso aumentaron más su desviación en los plazos cuando se añadieron maspersonas al equipo de proyecto. Por el hecho de que dos personas hagan un trabajo en cuatrodías no puede suponerse que cuatro personas lo hagan en dos días. Por esto es mejor que seexprese este tiempo en días de calendario para un número dado de personas asignadas portarea.

Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimación. Con estimaciónse refiere a hacerse como se pueda. Un buen director de proyectos analista de sistemas se basaen sus datos y su experiencia en otros proyectos anteriores.

Otras organizaciones han puesto en práctica normas internas para calcular las estimaciones detiempo de los proyectos de una forma mas estructurada.

Estas normas pueden suponer tener que analizar las tareas en función de su dificultad, de losconocimientos y técnicas necesarios y de otros factores identificables. Alternativamente, podríahacerse una estimación optimista y después ajustarse usando factores de peso a diversoscriterios, como el tamaño del equipo, el numero de usuarios finales con los que se tiene quetrabajar, la disponibilidad de dichos usuarios finales, y así sucesivamente. Cada factor de pesopuede tanto aumentar como reducir el valor de la estimación.Factores que influyen sobre las estimaciones:

· Tamaño del equipo de proyecto.· Experiencia de los miembros del equipo.· Numero de usuarios finales y directivos.· Actitud de los usuarios finales.· Compromiso de la dirección.· Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos.· Proyectos en curso.

Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un gráfico PERT, son necesarios cincopasos:1. Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos del proyecto2. Determinar las dependencias entre las tareas. Para cada tarea, se anotan las tareas que

han de completase antes y después de la terminación de la tarea en concreto3. Hacer una estimación de la duración de cada tarea. Esta estimación se realiza de la

siguiente manera:a. Calcular la cantidad mínima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el

nombre de tiempo óptimo (TO). El cálculo del TO supone que no sucederán ni siquieralas interrupciones o retrasos más probables

b. Calcular la cantidad máxima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe elnombre de tiempo pésimo (TP). El cálculo del TP supone que todo lo que pueda ir malirá mal.

c. Calcular el tiempo más probable (TMP) que será necesario para realizar la tarea.d. Calcular la duración esperada (DE) de la siguiente manera1. Calcular el tiempo mínimo de finalización y el tiempo máximo de finalización (TMF y

TMF) para cada tarea.2. Dibujar el gráfico PERT



Un procedimiento alternativo para obtener gráficos PERT es la planificación inversa. Éstaplanificación programa las actividades empezando con una fecha propuesta de terminación deuna tarea o proyecto y yendo hacia atrás hasta programar las tareas que deben ir por delantede ésta.

El camino crítico en un gráfico PERT.

El camino crítico es una secuencia de tareas dependientes en un proyecto que conforma lasuma mayor de las duraciones estimadas. Es el camino en el cual no existe tiempo muerto. Eltiempo muerto disponible para una tarea es igual a la diferencia entre sus tiempos máximo ymínimo de finalización. Si dichos tiempos son iguales, la tarea pertenece al camino crítico. Siuna tarea del camino crítico se retrasa en sus plazos, se retrasará también todo el proyecto.

Uso de PERT para planificación y control

El uso y las ventajas principales del gráfico PERT se derivan de su capacidad para asistir aldirector de proyectos en la planificación y el control de los mismos. En la planificación, elgráfico PERT sirve de ayuda para determinar el tiempo estimado requerido para completar unproyecto dado, obteniendo fechas reales para el proyecto y asignando los recursos necesarios.

Como herramienta de control, el gráfico PERT ayuda al director a identificar los problemasactuales y potenciales. Debe ponerse especial atención en el camino crítico de un proyecto.Cuado un director de un proyecto detecta que una tarea crítica va con retraso, deberánplantearse diversas alternativas de acción. Podrán entonces tomarse medidas correctivas, comola redistribución de recursos humanos. Estos recursos probablemente se obtendrán de tareasno críticas que en la actualidad marchen correctamente. Estas tareas no críticas ofrecen alproyecto un cierto tiempo muerto disponible.

Análisis De Pert

El enfoque de uso de gráficos PERT plantea un problema cuando se aplica al desarrollo desistemas de información, ya que en estos gráficos en ciertas ocasiones se supone que una tareatiene que estar terminada para que empiece otra, pero en el caso real esta última tarea podríaempezar a la par con la primera o cuando la primera este aun en curso. Los gráficos PERTclásicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban a menudo pormedio de un enfoque de tipo "cadena de montaje". Pero los sistemas de información nofuncionan así. Las tareas del desarrollo de sistemas pueden solaparse; lo único que debe ocurriren orden es la terminación de las tareas. No ha de suponerse que no es posible empezar unatarea hasta que haya finalizado la anterior.

CPM (Método de Ruta Crítica)

Casi al mismo tiempo de haber sido creado PERT, la Compañía DuPont, junto con la DivisiónUNIVAC de la Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar elmantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont. El CPM es idéntico al PERT enconcepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por mediodel cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, lostiempos de las actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos de las actividades sonprobabilísticos o estocásticos.

El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación, programación,ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto quedebe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.

Este fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para losadministradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto.



Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograrque el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Porotra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda enla misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad deholgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo semantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempodisponible para retardos.

CPM también considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchosproyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programación sea difícil. ElCPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y deacuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas,permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.

Finalmente, el CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso delproyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la terminación delproyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la rutacrítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atención, debido a que laterminación del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no críticas semanipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.Usos.

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad acualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a losproyectos que posean las siguientes características:

a. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin

variaciones, es decir, en tiempo crítico.c. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.

Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control dediversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación,construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados,movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorías, planeación decarreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones defábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc.,etc.

Diferencias Entre PERT Y CPM

Como se indicó antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizanlos estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de lasactividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. E1 CPM porotra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinísticas y sepueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

6.- PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

La tecnología es ya un commodity. Las máquinas “A” son tan buenas como las máquinas “B”. Siesto es así, ¿Cuál es la diferencia entre la empresa que vende las máquinas A y la que vendemáquinas B?. Las personas que trabajan en las respectivas compañías. De este modo losrecursos humanos marcan la diferencia.Las empresas deben enfrentar numerosos desafíos en un contexto altamente competitivo, laúnica “herramienta” diferenciadora con la que cuentan son los recursos humanos.



Esta visión de la problemática del siglo XXI es compartida con la dirección de la empresa,entonces será posible que los gerentes operativos, en conjunto con el área de recursoshumanos, puedan crear ese clima. Juntos deben dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitación yentrenamiento de la organización para lograr recursos humanos estratégicos que creen ladiferencia entre las compañías que venden productos similares.

De ese modo es imprescindible vincular las prácticas de recursos humanos con la estrategiaempresarial creando valor para la compañía.La estrategia de RRHH intenta agregar valor a la empresa y define la visión, la misión y lasprioridades de la función de recursos humanos.

La organización de recursos humanos diagnostica y mejora la función de su área para aportarservicios a la empresa. Crea un proceso que asegura que las estrategias de recursos humanosse concreten.

7.- LA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

Esto requiere un fuerte compromiso de recursos humanos con la organización. El Gerente deRecursos Humanos deberá abandonar el antiguo rol de Jefe de personal cuya tarea finalizabaen el correcto cumplimiento de las leyes.

Deberá lograr convertir las estrategias empresariales en prioridades de recursos humanos. Latarea comenzará por la visión y misión de la compañía –que debe ser fijada por la máximaconducción- a partir de ellas y los centros de atención u objetivos principales, que son losvalores y puntos más importantes donde centrar su accionar, por ejemplo la calidad delproducto o del servicio. A partir de que se fijan los objetivos fundamentales, Recursos Humanosdebe acompañar la estrategia general a través de la implementación de procesos pertinentes.Ejemplos de objetivos fundamentales: calidad del producto o servicio, competitividad, formacióncontinua, buen clima laboral (los ejemplos no son excluyentes, deben funcionar “todos a lavez”).

8.- LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS CAMBIÓ SUSPRIORIDADES

Hasta hace pocos años la principal preocupación de un Gerente de Recursos Humanos secentraba en resolver problemas gremiales, en forma casi excluyente. Hoy, además de teneresos frentes bien cubiertos, se le exigen muchas otras prioridades.

Ø Los empleados deben ser competitivosØ El área de Recursos Humanos debe ser absolutamente profesional; no se puede

improvisar.Ø Los recursos humanos se miden en resultados financierosØ Recursos Humanos debe crear valor, no sólo reducir costos.Ø Recursos Humanos debe crear compromiso, no cumplir una función de vigilancia sobre

el personal.

El mercado maneja las relaciones empresariales en casi todos los campos. Las empresas queno lo vean así no tendrán oportunidad de sobrevivir. Bajo el esquema de unidades de negocio,estructuras celulares o cualquier otra variante –siempre dentro de la filosofía de hacer girarnuestra actividad alrededor de lo que el mercado nos mande-, ése será el camino.



PLANEAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICOS

Una de las funciones del área de Recursos Humanos es participar en el planeamiento generalde la compañía. Deberá por un lado planear los costos de su área, pero además puede aportar,participar y colaborar en el planeamiento general.Un ejemplo: si la compañía decide aumentar sus ventas para el próximo año, esto puedesignificar la necesidad de una fuerza de ventas más agresiva; esto requerirá entrenamiento oestudiar una mejora en su plan de incentivos, o bien contratar más vendedores o mejorar suestrategia publicitaria. Es decir, si la empresa quiere aumentar su participación en el mercado,podría lograrlo solamente con su equipo humano.

En consecuencia para realizar el planeamiento de recursos humanoses necesario vincular las prácticas del área con la estrategiaempresarial.

La estrategia deriva en el planeamiento de recursos humanosLos recursos humanos serán la clave diferenciadora de los negocios de aquí a futuro. Por eso sehace indispensable un adecuado manejo interno.

Dave Ulrich hace hincapié en este concepto y va más allá:

Sostiene la necesidad de incorporar un representante de Recursos Humanos dentro de launidad de negocios como miembro de la dirección de la empresa. Para ello debe estarcapacitado en cuestiones de negocios así como en las prácticas más modernas del área. Surgeasí un nuevo perfil del responsable de Recursos Humanos.

El vínculo con el cliente requiere gozar de credibilidad, como un socio que motive al grupohumano. El manejo estratégico de los recursos humanos implica agregar valor a la empresa. Siese es el objetivo central de la gestión del área, estará incluido en la visión y la misión de lacompañía.

A partir de la estrategia general de los negocios, el área de Recursos Humanos diagnostica lasnecesidades y mejora a partir de allí su función para aportar servicios a la empresa.

Los procesos que aplica, tienden a asegurar que las estrategias de recursos humanos secumplan y que estén, a su vez, dentro de las estrategias generales de la empresa. De estemodo las estrategias empresariales se convierten en estrategias de recursos humanos. Es uncírculo imaginario que se cierra.

¿Cómo se unen las estrategias de recursos humanos con las generales de la empresa?Definiendo aspectos sobre los cuales trabajar. Los autores denominan a estos aspectos “centrosde atención”.

Si una empresa, por ejemplo, decide focalizar su atención en la calidad, ya sea de un productoo un servicio, o bien en la competitividad, en la formación continua de su personal, en el buenclima laboral, etc., todos o algunos de estos aspectos pueden ser considerados centros deatención de una compañía en un determinado período. Si así los define, luego deberácumplirlos



Las empresas deben afrontar numerosos desafíos en un contexto altamente competitivo. Laúnica solución es la participación acorde de su gente. Los gerentes de las diferentes áreasoperativas en conjunto con el área de recursos Humanos deberán crear el clima.

PRACTICAPasos mínimos a seguir para el planeamiento de los recursos humanos:Contestar las preguntas siguientes:1. ¿Cuál es el foco de mi negocio?2. ¿Qué capacidades necesito de la organización para cumplir los objetivos del negocio?3. ¿Cómo aplico las diferentes prácticas de recursos humanos para aprovechar, reforzar oeventualmente adquirir las capacidades necesarias?

Antes de responderlas, tener en cuenta:

Ø Que puede tener diferentes respuestas si la empresa posee diferentes negocios, actúaen diferentes mercados, etc.

Ø Que puede encontrar diferencias, no ya del mercado sino de la gente, si tieneemplazamientos en diferentes zonas geográficas (diferente mercado laboral)

El planeamiento de los recursos humanos es un tema de la Dirección de la empresa. No esposible que sea únicamente responsabilidad de Recursos Humanos. Las otras áreas debenapoyar y participar. Juntos deberán dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitación de laorganización.

EN SÍNTESIS

a) La función de Recursos Humanos cambió sus prioridades: debe participar en el negocio,los empleados deben ser competitivos y adecuarse al contexto actual.

b) El área de Recursos Humanos debe ser absolutamente profesional, no puede improvisar.

c) En este nuevo contexto los resultados del área se miden como resultados financieros.

d) Debe crear valor, no reducir costos, y por último Recursos Humanos debe crearcompromiso y no cumplir una función de vigilancia sobre el personal.

MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN

Para referirnos a este tema, tomaremos primero un ejemplo real:En una empresa –filial mexicana de una multinacional de origen norteamericano- se evaluarondiferentes software integrados, y luego de un exhaustivo análisis la decisión recayó en unacompañía mexicana de software, que a partir del trabajo realizado para la empresa habíaextendido sus servicios a los Estados Unidos y algunos países de Latinoamérica. El mencionadosoftware prevé diferentes indicadores de gestión para los recursos humanos, y la compañía quelo incorpora decide luego cuáles de ellos utilizar y define los parámetros de medición.

SISTEMAS DE INDICADORES DE GESTIÓN



Un indicador de Gestión de Recursos Humanos es un parámetro de medición orientado al nivel directivo, que ayuda a visualizar oexpresar la situación actual y pasada, derivada de la gestión global del negocio, considerando los factores externos que inciden en su ámbito de actuación

Objetivo de los indicadores de gestiónEl objetivo de un sistema de verificación de indicadores es habilitar el desarrollo de lainteligencia del negocio, propiciando la toma de mejores decisiones cada día

Características de buenos indicadoresPara que los indicadores de gestión sean útiles y se justifique hacerlos, deben ser pocos y muybien elegidos por representar aspectos importantes para esa compañía en particular.

Operación actual de Recursos HumanosIndicadores básicos

· Head-count (cantidad de personas en relación de dependencia)· Rotación y retención de personal· Ausentismo· Siniestralidad· Grados de riesgo

Nueva imagen funcional de recursos humanosIndicadores de planeamiento del negocio

· Efectividad gerencial· Plan de carrera· Altos potenciales

Indicadores organizacionales

· Efectividad· Compensación· Beneficios· Reclutamiento y selección· Capacitación· Plan de sucesión· Altos potenciales

Indicadores de análisis del negocio. Compensación· Beneficios·Reclutamiento y selección· Capacitación

Indicadores básicos

· Head-count· Rotación y retención de personal· Ausentismo· Siniestralidad· Grados de riesgo

Ejemplos de Indicadores de gestión organizacionales



1.- EfectividadØ Factor de ingresos = Ingresos netos / Fuerza total de trabajoØ Factor de gastos = Gastos de operación / Fuerza total de trabajoØ Factor de head-count en recursos humanos = Fuerza total de trabajo / Fuerza total de

trabajo de Recursos HumanosØ Factor de rotación = Separación de recursos humanos / Personal promedio

Objetivo: Indicar de una forma clara el comportamiento de ingresos y egresos del factorhumano

2.- Planes de carreraØ Índices de sucesión = Reemplazos hechos de acuerdo con el plan / Número de puestos

a ser reemplazados

Objetivo: Mostrar el número total de plazas reemplazables de acuerdo con el plan de carrera

3.- CapacitaciónØ Factor de empleados capacitados = Empleados capacitados / Head-countØ Costo de capacitación por empleado = Costo de capacitación / Personal capacitadoØ Capacitación entre gastos = Costos de capacitación / Total de gastos

Objetivo: Verificar el costo de capacitación, así como identificar el personal que requiere ocuenta con capacitación.

4.- Compensaciones y beneficiosØ Factor de compensación = Compensación (sin beneficios) / Fuerza total de trabajoØ Factor de beneficios = Beneficios / Fuerza total de trabajoØ Beneficios entre compensación = Costos de beneficios / Gastos de compensación

Objetivo: Mostrar los niveles de gastos que se invierten en la compensación y beneficios delpersonal.

GESTIÓN DE CALIDAD

Una gestión de calidad implica la revisión constante de los indicadores expuestos en el puntoanterior, y su mejoramiento y encausamiento en el momento de obtener cifras negativas.

La gestión de calidad implica también –y por sobre todo- la aplicación transversal de lossiguientes conceptos a fin de convertir las políticas de gestión de calidad en culturaorganizacional

a) Alta adaptabilidad, flexibilidad:Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinadosobjetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio.

Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos,situaciones, medios y personas en forma rápida y adecuada. La flexibilidad está más asociadaa la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar creencias y formas de interpretar larealidad; está vinculada estrechamente a la capacidad para la visión crítica.



b) Colaboración:Capacidad para trabajar colaborando con grupos multidisciplinarios con compañeros de trabajomuy distintos: expectativas positivas respecto de los demás, comprensión interpersonal

c) Competencia, capacidad:Implica tener amplios conocimientos en los temas del área bajo su responsabilidad.Comprender la esencia de los aspectos complejos. Poder trabajar a nivel Inter. E intrafuncional.Poseer buena capacidad de discernimiento (capacidad de juicio). Compartir su conocimientoprofesional y expertise. Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio). Demostrarconstantemente interés en aprender.

d) Dinamismo, energía:Se trata de la habilidad para trabajar duro, en diferentes situaciones cambiantes o alternativas,con interlocutores muy diversos que cambian en cortos períodos, en jornadas de trabajoprolongadas y hacerlo de forma tal que el nivel de actividad no se vea afectado.

e) Empowerment:

Fijar claramente objetivos de performance con las responsabilidades personalescorrespondientes. Proveer dirección y definir responsabilidades. Aprovechar claramente ladiversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor agregado superioren el negocio. Combinar adecuadamente situación, persona y tiempo. Adecuada integración alequipo de trabajo. Compartir las consecuencias de los resultados con todos los involucrados.Emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás.

f) Franqueza, confiabilidad, integridad:Ser realista y franco. Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y confianza en el tratocon otros. Que sus acciones y conductas sean consecuentes con sus palabras. Asumir laresponsabilidad de sus propios errores. Estar comprometido con la honestidad y la confianza encada faceta de su conducta.

g) Habilidad analítica: (análisis de prioridad, criterio lógico, sentido común)Tiene que ver con el tipo y alcance del razonamiento, y la forma en que cognitivamente unapersona organiza el trabajo. Es la capacidad general que muestra alguien para realizar unaanálisis lógico. La capacidad de identificar problemas, reconocer información significativa,buscar y coordinar datos relevantes. Se puede incluir aquí la habilidad para analizar, organizar ypresentar datos financieros o estadísticos, estableciendo conexiones relevantes entre datosnuméricos.

h) Iniciativa, autonomía, sencillez:Ejecutividad rápida ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día de laactividad. Supone responder de manera proactiva ante las desviaciones o dificultades, sinesperar a efectuar todas las consultas a la línea jerárquica, evitando así el agravamiento deproblemas de importancia menor. Implica también la capacidad de proponer mejoras, sin quehaya un problema concreto a solucionar. Se trata de capacidad para decidir, orientada a laacción, utilizando iniciativa y rapidez como ventaja competitiva.

