1. IntroducciónLa película Brazil del año 1987 nos muestra un mundodominado por la burocracia, la tecnocracia y el horrorciudadano. Las personas son registros y no existen comotales. Un simple error de digitación puede terminarhaciéndole la vida un infierno a la persona equivocadaya que "el sistema nunca se equivoca". ¿Qué tan lejosestamos de eso? Eso, y algunos temas más, trataremosde dilucidar en este artículo, que busca generar una reflexión

y proponer un modelo de servicio público, que utilizando la tecnología, no deje delado a las personas.

2. Un poco de contextoA través de la historia, las diferentes civilizaciones han buscado formas de organizar sutrabajo y la manera en que se rigen las relaciones entre las personas, de modo de teneralgún tipo de orden en el caos que implica la comunicación como concepto general.Los seres humanos captan un conjunto de estímulos analógicos procesados por nuestrosórganos sensoriales que son transformados en señales eléctricas, cuyos potenciales deacción generan los patrones que producen nuestros comportamientos, sueños ypercepciones. El significado que le damos a esto, es parte de nuestro proceso deaculturación y está fuertemente ligado a los contextos. Sin embargo, este proceso deinterpretación no es automático ni ocurre por generación espontánea, sino que, tal

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*Ingeniero Comercial, Pontificia Universidad Católica de Chile, posee estudios de M.Sc. en FinanzasInternacionales en University of Manchester Institute of Science and Technology (UMIST), enInglaterra, y formación ejecutiva en Kellog School of Management, Northwestern University,Chicago, EEUU y en New York Institute of Finance.** Psicólogo Universidad Católica, Master en Business Engineering, Universidad de Chile.Correo electrónico abustamante@previsionsocial.gob,cl

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como dijimos anteriormente, seproduce en la socialización de lossignificados "digitales" de esas"cosas" analógicas que existen enel mundo.Asignarle significado a las cosasno nos permite por sí mismo laposibilidad de poder entender elmundo. Esto último exige unproceso aun más complejo quetiene que ver con alinear estasdiferentes percepciones para queocurra el improbable fenómenollamado "comunicación". Decimosque es improbable, porque dadola cantidad de significados quecada persona puede asignarle alos objetos y situaciones, el quepodamos entendernos esaltamente complejo (Luhmann,1997, Autopoiesis, acción yentendimiento comunicativo).Es desde aquí, que comienzanuestra preocupación, ya que nobasta con entender los significadosde las cosas, es necesario conocersus relaciones, jerarquías y normas,y es justamente ahí donde todocomienza. Todas las civilizacionesse han visto en la necesidad degenerar normas y jerarquías, desdelas tribus más antiguas con susjefes, chamanes y guerreros, hastaverdaderas "burocracias" muy biendiseñadas que comenzaron antesde Cristo en China, que incluíandescripciones de cargo y formasde ascender en el poder mediantemecanismos objetivos.Las personas necesitan normaspara poder funcionar evitando laentropía, y es así como los Estadosde cualquier época, las religiones,y a veces en conjunto, han buscadoformas de que las personas tenganun mismo contexto comunicacionaly se rijan por normas que permitansu accionar armónico y coordinadoen el mundo. Si bien un análisishistórico de este fenómeno podríaabarcar un volumen completo,basta decir que las sociedades sehan estructurado bajo distintos

conjuntos de normas y leyes, yasean estas originadas desde de susgobernantes, líderes religiosos uotros que dan forma a lasrelaciones y funcionamiento detodas las áreas de la sociedad.Haremos avanzar nuestra máquinadel tiempo y nos situaremos en lasprimeras décadas del siglo XXcuando Max Weber realizó uno delos análisis más influyentes sobreel concepto de "burocracia", quesi bien, en su idea original era tanantiguo como los propiosmandarines de la China antigua,era necesario definirlo y darle unaforma que permitiera su utilizaciónpráctica. A pesar de la connotaciónnegativa que hoy se le da a eseconcepto, Weber le daba unaconnotación positiva, pues pensabaque obligaría a tener orden en lastareas a asignar, y en especial,mediante la formalización, evitarlas arbitrariedades y realizar unproceso normado que finalmentepudiera ser entregado. Sinembargo, no ciego a la realidadde la naturaleza humana, planteótambién claramente la posibilidadde que este tipo de sistemascolapsaría si excedía un númeroracional de reglas, o los egos delos administradores de estas,terminaran manipulándolas parasu beneficio entre otras cosas.La administración pública vio conbuenos ojos esta forma de hacerlas cosas y dado que permitíaordenar los procesos y al mismotiempo tener registros y tener unmejor accountability, se fuetransformando en norma general,pero con todas las trampas quee l m i s m o We b e r h a b í amencionado. Esto implicó lascantidades excesivas de papeles,procedimientos y jerarquías quehacían cada vez más difícil que unciudadano lograra sus objetivos.Un buen ejemplo de esto se puedeencontrar en el libro "El Proceso"de Franz Kafka donde un

ciudadano común es sometido aun eterno proceso de cuyo origennunca llega a enterarse.Paralelamente, otro interesanteproceso comenzaba a ocurrir,conocido como la "revoluciónindustrial", el cual compartíaplenamente los principios dela n t e r i o r. E s d e c i r, l o sburgueses/empresarios comenzarona comprender la importancia detener mecanismos avanzados paraproducir en mayores cantidadesque lo que permitía el sistemaartesanal tradicional. Entoncesapa rec i e ron l a s p r imerasmaquinarias para automatizar eltrabajo, aplicaron conceptos dedivisión del trabajo y comenzaronlos primeros atisbos de la ingenieríaindustrial de la mano de Fayol yTaylor analizando los tiempos det r a b a j o p o r p r o c e s o ,especializándolos al máximo, ycontrolando su t iempo deejecución. Esto impl icó laespecialización de las personas yla necesidad de jerarquías clarasque permitieran asegurar el éxitodel producto a entregar.Sin querer profundizar demasiadoen la discusión histórica del asunto,es interesante notar que eldesarrollo de la guerra fueentregando claras luces de laimportancia de las jerarquías,normas y orden para el logro delos objetivos bélicos, así como lasestructuras religiosas que permitíanasegurar un determinadocomportamiento de sus feligreses,e incluso su salud (como el ejemplode la circuncisión como medida enestricto rigor higiénica, perosimbólicamente transformada).La revolución industrial cambio almundo y junto a las burocraciasmás organizadas fueron armandouna realidad ordenada y predecible,más o menos oscura según el autor,pero al menos ordenada.El paso de esta influencia a EstadosUnidos fue interesante, ya que es

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quizá en uno de sus más grandesrepresentantes donde comienzael meollo de nuestra discusión:Henry Ford.Ford utilizó la ingeniería industrialde Taylor al máximo, automatizandosus plantas de automóviles aldetalle y generando lo que seríauno de los productos másconocidos y comprados de lahistoria: El Ford T. Su máximapublicitaria decía que "cualquiercliente puede tener el coche delcolor que quiera siempre y cuandosea negro". Este modelo funcionóporque logró entregar el automóvilmás barato a precio accesible delos norteamericanos, el hecho deque el cliente no pudiera escogerel color en ese contexto económicoy cultural era un tema accesorioporque de cualquier otra forma nopodría tener otro automóvil a eseprecio. Es aquí donde vemosentonces que el monopolio, es unaforma de evitar generar opcionespara que el cliente obtenga lo querealmente quiere.Avanzando más en nuestramáquina del tiempo, aparecen losjaponeses de Toyota, que decidenperfeccionar este modelo detrabajo industrial y agregar elconcepto de calidad total. Bajoeste concepto el cliente tenía unaventaja adicional, que era estarseguro de la calidad de suproducto, además de poderescoger el color. Entonces el valordel bien, ya no estaba dado sólopor su precio, sino que por un valorespecífico que el cliente leentregaba a un conjunto decaracterísticas.Porter hablaría de este fenómenounos años más tarde, al insistir enla importancia de generar deventajas competitivas, que enalgunas ocasiones pueden ser elprecio, pero en otras son elconjunto de características oservicios asociados al producto lasque puede resultar como factor

decisivo de compra. Es así comoel dueño de Sony inventó el primerwalkman que de acuerdo a lapublicidad, cabía en el bolsillo deuna camisa, para lo cual (dado queesto no era cierto), mandó a ponerbolsillos más grandes en las camisasde sus vendedores, y generó unaimagen de mayor portabilidad queuna radio a transistores normal.Sólo para finalizar con estecontexto histórico, simplementeavanzaremos nuestra máquina deltiempo a la actualidad, donde losclientes pueden diseñar online elcomputador que quieren, las niñaspueden diseñar su muñeca Barbiey podemos bajar el último libroque nos interesa de Amazon,po rque e l l o s m i smos sepreocuparon de recomendarlo enbase a nuestras preferencias y elanálisis de preferencias de personasparecidas a nosotros. Lasimplicancias operativas de esto,serán justamente tema para másadelante.En resumen, lo que la historia dela administración nos ha enseñado,es que todo esfuerzo en mejorarlos procesos y toda posibilidad degenerar mayores ingresos radicanen que la satisfacción del clientees todo.

