1. INTEGRIRANO UPRAVLJANJE PERFORMANSAMAef.sum.ba/sites/default/files/nastavni-materijali/Predavanja i vježbe 3.pdf · što su ekonomija obujma, pristup povoljnim cijenama sirovina

Predavanja i vježbe 3. [NAPREDNO UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO]

1

1. INTEGRIRANO UPRAVLJANJE PERFORMANSAMA

Pri svega potrebno je definirati pojam performanse, odnosno, u ovom slučaju organizacijske

performanse (engl. Organizational Performance) koje su krucijalna karika u strateškom

menadžmentu i računovodstvenoj disciplini. Definiranje pojma organizacijske performanse

nije jednostavan proces te ne postoji konsenzus među autorima koja definicija najbolje

odražava pojam organizacijske performanse. Jedan od razloga koji stvara poteškoće u

definiranju pojma jest činjenica da je koncept performanse multidimenzionalan, odnosno,

performanse se mogu definirati u financijskim terminima (npr. profitabilnost, ekonomska

vrijednost, tržišna vrijednost), ali se često koriste i za opisivanje operativnih aktivnosti (npr.

efikasnost, efektivnost, kvalitete proizvoda/usluge) i u marketingu (npr. zadovoljstva kupaca)

i sl. Organizacijske performanse, odnosno, organizacijska učinkovitost je definirana u smislu

vrijednosti koju organizacija stvara pomoću svoje proizvodne imovine u usporedbi sa

vrijednošću koju očekuje vlasnik te imovine (Verweire i Van den Berghe, 2004). Osim

performanse potrebno je definirati i sljedeće pojmove kao što su mjerenje performanse,

upravljanje performansama i integrirano upravljanje performansama.

Mjerenje performanse (engl. Performance Measurement) se može promatrati kao proces

kvantificiranja efikasnosti i efektivnosti svrhovitog djelovanja i odlučivanja. Mjerenje

performanse treba pružiti podatke koji će biti prikupljeni, analizirani te korišteni za

donošenje poslovnih odluka. S obzirom na navedeno, mjerenje performanse je proces

praćenja i izvještavanje o tome koliko dobro netko ili nešto radi. Upravljanje performansama

(engl. Performance Management) se može definirati kao proces koji pomaže organizaciji da

formulira, implementira i kontinuirano usklađuje svoju strategiju u cilju što većeg

zadovoljavanja interesa dionika (engl. stakeholdera). Koncept integriranog upravljanja

performansama (engl. Integrated Performance Management - IPM) podrazumijeva

upravljanje performansama koje je usklađeno sa strategijom, odnosno, termin „integrirano“

označava „usklađeno“ sa strategijom (eng. integrated as strategically aligned). To znači da

svi procesi upravljanja performansama trebaju biti povezani sa strategijom, a fokus IPM bi

trebao biti na onim aktivnostima koje doprinose ostvarivanju konkurentske prednosti i

dugoročnog (održivog) rasta. Dakle, strategija je centralni element svakog sustava

upravljanja performansama, međutim, u praksi često formulacija i implementacija strategije

nisu usklađene (Verweire i Van den Berghe, 2004).

U 70-im i 80-im godinama prošlog stoljeća brojni autori su počeli isticati opće nezadovoljstvo

tradicionalnim mjerilima organizacijskih performansi koja predstavljaju isključivo financijske

pokazatelje organizacijskih performansi naglašavajući njihove nedostatke, što je rezultiralo

razvojem balansiranih ili multidimenzionalnih mjerila performansi koja uzimaju u obzir i

nefinancijska, eksterna i budućnosti orijentirana mjerila performansi. Tako se od devedesetih

godina 20. stoljeća događa revolucija u mjerenju performansi (Bakotić, 2014).


2

Uzimajući u obzir multidimenzionalnost koncepta upravljanja performansama, modeli

upravljanja performansama mogu se promatrati iz različitih perspektiva (Verweire i Van den

Berghe, 2004):

upravljanje performansama iz financijske perspektive (npr. Value Based Management

- VBM);

upravljanje performansama iz perspektive menadžerske kontrole (npr. Balanced

Scorecard ‐ BSC);

upravljanje performansama iz operativne perspektive (npr. European Foundation for

Quality Management ‐ EFQM model poslovne izvrsnosti);

upravljanje performansama iz perspektive rizika (npr. Integreted Risk Management).

2. POSLOVNA IZVRSNOST

Više od 20 godina nastoji se naglasiti važnost nefinancijskih pokazatelja performanse u

procjeni poslovne izvrsnosti poduzeća. Nefinancijski pokazatelji performanse pokazuju

ponašanja u poduzeću, organizacijsku klimu i stajališta okruženja prema poslovanju

poduzeća. Oni su značajni s gledišta procjene postizanja budućih poslovnih rezultata.

Važnost financijskih pokazatelja proizlazi iz činjenice da poduzeće nije uistinu izvrsno ako

njegovi financijski rezultati ne potvrđuju njegov renome (Belak, 2014).

Poslovna izvrsnost (engl. Business or Organizational Excellence)1 označava još jedan pojam

koji nije jednostavno definirati. Jednostavno kazano, riječ je o tome da organizacija ima

pravo vodstvo; pravo planiranje i načine za provedbu tih planova; i učinkovito upravljanje

ljudskim i drugim resursima. Poslovna izvrsnost je neprekidna potraga za poboljšanjem u

rezultatima organizacije i načinu na koji su postignuti.