Responder con rapidez asegurando una efectiva implementación, de forma clara y simple.Capacidad de ser flexible y visualizar los cambios como oportunidades. Demostrar un



comportamiento decididamente orientado a la asunción de riesgos. Generar nuevos y mejorescaminos para hacer las cosas evitando la burocracia.

i) Liderazgo:Acotando el concepto a liderazgo de grupos, podría definirse como la habilidad para orientar laacción de grupos de personas en una dirección determinada, inspirando valores de acción yanticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo humano. La habilidad para fijarobjetivos, el seguimiento de éstos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones delos otros, son esenciales en esta competencia conductual.

Establecer claramente directivas, fijar objetivos y prioridades y comunicarlas. Tener energía yenergizar a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener coraje para defender o llevar a cabocreencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad alargo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y laefectividad de la organización. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de loscolaboradores.

j) Modalidades de contacto: (tipo de vínculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbaly no verbal, persuasión, comunicación oral, impacto):Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación y asegura unacomunicación clara. Alienta a otros a compartir información, habla por todos y valora lascontribuciones de los demás.En un concepto extendido, comunicarse incluye saber escuchar y posibilitar a otros un accesofácil a la información que se posea.

k) Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad:Apoyar e implementar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivoscomunes. Ser justo y compasivo aun en la toma de decisiones en situaciones difíciles. Preveniry superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Controlar laimplementación de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos. Poseer habilidad deauto establecerse objetivos de desempeño más alto que el promedio, y de alcanzarlosexitosamente.

l) Orientación al cliente interno y externo:Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un conjunto de clientespotenciales, externos o internos, pueden requerir en el presente o el futuro. No se trata tantode una conducta concreta frente a un cliente real sino de una actitud permanente de contar conlas necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de plantearla actividad. Se diferencia de “atención al cliente”, que tiene más que ver con la interacción conun cliente real y concreto.

Otorgarle la más alta calidad a la satisfacción del cliente. Escuchar al cliente. Generar solucionespara satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido con la calidad esforzándosepor una mejora continua.





UNIDAD IV

LEY N 1178 ADMINISTRACIÓN Y CONTROLGUBERNAMENTALES (SAFCO)

1.- El sistema de programación de operaciones2.- El sistema de organización administrativa3.- El sistema de presupuestosEl sistema de administración:4.- El sistema de administración de personal5.- El sistema de administración de bienes y servicios6.- El sistema de tesorería y crédito publico7.- Sistema de información sobre gestión y la contabilidad integrada8.- El sistema de contabilidad integrada9.- El sistema de control gubernamental

1.-EL SISTEMA DE PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES:

Hablar de programación significa ubicarse en uno de los procesos más importantes que debedesarrollar el sector público para traducir los lineamientos, políticas y decisiones de lasmáximas autoridades, en acciones a realizar y en productos a la comunidad para satisfacer lasnecesidades, los requerimientos y las expectativas de sus miembros.

La programación se realiza, por tanto, en función de los productos a obtener, que constituyenlos objetivos de la misma, e implica determina las acciones necesarias para alcázar esosobjetivos, calcular y asignar los recursos financieros que harán posible la utilización de losinsumos señalados.

Fácilmente puede advertirse que la naturaleza y el volumen del producto requerido,determinaran la naturaleza y el volumen de las acciones a realizar. Estas características de lasacciones servirán, a su vez, para precisar el tipo o clase y la cantidad de los insumos necesariospara ejecutarlas y, el conocimiento del tipo o clase y de la cantidad de recursos a utilizarse y elprecio que tienen los mismos en el mercado, harán posible, pro su parte, determinar el montode los recursos monetarios que habrán de utilizarse para alcanzar la producción requerida.

Deberán tomarse en cuenta, además de lo señalado, las formas diferentes en que puedencombinarse los distintos procesos productivos para llegar a los mismos resultados o, dicho deotra manera, las tecnologías de producción a utilizar.

Programar no es, por tanto, una tarea muy sencilla. Surge entonces la inquietud; para queprograma? O el planteo clásico sobre si vale la pena programar. La respuesta se hace obvia sise piensa en la necesidad de una administración que consigna, con recursos que son siempreescasos , cubrir una demanda cada vez mas especializada y selectiva y con una tendenciaconstante al crecimiento. Esta no puede obtenerse con decisiones improvisadas y sin que losrecursos estén disponibles, en el tiempo y lugar que se los requiera, para llevar adelante losprocesos productivos.

La programación es entonces, la única base sólida para asegurar eficientemente en el empleode los recursos y la garantía de poder administrarlos correctamente en procura del osresultados específicos.

Para la ley 1178, la importancia de la programación queda evidenciada en su primer articulo,cuando establece que la regularización de los sistemas de administración y control tiene como



objeto: “programar, organizar, ejecutar y controlar la capacitación y el uso eficaz y eficiente delos recursos públicos para el cumplimiento y ajuste oportuno de las políticas, los programas, laprestación de los servicios y los proyectos del sector publico”.Se hace entonces un reconocimiento expreso de la necesidad de programar, de los objetivos dela programación y de su importancia.

Más claros aun resaltan los artículos 2º, 6º,7º y 8º cuando determinan los sistemas que seregulan para programar y organizar las actividades (Articulo 2º) y cuando se define la funciónde cada uno de ellos en el encuadre de integración en que la Ley los ubica y jerarquiza.

De esta manera, el rol del Sistema de Programación de Operaciones en el de traducir losobjetivos y planes estratégicos en resultados concretos a alcanzar en el corto y media plazo, entareas especificas a ejecutar, en procedimientos a emplear y en medios y recursos a utilizar,todo ello en función del tiempo y del espacio (Articulo 6º).

2.- EL SISTEMA DE ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA:

Como un puente entre el Sistema de Programación de Operaciones y el Sistema dePresupuesto, la Ley Ubicada a la Organización Administrativa, La cual se definirá y ajustara enfunción de la Programación de Operaciones, evitara la duplicidad de objetivos y atribucionesmediante la adecuación, fusión o supresión entidades y hará cada entidad implemente lossistemas internos de administración y el control regulados por la Ley 1178 (Artículo 7º).

Mientras la programación de operaciones representa de este modo, el punto de la partida queseñala la Ley para la integración de los sistemas regulados por la misma, correspondiendotraducir los lineamientos y políticas en hechos prácticos para hacerla factible, con la cual pierdesu carácter rígido y dominante para transformarse en un instrumento al servicio de losobjetivos que se pretenden alcanzar.

La Ley 1178 señala los preceptos que regulan la organización administrativa tanto a nivelinterno de cada entidad, señalando que cada repetición de la administración pública organizaraen función de sus objetivos y la naturaleza de sus actividades, los sistemas de administración yde control interno.

3.-EL SISTEMA DE PRESUPUESTO:

La previsión y asignación de recursos financieros necesarios para que las operaciones alcancensu plena realización dentro de una organización administrativa o marco institucional adecuado,donde no se diluya la responsabilidad por la obtención de los productos y por le manejoeficiente de los insumos correspondientes.

La Ley 1178 en su Artículo 8º dispone que Sistema de Presupuesto es el utilizado para prever,en función de las prioridades de la política gubernamental, los montos y fuentes de los recursofinancieros para cada gestión anual y sus asignación a los requerimientos monetarios de laprogramación de Operaciones y de la Organización Administrativa adoptada. Igualmente, señalalos preceptos a que debe sujetarse dicho sistema, con relación a las entidadesgubernamentales, a las entidades con autonomía de gestión y de patrimonio, al Banco Central ya las entidades de interpretación financiera.

LOS SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN:

Los sistemas de administración que conforman un proceso social y racional de combinación derecursos humanos, materiales y financieros para alcanzar los objetivos propuestos por elgobierno, están señalados en la Ley 1178 en su Artículo 2º, en el cual, además de losdestinados a la programación y organización de las actividades, que fueron tratados en elnumeral anterior, se mencionan los siguientes:



Para ejecutar las actividades programadas:Ø Administración de personalØ Administración de bienes y serviciosØ Tesorería y crédito publicó.

De acuerdo con este esquema la Ley regula tanto los sistemas de administración de recursos nofinancieros (Personal. Bienes y Servicios). Como los de recursos financieros directamenterelacionados con los anteriores y afectados por ellos.

4.- El Sistema de Administración de Personal:

El sistema de administración de personal, uno de los clásicos de todo proceso administrativo,esta tratado en la Ley 1178 en procura de la eficiencia en la función publica y, parar ello, seestablece que deberá determinar los puestos de trabajo efectivamente necesarios y losrequisitos y mecanismos para proveerlos. A si mismo, será el encargado de implantarregimenes de evaluación y retribución del trabajo, de desarrollar las capacidades y aptitudes delos servidores públicos y de establecer los procedimientos para el retiro de los mismos (Articulo9º) de la Ley.

El enfoque integrador de la Ley hace que todas estas funciones del sistema estén armonizadascon la Programación y Operaciones, que determinara los recursos humanos requeridos, en lacalidad y cantidad, para cada una de las acciones propuestas, con loa organizaciónAdministrativa, que establecerá los niveles y su ubicación en la estructura, con el SistemaPresupuestario que fijara los limites financieros para contratar y renumerar al personal y con elresto de los sistemas de administración financiera que precisaran la relaciones funcionales y lasresponsabilidades de los agentes en la gestión de las entidades publicas.

5.-El Sistema de Administración de Bienes y Servicios:

El sistema de administración de bienes y servicios es el encargado de proporcionar los bienes yservicios que requieren la administración publica para su funcionamiento y, por tanto, debeestablecer la forma de contratación, manejo y disposición de los mismos (Articulo 10 º de laLey). Es otro de los sistemas clásicos del proceso administrativo que, normalmente, a operadodivorciado del resto de los sistemas y con reglas propias que lo han alejado de los conceptosbásicos de oportunidad, economía y eficiencia que son los pilares de su funcionamiento.

En el moderno enfoque de la ley 1178 se lo concibe enmarcado y condicionado por laProgramación de Operaciones, que define los requerimientos, en calidad y cantidad, de losbienes y servicios que demanda el proceso productivo de cada institución. Su relación con elpresupuesto es by direccional ya que alimenta el proceso de Formulación Presupuestaria y debeajustarse, a vez, a los límites financieros que este sistema determina. La organizaciónadministrativa también condicionara y será condicionada por los procedimientos sobreadquisición, almacenamiento de los bienes y servicios y el grado de centralización con queopere el sistema.

Los catálogos y cuentas utilizadas afectaran, a su vez, a los sistemas de información financieray hasta los sistemas de planificación al proyectarla demanda efectiva del sector publico y sucomposición por sector de origen.

Ubicado, entonces en un punto medular de la gestión publica, el sistema de administración debienes y servicios debe procurar:

a) Que sus condiciones técnicas y de calidad satisfagan adecuadamente las necesidades,para las cuales han sido adquiridos.

b) Que los bienes y servicios requeridos sean puestos en el tiempo y lugar solicitados.



c) Que las adquisiciones se efectúen a los precios que mas convengan la los intereses delestado.

Igualmente la Ley establece los preceptos que deben regular el sistema de administración debienes y servicios a fin de garantizar y asegurar su efectivo control interno.

6.- El Sistema de Tesorería y Crédito Público:

Uno de los cambios fundamentales, que a operado la Ley 1178 en los sistemas deadministración financiera esta dado en el área de la tesorería y del crédito publico.

A partir de la concepción básica de que, una vez definido el presupuesto, la responsabilidad deejecución sale del área de programación y pasa a ser exclusiva de una gerencia financiera querecibe le nombre de tesorería, se modifica un criterio tradicional, acentuado tras largos años dehegemonía

De la unidad programadora. La ley 1178, en su articulo 11º, señala que el sistema de tesoreríay crédito publico manera los ingresos y el financiamiento o crédito publico y programara loscompromisos, obligaciones y para ejecutar el presupuesto de gastos.

Es así que, a partir de la Ley 1178 y de las modificaciones estructurales operadas en elministerio de finanzas, se hace realidad un cambio altamente necesario y positivo, transformalas relaciones entre las entidades involucradas, que determinan los limites de los sistemas deadministración financiera, permite una efectiva integración entre los mismos y les llega a actuaren forma interdependiente, en procura de una mayor eficiencia y racionalidad.

7.- EL SISTEMA DE INFORMACIÓN SOBRE LA GESTIÓN Y LACONTABILIDAD INTEGRADA:

El sistema de Información sobre la gestión:

Programación de Operaciones; organización Administrativa; Presupuesto; Administración dePersonal; Administración de bienes y servicios; Tesorería y crédito Público; Control interno,constituyen sistemas para planear la acción de cada entidad publica, ejecutarla en formaordenada y eficiente, controlar y retroalimentar internamente la gestión.

La pertinencia, confiabilidad, oportunidad, coherencia e integración entre otros volúmenes dedatos constituyen la condición esencial para la eficiencia en la gestión gerencial y para latransparencia procurada respecto de la gestión de las entidades estatales. A la inversa, lairrelevancia, inseguridad, atraso, incoherencia y compartimentación de los mismos genera laimposibilidad de adoptar decisiones en condiciones que reduzcan la incertidumbre, al mismotiempo que oscurecen las señales de la verdadera gestión y de sus resultados ante los ojos delos mandantes y de su control externo.

El sistema de información sobre la gestión cuando es utilizado para la adopción de decisionesoficia de sistema de información gerencial. El mismo sistema se convierte, para los fines decontrol externo, en el principal referente para el ejercicio de la Auditoria y para hacer efectivoel derecho social de acceder a la información de las operaciones por los mandantes.

Por tal razón la Ley 1178 propugna un concepto de Contabilidad integrada que se desarrolla acontinuación.



8.- El Sistema de la Contabilidad Integrada

La contabilidad, en general, puede ser definida como el conjunto de principios, normas yprocedimientos técnicos que permiten el registro sistemático de los hechos económicos de lasorganizaciones con el objeto de satisfacer la necesidad de información destinada al control y alapoyo del proceso de toma de decisiones de los administradores como también para elconocimiento de terceros interesados en la gestión.

Ahora bien, cuando esa contabilidad, se aplica en las organizaciones públicas, donde estánpresentes regulaciones jurídicas, normas técnicas y/o prácticas administrativas que lasregularizan, tales como el proceso jurídico de aprobación, administración presupuestaria, elsistema legal y técnico de control, su tratamiento en las cuentas nacionales, etc. Ladenominamos Contabilidad Pública (También conocida como administrativa, Gubernamental oFiscal).

En el marco anterior, a la contabilidad pública se le asigna, entre otros, los siguientespropósitos:

a) Registrar sistemáticamente todas las transacciones que se producen en lasorganizaciones publicas y que afectan la situación económico – Financiera de estas, porestar relacionadas con los procesos de captación o colocación de sus recursos.

b) Suministrar información para la toma de decisiones por parte de los responsables de lagestión financiera pública y para los terceros interesados en la misma.

c) Presentar información contables y las referencias a sus soportes, ordenadas de talforma que faciliten las tareas de control y Auditoria, sean están internas o externas.

d) Permitir que la información que sobre el sector publico se procese y produzca, seintegre automáticamente al sistema de cuentas nacionales.

Para satisfacer este propósito, la contabilidad pública debe producir los Estados Financierosnecesarios para mostrar los resultados de la gestión presupuestaria, Patrimonial y económica yla situación financiera de las organizaciones publicas, todo ello con la estructura, oportunidad yperiodicidad que los usuarios lo requieren.

La ley 1178 Art. 12 dispone que la contabilidad integrada debe incorporar las transaccionespresupuestarias, financieras y patrimoniales en un sistema común, oportuno y confiable y conbase en los datos financieros y operativos, generar o suministrar información relevante y útilpara la toma de decisiones tanto por parte de las autoridades que regulan la marcha del Estadocomo cada una de las entidades publicas.

El suministrar informaciones de tipo presupuestario, patrimonial y económico, mediante elsistema de contabilidad a partir de una sola fuente de información, amerita el hecho deconsiderar este sistema como integrado. Por la tanto, la integración en términos informativos yde procesamiento de transacciones implica la posibilidad de análisis de un mismo hecho desdedistinto puntos de vista: presupuestario, Patrimonial y Económico; así por ejemplo el pago denominas debe ser informado por el sistema de contabilidad integrada como:

i) Una ejecución presupuestaria;ii) Un gasto de contabilidad general, yiii) Como un componente PIB. en el sistema de cuentas nacionales, todo esto en los

mismos términos monetarios y sobre la bese de un solo registro.

En consecuencia uno de los supuestos básicos del sistema integrado, es que las transaccionesse registran en el mismo una sola vez y ese único registro, asegura la disponibilidad de losdatos respectivos para su presupuestación en cualquiera de clasificadores y planes de cuentasen uso.



La contabilidad integrada de las instituciones públicas deberá mostrar periódicamente lossiguientes Estados específicos:

a) Sobre Presupuesto:

ü Ejecución de presupuestos de recursos.ü Ejecución del presupuesto de gastos.

b) Sobre Contabilidad General:

ü Estado de Resultados ( o de ingreso y gastos corrientes)ü Estado de Origen y aplicación de fondosü Balance Generalü Ejecución de presupuesto de caja

c) Sobre Cuentas Nacionales:

ü Cuenta Ahorro/Inversión/Financiamientoü Cuadro del sistema de cuentas Nacionalesü Estadísticas de las finanzas publicas

La disponibilidad y publicidad de los estados anteriores, asegura que la gerencia financierapública disponga de los soportes necesarios para sustentar un proceso racional de toma dedecisiones y que los organismos de control, tanto internos como externos, vean facilitadas suactividad por la presentación ordenada y respaldada de los resultados de la gestión financiera.En el marco anterior, los principales usuarios de esa información serian los siguientes:

ü Administradores de la ejecución de presupuesto publico, tanto de ingresos como degastos.

ü Órganos de conducción de las finanzas publicas nacionalesü Órganos de control, tanto internos como externos.ü Poder Legislativo, como supremos poder del Estadoü Entidades formuladoras de las estadísticas nacionalesü Analistas económicos y financierosü La opinión publica, beneficiaria sin duda de la transparencia de los actos del Gobierno.

Es importante agregar que la contabilidad de las entidades públicas debe establecerse dentrodel marco de la teoría contable y en concordancia con las normas y principios de caráctertécnico contable entre los cuales se destacan el de la “Partida Doble” y el de “Lo devengado” o“causación”, a fin de asegurar la idoneidad y confiabilidad del sistema.