3. EL MODELO DERETAIL

Con el tiempo, las personas noquerían sólo un servicio expeditoy de calidad, sino que tambiénquerían conseguir buenos preciosy lugares donde pudieran encontrarla mayor cantidad de productos.Es cuando comenzaron a gestarselos modelos de retail, que partieroncomo clusters familiares (Venetto,Italia) donde cada familia hacia unacosa y luego se juntaba todo paravender al por mayor, hasta losmodelos tipo Walmart, donde lagracia es conseguir al mejorproveedor de cada cosa y

transformarse en un canal dedistribución.La ventaja competitiva de unatienda entonces ya no sólo estabaen ofrecer un mejor precio, mayorvariedad del mismo producto ycalidad, sino que un conjunto deproductos conexos que evitaranque el usuario tuviese que ir abuscar cosas por diferentes partes.Este modelo comenzó a ser muyinteresante desde el punto devista comercial, ya que implicabaconseguir precios muy bajos porparte de los proveedores dediferentes tipos de cosas queluchaban por estar en un mejorlugar de las estantería y aquienes podían pagarles demanera diferenciada, generandocaja a favor del negocio. Es asícomo ferreterías, farmacias,supermercados y otros mayoristascomenzaron a generar un modelodonde se transformaban enverdaderos hubs de minoristas,quienes a su vez no tenían losmed io s pa ra una buenadistribución.Sin embargo este modelo requeríade una serie de prácticas quepermitieran realmente acercar alcliente al punto de venta. Puestoque el cliente podía elegir, dado elprecio o características competitivasde una determinada cadena otienda de retail, es que comenzarona ponerse en juego una serie detemas que debían ser abordados,a saber:

a) Definición de un públicoobjetivo: Claramente no era lomismo venderle a personas de altosingresos o menores ingresos, dedistintos sexos, edades o etnias.Todo eso afectaba la forma deorganizar el stock de productos eincluso su forma de presentación.Conocido es el caso de Walmartcuando puso su tienda en India yno funcionó hasta que sacó lasestanterías y puso las cosas en el

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suelo, como la gente estabaacostumbrada. Esta definición esestratégica y debe basarse en datosempíricos para lo que puedenusarse datos de encuestas, censosy otros métodos más, que luegoserán refinados por el mismofeedback de la tienda. Las técnicasde marketing que veremos másadelante nos darán algunas lucesadicionales sobre esto.

b) Definición de tipo y stock deproductos: Definir los productosa vender está fuertemente ligadoa lo anterior, ya sea por lacaracterísticas sociodemográficasdel público, como por la línea denegocio en la que se quiere entrar.Aquí entra la decisión de tomar unsolo rubro como "hogar" (HomeDepot, Sodimac) o varios rubroscomo las tiendas por departamento(JC Penney, Falabella, Paris). Luegoveremos que con los datos de losclientes esto además puede hacersemás finamente, generando"bundles" o paquetes deproductos que son más atractivospara el público objetivo. Respectoal stock, este puede ser uno de losgrandes dolores de cabeza delmodelo de retail ya que está muyrelacionado con la demanda y porende la capacidad de predecirla.Si bien hablaremos de ello másadelante, basta decir por ahoraque el conocimiento de lo que losclientes hacen, actualmente es labase que permitirá predecir estademanda. En este sentido puedehaber muchas innovaciones comoel modelo just in time de Delldonde las cosas se hacen a pedido.Pero veremos que en políticaspúblicas esto está íntimamenterelacionado con el impacto fiscal.

c) Gestión de información: Hayvarios tipos de información quedeben ser registrados para tenerun sistema realmente eficiente. Poruna parte están las transacciones,

que son las compras que la gentehace en los puntos de venta (POS,por sus siglas en ingles), en ellosva quedando la información decuanto se compró de cada cosa,en qué lugar, a qué hora y en quédía. Esto permite tener planes destock que eviten los quiebres y quese hagan variaciones en los precioscuando hay sobre stock (o lacompetencia está bajando susprecios). Luego está la informacióndel cliente, que ahora se estácapturando en las tarjetas decrédito de cada cadena de retail,lo que permite adjuntar a esainformación transaccional,información personal de losclientes. Eso permite caracterizarlasociodemográficamente y generarpredicciones ya no sólo sobre stock,sino además sobre cómo organizarlas ofertas en la semana, comollenar las estanterías y qué tipo debundles (combos) se puedengenerar. Esto no sólo permite quela empresa gane en eficiencia altener los precios y productos queel cliente quiere y cuando quiere,sino que además permite haceracciones inteligentes comosugerirle productos que podríanecesitar basados en referenciasde otros consumidores parecidos,como lo hace Amazon alrecomendar libros.

d) Canales de distribución oentrega: Los canales de entregason fundamentales para el enfoquede retail, ya que como dijimos antesestá muy focalizado en satisfaceral cliente, lo que implica acercarsea él y evitar que sea unaincomodidad llegar al lugardeseado (y con eso evitar que DoñaEulogia vaya a la farmacia de DonJosé que queda a la vuelta de laesquina versus ir a la sofisticadafarmacia que está lejos donde elfarmacéutico). Desde las primerastiendas grandes donde seencontraba de todo hasta los malls

de hoy en día, han pasado muchascosas, pero a modo de resumenpodemos ver algunos patrones quesiempre son necesarios.

- M e d i o s d e a t e n c i ó npresenciales: son aquellosdonde el cliente va al lugar enpersona y realiza la compra. Estoincluye supermercados, tiendaspor departamentos, oficinas depago, stands, etc. Lo realmenteinteresante y que ha idoevolucionando con el tiempo (yluego veremos su efecto en laspolíticas públicas) es la forma enque estos canales se han idodiversificado y transformandopara adaptarse a las necesidadesde c l i en tes espec í f i cos .Nombramos el caso de India,donde Walmart tuvo que ponersus cosas en el suelo para que lagente las quisiera comprar, perotambién nos encontramos conlos segmentos acostumbrados alos almacenes de barrio y no alos h ipermercados u l t rasofisticados, justamente dondeencontró su nicho el formato de"Líder vecino". Tenemos losstands en los malls para la gentemás apurada y que buscainformación y soluciones rápidas,tenemos las oficinas de atenciónde banco con hora r iosextendidos e incluso empresasque hacen transaccionesfinancieras de varias otras.Tenemos los vendedores,médicos y otros que van aldomicilio y otro infinito númerode posibilidades que se adaptan"al gusto del consumidor". ¿Porqué? Por que el cliente manda yes quien define la rentabilidadde la empresa. Luego veremoscomo se ve afectada larentabilidad social.