Ishodište poslovne izvrsnosti sadržano je u sustavnom upravljanju kvalitetom, odnosno, u

tzv. Upravljanju cjelokupnom kvalitetom (engl. Total Quality Management ‐ TQM). Poslovna

izvrsnost je postala najjače sredstvo postizanja konkurentske prednosti kompanije, a

cjelovito upravljanje kvalitetom put kojim osigurava podržavanje izvrsnih rezultata u

budućnosti. Kvaliteta je na taj način umjesto tehničke poprimila stratešku dimenziju, a

naglasak je prešao s tehničke kvalitete na cjelokupnu izvrsnost svih organizacijskih procesa

(Samardžija i Kolak, 2009). TQM‐a je koncept menadžmenta koji je orijentiran na

kontinuirano unaprjeđenje poslovanja, timski rad, rast zadovoljstva kupaca i snižavanje

troškova (Buble, 2006). TQM predstavlja pristup upravljanja prema dugoročnom uspjehu

kroz zadovoljstvo kupaca, odnosno, predstavlja sustav upravljanja za organizacije usmjerene

prema kupcima, te uključuje sve djelatnike u kontinuirano unapređenje. Poslovna izvrsnost,

TQM (Total Quality Management) sustav cjelovitog upravljanja kvalitetom i ISO standardi su

elementi istog sustava sa poslovnom izvrsnošću na vrhu (Samardžija i Kolak, 2009).

1 Više informacija o poslovnoj izvrsnosti pogledati na:

http://www.ddexcellence.com/Downloads/ExcellenceDefinitions.pdf


3

Modeli poslovne izvrsnosti su korisni, nepristrani, poticajni i uključuju kontinuirane

doprinose svakog pojedinca, što uzrokuje dodatne beneficije za pojedinca, poslodavca, kao i

za društvo u cjelini. Implementacija modela nije sama sebi svrhom, već njegovo uvođenje

daje smjernice unapređenju baziranom na samoprocjeni i kontinuiranom unapređenju

procesa. Modeli su preduvjet dugoročne ekonomske uspješnosti i globalne renomiranosti

tvrtke koji je prepoznat u Japanu, SAD- u i Europi (Samardžija i Kolak, 2009). Najpoznatiji

modeli poslovne izvrsnosti su:

1) Demingova nagrada za kvalitetu – The Deming Prize (Japan),

2) Malcolm Baldrige National Quality Award razvijen u SAD i

3) EFQM modela poslovne izvrsnosti (European Foundation for Quality Management)

razvijen u Europi.

Ad1) Svrha praćenja i upravljanja troškovima kvalitete ima uporište u Demingovu ciklusu.

Naime, William Edwards Deming se smatra jednim od gurua upravljanja kvalitetom, a njemu

u čast je utemeljena japanska nacionalna nagrada za doprinos kvaliteti (Rogošić, 2009).

Demingova nagrada je najstarija nagrada za kvalitetu uspostavljena 1951. godine. Tek 1987.

godine kada je koncepcija TQM prenesena u SAD došlo je do osnivanja Malcolm Baldrige

National Quality Award. Specifičnost Demingove nagrade je što ona ne iziskuje prilagodbu

kandidata modelu, već se od kandidata očekuje razumijevanje njegove trenutne situacije,

uspostavljanje vlastitih tema i ciljeva kao i unaprjeđenje i transformacija širom tvrtke. Kriterij

ispitivanja uključuje ostvarene rezultate i procese koji su pritom korišteni jednako kao i

efektivnost koja se očekuje u budućnosti. Glavne jakosti kriterija Demingove nagrade su

fokus na leadership top managementa, kontrolu procesa, aktivnosti usmjerene na „kaizen“ i

buduće planiranje sa svrhom osiguranja održivosti ciljeva (Samardžija i Kolak, 2009).

Ad2) Malcolm Baldrige nacionalna nagrada za kvalitetu vjerojatno je jedan od svjetski

najprepoznatljivijih i najraširenijih modela poslovne izvrsnosti čiji je okvir za samoprocjenu

uzor mnogim nacionalnim modelima poslovne izvrsnosti. Kriteriji Baldrige-ove nagrade igrali

su ključnu ulogu u promociji poslovne izvrsnosti. Nagrada je dobila ime po Malcolmu

Baldrigu koji je najzaslužniji za ekonomski prosperitet i dugoročnu ekonomsku snagu SAD-a.

Predsjednik Regan je odobrio provođenje nagrade 1987. godine, a nagrade tradicionalno

uručuje predsjednik SAD-a. Namjera nagrade je dvostruka: 1) Promicanje svijesti o važnosti

izvrsne izvedbe kao elementa koji ima rastući utjecaj na konkurentnost; i 2) Promicanje

suuporabe informacija uspješnih strategija sa svrhom izvođenja dodatnih beneficija iz

njihovog korištenja. Kao i svaka velika inicijativa MBNQA bila je podložna kritikama i

pohvalama, a kroz vrijeme je doživjela znate promjene. Razvila se iz okvira za kvalitetu

karakterističnog za proizvodne kompanije do poslovnog okvira. Dodatna evolucija pretvorila

ga je u okvir za izvrsnost, čija se faza nastavlja i danas (Samardžija i Kolak, 2009).