Concebida la contabilidad del Estado en la forma que hasta aquí se ha señalado, cabe concluirque lamisca no es si no un sistema de información sobre el proceso económico / financierointegral de las organizaciones públicas, que opera en función de la teoría contable.

El Sistema Integrado de Información Financiera (SIIF)

Si el diseño del sistema contable de una organización se realiza en función de un procesodeductivo, que parta de la consideración del “todo” de su administración financiera y nofinanciera y se establecen sistemas de información que operan en forma fusionada, se podrádecir que la contabilidad de esa entidad es el sistema integrado de información financiera (SIIF)de la institución.

El sistema de información financiera (SIIF) concebido como el núcleo que absorbe y emiteinformación de los distintos sistemas ya mencionados (Programación de Operaciones,Administración de Bienes y servicio, Control Interno. etc.).



El sistema integrado y la base de datos central racionalmente organizada, permite elaborar poragregación de la información previamente almacenada, todos los diferentes tipos de estadosque se le requieren a la Contabilidad Publica. Esta concepción de diseño determina que losdistintos estados que se elaboren sean coherentes entre sí, ya que son originados en la mismafuente informativa.

Integración De La Contabilidad Con Las Cuentas Nacionales:

La contabilidad integrada del sector publico y de las organizaciones privadas, forman a su vezparte de un microsistema contable, que es el sistema de Contabilidad nacional (o sistema decuenta nacionales), que tiene por finalidad proporcionar la descripción del desarrollo de laeconomía de un país, para permitir el análisis del comportamiento de las variablesmacroeconómicas.

Estas variables están inmersas en los procesos económicos de producción, distribución delingreso, acumulación y financiamiento que acontecen en un país, y son producto de lastransacciones económicas financieras que realizan sus agentes residentes entre si y entre estosy los del resto del mundo.

Con el propósito de registrar sobre bases conceptuales uniformes las referidas transacciones y,para poder mostrar el impacto de las mismas en los procesos económicos nacionales, se hadiseñado un macro sistema contable conocido como “Sistema de Cuentas Nacionales” o“Sistema de contabilidad nacional”.

Para integrar y consolidar la información contable que se proceso de acuerdo con las basesconceptuales fijadas por le sistema, se agrupa a los agentes económicos residentes, en lascategorías:

ü Para el proceso de producciónØ IndustriasØ Servicios gubernamentalesØ Servicios privados no lucrativos (Instituciones sin fines de lucro y hogares

como productores)ü Para el proceso de distribución, acumulación y financiamiento

Ø Sociedades de capital y sociedades financieras y no financieras públicas oprivadas.

Ø Administraciones Publicas (Gobierno Central)Ø Hogares e instituciones sin fines de lucro.

La factibilidad de integrar automáticamente la información contable del sector Publico con lascuentas nacionales, como se expreso constituyen el macro sistema de contabilidad, estacondicionada básicamente a la existencias de un sistema integrado de cuentas publicas y aldisponibilidad de datos.

9.- EL SISTEMA DE CONTROL GUBERNAMENTAL:

Control Fiscal vs. Control Gubernamental:

En la época actual los términos control fiscal y Fiscalización han caído en desuso ya queaunque se refieren al control del fisco o tesoro público, la costumbre del ejercicio de controlesprevios externos por las Contralorías Kemmerianas ha conducido a mal entender su significadoy alcance, asimilando a dicho tipo de control. La moderna expresión de Control GubernamentalLa moderna expresión Gubernamental resulta mucho mas apropiada pues no solo se refiere al



control del tesoro sino también de la hacienda publica y en general de las operaciones yactividades de las entidades publicas, ejercido tanto internamente por las propias entidadescomo externamente por los organismos superiores de control.

Objetivos del Control Gubernamental:

Control Gubernamental tiene un enfoque constructivo pues esta orientado fundamentalmente amejorar las operaciones futuras de las entidades públicas. El objetivo es para detectar lasirregularidades o fraudes cometidos contra los intereses del Estado y en consecuenciadivulgarlos y procurar su sanción, no obstante que este resultado se obtenga frecuentementeen su ejercicio. El control gubernamental significa una acción positiva que debe coadyuvarcontinuamente a que la función publica y los servicios gubernamentales se presten con lamayor eficiencia.

Esta concepción del propósito del control gubernamental esta claramente reflejada en la Ley1178 (Art. 13º) al fijarle como objetivos estratégicos: mejorar la confiabilidad de la informaciónque se genera sobre los mismos; mejor los procedimientos para que toda autoridad rindacuenta oportunidad de los resultados de su gestión; y mejorar la capacidad administrativa paraimpedir e identificar y comprobar el manejo inadecuado de los recursos del estado.

Componentes del Control Gubernamental:

El control gubernamental es una obligación del gobernante que debe cumplir por si y a travésde los Ministerios y de los Ejecutivos en cada entidad pública. Estos a su vez cumplen suresponsabilidad mediante la implementación de adecuados sistemas de administración ycontrol interno, eficaces para promover los objetivos estratégicos del control.

De otra parte los gobernados, en un régimen democrático, tienen el derecho de controlar lagestión publica del gobernante, que ante la imposibilidad de ejercerlo directamente lo hacen através de sus representantes (Asambleístas Nacionales) eligiendo libremente un Controlador oAuditor General que represente la severidad del Estado y cumpla la responsabilidad delegadaque dicho derecho ( es sabido que constitucionalmente en Bolivia el Controlador General esnombrado por el Presidente del Estado Plurinacional de una terna propuesta por el senado). Seconcluye, por tanta, que son dos los sistemas que componen el control gubernamental: Elsistema de Control Interno como una obligación del gobernante y el Sistema de ControlExterno Posterior, a su vez el Control Interno pude ser previo o posterior.

Sistema de Control Interno Previo

La obligación de controlar que tiene el gobernante y consecuentemente quienes administran laCosa Publica, se manifiesta explícitamente en la obligación legal de incorporar en el plan deorganización y en los reglamentos y manuales de procedimientos de cada entidad Publica, losinstrumentos de control que se aplicaran por todas las unidades de la entidad antes de laejecución de las operaciones y actividades o de que sus actos causen efecto, configurando eldenominado Control Interno Previo, que no se reduce a procurar el cumplimiento o legalidad oregularidad de las operaciones que se van a realizar, sino que abarca el propósito de garantizarque las mismas sean convenientes y oportunas a los fines y programas de la entidad. Ahorabien, lograr que en una entidad se den los elementos de control Interno con la máximaeficiencia los sistemas de administración y los procedimientos específicos que se utilicen ,deben tener integradas las técnicas de control de tal forma que sean y parezcan ser tareasnormales de los propios sistemas, puestos estos controles automáticos que se basan en elprincipio clásico de que en una operación, desde su inicio hasta su final, deben intervenir dosmas personas sin que la una repita trabajo de la otra, resultan indispensables para proteger atodo ejecutivo del inadecuado manejo de los recursos independientes.



De otra parte, responsabilizar de los Controles previos a cada unidad de una entidad publica,prohibiendo el ejercicio de este tipo de controles a persones, unidades o entidades diferentes oexternas a la unidad ejecutadota de las operaciones, conduce a la necesaria creación delsentido de responsabilidad y probidad en el desempeño de los deberes públicos que debe tenertodo servidor y a tomar conciencia de que dichas cualidades son ineludibles, momento en elcual la inmortalidad y corrupción administrativa no tendrían por que presentarse.

Integración de la Administración con el Control Interno

El control dentro de una organización no se presenta como, un sistema independiente de laorganización de los procedimientos administrativos y operativos. El sistema de administracióndebe tener inmersos en la estructura organizativa los instrumentos y puntos de control, y enlos procesos administrativos y operativos las técnicas de las operaciones y para prevenir el usoincorrecto de los recursos. Esta inmersión da como resultado en la práctica, un sistemaintegrado de administración y control que garantiza la eficiencia de la gestión y la salvaguardade los recursos, permitiendo además su evaluación imparcial e independiente por otra parte dela auditoría Externa.

Sistemas de Control Interno Posterior (Auditoria Interna)

El control Interior posterior será practicado:

a) Por los responsables superiores, respecto de los resultados alcanzados por lasoperaciones y actividades bajo su dirección y competencia; y

b) Por una Unidad de Auditoria Interna” (Art.14º ley 1178)

Como se observa la primera responsabilidad sobre el control de los resultados recae en losniveles directivos, señalándole de esta forma como una función propia de gerencia de control.

El sistema de control interno requiere de un mecanismo propio de retroalimentación, paragarantizar su eficiencia y la de los sistemas de la administración y para evaluar las operacionesy actividades que permita determinar la confiabilidad de los registros y estados financieros quese usaran para la toma de decisiones gerenciales y analizar los resultados de las operacionesen términos de eficiencia para construir con sus recomendaciones a los propósitos estratégicosdel control gubernamental; dicho mecanismo o instrumento es la Auditoria Interna.

El continuo análisis por parte de la Auditoria Interna del funcionamiento de los sistemas comoexamen de los actos administrativos de las operaciones de la entidad, resulta el medio máseficaz e inmediato para que los ejecutivos determinen oportunamente el cumplimiento de loque dispongan y de lo que deleguen.

Ahora bien, para garantizar la confiabilidad de los resultados de la Auditora Interna, se requierepor principio que su ejercicio sea realizado con posterioridad a la ejecución de las operaciones oactividades que examina, por una unidad especializada e independiente del proceso operativo yadministrativo. La Ley 1178 garantiza el cumplimiento de este principio ubicado a la unidad deAuditoria Interna como una dependencia de la máxima autoridad ejecutiva de la respectivaentidad, facultándola para formular y ejecutar con total independencia el programa de susactividades, prohibiéndole el desarrollo o participación en operaciones o actividadesadministrativas diferentes a sus propias tareas y responsabilizando, ante la Contraloría Generalde la Republica, a la máxima autoridad colegiada y al ejecutivo superior por el respeto a laindependencia de dicha unidad.



Control Externo Posterior (Auditoria externa)

La Auditoria externa es un medio técnico de aplicación del sistema de control Externo posterior.Una de sus características esenciales es su naturaleza independiente del ente en el cual sepractica y por lo tanto su ejercicio siempre es con posterioridad a la ejecución de lasoperaciones de las entidades públicas.

La moderna Auditoria Externa de carácter gubernamental ha evolucionado durante las ultimastres décadas, del examen numérico – legal de las cuentas que rendían los responsables delmanejo de fondos o bienes públicos, para calificar la regularidad o formalidad del gasto, a laAuditoria de enfoque integral que no solos involucra exámenes para calificar la eficacia ycumplimiento de los sistemas de administración y control interno y para determinar laconfiabilidad o razonabilidad de los Estados Financieros, si no también implica evaluar losresultados de la gestión en términos de efectividad, económica y eficiencia de las operaciones yformular recomendaciones para mejorarlas.

La Auditoria externa gubernamental es útil a los gobernados, al Congreso Nacional, al Gobiernoy a la administración o gerencia de las entidades públicas.

Es útil a los gobernados por cuanto sus dictámenes e informes hacen fe publica y suministranelementos de juicio para calificar la gestión del gobernante; proveen un grado de confianza enla administración publica por parte del pueblo; y permiten la censura social de losadministradores de la cosa publica, por los errores, desaciertos en que incurran.

Es útil al Congreso Nacional, ya que los resultados de Auditoria externa comunicados en susinformes constituyen una base independiente, imparcial, técnica y objetiva para el ejercicio delcontrol político que por naturaleza le corresponde al parlamento.

Es útil al Gobierno, por que la Auditoria externa gubernamental le proporciona informaciónindependiente e imparcial sobre los resultados de la gestión de los ejecutivos en las entidadespublicas y formula recomendaciones que facilitan el ajuste de las políticas, de los programas yde los proyectos, para mejorar los servicios gubernamentales y para mejorar las normas de lossistemas de las normas básicas de los sistemas de administración.

Es útil a la administración o gerencia de las entidades publicas, por que sus recomendacionespromueven la mejora del funcionamiento de los sistemas de administración y control internopara hacerlos más eficaces; por que sus opiniones, dictámenes e informes independientes eimparciales dan fe de la confiabilidad de los registros y estados Financieros para que puedanser usados en la toma de decisiones gerenciales; y por que sus evaluaciones yrecomendaciones operacionales contribuyen a mejorar el logro de las metas y resultadosdeseados, dentro de sanos criterios de economicidad y eficiencia.



UNIDAD V

GESTIÓN TALENTO HUMANO

1. Introducción2. ¿Qué es la administración del talento humano?3. Definición de recursos humanos4. ¿Por qué la administración del talento humano es importante?5. Desarrollo de una filosofía propia de la administración del talento humano6. Practicas de selección7. Analisis de puestos8. Usos de la información del análisis de puestos9. Pasos en el análisis de puestos10. Instrumentos de selección11. Conceptos básicos de las pruebas12. Proceso de formación y desarrollo del talento humano13. Enfoque de diagnostico a la formación14. Estimación de las necesidades de formación15. Selección y diseño de los programas de formación16. Elección del contenido de la formación17. Elección de los métodos para impartir información18. La motivación19. Un modelo de expectativas del proceso de motivación20. ¿Qué quieren las personas?21. Conclusiones

1.- INTRODUCCIÓNEn los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tresaspectos que se destacan por su importancia: La globalización, el permanente cambio delcontexto y la valoración del conocimiento.

Las viejas definiciones que usan el término Recurso Humano, se basan en la concepción de unhombre como un "sustituible" engranaje más de la maquinaria de producción, en contraposicióna una concepción de "indispensable" para lograr el éxito de una organización. Cuando se utilizael término Recurso Humano se está catalogando a la persona como un instrumento, sin tomaren consideración que éste es el capital principal, el cual posee habilidades y características quele dan vida, movimiento y acción a toda organización, por lo cual de ahora en adelante seutilizará el término Talento Humano. La pérdida de capital o de equipamiento posee como víasposibles de solución la cobertura de una prima de seguros o la obtención de un préstamo, peropara la fuga del talento humanos estas vías de solución no son posibles de adoptar. Toma añosreclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de trabajoscompetitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humanocomo su capital mas importante y la correcta administración de los mismos como una de sustareas mas decisivas. Sin embargo la administración de este talento no es una tarea muysencilla. Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellaslas diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversos. Si lasorganizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elementobásico para estudiar a las organizaciones, y particularmente la Administración del TalentoHumano.



2.-¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO?Para ubicar el papel de la Administración del Talento Humano es necesario empezar a recordaralgunos conceptos. Así pues, precisa traer a la memoria el concepto de administración general.Aunque existen múltiples definiciones, mas o menos concordantes, para que el propósito deeste ensayo diremos que es:"La disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello unaestructura y a través del esfuerzo humano coordinado".

Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento decualquier organización; si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, laorganización marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debeprestar primordial atención a su personal, (talento humano).

En la práctica, la administración se efectúa a través del proceso administrativo: planear, ejecutary controlar.

3.-DEFINICIÓN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANOLa organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos sonelementos que, administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar susobjetivos. Existen tres tipos de recursos:

· RECURSOS MATERIALES: Aquí quedan comprendidos el dinero, las instalacionesfísicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc

· RECURSOS TÉCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos,organigramas, instructivos, etc.

· TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedancomprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esaactividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes,habilidades, potencialidades, salud, etc.

4.- ¿POR QUÉ LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANOES IMPORTANTE?No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos con el empleoactual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se haconvertido en una preocupación para muchos gerentes. Tomando en consideración los cambiosque ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se volverán más importantes con el paso deltiempo.

Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y conceptos deadministración de personal para mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo. Pero aquí nosdetenemos para hacernos una pregunta: ¿Pueden las técnicas de administración del talentohumano impactar realmente en los resultados de una compañía? La respuesta es un "SI"definitivo. En el caso de una organización, la productividad es el problema al que se enfrenta yel personal es una parte decisiva de la solución. Las técnicas de la administración de personal,aplicadas tanto por los departamentos de administración de personal como por los gerentes delínea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeño.

Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios parala organización, los empleados - el talento humano - tienen una importancia sumamente



considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organización. Lagente se encarga de diseñar y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuirlos productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias parala organización. Sin gente eficiente es imposible que una organización logre sus objetivos.

El trabajo del director de talento humano es influir en esta relación entre una organización y susempleados.

"La dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relación de losempleados que influye en la eficacia de éstos y de las organizaciones"

En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que deseandesempeñar. Algunos empleados desean colaborar en la dirección de sus puestos de trabajo, yquieren participar en las ganancias financieras obtenidas por su organización. Otros cuentancon tan pocas habilidades de mercado que los empresarios deben rediseñar los puestos detrabajo y ofrecer una amplia formación antes de contratar. Así mismo, están cambiando losíndices de población y la fuerza laboral.

5.- DESARROLLO DE UNA FILOSOFÍA PROPIA DE LAADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANOLas acciones de las personas siempre están basadas en sus suposiciones básicas; esto esparticularmente cierto en relación con la administración de personal. Las suposiciones básicascon respecto a las personas, pueden ser, si se les puede tener confianza, si les desagrada eltrabajo, si pueden ser creativas, por qué actúan como lo hacen y la forma en que deben sertratadas, comprenden una filosofía propia de la administración de personal. Todas lasdecisiones sobre el personal que se tomen - la gente que se contrate, la capacitación que se lesofrece, las prestaciones que se le proporcionen - reflejan esta filosofía básica.

¿Cómo se desarrolla una filosofía así? En cierta medida, eso es algo que se tiene de antemano.No cabe la menor duda de que una persona trae consigo a su trabajo una filosofía inicialbasada en sus experiencias, educación y antecedentes, sin embargo, esta filosofía no estágrabada en piedra. Debe evolucionar continuamente en la medida en que la persona acumulanuevos conocimientos y experiencias. Por lo tanto, se procederá a analizar algunos de losfactores que influyen en estas filosofías.

· Influencia de la filosofía de la alta administraciónUno de los factores que darán forma a la filosofía personal de cada empleado será la de la altaadministración de la empresa para la cual trabaje. Aunque la filosofía de la alta administraciónpuede o no ser explícita, generalmente se comunica por medio de sus acciones y se extiende atodos los niveles y áreas en la organización.

· Influencia de las suposiciones básicas propias acerca del personalLa filosofía que se tenga sobre la administración del personal estará influida también por lassuposiciones básicas que se hagan sobre las personas. Por ejemplo, Douglas McGregordistingue entre dos conjuntos de suposiciones que clasificó como Teoría X y Teoría Y. Afirma quelas suposiciones de la Teoría X sostienen que:

1. El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo evitará sipuede

2. Debido a esta característica humana de rechazo al trabajo, la mayoría de las personasdeben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos a fin de lograrque realicen un esfuerzo adecuado.



3. El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar responsabilidades.

En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un conjunto de suposiciones de laTeoría Y, las cuales sostienen que:

1. El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo

2. El control externo y la amenaza de castigos no son los únicos medios para lograr que serealice un esfuerzo hacia los objetivos de la organización.