- Medios no presenciales: Si bienhoy prácticamente se reduce aInternet, existen múltiples

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derivaciones de esta y aun existeel teléfono, la televisión y la radio.Par t i remos por los mástradicionales:

o Teléfono: El uso del teléfonotiene a su vez dos tipos de uso:outbound (llamada saliente) einbound (llamada entrante). Elinbound corresponde a la centraltelefónica que recibe los llamadosy que puede ser contestada porun operador humano o por unIVR (sistema automático derespuestas) que le dará opcioneshasta que en última instanciapueda o no hablar con unoperador humano. En el casodel outbound, básicamentecorresponde a campañas demarketing, donde teniendo lainformación de los clientes se lesllama ya sea para ofrecerles unnuevo servicio, entregarlesinformación de venta opostventa, solicitarle feedback oinformación a través deencuestas y var ias otrasderivaciones que permiten tenermayor cantidad de informacióndel cliente. Hoy en día estosservicios se externalizan por untema de costos y se dejan enmanos de grandes operadoresde call center, que en base ascr ipts asoc iados a unadeterminada cadena de retaildan las respuestas adecuadas. Sibien esto es un medio muybueno para interactuar con losclientes, la externalización de losmismos, tiene ciertos riesgoscuando el nivel de especializaciónes más alto, y por lo tanto esnecesario un segundo nivel desoporte que este en la empresa,para suplir los conocimientos queel operador genérico de callcenter no posee.

o Televisión: Es el medio máscotizado por su audiencia, perotambién uno de lo que más costo

tiene. Su efectividad es difícil demedir ya que está basada encriterios de creatividad artísticaen algunos casos y dependen delo s cana l e s y pa r r i l l a sprogramáticas (horarios) que seescojan. En general, hay algunoselementos que ya se conocencomo e l hecho de quegeneralmente no son efectivoslos comerciales con instruccionespara el usuario dada la atenciónque prestan en ese momento,sino que es más importante laidentificación con la marca, porlo tanto siempre se busca eso,identificar la marca con elsegmento preferencial. Esto esefectivo y masivo, pero debe sermuy bien diseñado para quemarque presencia de marca enlos segmentos que se requiere.Un ejemplo de esto es la menoraudiencia que tienen los canalesnacionales en los segmentosABC1 gracias al cable, fenómenoque va in crescendo.

o Radio: si bien este medio puedeser considerado anticuado, lagente aun escucha radio cuandova al trabajo y más importanteaún, es un medio muy utilizadoy respetado en provincias ylugares rurales. Es por eso quedependiendo de la amplitud dela campaña, muchas veces lar a d i o j u e g a u n p a p e lfundamental como lo veremosen el ejemplo de la Reforma.

o Internet: Este es el "nuevo"medio por definición. Si bien yatiene más de 20 años de uso,aun es considerado novedosopor algunos, a pesar de queincluso en Chile el nivel depenetración es bastante alto.Sobre esto último, es importantenotar que si bien hay un altonivel de uso de internet ennuestro país (aproximadamente50%), en particular muy alto

comparado frente a otros paísesde Latinoamérica, el uso de ésta,por parte de las empresas y elsector público es aun primario.Si bien este es otro tema que dapara escribir libros completos,baste con hacer las siguientesclasificaciones minimalistas:

• Sitios informativos: Sitiosdonde el cliente encuentrainformac ión sobre unproducto o servicio. Es unasuerte de catálogo virtual quereemplaza a los molestoscatálogos que antes repartíanfuera de las casas. Muestralos productos y de acuerdo asu imagen, también sucalidad.Un tema crucial con este tipode sitios es la arquitectura deinformación. Lamentablementehoy en día todos creen quepueden hacer un sitio web y seha transformado en uncommodity que se vende a muybajo precio, pero su efectividadse ve afectada de formapotente si no tiene una buenaarquitectura. Entenderemos porarquitectura de informaciónaquello relacionado con tenerclaridad a la hora de definirlos ítems a mostrar, loscontenidos, cuan cargada estála página y los colores. Losseres humanos t ienenlimitaciones cognitivas con lacantidad de ítems que puedenver al mismo tiempo (5+-2)así como las múltiples víassensoriales como los sitios quetienen gráficos, videos,sonidos y todo junto. Comohan p robado muchosestudios, la gente no ve el sitioen forma lineal, como loimaginaron los diseñadores,sino que se enfocan deacuerdo a sus necesidades, osi el diseñador es másinteligente, de acuerdo a las

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de la empresa. Existe bastanteliteratura al respecto pararevisar.

• Sitios transaccionales: Sitiosdonde el cliente puede llevara cabo una transacción. Estatransacción puede ser decliente a la tienda, o de unnegocio a otro negocio (B2C,B2B) o de un ciudadano algobierno o entre institucionespúblicas. Aquí ocurre latransferencia de un bienservicio a cambio de algo, yasea un cupón, o cargo en latarjeta de crédito, un númerode socio etc. Lo importantees que el servicio se terminaahí.

• Sitios comunitarios: son lasl lamadas comunidadesvirtuales como Facebook,Myspace y otros. Son sitios deinteracción social, donde losusuarios ponen sus perfiles ycomparten entre sí. Puedetener fines puramente socialesy tribales (como una metáforade la aldea global) comotambién fines comercialesdonde se generan grupos paraapoyar una determinadamarca o producto. La graciade estas comunidades es queel contacto es personal, y sepuede conocer mucho de susmiembros. Desde el punto devista de la minería de datos,esto es literalmente una "minade oro" para conocer a losclientes. Explotarla aún escomplejo ya que requiereanálisis semánticos de alto nivelaun experimentales, pero lasredes neurales y otras técnicascada vez se acercan más acomprender estos patrones.Un caso especialmenteinteresante fue el del autorde Wikinomics, cuyo hijo creóla página Facebook del mismo

libro, minutos después de quesu padre se lo regalara ennavidad, y mientras cenaban,el sitio tuvo a más de 1000personas haciendo preguntasy a las 4 horas, había unaorganización jerárquica, coneditores, jefes y colaboradorespara actualizar el sitio deWikinomics.Sin embargo hay que sercuidadoso con estas técnicas-así como con Twitter-tecnología que permite quetodos sepan lo que estáshaciendo en un determinadomomento. Si bien sonadecuadas para determinadosproductos o servicios, inclusocampañas políticas, no tienenpor qué ser igualmenteefectivas en entrega debene f i c io s soc i a l e s oproductos específicos, dondeel público objetivo no utilizatanto estos canales. Loimportante es tener unaestrategia. No se trata deponer las canciones de unnuevo grupo en Myspace yesperar a que se haga famoso.Hay que hacer conciertos, usarF a c e b o o k , f o r o s d econversación y una serie deotras de cosas encajadas entresí para que sea famoso.

e) Marketing y comunicaciones:Este es un tema complejo ya queimplica varias cosas: por una parte,el marketing como ejercicio deentender a los consumidores paradiseñar productos alineados conellos, con el precio y el canaladecuado (las 4 P de precio, plaza,promoción y producto), y por otracomo un desafío para encontrarla forma adecuada de comunicarestos productos a los consumidoresfinales.

- Marketing como estudio delconsumidor: lo primero que se

necesita en toda estrategia demarketing es conocer alconsumidor. Las formas de haceresto son innumerables, peronuevamente dado que esto noes un tratado sobre el tema,vamos a nombrar algunas:E n c u e s t a s a m u e s t r a srepresentativas, focus groups,entrevistas individuales, análisisde información transaccional(compras y transacciones comomencionamos antes que incluyeninformación del cliente y lo quehizo). Es aquí donde la mineríade da tos y e l aná l i s i smultidisciplinario cobran especialrelevancia, ya que hay queintegrar datos duros detransacciones con informaciónmás "blanda" de entrevistas yfocus groups. Si bien usar todasestas técnicas puede parecerabrumador, no es tan complejocomo parece, dada la oferta deempresas que pueden hacer estoexternamente, un buen diseñode procesos que permita tenerdatos transaccionales y lastecnologías facilitan tener lainformación a tiempo. Másimportante es contar con losprofesionales capaces deinterpretar esta información.Cuando analicemos le caso dela Reforma Previsional vamos aver que todos estos factores seconjugaron para su éxito.

- Marketing como focalizacióny diseño de producto: Con lainformación anterior puedofocalizar mis esfuerzos demarketing para entregar un setde productos a un grupodeterminado de personas y nodirigirla a otros grupos que noson nece sa r i o s , y quedesperdiciarían tiempo y dinero.Saber a qué personas apuntar,donde están ubicadas y comollegar a ellas es clave para eldiseño de canales, la forma de

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entrega de productos, lapublicidad y por supuesto lapredicción del stock y dinámicade la demanda. Estos elementospermiten tener a la organizaciónpreparada para los consumidores.