4

Ad3) Europska zaklada za upravljanje kvalitetom - EFQM (engl. European Foundation for

Quality Management) definira izvrsnost kao najbolju praksu u upravljanju organizacijom i

postizanju rezultata. Bit modela sadržana je u sljedećoj pretpostavci. Izvrsni rezultati s

obzirom na izvedbu, klijente, ljude i društvo postižu se kroz partnerstvo resursa i procesa.

Izvrsne organizacije teže zadovoljavanju interesnih skupina, a to čine prihvaćajući

fundamentalne koncepte poslovne izvrsnosti. Filozofija EFQM modela počiva na superiornoj

performansi koja se postiže uključivanjem ljudi u procese kompanija. Veliku sličnost

pronalazimo s osnovnim elementom Demingove filozofije i s pravom se može zaključiti kako

je EFQM model objedinio najbolje elemente obaju modela, što se jednim dijelom može

zahvaliti i činjenici da se dogodio nakon skoro 30 godina postojanja DP-a. Polazna osnova za

izradu Europske nagrade za kvalitetu je Baldrige-ova nagrada. Stoga se može zaključiti kako

je ona ustvari europska inačica Baldrige-ove nagrade koja posjeduje jedinstvenost u pristupu

TQM kao elementu unapređenja poslovanja. Broj europskih organizacija koje koriste model

neprekidno raste, tako da trenutno postoji više od 30 000 organizacija koje koriste EFQM

model za unaprjeđenje poslovnih aktivnosti i kao bazu za kvalitetni benchmarking. Filozofija

EFQM modela je postizanje superiornijih performansi uključivanjem ljudi u unaprjeđenje

svojih procesa, što je vrlo slično Demingovoj filozofiji. Model nije dizajniran kako bi bio

strogo propisan, ali su kriteriji sustavno razrađeni u supkriterije. Bodovni sustav nagrađivanja

se razlikuje od MBNQA i DP, a radikalne promjene doživio je preinakama koje su se dogodile

1999. godine. Bazu modela čini RADAR (Results, Approach, Deployment, Assessment,

Review) sustav bodovanja. RADAR daje matricu bodovanja za procjenu i samoprocjenu svih

onih koji apliciraju za Europsku nagradu za kvalitetu, kao i za priznanja nižih razina poslovne

izvrsnosti. Nagrade se dodjeljuju po principu stupnjevanja izvrsnosti. Postoje 3 razine

izvrsnosti (Samardžija i Kolak, 2009):

1) Europska nagrada za izvrsnost (engl. The European Excellence Award) – najviše

priznanje,

2) Prepoznat po izvrsnosti (engl. Recognised for Excellence) – organizacije preko 400

bodova,

3) Predan izvrsnosti (engl. Committed to Excellence) – prva razina priznanja.

EFQM model izvrsnosti sastoji se od devet kriterija od kojih pet osposobljava poduzeće za

postizanje izvrsnih rezultata (tzv. pokretači), a četiri ukazuju na postignute rezultate kod

kupaca, zaposlenika, društvene rezultate te poslovne rezultate. Ukupna poslovna izvrsnost

procjenjuje se pomoću „konačnih“ (engl. lagging) pokazatelja koji govore o tome što je

postignute i pomoću „usmjeravajućih“ (engl. leading) pokazatelja koji govore o tome kako su

postignuti konačni rezultati i na temelju čega će se realizirati rezultati u budućnosti. Svaki od

devet kriterija uključuje niz podkriterija, a ukupan zbroj bodova iznosi 1.000, jednakomjerno

podijeljen između osposobljavatelja 50% i rezultata 50%. Ocjena postignuća do 400 bodova

označava nezadovoljavajuću poslovnu izvrsnost, od 400 do 750 bodova označava

zadovoljavajuću (vrlo dobru i dobru) poslovnu izvrsnost, a od 750 do 1.000 bodova označava

visoku (naprednu) razinu poslovne izvrsnosti. Kod modela EFQM poslovne izvrsnosti može se


5

uočiti da se procjena po tom modelu temelji pretežno na „usmjeravajućim“ kriterijima i

pokazateljima te da je utjecaj financijskih pokazatelja relativno mali, odnosno, u modelu su

prenaglašeni nefinancijski pokazatelji, a podcijenjeni financijski pokazatelji (Belak, 2014).

3. BALANCED SCORECARD MODEL

U svrhu dugoročnog uspješnog poslovanja potrebno je oblikovati i adekvatan model

izvještavanja menadžera. Upravo za takvu svrhu služi Balanced Scorecard (hrv. bilanca

postignuća ili model uravnoteženih postignuća), odnosno, sistem mjerenja i upravljanja

performansama poduzeća kojeg su razvili američki autori Robert Kaplan i David Norton.

Balanced Scorecard se temelji na četiri međusobno povezane i jednako važne perspektive –

financijska perspektiva, perspektiva kupaca, perspektiva internih poslovnih procesa i

perspektiva učenja i razvoja. Ključni problem kojeg su autori identificirali u dosadašnjim

modelima mjerenja i upravljanja performansama jest velika tendencija upravljanja

poslovanjem temeljena samo na financijskim pokazateljima koji izvještavaju o prošlim

događajima. Takav model mjerenja i upravljanja performansama je nedovoljan za uspješnu

implementaciju strategije poduzeća i projiciranje budućih događaja.