3. Los empleados estarán más motivados al satisfacer sus necesidades de orden superioren cuanto al logro, estima y autorrealización.

4. El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a aceptar sinotambién a buscar responsabilidades.5.- La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio ycreatividad en la solución de problemas organizacionales están continuamentedistribuidas en la población y no al contrario.

Rensis Likert afirma que, suposiciones como éstas, se manifiestan a sí mismas en dos tipos osistemas básicos de organizaciones a las que califica como Sistema I y Sistema II. En lasorganizaciones de Sistema I señala:

1. La gerencia es considerada como desconfiada hacia los subordinados.

2. El grueso de las decisiones y la fijación de metas de la organización se realiza en lacúpula.

3. Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor, amenazas y castigos

4. El control está muy concentrado en la alta dirección.

Imaginemos en este momento que dentro de una organización existe un puesto vacante. ¿Quése puede hacer para incrementar la probabilidad de que la persona que se elija para ocuparlopermanezca en la organización y sea productiva? Tal vez se podría pedir a los solicitantes alpuesto que hagan una serie completa de pruebas de personalidad, intereses y aptitudes.También se puede considerar la posibilidad de someter a los candidatos a una serie deentrevistas.

Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y las entrevistas no merecencalificaciones muy elevadas. Es decir, éstas no prevén el rendimiento laboral posterior. Alparecer, ello se debe a que están muy alejadas de las conductas laborales reales. Por tanto,para poder realizar una selección efectiva y correcta de la persona que ocupará un puestovacante dentro de una organización se debe primero efectuar un análisis de puestos.

6.- PRÁCTICAS DE SELECCIÓNEl objetivo de la selección efectiva es integrar las características individuales (capacidad,experiencia y demás) a los requisitos del puesto. Cuando la administración no logra una buenaintegración, tanto el rendimiento como la satisfacción de los empleados se ven afectados. Enesta búsqueda por lograr la debida integración entre el individuo y el puesto, ¿por dondeempieza la administración?. La respuesta sería: en determinar las exigencias y los requisitos delpuesto. El proceso de determinar las actividades de un puesto se llama análisis del puesto.

7.- ANÁLISIS DE PUESTOS



Se denomina Análisis de Puestos al procedimiento a través del cual se determinan los deberes ynaturaleza de las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia),que deben ser contratadas para ocuparlas. Proporciona datos sobre los requerimientos delpuesto que más tarde se utilizan para desarrollar las descripciones del puesto (lo que implica elpuesto) y las especificaciones del puesto (el tipo de persona que se debe contratar paracubrirlo)

Como supervisor o gerente, por lo general se tratará de obtener uno o más de los siguientestipos de información por medio de la realización de análisis de puestos:

Ø Actividades del Puesto. Primero, por lo general se obtiene información sobre lasactividades reales de trabajo desempeñadas tales como limpieza, cortar, galvanizar,codificar o pintar. En ocasiones, tal lista indica también cómo, por qué y cuando untrabajador desempeña cada actividad.

Ø Comportamientos Humanos. Podría reunirse información también sobrecomportamientos humanos tales como sensibilidad, comunicación, toma de decisiones yescritura. En este punto se incluiría información referente a las exigencias personales delpuesto en términos de gasto de energía, caminar largas distancias y otros.

Ø Máquinas, Herramientas, Equipo y Auxiliares utilizados en el trabajo. Aquí se incluyeinformación sobre los productos fabricados, los materiales procesados, el conocimientoque se maneja o se aplica (como física o derecho) y los servicios proporcionados (comoasesorías o reparaciones).

Ø Estándares de Desempeño. También se reúne información con respecto a losestándares de desempeño (por ejemplo, en términos de cantidad, calidad o tiempodedicado a cada aspecto del trabajo), por medio de los cuales se evaluará al empleadoen ese puesto.

Ø Contexto del Puesto. En este punto se incluye información referente a cuestiones comocondiciones físicas del trabajo, horario del trabajo y el contexto social y organizacional;por ejemplo, en los términos de la gente con la que el empleado deberá interactuarnormalmente. También podría incluirse aquí información referente a los incentivosfinancieros y no financieros que conlleva el empleo.

Ø Requisitos de Personal. En resumen, por lo general se reúne información con respecto alos requisitos humanos del puesto tales como los conocimientos o habilidadesrelacionados con el mismo (educación, capacitación, experiencia laboral, etc), así comolos atributos personales (aptitudes, características físicas, personalidad, intereses, etc)que se requieren.

8.- USOS DE LA INFORMACIÓN DEL ANÁLISIS DE PUESTOSComo se resume en la siguiente figura, la información generada por el análisis de puestos seutiliza como base de varias actividades interrelacionadas de la administración de personal:

Reclutamiento y selecciónEl análisis de puestos proporciona información sobre lo que representa el puesto y los requisitoshumanos que se requieren para desempeñar esas actividades. Esta información es la basesobre la que se decide qué tipos de personas se reclutan y contratan.

CompensacionesTambién es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo representa para estimar elvalor de los puestos y la compensación apropiada para cada uno. Eso se debe a que lacompensación (salario y bonos) está vinculada generalmente a la capacidad requerida, al nivel



de educación, a los riesgos de seguridad y otros; todos ellos son factores que se identifican pormedio del análisis del puesto.

Evaluación del desempeñoLa evaluación del desempeño implica comparar el desempeño real de cada empleado con surendimiento deseado. Con frecuencia es a través del análisis de puestos que los IngenierosIndustriales y otros expertos determinan los estándares que se deben alcanzar y las actividadesespecíficas que se tiene que realizar.

CapacitaciónSe utilizará la información del análisis de puestos para diseñar los programas de capacitación ydesarrollo.

Esto se debe a que el análisis y las descripciones resultantes del puesto muestran el tipo dehabilidades que se requieren, y por lo tanto de capacitación.

9.- PASOS EN EL ANÁLISIS DE PUESTOSLos seis pasos para realizar un análisis de puestos son:

Paso I: Determinar el uso de la información resultante del análisis de puestos. Se empiezapor identificar el uso que se le dará a la información, ya que eso determinará el tipo de datosque se reúnan y la técnica que se utilice para hacerlo.

Paso II: Reunir información sobre los antecedentes. A continuación, es necesario revisar lainformación disponible sobre los antecedentes, como es el caso de los organigramas, diagramasde proceso y descripciones del puesto. Los organigramas muestran la forma en que la posiciónen cuestión se relaciona con otros puestos y cuál es su lugar en la organización. El organigramadebe identificar el título de cada población y, por medio de líneas que las conectan, debemostrar quien debe reportar a quién y con quién se espera que la persona que ocupa el puestose comunique.

Una tabla de proceso ofrece una comprensión más detallada del flujo de trabajo que la que sepuede tener con un organigrama. En su forma más simple, un diagrama de proceso muestra elflujo de insumos y productos del puesto estudiado

Paso III: Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El siguiente paso esseleccionar varias posiciones representativas que serán analizadas. Esto es necesario cuandohay muchos puestos similares por analizar y cuando toma demasiado tiempo el análisis de, porejemplo, las posiciones de todos los trabajadores de ensamblaje.

Paso IV: Reunir información del análisis del puesto. El siguiente paso es analizar realmenteel puesto obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las conductas requeridas de losempleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos.

Paso V: Revisar la información con los participantes. El análisis de puestos ofreceinformación sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta información debe ser verificada conel trabajador que lo desempeña y el superior inmediato del mismo. El verificar la informaciónayudará a determinar si ésta es correcta, si está completa y si es fácil de entender para todoslos involucrados. Este paso de "revisión" puede ayudar a obtener la aceptación del ocupante del



puesto con relación a los datos del análisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad demodificar la descripción de las actividades que realiza.

Paso VI: Desarrollar una descripción y especificación del puesto. En la mayoría de los casos,una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del análisis de laposición; es común que se desarrollen posteriormente. La descripción del puesto es unadeclaración por escrito que describe las actividades y responsabilidades inherentes al puesto,así como las características importantes del mismo tales como las condiciones de trabajo y losriesgos de seguridad. La especificación del puesto resume las cualidades personales,características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podría ser undocumento separado o en el mismo documento que la descripción del puesto.

10.- INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN¿Qué tienen en común solicitudes, entrevistas, pruebas de empleo, verificación de antecedentesy cartas personales de recomendación? Todos ellos son instrumentos para obtener informacióndel solicitante al empleo y pueden ayudar a la organización a decidir si las habilidades,conocimientos y capacidades del solicitante son adecuados para el puesto en cuestión.Repasemos algunas de los instrumentos de selección más importantes.

EntrevistasSin duda, la entrevista es el medio de selección que más se usa y del cual dependen lasorganizaciones para diferenciar a los candidatos. Desempeña un papel primordial en más del90% de las decisiones de selección.

Se puede decir, además, que la entrevista lleva bastante peso. Es decir, no solo se usa mucho,sino que sus resultados suelen tener una influencia inconmensurable en la decisión de laselección.. El candidato que sale mal librado en la entrevista de empleo puede ser excluido delconjunto de solicitantes, independientemente de su experiencia, las calificaciones de suspruebas o sus recomendaciones. Por el contrario, con frecuencia, la persona con técnicas másrefinadas para buscar trabajo, sobre todo en las usadas en el proceso de la entrevista, es lacontratada, aunque quizá no sea el candidato ideal para el puesto.

Estos resultados son importantes porque, para asombro de muchos, la entrevista típica, malestructurada, es un mal instrumento de selección para la mayor parte de los empleos. ¿Porqué? Porque los datos reunidos en estas entrevistas suelen estar sesgados y no guardanrelación con el rendimiento laboral futuro.

La evidencia sugiere que las entrevistas son buenas para determinar la inteligencia delsolicitante, su nivel de motivación y sus habilidades interpersonales. Cuando estas evidenciasestán relacionadas con el rendimiento laboral, la entrevista debe ser un instrumento valioso.

Pruebas EscritasLas pruebas escritas típicas son pruebas de inteligencia, aptitudes, capacidad e intereses. Laspruebas de capacidad intelectual, de capacidad mecánica y espacial, de exactitud de percepción yde capacidad motora han demostrado ser proyectoras con cierto grado de validez para muchospuestos operativos, especializados y semiespecializados en organizaciones industriales. Laspruebas de inteligencia son proyectoras razonablemente buenas para los puestos de supervisión.Sin embargo, la administración tiene la obligación de demostrar que las pruebas utilizadas



guardan relación con el puesto. Como las características que tocan muchas de estas pruebasestán bastante alejadas del rendimiento real del empleo mismo, no se han podido obtenercoeficientes altos de su validez. El resultado ha sido un menor uso de pruebas escritastradicionales y un mayor interés por las pruebas de simulación del rendimiento.

Pruebas de Simulación del Rendimiento¿Qué mejor manera de averiguar si un solicitante puede ocupar un puesto que pedirle que lodesempeñe?

Ésta es la lógica de las pruebas de simulación.

Las pruebas de simulación del rendimiento han ido adquiriendo popularidad en los pasadosveinte años. Sin duda, el entusiasmo por estas pruebas se deriva del hecho de que se basan endatos del análisis de puestos y, por tanto, deben satisfacer mejor el requisito de su relación conel trabajo que las pruebas escritas. Las pruebas de simulación del rendimiento estáncompuestas por conductas laborales reales y no por sustitutos, como sería el caso de laspruebas escritas.

Las dos pruebas de simulación del rendimiento más conocidas son las muestras de trabajo y loscentros de evaluación. Las primeras son ideales para empleos rutinarios, mientras que lassegundas son ideales para la selección del personal administrativo.

Las muestras de trabajo representan un esfuerzo por hacer una réplica de un puesto, enminiatura. Los solicitantes demuestran que tienen el talento necesario realizando lasactividades. Mediante la preparación cuidadosa de muestras de trabajo, con base en los datosdel análisis del puesto, se determinan los conocimientos, las habilidades y capacidadesnecesarias para cada empleo. Después, cada elemento de la muestra de trabajo se equiparacon un elemento correspondiente del rendimiento laboral.

Una serie más compleja de pruebas de simulación del rendimiento, diseñadas en concreto paraevaluar el potencial administrativo de un candidato, serían los centros de evaluación. En loscentros de evaluación hay ejecutivos de línea, supervisores y sicólogos especializados queevalúan a los candidatos mientras se someten a ejercicios, que duran entre dos y cuatro días,que simulan problemas reales que enfrentarían en su puesto. Con base en una lista dedimensiones descriptivas que tiene que satisfacer la persona que ocupa el puesto, lasactividades pueden incluir entrevistas, ejercicios para resolver problemas internos, análisis degrupo y juego de decisiones empresariales.

Medición de la personalidad y los interesesCasi nunca es suficiente medir la habilidad física y mental de una persona para explicar eldesempeño en el trabajo de la misma, ya que también son importantes otros factores como sumotivación y habilidades interpersonales. En ocasiones se utilizan los inventarios de intereses ypersonalidad como posibles medios de predicción de esos intangibles.

Las pruebas de personalidad se utilizan para medir aspectos básicos de la personalidad delaspirante, como la introversión, la estabilidad y la motivación. Muchas de las pruebas depersonalidad son proyectivas; a la persona que se somete a la prueba se le presenta unestimulo ambiguo como podría ser una mancha de tinta o una imagen borrosa y se le pide quelo interprete o reaccione ante ello.

Las pruebas de personalidad son las más difíciles de evaluar y usar. Un experto tiene queevaluar las interpretaciones y reacciones de quien se sometió a la prueba e inferir a partir de



ellas su personalidad. Por lo tanto, la utilidad de estas pruebas para la selección supone elpoder encontrar una relación entre algún rastro de la personalidad que se pueda medir (comola introversión) y el éxito en el empleo.

Los inventarios de intereses comparan los intereses de una persona con los de elementos endiversas ocupaciones. Por lo tanto, si una persona se somete a un Inventario Strong-Campbell,recibiría un informe que mostrara sus intereses en relación con los de personas que ya están enocupaciones como las de Contador, Ingeniero, Gerente o Técnico en Medicina. Los inventariosde intereses tienen muchos usos. Es posible que sean útiles en la planeación de la carrera, yaque tal vez una persona se desempeñe mejor en empleos que incluyan actividades en las queestá interesado. Estas pruebas pueden ser útiles también como instrumentos de selección. Esclaro que si se puede seleccionar a personas cuyos intereses son similares a los de losempleados de éxito en puestos para los que se desea contratar personal, hay másprobabilidades de que los aspirantes tengan éxito en sus nuevas posiciones.

11.- CONCEPTOS BÁSICOS DE LAS PRUEBASValidezUna prueba, básicamente, es una muestra de la conducta de una persona. Sin embargo, conalgunas de ellas, la conducta que se estudia es más fácil de evaluar que con otras. Por lo tanto,en algunos casos la conducta que se analiza es evidente a partir de la prueba misma: unaprueba de mecanografía es un ejemplo de ello. Aquí, la prueba corresponde claramente a unaconducta en el trabajo, en este caso la mecanografía. En el otro extremo, podría no haber unarelación aparente entre los elementos de la prueba y la conducta. Éste es el caso de laspruebas de personalidad proyectiva, por ejemplo. Por lo tanto, en la prueba de apercepcióntemática, se pide a la persona que explique cómo interpreta una fotografía un tanto difusa; esainterpretación se utiliza después para obtener conclusiones sobre su personalidad y conducta.

En resumen, algunas pruebas son más representativas de la conducta que deben evaluar queotras. Debido a esto, es mucho más difícil "probar" que algunas pruebas evalúan lo que debenmedir, es decir, que son válidas.

La validez de una prueba responde a la interrogante: ¿qué mide esta prueba? Con respecto alas pruebas para la selección de personal, el término validez con frecuencia se refiere a laevidencia de que la prueba está relacionada con el empleo, en otras palabras, que elrendimiento en la prueba es un predictor válido del desempeño subsecuente en el trabajo.

* Criterio de validez. Demostrar el criterio de validez se refiere básicamente a la demostraciónde que los que se desempeñan bien en la prueba también lo harán en el empleo, y que los quese desempeñan mal en la prueba, lo harán también en el empleo. Por lo tanto, la prueba tienevalidez en la medida en que las personas con calificaciones más altas se desempeñan mejor enel empleo. En la evaluación psicológica, la forma de predecir es la medida que se está tratandode relacionar con un criterio, como sería el desempeño en el trabajo. El término criterio devalidez proviene de esa terminología. El siguiente cuadro resume los resultados sobre la validezde diversos instrumentos de selección. Las pruebas del desempeño real ocupan el primer lugar,las evaluaciones indirectas como las pruebas psicológicas o el desempeño académico ocupan unlugar más bajo. Esto sugiere: (1) los medios de predicción como estos se utilizan mejor enconjunción con otros instrumentos de selección y que (2) se deben utilizar de manera adecuadapara que sean útiles.

Confiabilidad



¿Qué hace que una prueba como la Gradúate Record Examina tión sea útil para los directoresde admisiones universitarias? ¿Qué hace que una prueba de comprensión mecánica sea útil paraun gerente que intenta contratar a un maquinista?

Las respuestas a ambas preguntas por lo general es que las calificaciones de las personas enesas pruebas han demostrado que pueden predecir la forma en que se desempeñarán. Por lotanto, si todo lo demás es igual, los estudiantes que obtienen una calificación alta en laspruebas de admisión de graduados también se desempeñan mejor en la escuela. A fin de quecualquier prueba de selección sea útil, una empresa deberá estar segura de que las calificacionesen la prueba están relacionadas en una forma predecible con el desempeño en el trabajo. Enotras palabras, es imperativo que se valide la prueba antes de utilizarla: la empresa deberá estarsegura de que las calificaciones en la prueba son un buen medio para tener algún criterio comoel desempeño en el trabajo. El proceso de validación requiere generalmente de la experienciade un psicólogo industrial y es coordinado por el departamento de personal. El proceso devalidación consta de cinco pasos que se muestran a continuación:

Ø Paso I: Analizar el puestoØ Paso II: Escoger la pruebaØ Paso III: Aplicar la pruebaØ Paso IV: Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criteriosØ Paso V: Validación cruzada y revalidación

12.- PROCESO DE FORMACIÓN Y DESARROLLO DELTALENTO HUMANO

"La formación es un proceso sistemático en el que se modifica el comportamiento, losconocimientos y la motivación de los empleados actuales con el fin de mejorar la relación entrelasa características del empleado y los requisitos del empleo".

En la actualidad, las compañías consideran la formación como una parte de su inversiónestratégica al igual que las plantas y el equipo, y la ubican como un componente vital en laconstrucción de la competitividad.