- Marketing comunicacional:Esto tiene que ver con latransformación de toda estainformación en conceptossimbólicos, que representen loque se quiere vender y permitanla identificación del cliente coneste producto. Aquí juega un rolpreponderante la publicidad,pero no como un acto de "arte",sino que como un ejerciciore f l ex i vo basado en l ainformación antes acumuladasobre los clientes y los productos.Se ha estudiado que lacomunicación es algo complejoy que por ejemplo, complejosmanuales no tienen la efectividadde una tarjeta informativa conpasos a seguir, con poco texto ydibujos para estimular lo visualy los centros de lectura. Lo mismoa la hora de diseñar un comercial,donde más impor ta e lposicionamiento de la marca ysu asociación a una identidadespecial -dada por los receptoresde los productos que se quierenvender- que una explicacióndetallada de cómo hacer undeterminado trámite (a no serde casos especiales donde semuestran 3 o 4 pasos comomáximo, de forma muydidáctica).Aquí juegan un rol fundamentalla redacción y la forma de ponerlas cosas y es por eso que el pasoa n t e r i o r d e b e s e rmultidisciplinario, ya que tenemosque conocer el contexto dondese entregará la información y laspersonas que lo componen, ensu definición sociodemográficae incluso psicográfica. Entenderal cliente es entenderlo a él y su

contexto. Es aquí donde vemosque el anál is is de datostransaccionales nos permitepredecir comportamientos, perola antropología, la sociología yla psicología nos permiteninterpretarlos. De ahí que estéen boga el llamado marketingantropológico, donde el contextoes un elemento importante, yaque no es lo mismo vender algoen la Araucanía en un formatogenérico, que tener una versiónen mapudungun. Lo mismoocurre con la incorporación delos discapacitados.Es probable que los periodistastradicionales deban actualizarsepara estos nuevos desafíos, asícomo tampoco bastan lospublicistas tradicionales. Este esun esfuerzo mancomunado deun área de marketing quecumple con todo lo anterior.

f) El concepto de clientesatisfecho: Uno de los temas másimportantes en toda esta cadena,tiene que ver con la satisfaccióndel cliente, ya que sin ella, nadade esto tiene sentido. Hoy en díael cliente tiene la oportunidad deescoger ya no sólo por precio ycalidad, sino que también poratención, infraestructura y muchosotros factores que han sidolargamente estudiados en laliteratura de satisfacción declientes. Desde este perspectiva esque nos vamos a encontrar quelos productos en sí, no tienen unvalor sólo por su utilidad, sino quetambién incluyen la forma en quese los entregó, causando unapercepción psicológica diferenteen el consumidor, quien se sentirámás o menos identificado, ya nopor la imagen de la marca, sinoque por la forma en que es tratado.Un cliente tratado con amabilidady simpatía, es un cliente que sesiente importante y especial. Lapsicología humana nos ha

demostrado que la necesidad depertenecer a un grupo, de ser partede algo y de ser importante estánimplícitas en todas las acciones querealizamos y es justamente desdeesta realidad que las imagineríasfuturistas de mundosautomatizados y tecnocráticosmuestran a personas infelices y sinsentimientos, porque han pasadoa ser sólo un número más en lasestadísticas.Un caso típico es el de la farmaciade barrio, que aunque no tengatodos los remedios y los precios nosean los mejores, el farmacéuticoconoce tus gustos y hace preguntaspersonales. Es el concepto deatención personalizada, que luegolas farmacias de retail hanintentado incluir en su publicidadcon comerciales que muestran aun cliente siendo atendido comoen la farmacia del barrio.

¿Cómo se controla lasatisfacción del cliente?

Existen muchas técnicas, varias delas cuales serán comentadas másadelante en este volumen, perobásicamente se utilizan sistemasde encuestas, focus group y clienteincognito. En el primer tipo seencuentran las encuestas desatisfacción, que generalmentemiden un conjunto de dimensionesque son consideradas comoimportantes para la satisfacción delos clientes (existe un procesoprevio para determinar eso, perohay literatura suficiente para ello),las mediciones de cada una deestas dimensiones se contrastancontra la satisfacción generalmediante técnicas estadísticas(genera lmente regres ionesmú l t i p l e s o ú l t imamenteecuaciones estructurales) y se leda a cada dimensión un pesodiferente sobre la satisfaccióngeneral que permite determinardonde hay que poner más atención

para generar mayor satisfacción.Las técnicas cualitativas como losfocus group permiten obtenerrespuestas de la gente (que luegosirven de base para el diseño delas dimensiones) y conocer más decerca las impresiones del clientepromedio, para mejorar susatisfacción. Finalmente el clienteincognito, permite detectar aquelloque se está haciendo en laorganización y que justamenteatenta contra todo lo anterior.Med i r e s tas va r iab les esfundamental a la hora de diseñarla ubicación, tipo y forma de uncanal de atención, el producto ola forma en que se atiende a unapersona ya sea presencial o nopresencialmente. La satisfacción eslo que hace la diferencia. Hay undicho muy antiguo que dice queun cliente satisfecho trae muchosclientes y un cliente insatisfechote hace perder aun más.

g) La cadena de distribución:este es uno de los grandesproblemas a nivel de proceso quetiene la industria del retail.Justamente al ser un intermediariode minoristas, la coordinación conestos es tan fina que debe existiruna verdadera "orquestación"entre los procesos de atención,gestión de la información de estay los procesos de compra yrecepción de productos. Un quiebrede stock (que falte un productodeterminado) puede ser motivo deque un cliente vaya a otrosupermercado o tienda y luegotermine comprando muchas cosasallí o simplementedecepcionándose de la tienda.Esta orquestación no se lograsimplemente teniendo un conjuntode pedidos regulares a losminoristas, los cuales a su veztienen muchas veces capacidad deproducción limitada que debetomarse en consideración. Estacadena requiere información en

línea, que permita conocer lademanda actual, la demandaproyectada y las necesidades acubrir para evitar los quiebres destock. También requiere de unacoordinación financiera adecuadaque permita a los minoristasproducir las cantidades adecuadasy poder financiarse mientras ocurreel proceso de pago en el mayoristaretail.Esto repetimos nuevamente,requiere información. Walmart hasolucionado este tema abriendo asus proveedores su sistema degestión de demanda y predicciónde la misma, para que ellos mismosvean en tiempo real el esfuerzoque deben hacer para entregarproductos a tiempo. Aquellos quelogran entregar a tiempo, sonpremiados con pagos anticipados,mejorando su flujo de caja y almismo tiempo sus procesos, lo queproduce una verdadera sinergia.Muy diferente a un conocido casochileno, donde el pago aproveedores se extendió a 120días, haciendo quebrar variasempresas minoristas y porsupuesto, rompiendo la cadena devalor del retail, ya que si la empresaquiebra no hay stock, si no haystock el cliente no está satisfecho.

En resumen, tenemos una cadenade valor que el retail provee, cuyafinalidad es satisfacer al cliente, acostos eficientes y entregando unbuen producto, diferenciado de lacompetencia. Esto incluye:

• Tener claridad sobre el mercadoobjetivo• Definir un conjunto de productosadecuados• Definir u los canales de atenciónadecuados• Gestionar la información• Tener una estrategia demarketing y comunicaciones• Buscar la satisfacción del clienteComo ya dijimos, el centro es el

cliente y esto no cambia enninguno de los modelos posiblesde retail como tiendas pordepartamento, bancos, compañíasde seguros, supermercados, ycomo mostraremos más adelante,esto no es diferente cuandohablamos del estado y su cliente:el ciudadano.

4. DE LAS BUENASPRÁCTICASA LOS PATRONES DEPROCESOS

¿Por qué diseñar un modelo deentrega de servicios públicos siestos l levan tanto t iempocumpliendo su tarea? ¿Qué tienenque ver estos modelos de retail delmundo privado con los procesospropios de la administraciónpública que tienen sus propiascomplejidades?La respuesta a estas preguntas essimple: Benchmarking. Estetérmino acuñado por los expertosen gestión no significa ni más nimenos "comparación" pero unacomparación activa, meticulosa ydetallada de como lo hace el otropara que le vaya bien, lo queimplica compararse con losmejores. Esto es interesante porquecuando hacemos comparacionesentre diferentes industrias nosdamos cuenta que, a pesar de lasdiferencias al final de la cadena devalor, todas las industrias tienenen común la entrada de un insumo,que puede ser físico o unrequerimiento, el procesamientodel mismo y la entrega del producto.También tienen en común lanecesidad de proveedores deinsumos o soporte, así como declientes que reciban su productofinal, los cuales a su vez deben seradministrados. F inalmente,tenemos que prácticamente no haynegocio que no requiere de algúntipo de administración financiera,de recursos humanos y tecnología