Osnovna ideja modela Balanced Scorecard je da sustav mjerenja performanse sadržava

pored financijskih mjera i nefinancijske mjere, budući da se uspješno poslovanje ne može

postići odlučivanjem na bazi samo financijskih pokazatelja. Unatoč važnosti nefinancijskih

pokazatelja performanse važno je ne izgubiti iz vida ključnu misao. U profitnim

organizacijama, primarni cilj modela Balanced Scorecard je održati dugoročne financijske

performanse. Nefinancijske mjere jednostavno služe kao vodeći (engl. leading) pokazatelji za

dugoročne financijske performanse (Horngren, Datar i Rajan, 2012).

Balanced Scorecard je instrument, odnosno metodologija za transformiranje organizacijskih

strateških ciljeva u pokazatelje performanse (Stoiljković, 2001). S obzirom na analizu

djelatnosti, organizacija odgovara na tržišne izazove usvajanjem jedne od dvije osnovne

strategije, strategija troškovnog vodstva i strategija diferencijacije. Strategija troškovnog

vodstva podrazumijeva da poduzeće ima za cilj postati proizvođač sa najnižim troškovima

proizvodnje u industrije. Izvor ove konkurentske prednosti može proizaći iz čimbenika kao

što su ekonomija obujma, pristup povoljnim cijenama sirovina i vrhunske tehnologije.

Strategija diferencijacije znači da poduzeće proizvodi proizvode ili pruža usluge sa

karakteristikama koje su visoko cijenjene od strane kupaca, kao što su visoka kvaliteta,

pouzdanost proizvoda, usluge nakon prodaje, široka dostupnost proizvoda i proizvodna

fleksibilnost. Model Balanced Scorecard prevodi misiju i strategiju organizacije u skup mjera

performanse koji pruža okvir za implementaciju strategije. Balanced Scorecard je dobio ime

budući da uravnotežuje korištenje financijskih i nefinancijska mjere uspješnosti za procjenu

kratkoročnih i dugoročnih performansi u jednom izvješću (Horngren, Datar i Rajan, 2012).


6

Budući da je koncept ravnoteže ključan u BSC modelu ravnoteža se nastoji uspostaviti

posebno u tri područja (Belak, 2002):

1) Ravnoteža između financijskih i nefinancijskih pokazatelja uspješnosti. Financijske

pokazatelje uspješnosti (kao što je povrat na investirano) treba dopuniti i dovesti u

ravnotežu s nefinancijskim pokazateljima (kao što je povećanje broja kupaca) koji

ukazuju na to kako će se ostvareni rezultati održati u budućnosti.

2) Ravnoteža između internih i eksternih stranaka tvrtke. Dioničari i kupci su eksterne

stranke za tvrtku, a zaposlenici su interne stranke. “Balanced Scorecard” model mora

prepoznati suprotne potrebe tih skupina i dovesti ih u ravnotežu ugrađujući ih u

strategiju.

3) Ravnotežu između “konačnih” pokazatelja performanse (engl. lag indicators) i

“usmjeravajućih” pokazatelja performanse (engl. lead indicators). “Konačni”

pokazatelji općenito oslikavaju prošle performanse. Tipični primjer su ostvareni

prihod, povrat na investirano i slično. “Usmjeravajući” pokazatelji su oni koji

performanse vode prema ostvarenju “konačnih” pokazatelja. Na primjer, isporuke na

vrijeme vjerojatno će dovesti do većeg zadovoljstva kupaca, povećanja broja kupaca,

povećanja prihoda, ušteda na troškovima i povećanja dobitka. Procjena postignuća

pomoću “usmjeravajućih” pokazatelja mora se u budućnosti potvrditi kroz “konačne”

pokazatelje performanse. Naime, u samoj definiciji modela bilance postignuća ističe

se da je to uzročni model “lead and lag” indikatora performanse koji pokazuje kako

promjene u jednoj operaciji uzrokuju ili uravnotežuju promjene u drugim

operacijama.

3.1. PERSPEKTIVE BALANCED SCORECARD MODELA

Osnovni Balanced Scorecard model se temelji na sljedeće četiri glavne perspektive, tj.

dimenzije (Hilton, Maher i Selto, 2003):

1) Financijska perspektiva - mjeri uspjeh kompanije u povećanju vrijednosti za dioničare,

odnosno pridonosi li strategija poduzeća poboljšanju financijskog stanja poduzeća.

2) Perspektiva kupaca – mjeri kako strategije i aktivnosti poduzeća orijentirane prema

kupcima utječu na lojalnost kupaca i veću profitabilnost.

3) Perspektiva internih poslovnih procesa – mjeri kako se procesi unutar poduzeća

trebaju odvijati da bi se povećala efikasnost poduzeća.

4) Perspektiva učenja i razvoja – mjeri kako inovacija, edukacija i zadovoljstvo

zaposlenika doprinosi ostvarenju strategijskih ciljeva.

Osim ove četiri osnovne perspektive model se u praksi prilagođava potrebama konkretnog

poduzeća te se može sastojati i od većeg broja perspektiva. Tako se primjerice, prema

Lončareviću (2006) posebno može izdvojiti „kvaliteta“ kao peta perspektiva ovisno da li ona

u poduzeću predstavlja značajniju komponentu koja će se tada posebno pratiti specifičnim

ciljevima i pokazateljima. Svaka od perspektiva ima svoje specifične ciljeve koje je potrebno


7

ostvariti, ali i međusobno povezati budući da dobar rezultat jednog cilja ima pozitivan utjecaj

na druge ciljeve. Ako jedan cilj ne može biti povezan s drugim, bilo kao input ili output, onda

se takav cilj mora ukloniti ili se mora detaljnije analizirati (Jacobson, 2006).