La formación debe enlazar estrechamente con otras actividades del talento humano. Laplanificación del empleo puede identificar las insuficiencias de habilidades, las cuales puedencompensarse ya sea por medio de la provisión de personal o reforzando las habilidades de lafuerza laboral actual. Con la provisión de personal se puede hacer hincapié en la formación depersonas contratadas y promovidas. La evaluación del desempeño ayuda a identificar lasbrechas entre los comportamientos deseados y los existentes o en los resultados, y a menudodichas brechas se convierten en los objetivos de la formación. Por último, motivar a losempleados para adquirir y usar nuevas habilidades con frecuencia requiere reconocer esteaprendizaje con el salario y otras remuneraciones. Quizás, el contacto más estrecho se encuentreentre la formación y la provisión de personal interno. A menudo, la dirección de carrerarequiere una estrategia de formación integrada que prepare a los empleados para futurasoportunidades internas de trabajo. Con frecuencia, la primera experiencia de formación quetiene el empleado es su orientación inicial en la organización. Además, los empleadosgeneralmente informan que la mayor parte de su desarrollo ocurre en el puesto de trabajo, yno en los programas de formación que proporcionan las compañías.

A pesar de contar con grandes presupuestos, buenas intenciones y necesidades reales, muchosprogramas de formación no logran resultados duraderos. Muy a menudo, esto se debe a laimprecisión en las metas de la formación y a una evaluación ejecutada en forma insatisfactoria.Si no sabemos a dónde vamos, es imposible decir si algún día llegaremos. Muchas



organizaciones gastan millones en la formación y nunca saben si ésta funciona; pero haytécnicas para enlazar la formación con los resultados.

13.- ENFOQUE DE DIAGNÓSTICO A LA FORMACIÓNLa estimación de las necesidades consiste en examinar las metas en los niveles de laorganización, el trabajo, la tarea, el conocimiento-habilidad-capacidad (CHC), así como lapersona-individuo. Este proceso identifica las brechas que se convierten en los objetivos de lainstrucción. En las etapas de formación y desarrollo, los objetivos se usan para seleccionar ydiseñar el programa de instrucción, y para impartir la formación. Por último, la fase deevaluación abarca la aplicación de criterios que reflejen los objetivos y los modelos deevaluación con el fin de determinar si la formación cumplió con los objetivos originales. Losresultados de esta evaluación constituyen la base para una nueva estimación de lasnecesidades, y así continua el proceso.

14.- ESTIMACIÓN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN¿Alguna vez ha estado en una clase en donde el instructor no establezca ningún objetivoespecífico, y al parecer nadie sabe qué es lo que se intenta lograr? Si es así, usted sabe que esmuy posible realizar la formación sin objetivos específicos, pero nunca sabrá si funciona. Laestimación de las necesidades para la formación es un caso especial del proceso general deelección de objetivos y modelos de evaluación. De hecho, los objetivos de la planificación deltalento humano son el comienzo para el análisis de las necesidades de formación. Las brechasentre los resultados deseados y los reales, los logros de unidad, los niveles de desempeño deltrabajador y otras características de éste pueden ser los objetivos de la formación bajo doscondiciones:

- Deben considerarse lo suficientemente importantes como para merecer la atención de laorganización- Deben obtenerse por medio de la formación.

La formación no es una panacea. A menudo lo que al principio parecía ser un problema deformación se dirige de mejor manera por medio de otras actividades. En ocasiones, laformación se diseña directamente en respuesta a la petición del empresario. Sin embargo, conmayor frecuencia, deben desarrollarse las necesidades mediante el proceso de análisis de lasnecesidades. Las necesidades de formación pueden identificarse en los niveles de laorganización, trabajos, tareas, CHC o el puesto de trabajo, y en el del individuo-persona.

Análisis de la organizaciónEl análisis de las necesidades en el nivel de la organización comprende el examen de lasdirecciones generales de la organización y la necesidad por determinar el ajuste de laformación. La "organización del aprendizaje" se cataloga como una clave para lacompetitividad, la flexibilidad y la elevación de los niveles de vida. Mientras no haya unconsenso en el significado exacto de la organización del aprendizaje, muchos estarán deacuerdo en que dicha organización abundará en incertidumbre, le dará poder a los directoresmedios, constantemente se esforzarán en mejorar y fomentará la lealtad colectiva. Laorganización del aprendizaje proporciona ejemplos de necesidades a nivel organizacional quepodrían dirigirse por medio de la formación. Se puede categorizar las necesidades a nivelorganizacional como mantenimiento, eficiencia y cultura de la organización.

El mantenimiento de la organización pretende asegurar un abastecimiento estable dehabilidades. Se relaciona estrechamente con la planificación del empleo y la planificación de la



sucesión. Los desequilibrios de las habilidades pueden iniciar una necesidad de formación parapreparar a los individuos a cambiar a nuevas tareas de empleo o a tomar roles rediseñados.

La eficiencia de la organización se relaciona con la eficiencia objetiva en el modelo dediagnóstico. Las ganancias, los costos laborales, la calidad del producto y otras medidas podríansignificar brechas que la formación puede estrechar. En efecto, una razón importante paraaumentar la formación en muchas organizaciones es que la fuerza de trabajo existente debeadquirir habilidades para tomar decisiones, resolver problemas, trabajar en equipo y mostrarotros comportamientos en apoyo a la "calidad".

La cultura de la organización refleja el sistema de valores o la filosofía de la organización. Alexaminar este factor, se puede identificar las áreas en donde la formación puede ayudar aaclarar o a lograr la aceptación de los valores entre los empleados.

Análisis del trabajo, la tarea y el conocimiento-habilidad-capacidadAnteriormente se describieron los procedimientos para el análisis de los puestos de trabajo ypara desarrollar descripciones y especificaciones del puesto de trabajo.

Estos documentos ofrecen una valiosa fuente de información acerca de las necesidadespotenciales de formación, y algunos enfoques de análisis del puesto de trabajo puedenproporcionar información específica acerca de las habilidades o los conocimientos necesariospara realizar las tareas del puesto de trabajo. Con frecuencia los cambios en el equipo usado enel proceso de producción motivarán las necesidades de formación.

Análisis de la personaExaminar si las características de los individuos cumplen con las características necesarias paralograr los objetivos individuales y de la organización puede revelar las necesidades deformación. La característica más evidente a examinar sería el desempeño del empleado, y elproceso de evaluación sería el lugar lógico para identificar las brechas entre loscomportamientos reales y deseados del empleado. Sin embargo, a menudo los directoresrehúsan efectuar dichas evaluaciones del desarrollo debido a que los empleados suelen tenerreacciones negativas ocasionadas por la identificación de las brechas en su desempeño. Confrecuencia es mejor realizar evaluaciones con propósitos de recompensa o retroalimentación quecon objeto de identificar las necesidades de formación.

Comparación y uso de los métodos de estimación de necesidadesEn el cuadro siguiente, se comparan varias técnicas de estimación en términos de laoportunidad para implicar a los participantes, la necesaria implicación de los directores osupervisores, el tiempo requerido, costo y si el proceso proporciona datos que se puedancuantificar (expresar en números). La implicación del alumno puede ser útil para promover lamotivación y un sentido de responsabilidad para que la formación tenga éxito. La implicación dela dirección puede ayudar a constituir una base de apoyo y motivación para los alumnos, con elfin de que utilicen sus nuevas habilidades cuando regresen a sus puestos de trabajo. Una vezque todo se encuentre en equilibrio, serían preferibles los métodos que requieren menostiempo, cuestan menos y producen información que puede documentarse como números.

15.- SELECCIÓN Y DISEÑO DE LOS PROGRAMAS DEFORMACIÓN"El aprendizaje es un cambio relativamente permanente en conocimientos, habilidades,creencias, actitudes o comportamientos".



Obsérvese que el aprendizaje se define en forma amplia e incluye mucho más que la simplecapacidad para afirmar hechos o nuevos conocimientos. Antes de que se lleve a cabo lainformación, debe existir ciertas condiciones previas para que se logre el aprendizaje. Al diseñarlos programas de formación es preciso establecer tales condiciones previas.

Habilidad del alumno para aprenderLos individuos ingresan a la formación con diferentes experiencias, grados distintos defamiliaridad con el material y diversas capacidades físicas y mentales. Las personas encargadasdel diseño de la formación deben asegurarse de que sus demandas se ajusten a las habilidadesdel alumno. Es probable que la formación que sea muy difícil o muy fácil resulte muy pocoefectiva. La inteligencia general u otras habilidades pueden predecir el desempeño posterior,pero las habilidades que contribuyen al desempeño difieren de acuerdo con la etapa delproceso de aprendizaje en que se encuentren los alumnos. Ponerlos a prueba antes de empezarla formación puede ayudar a asegurar que logren buenos resultados. Se ha demostrado que laspruebas de muestras de trabajo pueden pronosticar la disposición a la formación, aunque sepronostica mejor esta disposición a corto plazo que a largo plazo.

Motivación del alumno por aprenderIncluso los alumnos más hábiles no aprenderán a menos que se encuentren motivados parahacerlo. Los factores que afectan la motivación del alumno incluyen el establecimiento demetas, el refuerzo y las expectativas.

· Establecimiento de metas. Los modelos para el establecimiento de metas postulan que lasmetas o intenciones conscientes de los individuos regulan sus comportamientos. Entonces, eltrabajo del formador es lograr que los alumnos adopten o asimilen las metas de formación delprograma. Kenneth Wexley y Gary Latham identifican tres puntos clave en la motivación delalumno:

a.- los objetivos del aprendizaje del programa deben comunicarse al principio y en variospuntos estratégicos durante el programa.

b.- los metas deben tener la suficiente dificultad para que constituyan un reto adecuado paralos alumnos y de esta manera, permitirles que sientan satisfacción cuando las alcancen, pero nodeben ser tan difíciles que no se puedan lograr

c.- la meta final del programa completo debe complementarse con sub metas (pruebas detrabajo, cuestionarios, periódicos), a fin de mantener los sentimientos de logro y motivarlos aque se preparen para el próximo obstáculo.

· Refuerzo. Según la teoría del refuerzo, la frecuencia de un comportamiento se encuentrainfluida por sus consecuencias. Se puede configurar el comportamiento reforzandoprogresivamente los acercamientos al comportamiento deseado. Es necesario administrar elrefuerzo tan pronto como se logre el comportamiento deseado. Cuanto más familiarizado estéun formador con un grupo de alumnos, más probable será que los refuerzos puedan adaptarsea los alumnos.

· Teoría de las expectativas. En la teoría de las expectativas se afirma que los individuos estánmotivados a elegir el comportamiento alternativo que es más probable que tenga lasconsecuencias deseadas. Hay dos aspectos en la expectativa: primero, el alumno debe creerque mejorar sus habilidades o conocimientos tendrá resultado valiosos; segundo, el alumnodebe cree que participar en el programa de formación puede hacer que mejoren sus habilidadesy conocimientos y, por tanto, que se aprecien sus resultados. Esto puede parecer obvio, pero lagente que ha estado desempleada por largo tiempo no suele tener estas expectativas; no



esperan que el esfuerzo dedicado a aprender nuevos comportamientos en un programa deformación pueda conducirlos a conseguir empleos significativos. Los formadores no debensuponer que los alumnos cuentan con percepciones precisas acerca de las contingencias derecompensa. Se les debe decir a los alumnos qué resultados se pueden esperar si se lleva acabo de manera satisfactoria el programa de formación.

Práctica activaPara lograr el máximo aprendizaje, es necesario que haya una práctica activa de las habilidadesque vayan a adquirirse. La práctica debe continuar más allá del punto en donde las tareaspuedan realizarse con éxito repetidas veces. Las sesiones de práctica distribuidas (divididas ensegmentos) son más efectivas que las prácticas en masa, un hecho ignorado a menudo en losprogramas de formación a causa de la conveniencia.

Conocimiento de los resultadosImagine que se está aprendiendo a jugar boliche y que una cortina impide observar si la boladerriba algunos pines. Si desconoce el resultado de sus intentos, será muy difícil mejorar. Loserrores se eliminan más rápido cuando los alumnos reciben retroalimentación acerca de suséxitos o fracasos. Dicha retroalimentación puede recibirse de la tarea misma o bien de losformadores o los modelos de roles. Es importante que se proporcione la retroalimentación enforma inmediata a las acciones que provocan los resultados, de manera que los aprendicespuedan relacionar sus acciones con los resultados. Así mismo, la retroalimentación debe serprecisa, pues se ha demostrado que, en ausencia de retroalimentación, los aprendicesintentarán lograr más consistencia, aunque esto provoque que se equivoquen con másfrecuencia. El siguiente cuadro muestra un modelo de evaluación de la capacitación.

RetenciónCon el fin de utilizar la formación, ésta se debe retener lo suficiente para aplicarse ensituaciones de trabajo reales. La cantidad de retención depende de: (1) qué tan bien seaprendió la tarea y repetirla incluso después de alcanzada la destreza mejora la retención; (2)el significado del material, el cual puede mejorarse al demostrar constantemente cómo serelaciona la formación con el trabajo de los alumnos, o al proporcionar estructuras organizadas;(3) la cantidad de interferencia, ya sea de conocimientos previos que contradigan la formacióno de eventos subsecuentes que distraigan o debiliten la formación; (4) los motivos o laspercepciones que pueden ocasionar que evitemos recordar aspectos desagradables.

La transferencia entre la formación y el trabajoCuando se forma para los comportamientos en el trabajo, es muy importante que el aprendizajemostrado durante la formación se transfiera y utilice en situaciones de trabajo reales. Latransferencia es mayor cuando se requieren las mismas tareas y responsabilidades tanto para laformación como para el trabajo. La transferencia es mínima cuando la tarea de la formación yel tipo de respuestas requeridas son diferentes a las del trabajo. La transferencia se encuentrainfluida por el diseño de la formación, las características del alumno y el ambiente de trabajo. Asímismo, la resistencia activa o el resentimiento en la situación de trabajo pueden inhibir latransferencia. El compromiso de la alta dirección con la formación y su trasferencia al trabajopuede ayudar a reducir al mínimo estos problemas.

El ambiente de la instrucción y los instructoresEs obvio que las características del ambiente de la instrucción y de los instructores afectan laeficacia de la formación.



El ambiente de la instrucción. Las investigaciones indican que el ambiente de la instrucciónpuede diseñarse a partir de nueve aspectos básicos:

1.- Obtener la atención

2.- Informar a los aprendices acerca de los objetivos

3.- Recordar los requisitos en forma estimulante

4.- Presentar el material que motive la formación

5.- Proporcionar la orientación al aprendizaje, como son las indicaciones verbales, sugerencias yel contexto

6.- Fomentar el desempeño, como pedir la solución a un problema

7.- Proporcionar retroalimentación

8.- Estimar el desempeño

9.- Aumentar la retención y la transferencia, proporcionando una gran cantidad de ejemplos oproblemas

La preparación del instructor. También es importante que el instructor esté bien preparado.Los instructores deben asegurarse de que han realizado lo siguiente:

1.- Dar difusión al programa

2.- Informar a todos acerca del tiempo, el lugar y los planes

3.- Organizar las instalaciones

4.- Verificar los requisitos físicos como asientos, comida y provisiones

5.- Asegurar el equipo necesario y que funcione de manera adecuada

6.- Establecer los objetivos de la formación

7.- Estudiar el plan de lección para anticiparse a las respuestas del grupo y prepararexperiencias, ejemplos e historias

8.- Inculcar entusiasmo personal por el temaAunque esto parece obvio, es probable que se recuerde haber impartido o asistido a una claseque no se concluyó satisfactoriamente, porque se omitió alguno de estos puntos.

16.- ELECCIÓN DEL CONTENIDO DE LA FORMACIÓNÁreas comunes del contenido de la formaciónLa formación de habilidades para ejecutivos, directores y profesionales técnicos es lo máscomún, mientras que quienes se encuentran cerca del inicio de la escalera jerárquica suelenrecibir menos atención por parte del departamento de formación. Esto no significa que no seforma a los empleados de producción, sino que se les forma de maneras que están fuera delpresupuesto de formación formal de la organización. Las habilidades que pertenecían a losdirectores o profesionales técnicos pueden convertirse en fundamentales para un trabajo deproducción efectivo

OrientaciónA menudo la primera experiencia de formación de los nuevos empleados es su orientación haciasu nuevo empresario. Podría preguntarse por qué se analiza este punto. La orientación empieza



antes de que la persona ingrese a la organización, ya que las actividades como elreclutamiento, las entrevistas previas de trabajo, las entrevistas de selección y otras actividadesde reclutamiento y selección envían señales a los empleados potenciales.

Sin embargo, la razón por la que se analiza esto es que la orientación incluye el aprendizaje, asícomo abandonar ciertos valores, actitudes y comportamientos conforma el reclutado aprendelas metas de la organización, los medios para lograrlas, las responsabilidades básicas del puestode trabajo, los comportamientos de trabajo efectivos y las reglas laborales.

Desarrollo de la direcciónLas habilidades para ejecutivos y directores se enseñan más comúnmente por medio deprogramas de formación formales, aun cuando muchas de estas habilidades se aprendentambién mediante las experiencias en el puesto de trabajo. A menudo estas habilidades sonmenos observables, y el director que se está formando asume una gran responsabilidad paradesarrollarlas.

17.- ELECCIÓN DE LOS MÉTODOS PARA IMPARTIRINFORMACIÓNFormación en el lugar de trabajoLa mayor parte de la formación se imparte en el lugar de trabajo, sobre todo en el caso deempleados a nivel no directivo. De hecho, es probable que la formación en el lugar de trabajose utilice más que la formación que la formación fuera de éste; a menudo es informal y rarasveces a parece en las estimaciones formales de las actividades de formación.

En un programa típico de formación en el lugar de trabajo, se ubica al alumno en una situaciónlaboral real, en donde un trabajador experimentado o u n supervisor demuestran el trabajo ylos trucos del oficio. Con la formación en el lugar de trabajo se evitan las principales dificultadesde la formación fuera de éste: falta de relevancia y refuerzo en la situación real de trabajo.

Aunque en la situación de trabajo la formación suele requerir escasos recursos de formación yse da de manera más natural, también tiene sus riesgos. Los trabajadores novatos puedendañar la maquinaria, producir con calidad deficiente, molestarse con los clientes y desperdiciarmaterial. Se puede tomar precauciones rigurosas para no poner en peligro la seguridad de losdemás empleados.

ConferenciasLas conferencias consisten en que un instructor presente el material a un grupo de aprendices.Éste es el enfoque que prevalece en las escuelas y en la mayor parte de los programas deformación industrial. El desarrollo e impartición de las conferencias es relativamente esrelativamente económico y éstas pueden resultar efectivas al proporcionar conocimientos realesen forma rápida y eficiente. Sus desventajas son la naturaleza unilateral de la comunicación; laindiferencia a las particularidades del aprendiz en su estilo, capacidad e interés, y la falta deretroalimentación para el aprendiz. Muchas de estas dificultades se pueden superar con unaconferencia competente que combine de manera efectiva la discusión en la sesión deaprendizaje. Así mismo, la instrucción uno a uno, en la cual un instructor se entrevista con unaprendiz a la vez, puede superar muchas de estas desventajas. Las pruebas con respecto a laefectividad de las conferencias son escasas en comparación con otras técnicas, pero sufamiliaridad y bajo costo ayudan a evitar que se les descarte, sólo por ser menos excitantes oelaboradas que otras técnicas.