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para su funcionamiento. Con todoesto entonces podemos decir queexiste un "patrón".La idea de Patrones de procesosfue acuñada por el Dr. Oscar Barros(Ingeniería e-Business, 2004,Ingeniería de Negocios 2008),quien ha desarro l lado unin te re san te ace rcamien toteórico/practico al diseño deprocesos, mediante la reutilizaciónde mejores prácticas en diferentesindustrias. Esto, que en un principiopuede parecer extraño, ha sidoempíricamente comprobado encientos de trabajos realizados conesta metodología, acelerando demanera notable el diseño,implementación y puesta enmarcha de proyectos de rediseñode procesos.En su investigación consultiva dedecenas de empresas, así como enla investigación sobre diferentespropuestas de formas de diseñarprocesos, el Dr. Barros encontróque exist ía una estructurasubyacente a todas e l las(posteriormente surgieron SCOR,eTOM, entre otros) que dabacuenta de cualquier tipo deorganización, sea esta productivao de servicios, transformándose enuna herramienta parametrizableque permitirá modelar procesosadecuados desde el punto de vistas istémico y homeostát ico.Adicionalmente estos patronesfueron completados con unconjunto de interrelaciones lógicasde información que permitirían elfeedback necesario entre las partes,así como la captura de lainformación vital para gestionarindicadores. Esto último, es lo queagrega un nuevo valor al modeloen general, ya que del mismo sedesprende, de forma deductiva, elmodelo de datos y la arquitecturade información necesaria (es decirlas aplicaciones) que pueden servirpara hacer funcionar los procesos,ya sea mediante la compra de un

paquete o el desarrollo de unaherramienta. Esto lo transformaen un metamodelo para elmodelamiento de procesos denegocios que extrae las mejoresprácticas de las diferentes industriaspara ser aplicada a otras.En la práctica, esto se probó conla creación de un postgradodedicado el tema en el cual segeneraron más de 100 proyectosusando es ta metodolog íaexitosamente, permitiendo avancessignificativos basados en elmejoramiento de proceso unido ala innovación tecnológica.

• Macroproceso 1: conjunto deprocesos que ejecuta la producciónde bienes y/o servicios de laempresa, equivalente a la cadenade valor• Macroproceso 2: Aquellosrelacionados con la creación denuevos productos o servicios,incluyendo sus propiasinnovaciones• Macroproceso 3: Planificaciónestratégica del negocio, desde

Figura tomada del paper "Elvalor estratégico de lainnovación en los negocios,Oscar Barros, 2006)

El modelo básico demacroprocesos de unaempresa

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donde se desprenden los planes yse definen los indicadoresestratégicos de macro 1

• Macroproceso 4: Procesos deapoyo: finanzas, RRHH, etc.

Lo interesante del modelo paraesta discus ión está en elMacroproceso 1, que define lacadena de valor de cualquierproducto o servicio. A continuaciónveremos su descomposición:

Ta l c o m o c o m e n t a m o santeriormente, hay procesos que

son universales y no requieren dere-invención:

• Administración de relación conel cliente: incluye todo lo quehemos comentado de accionesanticipatorias, estudio de mercado,marketing, atención directa,canales de atención, gestión derequerimientos, etc.

• Administración de relación conproveedores: incluye todo lorelativo a los insumos que seutilizan para entregar el bien oservicio que pueden ser materias

primeras, personal, productosentregados por minoristas, dineroo un stock de beneficios.

• Gestión de producción y entrega:un área especialmente delicada dela cadena de valor, ya que tieneque ver con la programación de lademanda y la capacidad de que laorganización pueda entregar loque solicitan los clientes en eltiempo y con la calidad adecuada.Corresponde a la planificación, lagestión de proyectos y el uso deherramientas predictivas quepermitan asegurar la entrega

• Producción y entregadel bien o servicio: es laentrega final del bien oservicio, incluye los pasosnecesarios de la cadenaproductiva para llegar ala entrega. Puede ser desdeuna planta industrial, unworkflow de documentosque parte con una solicitudy termina con un beneficio,la gestión de un préstamo,barras de cobre, etc.

• Mantención estado: sibien este no es un proceso,es lo que podríamos llamarla "médula espinal" detodo esto, que vendría aser el apoyo tecnológico

y de información que se alimentade todas las acciones arribamencionadas retroalimentándolasal mismo tiempo para asegurar lahomeostasis del sistema. Puede serun ERP, un Workflow o cualquiertipo de captura de informaciónque permita generar tantoindicadores internos defuncionamiento yretroalimentación, comoindicadores de rendimiento quepermitan tomar decisiones respectoa los planes de la administracióngeneral.

Figura tomada del libro"Ingeniería e-Business, OscarBarros, 2004)

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4.1 El enfoque depatrones y el nuevomodelo deadministración publica

“…es un gran error admitir que elalma del recién nacido es unatabula rasa y afirmar que en ellano hay absolutamente nada.Puesto que el niño llega al mundocon un cerebro predeterminadopor la herencia y diferenciado, ypor lo tanto tambiénindividualizado, no se enfrenta alos estímulos de los sentidos concualquier disposición sino con unadisposición especifica, quecondiciona una selección yconfiguración peculiar (individual)a la percepción. (…) Su existenciaestampa en el mundo del niño susello antropomórfico. Son losarquetipos.”(Jung, 1954,arquetipos e inconscientecolectivo).

Para Carl Gustav Jung, importantepsicoanalista, discípulo de Freud ygran estudioso de la antropologíay los símbolos, los arquetipos soncomo senderos característicos delo estrictamente humano y quehacen el modo de vivir. Estos seencuentran en todos los pueblosy civi l izaciones, donde lospersonajes mitológicos, lasleyendas y cuentos frecuentementeseñalan interpretaciones de losarquetipos existentes en elinconsciente. Más allá de ser unaexplicación teórica a la granvastedad de enigmas que existenen nuestro inconsciente, la idea delos arquetipos nace con Platón,quien habló en su momento de las“ideas puras”. Los arquetipos,serían como estas ideas puras del“ser” humano (“ser” empleadocomo verbo), que éste interpretaindividualmente y debido a supropia vivencia y desarrollo. Si bienen los pueblos antiguos losarquetipos se proyectaban en

dioses de altas cual idadeshumanas, hoy la separación delhombre frente al misticismo haceque estos arquetipos se guardencelosamente en el inconsciente ysean proyectados en el mundo sinpermiso de la conciencia.¿Qué tiene que ver esto con unenfoque de administración públicabasado en retail? La primerarelación entre los arquetipos delinconsciente colectivo y lametodología de BE (BusinessEngineering), es evidente y serelaciona con el postulado de laexistencia de patrones de procesosreplicables. Estas especificaciones,que incluyen niveles de detallesuperiores a una mera descripcióndel proceso, están basadas en laexperiencia en muchos casos denegocios, “destilando” lo medularde la s me jores p rác t i casempresariales y entregando unasuerte de “arquetipo” o “plantilla”sobre la cual trabajar, que permiteahorros enormes en el proceso deimplementación (o consultoría)tanto a nivel de modelamiento dela situación actual como derediseño de procesos, en virtud deque se cuenta con esta “carta denavegación”, que permite a laorganización focalizarse en elde sa r ro l l o de su s “co recompetences” y capitalizar laexperiencia de otras organizacionespara fortalecer y optimizar de lamejor manera aquellas que lasapoyan. Las implicancias prácticasde este enfoque son enormes tantoen términos de agilidad como decostos. En el siguiente apartadoveremos como la ReformaPrevisional basó su éxito en lautilización de un patrón existenteque para muchos parecía extrañoy ajeno como era el de retail, perolas implicancias prácticas y políticasmostraron justamente una realidadcompletamente d i fe rente .