Prilikom oblikovanja modela Balanced Scorecard nužno je odabrati i definirati glavne

pokazatelje pomoću kojih se mjere performanse u sve četiri perspektive promatranja.

Mjerenje u svakom mjernom području rezultat je procesa koji počinje određivanjem

osnovnih strateških ciljeva na temelju kojih se određuju izvedeni ciljevi (engl. Objectives). Za

svaki izvedeni cilj određuje se mjera odnosno pokazatelj kojim se mjeri postignuće cilja (engl.

Measures). Nakon toga se određuju ciljna postignuća (engl. Targets) i poticajne aktivnosti

(engl. Initiatives) koje trebaju osigurati postizanje ciljeva (Belak, 2014). Taj se proces može

prikazati kao na sljedećoj tablici.

Tablica 1: Model postavljanja ciljeva, mjerila i definiranja poticajnih aktivnosti u određenom mjernom području

Mjerno područje

Osnovni strateški ciljevi Ciljevi

(Objectives) Mjere

(Measures) Ciljana postignuća

(Targets) Poticajne aktivnosti

(Initiatives)

Održavati visoku razinu profitabilnosti

Povećanje profitabilnosti

ROE ROE = 18% Povećanje prihoda

većim izvozom

Sljedeća shema prikazuje četiri osnovne perspektive te njihovo međusobno djelovanje i

reflektiranje na misiju, viziju i strategiju poduzeća.

Shema 1: Balanced Scorecard

Perspektiva internih

poslovnih procesa

Perspektiva kupaca

Financijska

perspektiva

Perspektiva učenja i

razvoja

STRATEGIJA

MISIJA


8

Strateška mapa je najmoćniji način komuniciranja strategije koji pokazuje kako se neopipljive

prednosti pretvaraju u opipljive dobitke. Strateška mapa osigurava vizualni okvir koji

objedinjuje strateške ciljeve organizacije putem četiri temeljne perspektive te oslikava

uzročno-posljedične odnose između ishoda i perspektiva. Željeni ishodi djelovanja iz

perspektive internog poslovnog procesa i perspektive učenja i rasta povezani su sa željenim

ishodima iz perspektive kupaca i financijske perspektive (Norton i Russell, 2006).

3.1.1. FINANCIJSKA PERSPEKTIVA

Financijsku perspektivu Balanced Scorecard modela čine ciljevi i mjere koje predstavljaju

krajnju mjeru uspješnosti za poduzeće u svrhu maksimizacije profita. Postizanje ciljeva u

perspektivi učenja i razvoja, internih poslovnih procesa i perspektivi kupaca rezultiraju u

financijskoj perspektivi, što ukazuje na važnost financijskih pokazatelja uspješnosti, ali ne kao

jedinog pokazatelja postizanja organizacijskih ciljeva. Prema Pavleku (2006), financijska

perspektiva se ne može promatrati izolirano jer ciljevi usmjereni na prinose ne govore o

uzrocima koji su doveli do odstupanja između ostvarenih i planiranih ciljeva.

Ključ financijske perspektive je u prikazivanju da li strategija poduzeća pridonosi poboljšanju

financijskog stanja poduzeća. Postupak odabira financijskih mjera nije jednostavan iz razloga

što ne postoji jedinstvena mjera koja u potpunosti može oslikati financijski rezultat

poslovanja. Financijske mjere su važan, ali nedovoljan pokazatelj ostvarenja organizacijskih

ciljeva. Naime, financijski pokazatelji izračunati na temelju godišnjih financijskih izvještaja

pokazuju financijske efekte upravljanja poslovanjem poduzeća, ali isključivi fokus na ove

pokazatelje nije dobra osnova za upravljanje. Financijski pokazatelji govore o prošlosti i

posljedicama donesenih odluka. Financijski pokazatelji ne daju direktne upute koje odluke

treba donijeti u cilju poboljšanja performanse u budućnosti. Upravo u tu svrhu postoje

preostale tri perspektive Balanced Scorecard modela (Hilton, Maher i Selto, 2003).

Ciljevi financijske perspektive se očituju kroz povećanje vrijednosti za dioničare putem dva

pristupa (Atkinson et al., 2007):

o Strategija rasta prihoda - jedan od načina povećanja prihoda jest produbljenje odnosa

s postojećim kupcima na način da im se prodaju dodatni proizvodi/usluge uz

proizvod/uslugu koju su kupci prvenstveno htjeli kupiti. Također, ostvarenje rasta

prihoda može se postići proizvodnjom novih proizvoda, pridobivanjem novih kupaca i

osvajanjem novih tržišta.

o Strategija rasta produktivnosti - povećanje produktivnost se ostvaruje putem dva

pristupa i to redukcijom troškova poslovanja i efikasnijim upravljanjem imovinom

poduzeća.


9

Na sljedećoj shemi su prikazani prethodno opisani ciljevi financijske perspektive.

Shema 2: Ciljevi financijske perspektive

Izvor: Atkinson, A.A., Kaplan, S.R., Matsumura, M.E., Young, M.S. (2007): Management accounting, fifth edition, Pearson Education, Inc., New Jersey, str. 403.