Técnicas audiovisuales



En este grupo se incluyen las grabaciones, las películas y las diapositivas que puedendistribuirse a los aprendices y usarse en forma independiente o junto con otros métodos deformación. La creciente facilidad en el uso y la disminución en los precios de las cámaras devideo y los sistemas de audio hacen posible que las organizaciones produzcan sus propiosvideos de formación a precios relativamente bajos. Los videos con calidad profesional son máscostosos, pero pueden tener más atractivo e impacto.

La ventaja de las técnicas audiovisuales es su capacidad para brindar con rapidez unaformación consistente a una gran cantidad de individuos, sin estar constreñidos por los límitesde tiempo del instructor o por los requisitos de contar con los instructores y los aprendices en elmismo sitio. Las técnicas audiovisuales producidas a nivel profesional pueden generar tambiénmás atención y participación, siempre y cuando se construyan bien. Una vez producidas, laspelículas, las diapositivas y las grabaciones, su distribución resulta menos costosa.

Instrucción programadaEste enfoque se refiere a la instrucción que el aprendiz por sí mismo va programándose, y quele presenta una serie de tareas, además de permitirle evaluar el éxito en intervalos durante laformación, y proporcionarle retroalimentación sobre las respuestas correctas e incorrectasconforme avanza el aprendiz. Los enfoques de la instrucción programada se pueden incorporaren libros, máquinas y mas recientemente en computadores, y la instrucción programada seutiliza para formar en cualquier área, desde matemáticas en la escuela elemental hasta reglas decontrol del tráfico aéreo. Los programas de la instrucción programada pueden proceder pormedio de una secuencia ordenada de experiencias o bien dividirse desde un punto a otro,dependiendo de qué también comprenda el aprendiz las diferentes partes del material.

Instrucción asistida por computadoraEn este tipo de instrucción se utiliza un computador para presentar el material, evaluar lasrespuestas del aprendiz, proporcionar la retroalimentación apropiada y tomar decisiones acercade qué se presentará más adelante, a menudo con base en el patrón de respuestas delaprendiz. Por supuesto, esta formación es importante para los puestos de trabajo en donde losempleados trabajarán directamente con los computadores. Sin embargo, los avances tecnológicoshacen posible presentar el material de casi cualquier tema. Las computadoras se puedenrelacionar con los videodiscos, los cuales almacenan el material de audio y video que puedepresentarse, como un programa de televisión o una película. Esta instrucción por medio devideodiscos interactivos permiten al aprendiz observar y escuchar cosas que nuncaexperimentará en la realidad, como por ejemplo el choque de un jet, la explosión de una plantanuclear o la mezcla de sustancias químicas peligrosas.

La formación con base en el computador comparte muchas de las ventajas de la instrucciónprogramada, a la vez que aumenta la posibilidad de adoptar la formación al aprendiz, utilizar elaudio y video de entretenimiento para ilustrar los puntos del aprendizaje y proporcionar unatractivo ambiente de formación. Al agregar el audio y el video se proporciona una granflexibilidad para enseñar conceptos complejos, y al reducir el gasto de impartir la formación sepueden compensar los costos de desarrollo iniciales.

18.- LA MOTIVACIÓNLa motivación es una de las tareas administrativas más simples pero al mismo tiempo de lasmás complejas. Es simple porque las personas se sienten básicamente motivadas o impulsadasa comportarse en forma tal que se les produzca recompensas. Por lo tanto, motivar a alguien



debe ser fácil: simplemente hay que encontrar lo que desea y colocarlo como una posiblerecompensa (incentivo). Sin embargo, es allí donde se presenta la complejidad de lamotivación. Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otrapersona podría considerarlo como inútil. De todas formas, sin considerar las complejidades dela motivación, no hay duda que el desempeño es la base de la administración. Los gerenteslogran que las personas hagan cosas. Por lo tanto, se debe aceptar la complejidad de lamotivación como un hecho de la vida y analizar que es lo que se sabe con respecto a motivar alos empleados.

19.- UN MODELO DE EXPECTATIVAS DEL PROCESO DEMOTIVACIÓNPara motivar a las personas no es suficiente ofrecerles algo para satisfacer sus necesidadesimportantes. La razón para esto es que a fin de que se sientan motivados, deberán estartambién razonablemente convencidos de que tiene la capacidad para obtener la recompensa.

Víctor Vroom desarrolló una teoría de las expectativas para la motivación que toma enconsideración las expectativas de éxito de la persona. Básicamente afirma que la motivaciónocurrirá si suceden des cosas:

- Si la valencia o valor del resultado particular es muy elevado para la persona

- Si la persona siente que tiene oportunidades razonablemente buenas para lograr el trabajo yobtener el resultadoLa teoría de Vroom tiene mucho sentido, y aunque no todas las investigaciones la sustentan,muchas si lo hacen.En resumen, el modelo de expectativas de Vroom afirma que las personas están motivadas oimpulsadas a comportarse en forma tal que sienten que les producirá recompensas. Sinembargo, en la motivación es más fácil hablar que hacer, ya que no hay dos personas quetengan las mismas necesidades.

20.- ¿QUÉ QUIEREN LAS PERSONAS?Abraham Maslow y la jerarquía de las necesidades

Abraham Maslow afirma que el hombre tiene cinco categorías básicas de necesidades:fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y autorrealización. Señala que estas necesidadesforman una jerarquía de necesidades o escalera y que cada una de ellas se activa solamentecuando la necesidad del nivel inmediato inferior está razonablemente satisfecha.

Ø Las necesidades fisiológicas. El nivel más bajo de la jerarquía de Maslow contiene lasnecesidades fisiológicas. Se trata de las necesidades más elementales que todostenemos; por ejemplo, la necesidad de alimentos, bebida, abrigo y descanso.

Ø Las necesidades de seguridad. Cuando se satisfacen razonablemente las necesidadesfisiológicas, entonces se activan las necesidades de seguridad. Se convierten en lasnecesidades que la persona trata de satisfacer, las necesidades que lo motivan. Sonnecesidades de protección contra el peligro o la privación.

Ø Las necesidades sociales. Una vez que las necesidades fisiológicas y de seguridad deuna persona están satisfechas, de acuerdo con Maslow ya no motivan la conducta.



Ahora las necesidades sociales se convierten en los motivadores activos de la conducta,necesidades como las de afiliación, de dar y recibir afecto y de amistad.

Ø Las necesidades de estima. A continuación en la jerarquía están las necesidades deestima, que Douglas McGregor interpretó de la siguiente manera:

1.- las necesidades que se relacionan con la autoestima; necesidades de autoconfianza, deindependencia, de logro de confianza, de conocimiento;

2.- las necesidades que se relacionan con la reputación de la persona; necesidades de status,de reconocimiento, de aprecio, del respeto ganado ante los compañeros.

Una de las grandes diferencias entre las necesidades de estima y las fisiológicas, de seguridad ysociales es que las primeras pocas veces quedan satisfechas. Por lo tanto, de acuerdo conMaslow, las personas tienen un apetito constante por un mayor logro, mayor conocimiento ymás reconocimiento. Sin embargo, como las otras necesidades, las de estima solamentemotivan el comportamiento una vez que las necesidades de nivel más bajo han quedadorazonablemente satisfechas.

3.- las necesidades de autorrealización. Finalmente, existe una última necesidad, necesidad quesolamente empieza a dominar el comportamiento de la persona una vez que las necesidades denivel más bajo están razonablemente satisfechas. Esta es la necesidad de autorrealización osatisfacción, la necesidad que tenemos todos de convertirnos en la persona que creemospodemos llegar a ser.

Frederick Herzberg y la teoría de la motivación de los factores motivadores-higiénicosFrederick Herzberg divide la jerarquía de Maslow en un nivel de necesidades inferior (fisiológico,seguridad, social) y uno superior (estima, autorrealización), y afirma que la mejor manera demotivar a alguien es ofrecer la satisfacción de las necesidades de nivel superior. Herzbergafirma que ofrecer a una persona un aumento o mejores condiciones de trabajo, no es lamanera de motivarlo, ya que las necesidades de nivel bajo quedan satisfechas rápidamente, yuna vez que están satisfechas, la única manera de motivarla es ofrecerle todavía más dinero ocondiciones de trabajo aún mejores en un proceso interminable.Según Herzberg, la manera correcta de motivar a alguien es estructurar el puesto en forma talque la persona tenga una sensación de logro al realizarlo. Posteriormente, al desempeñar elpuesto, la persona estará motivada a seguir tratando de satisfacer su infinito apetito porsatisfacer necesidades de orden superior para elementos como el logro y el reconocimiento.

* Higiénicos y motivadores. Con base en sus estudios, Herzberg cree que los factores (a los quellama factores de higiene) que pueden satisfacer las necesidades de nivel bajo son diferentes deaquellos (que conoce como motivadores) que pueden satisfacer las necesidades de nivelsuperior de la persona. Afirma que si los factores de higiene (como mejores condiciones detrabajo, salario y supervisión) son inadecuados, los empleados se sentirán insatisfechos. Sinembargo, y esto es extremadamente importante, añadir más de estos factores de higiene alpuesto es una manera equivocada de tratar de motivar a alguien, ya que las necesidades denivel inferior quedan satisfechas rápidamente, y una vez satisfechas, se tendrá que aumentar laoferta para motivar más a esa persona.

Por otra parte, de acuerdo con Herzberg, el contenido del puesto o factores motivadores (comolas oportunidades de logro, reconocimiento, responsabilidad y empleos con más retos) puedenmotivar a los empleados. Eso se logra debido a que se apela a las necesidades de nivel superiorde los empleados para obtener el logro y la autoestima. Se trata de necesidades que nuncaquedan completamente satisfechas y por las que la mayoría de las personas tienen un apetitoinfinito.



21.- CONCLUSIONESEl principal desafío que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo de las organizacionesque la integran. La administración del talento humano existe para mejorar la contribución de laspersonas a las organizaciones.

Para llevar a cabo su función, los departamentos de personal necesitan satisfacer objetivosmúltiples que en ocasiones son conflictivos. Es necesario hacer frente a necesidades sociales,de la organización y personales. Estos objetivos se pueden lograr mediante actividades diversasde personal, enfocadas a mantener, utilizar, evaluar y conservar una fuerza laboral eficaz.

A lo largo de este proyecto, se establecieron algunos enfoques para la administración deltalento humano. Entre estos aspectos fundamentales se cuentan:

Enfoque del talento humano. El objetivo de esta disciplina es la administración del talento másimportante para toda la sociedad: los hombres y las mujeres constituyen el elemento básicopara que la organización pueda lograr sus objetivos. La eminente dignidad de la personahumana nunca debe perderse en el proceso de alcanzar los objetivos de una organización. Sólomediante una cuidadosa atención a las necesidades humanas puede crecer y prosperarcualquier organización.

Enfoque administrativo. La administración adecuada del talento humano es la responsabilidadde todo gerente. El departamento de talento humano existe para apoyar y asesorar a lagerencia mediante sus recursos y conocimientos especializados. En último término, eldesempeño y bienestar de cada trabajador son responsabilidad tanto de su supervisorinmediato como del departamento de talento humano.Enfoque proactivo. La administración del talento humano puede incrementar su contribución alos empleados, a los gerentes y a la organización en general, mediante la anticipación adecuadade los desafíos que enfrentará. Cuando sus esfuerzos solamente son reactivos, puedenagrandarse los problemas y es posible que se pierdan oportunidades.

Las acciones de las personas están siempre basadas en parte en sus suposiciones básicas, y espor eso qué es tan importante desarrollar una filosofía general para la administración deltalento humano. Los factores que influyen en la filosofía propia de la administración del talentohumano incluyen las experiencias pasadas, la educación y los antecedentes: la filosofía de la altaadministración, las suposiciones básicas que se tengan sobre las personas y la necesidad demotivar a los subordinados y mejorar el desempeño y la productividad en el trabajo.

Para que una prueba de selección sea útil, las calificaciones de la misma deberán estarrelacionadas de manera predecible con el desempeño en el empleo; es necesario validar laprueba. Esto requiere cinco pasos: (1) análisis del puesto; (2) elegir las pruebas; (3) aplicar laprueba; (4) relacionar las calificaciones de la prueba con los criterios y (5) revalidar la prueba yhacer una validación cruzada.En el presente proyecto se analizaron algunos principios del aprendizaje que deben entendertodos los instructores. Las normas incluyen hacer que el material sea significativo, organizándoloen trozos significativos y que utilice términos familiares así como ayudas visuales; es necesariocontemplar la posibilidad de transferencia en la capacitación, ofrezca retroalimentación, trate demotivar a la persona en entrenamiento e incluya práctica y repetición.

La capacitación en el puesto de trabajo es una metodología de capacitación técnica. Podríaincluir el método de sustitución, la rotación en los puestos o asignaciones especiales y comités.En cualquier caso, debe incluir cuatro pasos: preparación para el empleado, presentación de laoperación, pruebas de desempeño y un seguimiento. Otros métodos de capacitación son, asaber, técnicas audiovisuales, pláticas y la instrucción con apoyo de computadoras.



Básicamente las personas están motivadas o se sienten impulsadas a comportarse de ciertamanera que sienten les producirá recompensas. Por lo tanto, existen dos requerimientosbásicos para motivar a alguien: (1) el incentivo o recompensa debe ser importante para lapersona y (2) esa persona deberá sentir que probablemente el esfuerzo de su parte leproducirá la recompensa. Esta es la esencia de la teoría de expectativas para la motivación deVroom.

Abraham Maslow afirma que las necesidades de las personas pueden presentarse en unajerarquía. Cada necesidad sucesiva hacia arriba no surge hasta que la necesidadinmediatamente inferior está satisfecha. En orden ascendente en la jerarquía las cinconecesidades de Maslow son: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y deautorrealización.



UNIDAD VICOMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

1.- Concepto de estructura de la organización2.- Eficiencia y eficacia en la estructura3.- Elementos de la estructura organizacional4.- Departamentalización5.- Formalización de la estructura organizacional6.- Comportamiento organizacional7.- Clima organizacional8.- Cultura organizacional9.- Desarrollo organizacional10.-Liderazgo11.- Empowerment12.-Knowledg management en la industria

1.- Concepto de estructura de la organizaciónUna organización es un grupo de personas, deliberadamente constituido en torno a tareascomunes y en función de la obtención de objetivos específicos.

Para poder alcanzar los objetivos propuestos, partiendo, en la casi totalidad de los casos, derecursos limitados, resulta necesaria la construcción de un esquema o modelo, que permita lainterrelación e interacción de sus elementos.

La estructura será entonces, la herramienta que le permita a la organización alcanzar susobjetivos.

ü Permite lograr una determinada disposición de sus recursos,

ü facilita la realización de las actividades y

ü coordinación de su funcionamiento

Según Henry Mintzberg (1998):

“La estructura organizacional puede definirse como el conjunto de medios que maneja la organización con el objeto dedividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas”.

De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos,definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización.

En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal forma que uncambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los demáselementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organización toda.

2.- Eficacia y eficiencia en la estructura organizacionalA través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de un adecuado gradode eficacia y eficiencia de la organización.

La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente internoadecuado en la organización, en el que las actividades que desarrollan sus miembroscontribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura eseficaz si facilita el logro de los objetivos.



Una estructura es eficiente si permite esa consecución con el mínimo de costo o evitandoconsecuencias imprevistas para la organización.

Lo formal y lo informal en la estructura organizacionalLa estructura organizacional presenta dos aspectos:ü Lo formal. Se puede identificar con los elementos visibles, susceptibles de ser

representados, modelados con el uso de diversas técnicas, que veremos más adelante,como organigramas, manuales, procedimientos, documentación de sistemas, etc.

ü Lo informal. Se puede identificar con lo que no se ve, lo no escrito, lo que no estárepresentado en los modelos formales; entran aquí las relaciones de poder, los interesesgrupales, las alianzas interpersonales, las imágenes, el lenguaje, los símbolos, la historia,las ceremonias, los mitos y todos los atributos conectados con la cultura de la organización,que generalmente más importa para entender la vida organizacional. Franco(1998)

La suma de los componentes formales e informales constituye la estructura de la organización;es por eso que la estructura formal y la informal se encuentran estrechamente relacionadas. Sise define en forma adecuada, la estructura formal debe reflejar las pautas de comportamientoinformal. Vicente Perez (1996) sostiene:

Ambas partes son inseparables; son como la cara y ceca de una moneda. Si cortamos lamoneda en dos, el todo pierde valor. Lo mismo sucede con las organizaciones.

Debemos siempre tener en cuenta que la estructura formal deberá reflejar razonablemente elcomportamiento real del sistema; es decir, debe ser representativa de la estructura informal. Siesto se altera, la estructura se convierte en una mera expresión formal de deseos.

Es interesante tener en cuenta lo que dice Henry Mintzberg:

“La estructura formal evoluciona en la organización como las carreteras en el bosque; esto es,siguiendo la trayectoria de senderos ya transitados”.

3.- Elementos de la estructura organizacionala. Especificación de las tareas a realizar en cada posición de trabajo yagrupamiento de las tareas similares y/o relacionadas en departamentos, los que a su vezserán agrupados en unidades mayores que los contengan, de acuerdo a su especialización,similitud o vinculación de procesos y funciones. A este proceso se lo denominadepartamentalización.

b. Fijación de los mecanismos de coordinación de las personas entre sí, por un lado y delas unidades o departamentos, por otro lado. Existen tres mecanismos de coordinación:

ü adaptación mutua, o comunicación informal. Se logra a través del conocimiento de lo quecada uno debe hacer dentro de una lógica de decisiones programadas;

ü supervisión directa: surge como consecuencia directa de la autoridad que establecerá ycontrolará qué, quién, cómo, cuándo y dónde debe hacerse algo;

ü formalización o normalización: consiste en estandarizar actividades o atributos respecto deun proceso, producto o resultado. Se plasma a través de instrumentos como los manuales,los circuitos administrativos, etc.

c. Determinación del sistema de autoridad. A través de éste se consolidarán:

ü los niveles jerárquicos;

ü los procesos de toma de decisiones;

ü las asignaciones de atribuciones (misiones y funciones); y

ü los alcances de las responsabilidades.



Las organizaciones poseen diferentes estructuras entre sí, y una misma organización puede ircambiando su estructura, conforme evoluciona su número de integrantes, la especialización, elgrado de concentración de la autoridad, etc.

Por lo tanto, la estructura puede ser modificada toda vez que las necesidades de laorganización así lo requieran; debiendo guiarse por una lógica que permita el logro de laeficacia y eficiencia organizacional.

Toda organización, en función de su misión y objetivos y de acuerdo a determinados factores,como el contexto, la tecnología que emplea en sus actividades, su tamaño, etc., decidirá laforma particular de su estructura. La elección de una u otra forma definirá la filosofía queguiará el accionar organizacional, que se materializará a través de su diseño institucional,dentro del cual sus participantes verán condicionados sus comportamientos, en función de lasrelaciones espacio-temporales que se verifican.