5. LA REFORMAPREVISIONAL COMOCASO DE ESTUDIO

El tema que trataremos en esteapartado, muestra cómo unenfoque de gestión que integralos procesos, la tecnología y laspersonas, ha permitido que unade las reformas más importantesque se han realizado en el Estadoen los últimos 30 años, seimplemente de manera exitosa,siendo un ejemplo como iniciativade modernización del Estado,según las evaluaciones realizadaspor las diversas entidadesrelacionadas tanto a nivel nacionalcomo internacional.Para implementar esto, fuenecesario conceptualizar una nuevaforma de hacer las cosas,justamente inspirada por estepatrón de procesos antesmencionado, el retail.Desde e l punto de v i s tainstitucional, se le entregó laresponsabilidad de implementarlos beneficios de la Reforma a laSubsecretaria de Previsión Social,que en adelante, toma un rol rectoren la generación de estándares decalidad del sistema de previsión engeneral, así como de generaciónde iniciativas legislativas ycoordinación entre las institucionesque gestionan este. Por otra parte,el ente encargado de entregar losbeneficios del pilar solidario seríael Instituto de Previsión Social (IPS),quien debe recibir las solicitudes yconceder los beneficios a aquellosque resulten elegibles, los cualesfinalmente deben ser pagados enplazas de pago, que son sucursalesde bancos espec ia lmentehabilitadas para este fin.Así, el desafío era diseñar unproceso nuevo, para un públiconuevo (adultos mayores de escasosrecursos, que no tenían previsión),coordinando múltiples institucionesy con una directiva presidencial

clara: pagar a tiempo y con un altoestándar de calidad de servicio alos beneficiarios.

5.1 El enfoque de Retail

¿Por qué un enfoque de Retail?Ta l c o m o m e n c i o n a m o santeriormente, el diseño de unmodelo de negocios es algo quepuede faci l itarse mucho siutilizamos patrones de procesospreviamente utilizados de maneraexitosa. Tal como se planteó laReforma, la idea era entregar unconjunto de nuevos beneficios aun grupo determinado deciudadanos, de los cuales no existíainformación detallada, en formamasiva, coordinando múltiplesent idades y buscando lasatisfacción del ciudadano. Es decir,la implementación de una políticapublica masiva, orientada alciudadano.Esto necesariamente nos obliga acambiar el concepto de ciudadanopor cliente / ciudadano ya que aligual que en el enfoque clásico deretail, este es el foco del proceso.De este modo, tendríamos queconocer al cliente, definir bien elp r o d u c t o , p r e d e c i r s ucomportamiento, preparar canalesde atención, comunicar, coordinarinstituciones y finalmente satisfaceral cliente ciudadano, para que estetenga una percepción positiva dela recepción de algo que más queun beneficio, es un derecho.Este cambio de paradigma no fuefácil en un principio, ya que la solaconceptualización de un ciudadanocomo "cliente" tenía un matizmercantilista y más cercano al áreapr ivada. S in embargo, esjustamente el área privada la quemás sabe de atención al cliente,porque de la satisfacción delmismo, depende la elección queeste haga, ya sea prefiriendo sumarca o escogiendo otra. En elmundo del retail cada empresa

lucha por un grupo de clientes,quienes definen su satisfacción endiferentes dimensiones, escogiendoa quien le ofrezca mayores ventajascompetitivas. Así, la compra de unlaptop que cuesta lo mismo en trest iendas por departamentodiferentes, puede ser definida porla atención del vendedor o por lacantidad de regalos adicionalesque le entreguen.En el estado el problema es queno hay competencia, el ciudadanosolo puede escoger lo que leofrecen y por lo tanto esforzarsemás o menos en satisfacerlo escosa de gasto fiscal y organización.Es más importante seguir las reglas,cumplir el procedimiento, cumplirel presupuesto y entregar lo quecorresponde, que entregar unaexperiencia satisfactoria alciudadano, quien no tendrá masopciones.Lamentablemente esto es unailusión, dado que si bien unciudadano no puede cambiarse depaís, puede tomar la opcióndemocrática de cambiar laadministración con el fin de quele entreguen un servicio de mejorcalidad.Sin embargo esto último nos llevaa una cons iderac ión máspreocupante aun, ya que si la únicapresión posible para recibir unservicio satisfactorio es evitar uncambio de administración, ¿dóndese refleja en el Estado el interéspropio de las empresas privadasde generar rentabilidad con losclientes, más que mantener a susgerentes en los puestos?Es aqu í donde debemosdetenernos en un concepto que sibien es complejo, es crucial y es larentabilidad social. Esta no sepuede medir en pesos ni connúmeros tradicionales ya querepresenta la medida en que unpaís avanza en función de suspersonas. Esto tiene que ver concada una de las áreas de las que

el estado es garante. Es desde estaperspectiva entonces, que laimportancia de ver al ciudadanocomo el foco de la política publicaes la labor fundamental del estadocomo supervisor de los derechosciudadanos y generador derentabilidad social que permita alpaís desarrollarse con mayor fuerza.

5.2 Conociendo a losclientes

Tal como revisamos en la seccióndel modelo de retail, lo primerotiene que ver con la definición delpúblico objetivo. Esto requierenecesariamente de un proceso desegmentación que nos permitaconocer y caracterizar al clienteque solicitará estos servicios. Paraesto, tal como mencionamosanteriormente existen técnicas demarketing que permiten conocera los clientes tanto cuantitativacomo cualitativamente.Esto implica "meterse en loszapatos del cliente, sacándote lostuyos". Esta labor se realizóutilizando las técnicas mencionadasa integradas entre sí: focus group,e t n o g r a f í a s ( m a r k e t i n gantropológico), encuestas yentrevistas cara a cara con losbeneficiarios. Esta información secomplementó con información delas bases de datos del estado, asícomo la Encuesta de ProtecciónSocial (EPS), que también sirviócomo base para la definición delos productos de la reforma, dadosu potencial de información decaracterización a una mismamuestra a través de los años.En este sentido, le caracterizaciónde los clientes de la reforma fueun trabajo complejo, pero queinvolucró todas las técnicasutilizadas por el retail para lasegmentación y localización declientes, al punto de podergeorreferenciarlos para comprenderl o s f l u j o s y d i s e ñ a r l a

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implementación de los canales deatención.Quizá uno de los aspectos másinteresantes de este análisisdetallado de los ciudadanos, fuela posibilidad de segmentar tantocomo se pudo, entendiendo lasgrandes diferencias que podríanexistir entre segmentos, a nivel demensaje y de operatoria. Si bienes un proceso costoso y complejo,tiene resultados que pudieron sermedidos mediante encuestas entérminos de su eficacia, conresu l tados muy pos i t i vos .Segmentaciones tales como edad,nivel socioeconómico, regionalidad,urbanización, sexo y otros hacendiferencias enormes entre lossueños y los miedos de cada uno.

5.3 Definiendo losproductos

La definición de productos debieraser una consecuencia directa deprocesos complejos como elanteriormente descrito, que en elcaso de la reforma previsional fuedesarrollado por el Consejo Asesorde la Reforma, quienes coninformación actuarial, reunionescon representantes de diferentespartes y datos de la encuesta deprotección social definieron el setde productos que se iba a entregar.La generación de estos consensospolíticos y sociales, que se dieronde forma extraordinaria en laReforma, no siempre son fácilesde conseguir y muchas veces, laceguera de quienes participan enestos diseños llevan a la generaciónde productos mal enfocados odiseñados como Windows vista oel iPad de Apple. En políticaspúblicas algunos ejemplos incluyen:Pensiones de Invalidez, cuyaimplementación ha sido compleja,subsidio a los trabajadores jóvenes,cuyo bajo monto y complejaimplementación desincentivo suuso o el permiso de capacitación

para trabajadores, que fue vistocomo una antesala del despido.

5.4 Miedos y Sueños:Diseñando el productodesde el cliente

Los seres humanos en general nosdiferenciamos de otras especies

por experimentar emociones.Tristeza, alegría, ira, desanimo y lamezcla de muchas de estas. Perola mente humana, no sólo es capazde generar estas emocionesdespués del procesamiento de undeterminado evento, sino quetambién nos permite generar unarealidad alterna que viene ennuestro interior, tanto cuandoestamos durmiendo como cuandoestamos despiertos y esos son lossueños. Sueños que pueden variarde persona a persona, pero que aligual que los arquetipos delinconsciente colectivo, tiene ciertassimilitudes y patrones como eléxito, la felicidad, la seguridad, elamor y muchos más.Sin embargo, al igual que todaespecie animal también tenemosmiedos, miedos que se asoman ennuestros mismos sueños y quepueden ser como fantasmas quenos rondan en el diario vivir.