Financijske mjere su ujedno odraz ostvarenja mjera iz ostalih perspektiva koje su se ranije

iskazivale kao usmjeravajući (engl. lead) pokazatelji. Klasični pokazatelji „lag“, tj. konačni

pokazatelji uobičajeno se pojavljuju u financijskoj perspektivi (Belak, 2014).

Tablica 2: Primjer financijskih mjera

Povrat na neto imovinu Povrat od ukupnog kapitala (ROCE)

Bruto marža Povrat od uloženog kapitala (ROI)

Neto dobit Ekonomska dodana vrijednost (EVA)

Dobit kao % prodaje Ukupni trošak

Dobit po zaposlenom Tržišna vrijednost

Prihod Cijena dionica

Povrat od vlastitog kapitala (ROE) Koeficijent obrtaja zaliha

Prosječno vrijeme naplate potraživanja Kreditni rejting

3.1.2. PERSPEKTIVA KUPACA

Perspektiva kupaca je ključna za svako poduzeće iz razloga što se prihod ostvaruje prodajom

proizvoda i usluga kupcima. Pri svakoj kupnji kupci imaju određena očekivanja u pogledu

omjera plaćene cijene i dobivene kvalitete kupljenog proizvoda ili usluge. Za očekivati je ako

je kupac zadovoljan da će ponoviti kupnju u istom poduzeću, te na taj način generirati prihod

i profit poduzeću. U suprotnom ako kupac smatra da nije zadovoljan jer je proizvod skup,

nekvalitetan, servis loš, prodajno osoblje neljubazno to vrlo često rezultira gubitkom kupca,

nižim prihodima i profitom.

Povećanje vrijednosti za

dioničare

Strategija rasta prihoda

Povećanje profitabilnosti

postojećih kupaca

Novi proizvodi, novo tržište,

novi kupci

Strategija rasta produktivnosti

Redukcija

troškova

Efikasnije upravljanje imovinom


10

Perspektiva kupaca je važna karika u ostvarenju strategije poduzeća putem zadovoljavanja

očekivanja kupaca. Kako bi u tome uspjelo, poduzeće mora definirati svoj ciljani segment

kupaca, njihova očekivanja te ciljeve i mjere za praćenje ostvarenja postavljenih ciljeva.

Perspektiva kupaca opisuje način na koji se poduzeće razlikuje od svojih konkurenata kako bi

pridobilo nove kupce, zadržalo postojeće te povećalo profitabilnost kupaca.

Neke od najčešćih mjera perspektive kupaca su (Atkinson et al., 2007):

o Zadovoljstvo kupaca – Zadovoljstvo kupaca proizvodom ili uslugom je važan

pokazatelj za buduće korake u poslovanju u pogledu ispunjavanja očekivanja kupaca.

Ako mjerenje zadovoljstva kupaca poduzeću ukazuje na pad zadovoljstva kupaca ili

na nezadovoljstvo kupaca to je signal za poduzeće da poduzme korektivne korake na

vrijeme kako bi spriječilo gubitak buduće prodaje. Zadovoljstvo kupaca vodi do

lojalnosti kupaca.

o Lojalnost kupaca – Lojalnost kupca predstavlja tendenciju postojećeg kupca da

kontinuirano nabavlja proizvode i usluge od poduzeća. Zadržavanje ili lojalnost

kupaca ukazuje koliko je uspješna kompanija u zadržavanju svojih kupaca budući da

stjecanje novog kupca košta puno više od zadržavanja već postojećeg kupca.

Lojalnost kupaca utječe na stjecanje novih kupaca jer je zadovoljan kupaca najbolja

promidžba za poduzeće.

o Stjecanje kupaca – Stjecanje novih kupaca teži je i zahtjevniji proces od zadržavanja

već postojećih. Stjecanjem novih kupaca poduzeće ostvaruje rast prodaje te

povećava svoj tržišni udio.

o Profitabilnost kupaca – Zadržavanje ili lojalnost postojećih kupaca utječe na

povećanje profitabilnosti kupaca.

o Rast prodaje – Rast prodaje se ostvaruje prodajom dodatnih proizvoda i usluga

postojećim kupcima ili pak novim kupcima.

o Podjela tržišta - Podjela tržišta mjeri udio poduzeća na određenom tržištu. Poduzeća

mjere podjelu tržišta u terminima novčane prodaje, jedinica proizvoda ili broja

kupaca.


11

Sljedeća shema prikazuje prethodno opisanu perspektivu kupaca i njen utjecaj na financijsku

perspektivu:

Shema 3: Utjecaj perspektive kupaca na financijske ciljeve

Izvor: prilagođeno prema Atkinson, A.A., Kaplan, S.R., Matsumura, M.E., Young, M.S. (2007): Management accounting, fifth edition, Pearson Education, Inc., New Jersey, str. 404.

Tablica 3: Primjer mjera za perspektivu kupaca Zadovoljstvo kupaca Radno vrijeme prodavaonice

Lojalnost kupaca Broj sajmova

Tržišni udio Broj promotivnih oglasa

Žalbe kupaca Troškovi promocije

Reklamacije Obujam prodaje

Cijena u odnosu na konkurenciju Prodaja po kanalu

Izgubljeni kupci Prosječna veličina kupca

Broj kupaca Prepoznatljivost brend-a

Godišnja prodaja po kupcu Broj kupaca po zaposleniku

3.1.3. PERSPEKTIVA INTERNIH POSLOVNIH PROCESA

Perspektiva kupaca i financijska perspektiva su usmjerene na zadovoljstvo kupaca i dioničara

dok perspektiva internih poslovnih procesa predstvalja način na koji se to ostvaruje. Četvrta

perspektiva učenja i razvoja je uzročno-posljedično vezana za perspektivu internih poslovnih

procesa budući da su zaposlenici ti koji provode i poboljšavaju interne poslovne procese.