Para la determinación de los niveles o escalas jerárquicas, podemos utilizar el modelo de losautores clásicos, que representa la estructura de las organizaciones como un triángulo,habitualmente llamado “pirámide administrativa”, en el que se determinan tres nivelesjerárquicos:

a. nivel superior o político

b. nivel intermedio, ejecutivo o directivo

c. nivel inferior, técnico u operativo

De esta manera, la estructura formal representa una cadena de niveles jerárquicos, o cadenaescalar, superpuestos, formando una pirámide. En cada uno de estos niveles se presenta unadivisión administrativa en la cual los superiores tienen autoridad sobre los subordinados que seencuentran en los niveles inferiores, aumentando la autoridad y la responsabilidad a medidaque se asciende en la escala jerárquica.

En general, cuanto más grande es la organización, mayor es el número de subdivisiones encada nivel de su estructura.

Existen tres aspectos fundamentales en la estructura:

a) cantidad de niveles jerárquicos.

b) normas o reglas para acotar las tareas.

c) centralización (o descentralización) de la toma de decisiones.

Lo que constituye las dimensiones de la estructura:

a) complejidad

b) formalización

c) centralización

Luego de analizar los puestos de la organización, se elaborará un proceso desíntesis, que permita la agregación de los puestos en unidades homogéneas, lógicasy consistentes.

Por lo tanto, se definirán los criterios sobre los que se agruparán los puestos o unidades(departamentos) y éstas en unidades mayores (direcciones) y la dimensión de las mismas.

4.- DepartamentalizaciónDeparta mentalizar es agrupar tareas homogéneas, de acuerdo a algún criterio. A medida quela organización crece, el organigrama “crece”.

CoordinaciónLa coordinación tiene como fin lograr que los diferentes departamentos funcionen como unaunidad. Es el resultado de la necesidad que tienen las organizaciones de integrar diversasfunciones.



La coordinación deberá conciliarse con la necesidad de la especialización. La falta decoordinación provoca conflictos, pérdida de control y una responsabilidad diluida por laseparación entre autoridad y competencia y rechazo de la responsabilidad.

Los dispositivos que contribuyen a la coordinación son:

a) la autoridad;

b) la coordinación entre departamentos, que a su vez puede lograrse a través de:

ü los comités;

ü el sistema de planificación;

ü el manual de organización;

ü los procedimientos;

ü las comunicaciones laterales;

ü las reuniones;

ü las funciones de asesoramiento; y

ü las unidades de proyectos especiales.

Delegación: autoridad y responsabilidadEs el proceso por el cual una persona que posee una autoridad superior otorga a otra personauna autoridad específica que, al aceptarla se responsabiliza frente al superior por elcumplimiento de la tarea. Volpentesta (2002).

De esta definición surge que en este proceso la única responsabilidad que se transfiere es larelacionada con las cuestiones de eficiencia y operatividad, es decir, la ejecución de accionestendientes a la realización de las tareas. Es decir, la responsabilidad que la función exige; asícomo la autoridad y los medios necesarios para que la persona pueda cumplir con lo que se leha delegado, dentro de los límites establecidos.

Por ello, quien delega autoridad conserva la responsabilidad última, lo que significa que unadministrador sigue siendo responsable, ante su superior, en última instancia, por las accionesde sus subordinados a quienes se les ha delegado autoridad y transferido la responsabilidadoperativa.

DescentralizaciónDescentralizar es desconcentrar el poder de toma de decisiones. La descentralización no seaprecia en el organigrama, pues en éste sí podemos ver quién depende de quién, pero noalcanzamos a apreciar quién toma las decisiones en la organización. Pues, además, en la tomade decisiones intervienen muchos aspectos informales. Por ejemplo, relaciones de parentesco, oel caso de directores de una misma línea jerárquica, pero que informalmente tienen distintopoder a la hora de tomar decisiones.

5.- Formalización de la estructura de la organizaciónLas técnicas que a continuación se describen son utilizadas para representar la estructura de laorganización, de modo tal que permita su rápida comprensión, facilitando el análisis y laexposición de los problemas que posee.

Manual de funcionesEs el complemento escrito del organigrama y junto con él forma parte del manual deorganización. De cada puesto de trabajo incluye:ü objeto: finalidad del sector de la organización;

ü puesto: la descripción del cargo, y sus misiones y funciones básicas;

ü responsabilidad: la descripción de las tareas por las cuales responde el sector;



ü autoridad: quiénes dependen de él y de quién depende el sector;

ü información: qué información debe generar y recibir el sector, y con qué grado de detalle yperiodicidad; y

ü actualización: la especificación del procedimiento de actualización periódica y la revisión delmanual de organización.

Se puede extender a todos los puestos y niveles del organigrama, teniendo en cuenta que amayor cantidad de puestos y niveles, si es complejo, se hace más costosa su elaboración y si esmuy detallado, se hace más difícil su revisión y actualización.

El manual de organización y funciones (MOF) es una parte clave del proceso de comunicaciónen la organización. Todas las personas que participan en la organización deben saber qué seespera de ellas en el desempeño de sus tareas.

El manual es indispensable para resolver problemas de superposiciones de funciones,responsabilidad y autoridad, asimismo facilita el proceso de capacitación e incorporación delpersonal.

OrganigramaModelo gráfico que representa, entre otras cosas, la forma en que se han agrupado las tareas,actividades o funciones en una organización. Muestra las áreas o departamentos de unaorganización.

El organigrama da una visión global de la organización, permite comparar ésta con otrasorganizaciones y aclara rápidamente las incongruencias, como las fallas de control, duplicaciónde funciones, etc.

Parámetros a respetar en el diseño de organigramas: claridad, simplicidad y simetría (losniveles de igual jerarquía se ubican a la misma altura), teniendo siempre en cuenta que estosmodelos deben cumplir con la finalidad de facilitar la comunicación entre las personas.

6.- Comportamiento organizacionalEl comportamiento organizacional es el estudio y la aplicación de los conocimientos acercade la forma en que las personas —individual y grupalmente— actúan en las organizaciones.Trata de identificar maneras en que los individuos pueden actuar con mayor efectividad. Elcomportamiento organizacional es una disciplina científica a cuya base de conocimientos seagrega constantemente una gran cantidad de investigaciones y desarrollos conceptuales. Perotambién es una ciencia aplicada, ya que la información sobre prácticas efectivas en unaorganización puede extenderse a muchas otras y dejar así el departa mentalismo.El comportamiento organizacional brinda un conjunto útil de herramientas en muchos nivelesde análisis. Por ejemplo, ayuda a que los administradores observen el comportamiento de losindividuos en la organización. También facilita su comprensión de la complejidad de lasrelaciones interpersonales, en las que interactúan dos personas (dos compañeros de trabajo oun par formado por un superior y un subordinado). En el nivel siguiente, el comportamientoorganizacional es valioso para examinar la dinámica de las relaciones en grupos pequeños,tanto en equipos formales como en grupos informales. Cuando es necesario que dos grupos omás coordinen sus esfuerzos, como por ejemplo en las áreas de ingeniería y ventas, losadministradores se interesan en las relaciones intergrupales que surgen. Por último, también esposible ver y administrar a las organizaciones como sistemas enteros, que tienen relacionesentre ellos (por ejemplo, las fusiones y empresas conjuntas).

Los Objetivos

Hay muchas ciencias que comparten cuatro objetivos: describir, entender, predecir y controlarciertos fenómenos, incluso el entorno organizacional. Éstos son los objetivos delcomportamiento organizacional. El primer objetivo es describir sistemáticamente cómo se



comportan las personas en condiciones distintas. Lograrlo permite que los administradores secomuniquen con un lenguaje común respecto del comportamiento humano en el trabajo.Un segundo objetivo es entender por qué las personas se comportan como lo hacen. Losadministradores se frustrarán mucho si sólo pudieran hablar acerca del comportamiento de susempleados sin entender las razones subyacentes. Por ende, los administradores interesados,aprenden a sondear en busca de explicaciones. Predecir el comportamiento futuro de losempleados es otro objetivo del comportamiento organizacional. En teoría, los administradorestendrían la capacidad de predecir cuáles empleados serán dedicados y productivos, y cuáles secaracterizarán por ausentismo, retardos o conducta perturbadora en determinado momento (demodo que sea posible emprender acciones preventivas). El objetivo último del comportamientoorganizacional es controlar, al menos en parte, y desarrollar cierta actividad humana en eltrabajo.Algunas personas temen que las herramientas del comportamiento organizacional se usen paralimitar su libertad y privarlas de sus derechos. Aunque ello es posible, también resultaimprobable, ya que las acciones de los administradores están sujetas hoy a revisionesprofundas. Los administradores tienen que recordar que el comportamiento organizacional esuna herramienta humana para beneficio de los seres humanos. Se aplica de manera amplia a laconducta de las personas en todo tipo de organizaciones, como empresas, organismos degobierno, escuelas y organizaciones de servicios. Donde haya organizaciones, existe lanecesidad de describir, entender, predecir y mejorar la administración del comportamientohumano.Los temas que suelen estar incluidos en el estudio del Comportamiento Organizacional son: laestructura organizacional, la motivación, el poder, la comunicación, el trabajo en equipo, lacultura y el clima organizacional, el liderazgo y los procesos de cambio. Cada uno de estostemas esta presente en los tres niveles básicos de estudio del Comportamiento Organizacional:el individual, el grupal y el organizacional. Este esquema de niveles es muy importante almomento de plantear conclusiones. Por ejemplo, la motivación se puede describir en función delos principales intereses de un grupo de personas, pero como variable es individual ya que esen ese nivel donde se origina.Otro eje está relacionado lo concreto o lo abstracto en nuestro discurso sobre los problemasque estudia el Comportamiento Organizacional. El nivel más concreto y objetivo es la conducta,observable y susceptible de cuantificarse con mayor facilidad. Un segundo nivel son lasactitudes entendidas como las predisposiciones a actuar de las personas; y finalmente losvalores, que son el nivel más abstracto y nos indican una orientación de nuestra conducta. Porponer un ejemplo, podemos pensar que somos colaboradores, pero en una discusión podemosevidenciar una actitud poco colaboradora frente a casos hipotéticos, y en la práctica podemosser más bien recelosos de dar nuestro apoyo. Esto constituye la mayor dificultad para estudiarlas organizaciones: la inconsistencia y la brecha entre lo que se dice y se hace, lo cual secomplica cuando le añadimos jerarquías (poder) y patrones de conducta aceptados, algunasveces, por todos (cultura organizacional).

Comportamiento organizacionalDEFINICION DE ADMINISTRACIONLa administración se define como el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en elque las personas, puedan desarrollar sus trabajos en grupos, y que estos alcancen coneficiencia metas seleccionadas. Es necesario ampliar esta definición básica, por que demás laspersonas realizan funciones administrativas de planeación, organización, integración depersonal, dirección y control.

LOS ROLES O PAPEL QUE JUEGA EL ADMINISTRADOREs importante si en alguna empresa o institución ser aplica el proceso administrativo comoplanificación organización dirección y control



Producción: Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya que seencarga del óptimo proceso de la materia prima.

Mercadotecnia: De suma importancia, en las técnicas de mercadotecnia

Finanzas: Esta área se encarga de la obtención de fondos.

Recursos humanos: es un sistema de vital importancia, ya que mediante el uso adecuado deprogramas como reclutamiento, selección, contratación, capacitación y desarrollo, la empresaobtendrá resultados deseados.

EL ADMINISTRADOR Y LA ÉTICA PROFESIONALSer un administrador efectivo es una labor que en la actualidad, enfrenta desafíos muyparticulares. Todo administrador debe trabajar con ético estos significa con equidad, conperseverancia con responsabilidad.

MoralEs el conjunto de hechos psicológicos, facultades y tendencias habituales del hombre hacia lapráctica de las buenas costumbres.

Deberes Profesionales

Cada profesión tiene la indeclinable obligación de convertirse en medio ejecutor del imperativocategórico de su investidura. Para ello le es ineludible disciplinar sus actuaciones técnicas ycientíficas, perfeccionar su carácter y fortalecer su conducta dentro de las normas éticas.

Función de la ÉticaEl proceso moral cobra formas admirables en el ejercicio de la profesión del individuo a quienestá reservada la alta responsabilidad de difundir sus conocimientos técnicos o científicos,mediante la aplicación de éstos en el medio donde desenvuelven sus actividades humanas, conmira a mejorar la eficiencia y aceleración del progres0.

Las herramientas de la Ética:

En la ética se utilizan términos que han brillado por su ausencia en gran parte de la teoría de laadministración. Los términos claves en el lenguaje de la ética son: valores, derechos,obligaciones y relación.

LA ORGANIZACIÓN, DEFINICIÓN Y COMPORTAMIENTO

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓNLa organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas omás, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metascomunes. Según esta definición, las empresas productoras y de servicios son organizaciones,ejemplo, las escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas,departamentos de policía y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Laspersonas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que lasorganizaciones alcancen estas metas, son administradores.



PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIONPrincipio de la unidad de objetivos; La estructura de una organización es eficaz si le permite alpersonal contribuir a los objetivos de la empresa.

Principio de la eficiencia organizacional. Una organización es eficiente si esta estructurada paraayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias o costos nodeseados.

Principio del tramo de administración; En cada posición administrativa existe un límite alnúmero de personas que pueden manejar con eficacia una persona, pero el número exactodepende de la repercusión de diversas variables subyacentes.

Principio de unidad de mundo; Mientras más completas sean las relaciones de dependencia deun solo superior, menor será el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensación deresponsabilidad personal por los resultados.

Principio del equilibrio; En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicación de losprincipios o técnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura paracumplir los objetivos de la empresa.

7.- Clima organizacionalEl concepto de clima se refiere a su dimensión o sentido psicosocial. Dentro de este sentidoencontramos diferentes definiciones de clima: “Conjunto de características objetivas de la organización, perdurables y fácilmente medibles,que distinguen una entidad laboral de otra. Son unos estilos de dirección, unas normas y medioambiente fisiológico, unas finalidades y unos procesos de contraprestación. Aunque en sumedida se hace intervenir la percepción individual, lo fundamental son unos índices de dichascaracterísticas”. (Forehand y Gilmer, 1965) “Conjunto de percepciones globales (constructo personal y psicológico) que el individuo tienede la organización, reflejo de la interacción entre ambos, lo importante es cómo percibe unsujeto su entorno, sin tener en cuenta cómo lo percibe otros; por tanto, es más una dimensióndel individuo que de la organización”. (Nicolás Seisdedos) Desde que el Clima Laboral despertara interés en los estudiosos, se le ha llamado dediferentes maneras, entre las que podemos mencionar: Ambiente, Atmósfera, ClimaOrganizacional, Sin embargo, sólo en las últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar elconcepto. Se han dado diversas definiciones, no excluyentes entre sí, de clima laboral. Estas definicionesson las siguientes:

1. El clima puede ser considerado como sinónimo de ambiente organizacional. Desde estepunto de vista se incide en las condiciones físicas del lugar de trabajo (instalaciones), así comoen el tamaño, la estructura y las políticas de recursos humanos que repercuten directa oindirectamente en el individuo.

2. Otro enfoque vincula el clima organizacional con los valores y necesidades de los individuos, susaptitudes, actitudes y motivación, más que con las características de la organización.

Las actitudes son:



Los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la percepción de losempleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, enúltima instancia, su comportamiento”.

Las actitudes de los empleados son muy importantes para lasorganizacionesCuando las actitudes son negativas, ello constituye tanto un síntoma de problemas subyacentescomo una causa contribuyente de nuevas dificultades en una organización.Por el contrario, las actitudes favorables, son deseables para la dirección

Elevan la productividad y la satisfacción de los empleadosPero puede suceder que, aunque la actitud de un empleado frente a la empresa sea positiva,las políticas que ésta imparte no sean justas ni adecuadas para el personal, lo que llevaría alargo plazo a la aparición de posibles conflictos.El deterioro del clima laboral lleva al personal a perder entusiasmo por su trabajo, lo cual, serefleja no solamente en mayores niveles de ausentismo sin también en la lentitud, el desgano,la indiferencia y en consecuencia en bajas en la productividad. Así, el personal se retirapsicológicamente de sus labores; predomina la actitud de cumplir exactamente con lo mínimorequerido.

ESTRÉS LABORALHaremos mención por último, al stress laboral como una de las consecuencias actuales ylatentes de trabajar en organizaciones que exigen a los empleados que se ajusten a condicionescada vez más inusuales. Estas condiciones crean, a medida que pasa el tiempo, mayor tensiónen los empleados lo cual produce paulatinamente perjuicios en la salud. El estrés es elcansancio psicológico y físico.

8.- La Cultura organizacional

Concepto de cultura organizacional

La única manera posible de cambiar las organizaciones es transformar su “cultura”, esto es,cambiar los sistemas dentro de los cuales trabajan y viven las personas. La culturaorganizacional expresa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, unaforma particular de interacción y de relación de determinada organización. Cada organización esun sistema complejo y humano que tiene características, cultura y sistema de valores propios.Todo este conjunto de variables debe observarse, analizarse e interpretarse continuamente. Lacultura organizacional influye en el clima existente en la organización.

Concepto de cambio organizacionalEl mundo moderno se caracteriza por un ambiente que cambia constantemente. El ambientegeneral que rodea las organizaciones es dinámico en extremo y exige de ellas una grancapacidad de adaptación como condición primordial para sobrevivir.

El proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas que crean la necesidadde establecer transformaciones en una o varias secciones de la organización. Estas fuerzaspueden ser exógenas o endógenas a la organización.

1. Las fuerzas exógenas provienen del ambiente, como nuevas tecnologías, cambios enlos valores de la sociedad o nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente



(económico, político, legal y social). Estas fuerzas externas generan la necesidad deintroducir cambios en el interior de la empresa

2. Las fuerzas endógenas, que crean la necesidad de cambiar las estructuras y elcomportamiento, provienen del interior de la organización y son productos de lainteracción de sus participantes y de las tensiones provocadas por la diferencia deobjetivos e interese.