Entender esto, es entender elinconsciente de nuestros clientes...y no sólo de ellos, sino que de suentorno, los que facilitarán elcambio cultural. Esto, es clave paradefinir el producto adecuado.La aplicación de este enfoque enlas políticas públicas es evidente,así como es evidente que cualquier

política que pretenda ser exitosadebe buscar disminuir los miedosy alimentar los sueños. Desde estaperspectiva es que el camino delas multas o incentivos que no sereflejen en el valor presente de laspersonas puede ser el caminoequivocado. Las personas sueñancon llegar más lejos, con tener unhogar, con mantener una familia,con ser empresarios, con estudiar.Todas esas cosas se pueden apoyarcon políticas públicas cruzadas,que dependiendo del segmento alque apunte, busque incentivosacordes a su reales necesidades yno en base a un cálculo actuarialdesarrollado en una oficina alejadade la gente.

El diseño de un modelo de negocioses algo que puede facilitarse muchosi utilizamos patrones de procesospreviamente utilizados de maneraexitosa.

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5.5 Diseñando losprocesos y gestionandola cadena de valor

Tal como vimos anteriormente, losprocesos se derivan de lasdirectrices del negocio y puedenser fáci lmente reuti l izablesmediante patrones como el modeloretail del que hablamos. Para esto,se desarrollo un esquema detrabajo innovador que incluyó larealización de talleres con losd i f e re n t e s a c t o re s : I N P,Subsecretaría , SAFP, empresasdesarrolladoras de software yexpertos en procesos , para contarcon una solución que hiciera unvínculo perfecto entre los procesos,los sistemas y los indicadores degestión que se producirían.De este modo, el diseño de procesode la reforma se basó en lasmejores prácticas de diseño deprocesos de entrega, incluyendolas diferentes partes de la cadenaantes mencionadas (Macro 1), asaber:

• Administración de relación conel cliente: Esto incluyó el procesode elegibilidad que fue desarrolladomediante la interacción demúltiples bases de datos quepermitieron identificar a lospotenciales beneficiarios en basea los beneficios actuales, su edady su puntaje de ficha de protecciónsocial (esto último será tratado másadelante). Incluyó el diseño decanales de atención alternativospara que el ciudadano pudierarelacionarse de diferentes formas.En lo presencial, además de lassucursales del IPS se habilitaron losMunicipios, puesto que era el lugarpor donde la mayor cantidad degente transitaba, ya sea parabuscar otros beneficios o parasolicitar la ficha de protecciónsocial. Se incluyó también RegistroCivil y por supuesto las AFP ycompañías de seguro para los

beneficios relacionados. Se habilitóun canal web de consulta,incluyendo una página informativay con formulario de consulta, asícomo un call center que respondíadiferentes aspectos de la reforma.Esto implicó la construcción de unsistema integral que vía webpermitía tener toda la informaciónde los beneficiarios al estilo de unCRM (Citizen RelationshipManagement) muy propios de laindustria del retail. Esto permitióque la atención fuera controladay monitoreada en tiempo real,facilitando la corrección y previsiónde potenciales errores. El resultadofue una tasa de atención promediode 5 minutos.

• Administración de relación conproveedores: Esto incluyó la alianzacon municipios para que setransformaran en canales deatención, lo que requirió undespliegue territorial enorme paracapacitarlos y entregarles lasherramientas que permitierancumplir con el cometido, el cualse cumplió impecablemente,recibiendo cerca de un 30% de lassolicitudes. Esto hizo necesaria lageneración de convenios uno auno, así como con otros serviciospara el intercambio de datos y elapoyo con sus grupos de interéscomo MIDEPLAN, SAFP, SERNAM,Hogar de Cristo, JUNJI, INACAP,entre otros, públicos y privados.También en este sentido fue crucialla coordinación con los serviciosproveedores de datos para lageneración de las bases deelegibilidad, que finalmentealimentaban al sistema paradeterminar si el ciudadano era ono un beneficiario.

• Gestión de producción y entrega:La planificación fue un tema crucial.El uso de información anticipatoria,permitió desde georreferenciar alos beneficiarios, hasta determinar

cuellos de botella tecnológicos quepudieran ocurrir en cualquierregión para establecer planes decontingencia. Esto ultimo tambiénfue importante ya que los sistemaspueden fallar y no todo salir comoestaba previsto, por lo que lageneración de planes decontingencia (diseñados para noser usados) fue muy importante ala hora de generar mayortranquilidad en quienes operabantodo. La gestión de indicadorespara la toma de decisiones fuecrucial, fue así como se implementóuna sala de control que gracias delbuen diseño de los sistemasbasados en procesos críticospermitieron monitorear en tiemporeal: el estado de los servidores, eltiempo de atención, el flujo deatención, el nivel de conectividad,reclamos y otros factores relevantespara facilitar la puesta en marcha.Es importante destacar, que inclusoen tiempos de implementación tancortos como este, la planificaciónjuega un rol esencial y en este casolas técnicas de gestión fast trackson las más adecuadas.

• Producción y entrega del bien oservicio: Correspondió a la entregadel beneficio, que se realizo entiempo y forma, ya que no sólo seentregó el beneficio en el tiempoprometido, sino que se entregó debuena forma. Esto es muy relevanteya que implica el cumplimiento deuna "promesa" y no de cualquierforma, sino que con dignidad,porque es un derecho. Se realizaronestudios cuali y cuantitativos paramedir esta satisfacción y losresultados fueron muy positivos.Sin embargo, esto no esnecesariamente sencillo, ya quecomo mencionamos en ladescripción de las problemáticasdel retail, la gestión de la cadenade distribución es una de las máscomplejas y requiere de una grancoordinación, que en este caso se

realizó mediante sistemasintegrados de información queunían a todos los canalesinvolucrados. Esto último nosignifica necesariamente que todopueda estar perfectamenteorquestado, ya que en el mundopúblico hay restricciones legales yde procedimientos que muchasveces complejizan bastante lasinergia. Es por esto la necesidadde una lineamiento político quepermita generar esta interacción,algo que es mucho más difícil enel mundo privado.

• Mantención estado: Correspondebásicamente al sistema de gestiónde beneficios, que estabacompuesto por un módulo deelegibilidad donde confluíandiversas bases de datos del estadopara determinar si la persona eraelegible, el módulo de atenciónque equivale al CRM que permiteatender al cliente y hacerseguimiento de su consulta osolicitud de beneficio y el módulode concesión que se encarga deentregar el beneficio solicitado. Eldiseño de este sistema, al estaralienado con los procesos y conlos indicadores que se requerían,permitió tener en todo momentolas estadísticas necesarias paraadministrar el proceso yretroalimentarlo. Es importantedestacar el módulo de elegibilidad,que al juntar la información queel estado tiene sobre las personas,evita que estas tengan que traerpapeles que acrediten su condición,este cambio es fundamental, yaque el peso de la prueba lo asumeel estado y no el ciudadano,contribuyendo a su satisfacción yaclarando su condición de derecho.

5.6 La imposibilidad dela comunicación

Comunicarse es algo muycomplejo, ya que implica no sólo

un sistema de codificación digitalo analógico que nos permitaentendernos, sino que dependede factores culturales. Es así queel mensaje a comunicar y al formade comunicarlo no era algoirrelevante en la implementaciónde la reforma.Siguiendo el esquema propuesto,se utilizaron efectivamente todoslos canales disponibles, asegurandomensajes coherentes y enfocadosen el cliente ciudadano y no en loque que remos i n fo rma r.Comunicaciones fluidas y sinmensajes técnicos, equilibrar laépica con la información y saberdiferenciar, donde y cuando usarun determinado canal. Para esto sec reó un equ ipo espec ia lmultidisciplinario que tomara encuenta todas las variables estudiadasde los potenciales beneficiarios demodo de generar una campañaefectiva.Algunos ejemplos:

• Radio: se utilizaron radiosregionales y comunales por tenerun mayor impacto en sushabitantes, más que internet otelevisión en muchos casos

• Internet: un canal con diferentestipos de interacción cognitiva. Estoincluye una buena arquitectura deinformación clara y comprensible,mensajes simples, informaciónescrita y audiovisual, gráficos ydiagramas para las diferentesmodalidades de aprendizaje.También se utilizaron tecnologíasde las denominadas Web 2.0como twitter y blogs, los quesirvieron de manera experimentalpara interactuar con públicos masjóvenes.

• Televisión: Aquí se buscó elequilibrio entre un mensaje épicoy que dejara una huella en la mentede las personas asociada a unamarca, la marca de la reforma

El uso deinformaciónanticipatoria,permitió desdegeorreferenciar alos beneficiarios,hasta determinarcuellos debotellatecnológicos quepudieran ocurriren cualquierregión paraestablecer planesde contingencia.