Financijski ciljevi

Tržišni udio

Profitabilnost

kupaca Lojalnost

kupaca

Stjecanje

kupaca

Zadovoljstvo

kupaca

Rast prodaje


12

Kao ključni procesi perspektive internih poslovnih procesa identificirani su (Atkinson et al.,

2007):

o Operativni procesi – uključuju aktivnosti potrebne od proizvodnje proizvoda i usluga

do dostave krajnjem kupcu. U te aktivnosti spada nabava sirovina od dobavljača,

proizvodnja proizvoda/usluga te distribucija gotovog proizvoda/usluge krajnjem

kupcu.

o Procesi upravljanja kupcima – predstavljaju aktivnosti kojima se odnosi sa kupcima

još više produbljuju, a obuhvaćaju: odabir kupaca, stjecanje kupaca, zadržavanje

kupaca i povećanje poslovanja s kupcima.

o Procesi inovacije - predstavljaju konstantnu inovativnost i usredotočenost na potrebe

kupaca koja ovisi o mogućnosti zaposlenika poduzeća da budu inovativni, te nove

inovacije pretvore u nove proizvode i usluge.

o Socijalni procesi i procesi regulacije – predstavljaju skup nacionalnih i lokalnih

regulativa kojih se poduzeće mora pridržavati u svome poslovanju, te aktivnosti na

unapređenju zajedničkog dobra zajednice.

Tablica 4: Primjer mjera za perspektivu internih poslovnih procesa Dostava na vrijeme Iskorištenost prostora

Emisije u okoliš Planiranje točnosti

Troškovi istraživanja i razvoja Izvršenost ranih naloga

Prosječno trajanje patenta Trajanje radnog naloga

Manjak robe na skladištu Postotak greške u proizvodnji

Stopa iskorištenosti radne snage Broj zastoja u proizvodnji

Ponovni rad Vrijeme za plasman novih proizvoda

Zahtjevi po garancijama Inovativni proces

Smanjenje otpada

3.1.4. PERSPEKTIVA UČENJA I RAZVOJA

Četvrta perspektiva Balanced Scorecard modela je perspektiva učenja i razvoja koja

predstavlja važnu kariku u razvoju poduzeća jer se povećanjem sposobnosti zaposlenika, te

njihovim motiviranjem da te sposobnosti koriste za dobrobit poduzeća, povećava uspješnost

u svim segmentima poslovanja. Sposobnosti zaposlenika su njegovo znanje i vještine koje

ukazuju na sposobnost organizacije da unaprijedi proizvodni proces, proizvod ili uslugu,

prepozna buduće potrebe kupaca te ostvari nove prodaje.

Perspektiva učenja i razvoja predstavlja tri važna cilja za poduzeće koja su usmjerena na

ljudski potencijal, informatičko-tehnološke resurse te poslovnu klimu unutar poduzeća

(Atkinson et al., 2007).


13

Perspektiva učenja i razvoja prikazana je kroz tri cilja za poduzeće na sljedećoj shemi.

Shema 4: Ciljevi perspektive učenja i razvoja

Izvor: prilagođeno prema Atkinson, A.A., Kaplan, S.R., Matsumura, M.E., Young, M.S. (2007): Management accounting, fifth edition, Pearson Education, Inc., New Jersey, str. 410.

Ljudski potencijal je temelj uspješnog poslovanja, a predstavlja određenu kombinaciju

znanja, vještina i talenta. Osim vještina koje zaposlenici posjeduju važno je i zadovoljstvo

zaposlenika koje utječe na poslovanje, kvalitetu i produktivnost. Ključni nefinancijski faktor je

intelektualni kapital poduzeća kojega razvijaju zaposlenici zbog čega poduzeće stvara nove

prilike i postaje proaktivno. Informatičko-tehnološka podrška u poduzeću predstavlja

podršku u povezivanju poslovanja te uspješnijeg provođenja strategije. Poslovna klima

unutar poduzeća je važan čimbenik za uspješno ostvarenje ciljeva te povezivanje i dijeljenje

znanja među zaposlenicima. Zaposlenici su svjesni zajedničke vizije, misije i strategije

poduzeća te je u potpunosti razumiju i svoje ciljeve poistovjećuju sa ciljevima poduzeća

(Atkinson et al., 2007).