Necesidades de adaptación y cambio permanentes

Existen cuatro clases de cambios en las organizaciones:

a. Estructurales. Afectan la estructura organizacional, los órganos (divisiones) odepartamentos, que pueden fusionarse, crearse, eliminarse o ser subcontratos conproveedores externos, gracias a la llegada de nuevos socios, las redes de informacióninternas y externas, los niveles jerárquicos (que pueden reducirse para horizontalizar lacomunicación).

b. Tecnológicos. Afectan máquinas, equipos, instalaciones, procesos empresariales, etc. Latecnología afecta la manera como la empresa ejecuta sus tareas, fabrica sus productosy presta sus servicios.

c. De productos o servicios. Afectan los resultados o las salidas de la organización.d. Culturales. Cambios en las personas, en sus comportamientos, actitudes expectativas,

aspiraciones y necesidades.9.- DESARROLLO ORGANIZACIONALEl Desarrollo Organizacional (DO) es un conjunto de intervenciones para el cambio planeado,construidas sobre valores humanistas-democráticos que tratan de mejorar la eficaciaorganizacional y el bienestar de los empleados.El paradigma del DO valora el crecimiento humano y organizacional, los procesos participativosy de colaboración, y un espíritu de investigación. Se estima poco conceptos como poder,autoridad, control, conflicto y coerción entre los agentes de cambio del OD. Los siguientespuntos identifican brevemente los valores subyacentes en la mayoría de los esfuerzos del DO:

1. Respeto por las personas: se percibe a los individuos como responsables,meticulosos y serviciales. Se les debe tratar con dignidad y respeto.2. Confianza y apoyo: la organización eficaz y saludable se caracteriza por laconfianza, autenticidad, franqueza y un clima de apoyo.3. Igualdad de poder: las organizaciones eficaces restan énfasis a la autoridad ycontrol jerárquico.4. Confrontación: no se deben esconder los problemas barriéndolos debajo de laalfombra. Se les debe enfrentar abiertamente.5. Participación: mientras más se involucren las personas que se veránafectadas por un cambio, en las decisiones que rodean ese cambio, más se veráncomprometidas con la implantación de esas decisiones.

Retroalimentación de EncuestasUn instrumento para evaluar las actitudes que sustentan los miembros organizacionales, paraidentificar las discrepancias entre las percepciones de los miembros y para resolver estasdiferencias es la propuesta de retroalimentación de encuestas.Todas las personas de una organización pueden participar en la retroalimentación de encuestas,pero es de importancia clave la familia organizacional, el administrador de una unidaddeterminada y los empleados que se reportan directamente con él. Por lo general, todos losmiembros de la unidad llenan un cuestionario. Se les puede preguntar a los mismos miembrosque sugieran las preguntas, o se les puede entrevistar para determinar que temas les parecerelevantes. El cuestionario suele preguntar a los miembros sus percepciones y actitudes sobreuna amplitud de temas, incluyendo las prácticas de toma de decisiones, la eficacia en la



comunicación, la coordinación entre unidades, y la satisfacción con la organización, el puesto,sus compañeros y su supervisor inmediato.Se tabulan los datos de este cuestionario con datos pertenecientes a la “familia” específica deun individuo y a toda la organización y se distribuye a los empleados.

Consultoría del ProcesoNinguna organización opera a la perfección. Los administradores frecuentemente sienten que sepuede mejorar el desempeño de su unidad, pero son incapaces de identificar lo que se puedemejorar y cómo se puede llevar a cabo. El propósito de la consultoría del proceso es que unconsultor externo ayude a un cliente, por lo general a un administrador, “a percibir, entender yactuar sobre las situaciones del proceso” con las que tiene que tratar. Estas pueden incluir elflujo de trabajo, las relaciones informales entre los miembros de la unidad y los canalesformales de comunicación.La consultoría del proceso parte de un supuesto similar al de la capacitación en sensibilidad deque la eficacia organizacional se puede mejorar si se tratan los problemas interpersonales y sise hace énfasis en el compromiso.Los consultores en proceso están allí para “darle al cliente una percepción de lo que pasa en suentorno, dentro de él mismo y entre él y otras personas”. No resuelven los problemas de laorganización, más bien, el consultor es un guía o entrenador que aconseja sobre el proceso quele ayudará al cliente a resolver sus propios problemas.

Construcción de EquiposSe ha comprobado ya en la práctica que las empresas confían cada vez más en los equipospara desarrollar ciertas tareas. La construcción de equipos utiliza actividades de grupo demucha interacción para incrementar la confianza y la franqueza entre los miembros del equipo.

Las actividades consideradas en la construcción de equipos suelen incluir la fijación de metas, eldesarrollo de las relaciones interpersonales entre los miembros, el análisis de funciones paradefinir el papel y las responsabilidades de cada miembro y el análisis del proceso de equipo.Esto último es clave para la evaluación en post de rendimiento.

Desarrollo entre GruposTrata de cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que tienen los grupos unos deotros. Por ejemplo, en una compañía los ingenieros pensaban que el departamento de recursoshumanos era un montón de ultraliberales que están más preocupados porque se pudieralastimar los sentimientos de algún grupo protegido de empleados que por el hecho de que laempresa tuviera que tener utilidades. Tales estereotipos pueden tener un evidente impactonegativo sobre los esfuerzos de coordinación entre los departamentos.Aunque hay varias propuestas para mejorar las relaciones entre grupos, un método popularinsiste en la solución de problemas. En este método, cada grupo se reúne independientementepara desarrollar listas de las percepciones que tienen de sí mismo, del otro grupo y de cómocree que el otro grupo lo percibe a él. Los grupos intercambian luego sus listas, después seanalizan las similitudes y diferencias. Se precisan las diferencias con claridad, y los gruposbuscan las causas de éstas.Una vez que se han identificado las causas de la dificultad, los grupos pueden pasar a la fase deintegración, trabajar para desarrollar soluciones que mejoren las relaciones entre los grupos.Ahora se puede crear subgrupos, con miembros de cada una de los grupos en conflicto, paraobtener un diagnóstico adicional y para comenzar a formular posibles acciones alternas quemejoren las relaciones.

10.- EL LIDERAZGO



El liderazgo tiene diferentes significados para diversos autores. En este dosier definiremosliderazgo como influencia, es decir, el arte o el proceso de influir sobre las personas para quese esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo. En teoría se debeestimular a las personas para que desarrollen no sólo la disposición para trabajar sino tambiénel deseo de hacerlo con celo y confianza. Todo líder debe tener ciertas características comopoder, visión y ser carismático.

COMPONENTES DEL LIDERAZGOLos líderes prevén el futuro: inspiran a los miembros de la organización y trazan el curso de lamisma.Todo grupo de personas que dé el máximo rendimiento posible tiene al frente alguna personaapta en el arte del liderazgo. Esta característica al parecer está integrada por lo menos porcuatro componentes importantes: 1) capacidad para usar el poder con eficacia y de un modoresponsable 2) capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas demotivación en distintos momentos y en situaciones diferentes. 3) capacidad para inspirar y 4)capacidad para actuar en forma tal que desarrolle un ambiente que conduzca a responder a lasmotivaciones y fomentarlas.El primer ingrediente del liderazgo es el poder. La naturaleza del poder y las diferencias entrepoder y autoridad.El segundo elemento es el entendimiento fundamental de las personas. Al igual que en todaslas demás prácticas.

El principio fundamental del liderazgo es éste: puesto que las personas tiendena seguir a quienes, desde su punto de vista, les ofrecen los medios para satisfacer sus metaspersonales, cuanto más comprendan los administradores que motiva a sus subordinados ycomo operan estas motivaciones y cuanto mas reflejen esta comprensión en el cumplimientode sus acciones administrativas, mayores probabilidades habrá de que sean eficaces.

LIDERAUTOCRATICO

SEGUIDOR SEGUIDOR SEGUIDOR

LIDERDEMOCRÁTICO

OPARTICIPATIVO



11.- EmpowermentEl significado es potenciación o empoderamiento, y se basa en capacitar para delegar poder yautoridad a los subordinados y transmitirles el sentimiento de que son dueños de su propiotrabajo.

También, se puede decir, que es un proceso por medio del cual se puede maximizar lautilización de las diversas capacidades de los recursos humanos. En este proceso se sueletrabajar en grupos que comparten el liderazgo y las tareas administrativas que poseenfacultades para evaluar, mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información, ademásde proporcionar ideas para las estrategias del negocio. Así mismo el empowerment, ocurrecuando la gerencia proporciona a los empleados toda la información conocimiento y recursosrequeridos para desempeñarse en sus tareas asignadas y además les permite ejecutarlas enforma que sea necesaria para lograr los resultados deseados siempre y cuando se ajusten a losvalores de la organización.

El empowerment requiere de un liderazgo eficaz que diariamente sea capaz de dirigir a la genteen el sentido correcto y que esos seguidores se identifiquen con los valores y la misión de laorganización y puedan aportar ideas para la ejecución de los objetivos trazados. Con esto seobtiene que el líder tenga varias características muy importantes y particulares, siendo capaz demotivar a sus subordinados a que se incorporen a sus labores con entusiasmo.

Como se puede aplicar el empowermentSe necesita de los siguientes elementos:

1- Acondicionar los puestos de trabajo: consiste en mejorar los puestos de trabajo para que losempleados se sientan cómodos y puedan tener sentido de orientación, posesión yresponsabilidad, para que desarrolle los siguientes atributos:

- Autoridad.

- Diversidad.

- Reto.

- Rendimiento significativo.

- Poder para la toma de decisiones

SEGUIDOR SEGUIDORSEGUIDOR

LIDER LIBERAL O DE“RIENDA SUELTA”

SEGUIDOR SEGUIDORSEGUIDOR



- Cambios en las asignaciones de trabajo.

- Atención de un proyecto hasta que se concluya.

Principios de Empowerment· Asignarles autoridad y responsabilidad sobre las actividades.· Definir estándares de excelencia.· Proveer retroalimentación oportuna sobre el desempeño de los miembros del proceso.· Reconocer oportunamente los logros.· Confiar en el equipo.· Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas (mejoramiento continuo).· Tratar a los colaboradores con dignidad y respecto.· Dar la capacitación necesaria para alcanzar los objetivos y metas.· Proveer la información y herramientas necesarias para facilitar y asegurar la toma de

decisiones, adecuada y oportuna.

Algunos autores indican en los actuales momentos que se requiere de un nuevo modelo paraconstruir una empresa de clase mundial, alto desempeño, para movilizar el potencial latente dela gente y para enfrentar los retos de la competencia; Este modelo de liderazgo para elempowerment se desplaza del "poder de la posición" hacia el "poder de la gente", en el cual, atodas las personas se les dan roles de liderazgo de manera que puedan contribuir con lo mejorde sus capacidades.

De esta manera, el liderazgo junto con la responsabilidad y el cumplimiento se distribuyen portoda la organización, lo que se traduce en una cultura más participativa, más creativa y mássensible. Todo esto va apareado con una estructura más nueva, más plana y más flexibleconstituida por equipos de liderazgo interactuantes ligados por el conocimiento y por las redesde comunicación.

Cuando se aplica con efectividad, el empowerment moviliza a los individuos y a los equiposautodirigidos no sólo para ejecutar ordenes, sino también para innovar y mejorar los productos,servicios y programas, a menudo con resultados que abren nuevos caminos.

El empowerment permite además a los jefes de las organizaciones se concentren ennecesidades más amplias, como la formulación de nuevas visiones, la determinación deestrategias y prioridades y el entrenamiento de equipos de configuración de una cultura quesustente la excelencia.

Resultado del nuevo modelo de liderazgo para el Empowerment:

- Organización Plana Y Flexible- Equipos informales de colaboración, alta tecnología y redes de comunicación.- Cultura Participativa- Inspirada, creativa, sensible.- Liderazgo Para El Empowerment- Responsabilidad descentralizada y Participación del poder.

Pasos para implementar el EmpowermentPara llevar a cabo un empowerment eficaz y a corto plazo, debemos tener en cuenta lossiguientes pasos:

N° 1- Preparar Bases Sólidas:



Ø Tener claro lo que significa facultar: significa valorar a las personas y comprender lascontribuciones que pueden hacer; mediante el desempeño del equipo, tanto a nivelindividual como en su totalidad. También, significa asumir la responsabilidad de lasdecisiones y del trabajo.

Ø Tener claros los puntos: debemos realizar una lista de algunos puntos importantes quees probable que resulten al facultar:

Ø Información: permite a los equipos intercambiar información con libertad; lainformación es importante, ya que cualquier iniciativa exitosa al respecto se basa enuna mejora en la comunicación. Se descubrirá que las personas desean cambiar ideas ysugerencias sobre la forma en que se trabaja.

Ø Recursos: debemos verificar de lo que se dispone y si es necesario obtener algo dedinero como parte del plan y también se puede crear un fondo de contingencia o unpequeño fondo durante un lapso determinado.

Ø Oportunidades de capacitación: es posible que el equipo necesite orientación.Ø Nueva tecnologías: para poder empezar a trabajar debe haber un entorno de trabajo

adecuado.Ø El personal: proceso de descubrir que pueden ofrecer, que les gusta y en que son

buenos después de ayudarlos a enlazar sus talentos con los objetivos que seestablecen.

Ø Más preparación al personal: es importante examinar con claridad los motivos,esperanzas y miedos propios. Se debe empezar con un marco mental positivo ya que espreciso enfrentar algunos miedos y tratar de buscar la manera de superarlos, debemosconocer los temores y expresarlos, hay que dar respuesta a los miedos porque a lomejor el grupo comparte alguno de ellos.

Ø Buscar ayuda: Se debe determinar el tipo de ayuda que se necesita para hacerloFuncionar, se deben identificar los obstáculos. Es necesario saber donde podrían surgirde modo que se puedan ser superados.

Ø Tener muy claro el punto de partida: es muy difícil comenzar a valorar a las personas amenos que se sepa de donde provienen. Lo primero que se observa en la organizaciónes la cultura organizacional, que significa en que forma se hacen las cosas aquí, si laorganización es muy jerárquica y se resiste al cambio el trabajo de facultar es másdifícil.

N° 2 - Barreras al facultar: debido a que facultar significa permitir a las personas asumirresponsabilidades, es necesario pensar en los obstáculos que se encuentran en el camino, espor ello que se necesitará crear un plan para desmantelar todas las barreras.

Ø Hacer una tormenta de ideas personal: es ponerse en lugar de los demás o bien buscarla barrera que uno enfrenta. La clave es cerciorarse que no se deje ningún rincón porexplorar y tomar en cuenta toda la información.

Ø Reunir al equipo y probarlo: significa, reunir al grupo y comenzar a descubrir cosas deellos y ver cuales son las barreras que creen enfrentar, no se deben descalificar oeliminar las ideas de nadie ni tratar de rebatir las barreras que se proponen.

Ø Desarrollar una lista de actividades para la eliminación de barreras: se deben anotartodas las barreras que sean posibles de eliminar de inmediato, a mediano y largo plazoy luego enumerar en orden de importancia y ver si se atacaron con éxito.

Ø Encontrar una manera de verificar el éxito: desarrollar la lista de estrategia y encontrardos o tres formas de llevarlas a cabo.

N° 3 - Identificar talentos ocultos: se debe aprovechar al máximo las habilidades y experienciasdel equipo y utilizarlo con mayor regularidad y eficacia. Se debe ayudar a las personas a tenerconfianza en sus propias habilidades.



N° 4 - Mantener el control: lo principal es la seguridad en sí mismo y que si se desarrolla coneficacia no debería existir el temor, la herramienta más importante son los objetivos sanos yfirmes. El resentimiento puede desarrollarse en equipo si los integrantes sienten que hacentodos los compromisos, realizan todo el trabajo y asumen todos los riesgos.

N° 5 - El día de la victoria fácil: Es claro que no se pueden alcanzar de inmediato ninguno delos objetivos grandes y a largo plazo, la meta es hacer que las personas se pongan de pie ycomiencen a observar y darse cuenta que las cosas se hacen en forma diferente y mejor. No sepuedes subestimar al poder de la recompensa, pero se debe tener claro que lo que es unarecompensa para una persona para otra quizás parezca un virtual castigo.

N° 6 - La comunicación: las personas necesitan saber que se espera de ellas y si se toman encuenta sus ideas ya que si no se toman en cuenta se desconectan. La organización tendrácanales de comunicación para asegurar que se mantiene vivo el mensaje y tener claro lo que sedesea alcanzar. Se debe mantener buenas relaciones interpersonales con todos los miembrosde la organización.

N° 7 - Que se aprendió: es necesario tener el enfoque mental adecuado, ser honesto y serpaciente y flexible. Hacer que esto funcione requiere tiempo y esfuerzo. Una manera deverificar el avance es realizar algunos escenarios a nivel mental y pensar como se habría podidoatacar antes de comenzar, se debe analizar cuales son las metas a alcanzar, el tiempo ydesarrollar un plan de acción. Es necesario establecer metas a corto, mediano y largo plazo.

Resultados Positivos Del Empowerment

· La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.· Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.· La gente sabe donde esta parada en cada momento.· La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.· La persona tiene el control sobre su trabajo.· El aporte del trabajo de cada individuo es significativo· Cada persona puede desarrollar una diversidad de asignaciones.· Su trabajo significa un reto para cada individuo y no una carga.· El personal de acuerdo a sus responsabilidades tiene autoridad de actuar en nombre de la

empresa.· Los empleados participan en la toma de decisiones.· Las opiniones del personal son escuchadas y tomadas en cuenta.· Saben participar en equipo.· Se reconocen sus contribuciones.· Desarrollan sus conocimientos y habilidades.· Tienen verdadero apoyo.· Aumenta la satisfacción del cliente final.· Mejora cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla".· Mayor compromiso de los empleados.· Mejora comunicación entre empleados y gerentes.· Procesos más eficientes de toma de decisiones.· Costos de operación reducidos.· Una organización más rentable.

12.- KNOWLEDGE MANAGEMENTE EN LA INDUSTRIAKnowledge Manager: el programa de los mapas conceptualesKnowledge Manager es un software especialmente proyectado:



Campos de aplicación

Knowledge Manager es un potente instrumento para construir mapas mentales, mapasconceptuales, mapas semánticos, redes semánticas, bases de conocimiento conceptual ydiagramas con una extensión funcional que enriquece y facilita el atesoramiento conceptual y lagestión activa e interactiva del conocimiento.La creación de bases de conocimiento permite la organización del conocimiento tanto en losambientes escolares y académicos como en los entornos de investigación, dada lasimplicidad de su uso y la plenitud funcional de la cual está dotado, pero puede ser eficazmenteutilizado también en campo editorial, por ejemplo para la preparación integral de libros detexto.

Knowledge Manager, el mejor de los instrumentos para el aprendizaje visual, activo ycolaborativo, también permite asociar documentos multimedia les a los conceptos,completando la capacidad de transferencia del conocimiento conceptual a los estudiantes.Para la educación a distancia y el aprendizaje continuo, las bases de conocimientoconceptual de Knowledge Manager son el método más natural y eficiente.

Las características de Knowledge Manager

Knowledge Manager facilita la creación y navegación de diagramas, mapas mentales, mapasconceptuales y bases de conocimiento. La extraordinaria capacidad de comunicación y deadaptación de los contenidos que facilitan la actividad de aprendizaje a todos los niveles yedades, y también en las actividades de investigación y de empresa, con absolutasimplicidad y sin necesidad de experiencia específica de informática.

Recursos de productividadFunciones tutorialesBúsquedasExportación de contenidosActividad en redApoyo lingüísticoMultimedialidadGestión del conocimiento



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1.- LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS …virtual.usalesiana.edu.bo/web/contenido/dossier/12012/1559.pdf · necesidad de buscar la armonía basada en una mentalidad orientada hacia