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previsional. Esta estrategia si bienno incluye información muydetallada sobre el proceso, tienela gracia de asociarse a sueños yarquetipos de la gente, quienes alreconocer la marca, podránasociarlo con facilidad a los otroselementos comunicativos comomerchandising, los canales deatención vestidos con la imagencorporativa y otros.

5.7 Implementación declase mundial: Un nuevocontrato social

La medición de los resultados dela reforma, tanto a nivel decomunicación o percepciónciudadana general de la misma,como a nivel de la satisfacción delos usuarios, medida empíricamente,mostró que esta nueva forma dehacer las cosas tiene resultadosconcretos. La correlación entre losnúmeros que marcan lasdimensiones de satisfacción y lostestimonios que se pudieronrecopilar en los focus group yentrevistas individuales muestranla diferencia que se generó coneste nuevo proceder.Este nuevo contrato incluye:

• La entrega de beneficios comoun derecho

• La entrega de forma digna ysatisfactoria

• Poner el peso de la prueba en elestado y no en el cliente

• Informar sobre los derechos,democratizando los mismos, alpreocuparse de los nichos ysegmentos

• Generar rentabilidad social enbase a personas con una mejorcalidad de vida y un mayorcompromiso con su país

El modelo de retail nos ayudó alograr esto con sus mismasherramientas nombradas másarriba:

• Tener claridad sobre el mercadoobjetivo

• Definir un conjunto de productosadecuados

• Definir u los canales de atenciónadecuados

• Gestionar la información

• Tener una estrategia demarketing y comunicaciones

• Buscar la satisfacción del cliente

De este modo, podemos decir concerteza que existe una forma dediseñar e implementar políticaspúblicas que está al alcance de lamano y cuyos procesos son altamentereplicables como lo demuestra lalógica de patrones y cuyos resultadosson abrumadoramente efectivosen términos de efic iencia,satisfacción y rentabilidad social.

6. CONSIDERACIONESSOBRE ELEGIBILIDAD YUSO DE TECNOLOGÍASDE INFORMACIÓN

Uno de los puntos más complejos ala hora de diseñar el modelo estuvorelacionado con la generación dela base de elegibilidad y el sistemade atención y concesión. Alrespecto es importante hacer algunasconsideraciones:

• Sistema de elegibilidad: El sistemade elegibilidad consistebásicamente en la generación deuna base de datos previsional,llamada SIDP (Sistema deInformación de Datos Previsionales)determinada en el artículo 56 de

la ley 20.255 que permite teneracceso a todos los datos deinstituciones públicas y privadasque permitan verificar los requisitosde un determinado ciudadano,permitiendo que este, no debaportar documentación adicional asu cédula de identidad. Si bien estofue uno de los puntos más exitososen términos de facilitar el trámitey a su vez la satisfacción del clienteexisten varias consideraciones quetomar en cuenta

o Disponibilidad y calidad de losdatos: En general a pesar deexistir una ley de por medio,no siempre los servicios tienela disposición a la entrega delos datos, especialmente porqueno existe una estandarizaciónde calidad de los mismos, lo queimplicó un proceso de limpiezay depuración que requirió unesfuerzo mancomunado entreservicios.

o Condiciones de elegibilidad: Sibien las condiciones deelegibilidad estaban claras, elcaso del requisito de la ficha deprotección social es un temaque aún debe zanjarse condetenimiento ya que fue puestoen la ley como transitorio yexisten muchas variables delinstrumento que podríanafectar un buen proceso deelegibilidad. De este modo, lafocalización y elegibilidad noes algo que sólo dependa de losdatos y los sistemas, sino quetambién de los instrumentosque se crean para determinarciertos beneficios. Actualmentela Subsecretaria de PrevisiónSocial está en proceso deanalizar la pertinencia de esteinstrumento, así como susposibilidades de mejoramiento.

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6.1 Utilizando latecnología concreatividad

Las bases de datos que se hangenerado, que hoy incluyeninformación del proceso operativo,beneficios entregados, datos delas personas y otros, nos puedendar pistas importantes sobre elc o m p o r t a m i e n t o d e l o sciudadanos. Mejor aún, nospueden ayudar a diseñar políticaspúblicas con mayor detalle.Empresas como Walmart oAmazon, diseñan sus estrategiasen base a la minería de los datosque tienen, llegando a sugerirproductos para comprar en basea las preferencias de personasparecidas a uno. Adicionalmente,con la información de lasoperaciones, siempre se puedecontar con cuadros de mando quemidan el desempeño de laspolíticas implementadas y con ellosgenerar mejoramiento continuo.

Esto mismo se puede aplicar en laadministración pública. Un ejemploes la creación de la Unidad deAnálisis Estratégico en laSubsecretaria de Previsión Social,que junto a una normativa legalque le permite tener acceso adiferentes fuentes de datos, haestado desarrollando un datamartque integra información de leEncuesta de Protección Social ensus 4 rondas con informaciónadministrativa de la muestra,incluyendo su historial previsional,cargas familiares, cotizaciones desalud, etc., permitiendo el análisisdinámico de múltiples variables quepueden influir en el diseño de unadeterminada política publica. Unavance de esto se puede ver enhttp://www.observatorioprevisional.cl donde existen diferentesniveles de acceso a público einvestigadores.

Este enfoque, si es abordado deforma colaborativa, puede permitirque el estado como un todo tengaun banco de datos que permitadiseñar políticas tomando encuenta el máximo de variablesposibles. Si bien, se han intentadoiniciativas de este tipo como elproyecto PISEE de EstrategiaDigital, este tenía la limitación deque no agrupaba datos, sino quesólo los traspasaba de un lado aotro sin generar ningún valor dela información. En contraposición,un enfoque como el quedescribimos, es utilizado en Brasilcon dataprev, que mediantedecretos permitió la creación deun datacenter con información delos ciudadanos para asegurarmejores niveles de atención ydiseño de beneficios.

Finalmente, en lo que respecta ala construcción de aplicaciones, esimportante tomar algunos"riesgos" y no irse siempre por elcamino seguro de lo más caro y lomás conocido. En la Reforma

Modelo de gestión pública con

enfoque de Retail. Fuente:

Elaboración propia

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Previsional, se demostró que pormenos de un décimo de lo queuna conocida empresa tecnológicacobraba se podía realizar unsistema de la misma calidad, enmenos t i empo ut i l i zandotecnologías open source. Estoúltimo es un interesante punto aconsiderar por que justamente enlas decisiones tecnológicas es quese juega gran parte del valor de laimplementación.

7. CONCLUSIONES

La Reforma Previsional cambió laforma de hacer políticas públicas,porque se enfocó en el cliente /ciudadano fue capaz de tomar lomejor de la gestión para hacerlode una forma impecable. Quedódemostrado que el enfoquepúblico no tiene tantas diferenciascon el privado en términos de suoperatividad, sino que más bienen términos de su obligación comogarante de derechos y la necesidadde generación de valor social. Lalógica monopólica del clientepasivo, rompe las estructuras delestado, aumenta los miedos ydisipa los sueños de las personas,quienes finalmente buscarán unavía de demostrar que quieren untrato diferente.

El estado es el garante de losderechos del ciudadano y por esono debe solicitarle la informaciónque ya tiene sobre él, sino que esel mismo quien tiene el peso de laprueba. Esto implica necesariamentecolaboración entre los servicios, unfuncionamiento sinérgico entrepolíticas públicas, tanto en el sentidode la información, como en elsentido de los incentivos cruzados.Tal como mencionamos antes, eldiseño de productos debe estarcondicionado a los sueños y losmiedos de los ciudadanos, por loque es necesario conocerlos para

saber lo que necesitan y buscar laforma de satisfacerlos.

Cuando Amazon te recomiendaun libro o te ofrece un descuentoen algo que te interesa, cuando elsupermercado te otorga puntospara comprar cosas que necesitaso cuando las tiendas hacen ofertasde televisores en tiempos delmundial, saben por qué lo hacen,porque saben lo que sus clientesquieren. No es necesario ser unpaís del primer mundo ni contarcon tecnologías de últ imageneración para entregar unservicio de clase mundial. Lo úniconecesario, es poner como centroal cliente / ciudadano. El estadoestá llamado a saber lo que susciudadanos quieren y de la formaapropiada.

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