Tablica 5: Primjer mjera za perspektivu učenja i razvoja

Kvaliteta radnog okruženja Racionalizacije odsutnosti s posla

Ocjena unutarnje komunikacije Stope fluktuacije zaposlenika

Motiviranje zaposlenika, treninzi i produktivnost zaposlenika

Stopa zadržavanja

Zadovoljstvo zaposlenika Stopa zapošljavanja

Poticanje zdravog stila života i rekreacije tijekom i nakon radnog vremena

Stopa sudjelovanja na školovanjima

Smanjenje broja povreda na poslu

Perspektiva učenja i razvoja

Tehnološka infrastruktura

Ljudski potencijal

Poslovna klima


14

Zadatak 3.1. Sljedeće mjere pridruži jednoj od četiri perspektive BSC:

Produktivnost zaposlenika -

Zadovoljstvo zaposlenika -

ROA –

Zadovoljstvo kupaca –

Prihod po zaposleniku –

Postotak kupaca koji su stalni kupci –

Kvaliteta proizvoda -

Dostava na vrijeme –

Unutarnja komunikacija –

Povećanje tržišnog udjela –

Stalnost zaposlenika –

Postotak ulaganja u obučavanje zaposlenika –


15

Zadatak 3.2. Poduzeće „More“ proizvodi i prodaje kekse i čokolade. Razvrstajte ponuđene mjere po perspektivama počevši prema metodologiji odozgo prema dolje.

Unutarnja komunikacija

Prijedlozi za unaprjeđenje radnog okruženja

Smanjenje otpada

Zadovoljstvo zaposlenika

Zadovoljstvo kupca

Greške na pakiranju

Prosječno trajanje naplate potraživanja

Ekološka ambalaža

Rast tržišnog udjela

ROI

Prepoznatljivost brend-a


16

Zadatak 3.3. Poduzeće „Sunce“ proizvodi i prodaje kartonsku ambalažu. Razvrstajte ponuđene mjere po perspektivama počevši prema metodologiji odozgo prema dolje.

Bruto marža

Prihod od novih proizvoda

Povrat zbog odvajanja slojeva

EVA

Cijena u odnosu na konkurenciju

Prikupljanje starog papira iz zajednice i zaštita okoliša

Sudjelovanje na sajmovima

Smanjenje troška proizvodnje

ROE

Troškovi promocije

Seminari i team building

Postotak greške


17

Zadatak 3.4.2

Poduzeće “Home Design” d.o.o. trenutačno se bavi izradom namještaja po narudžbi. Izrađuje

namještaj za stanove, a ima namjeru razviti proizvodnju namještaja za opremanje poslovnih

prostora. Misija, vizija i strategija poduzeća “Home Design” d.o.o. postavljena je na sljedeći

način:

MISIJA - Omogućiti ljudima srednjeg imovinskog stanja da kupe namještaj visoke

kvalitete i vrhunskog dizajna, ali za umjerenu i znatno nižu cijenu.

VIZIJA - Osvojiti dio tržišta koje drže poznate svjetske tvrtke za proizvodnju

namještaja. Udvostručiti proizvodnju i prihod do 2019. godine. Usvojiti proizvodnju

uredskog namještaja.

STRATEGIJA - Opći strateški cilj: U idućem petogodišnjem razdoblju opći strateški cilj

tvrtke je ubrzani rast uz ostvarenje dobiti na razini cijene uloženog kapitala.

Za utvrđivanje konačnih postignuća potrebno je izraditi posebne modele procjene

postignuća. U tu svrhu postignuća treba mjeriti s najmanje dva aspekta i to:

1) postignuća u odnosu na prethodno razdoblje,

2) postignuća u odnosu na postavljene strateške ciljeve i ciljana postignuća.

Za mjerenje postignuća s oba aspekta služi se istim pokazateljima ali se stavljaju u odnos s

različitim kontrolnim mjerama.

Ad1) Mjerenje postignuća u odnosu na prethodno razdoblje pokazuje kretanja performansi u

odnosu na proteklo razdoblje. Dobiveni rezultati će pokazati je li tvrtka napredovala ili

nazadovala i u kojim segmentima poslovanja. Za mjerenje i procjenu rezultata u modelu

bilance postignuća najčešće se upotrebljavaju ocjene postignuća za svaki pokazatelj. U ovom

modelu za ocjenu postignuća na osnovi svakog pokazatelja služit se ocjenama od 1 do 10, s

tim da ocjena 5 znači 100% ispunjenja ciljane norme. Ocjene od 1 do 4 prikazivat će podbačaj

u ostvarenju ciljeva, a ocjene od 6 do 10 prebačaj u njihovom ostvarenju. Ocjene za

ostvarenje iznad razine postignuća će se dodijeliti korištenjem slijedeće tablice:

Ostvarenje u % Ocjena

100% 5,0

101 - 110% (do + 10%) 5,1 – 6,0

111 - 120% (od +11% do +20%) 6,1 – 7,0

121 - 130% (od +21% do +30%) 7,1 – 8,0

131 - 140% (od +31% do +40%) 8,1 – 9,0

preko 141% (preko +41%) 9,1 – 10,0

Ocjene za ostvarenje ispod razine postignuća će se dodijeliti korištenjem slijedeće tablice:

2 Primjer je preuzet iz članka: Belak, V. (2002): Bilanca postignuća (Balanced Scorecard) u planiranju i praćenju

rezultata poslovanja, RRiF, Vol. 11, str. 26.


18


99 - 90% (do -10%) 4,9 – 4,0

89 - 80% (od -11% do -20%) 3,9 – 3,0

79 - 70% (od -21% do -30%) 2,9 – 2,0

ispod 69% (ispod -31%) 1,9 – 1,0

U rasponu između svake dvije ocjene za svaki postotak rezultata dodaje se ili oduzima 0,1

bod od ocjene. Na primjer, u rasponu od ostvarenja rezultata od 100% do 110 % ocjena za

precizniji rezultat će se odrediti sukladno primjeru prikazanom u sljedećoj tablici:


101% 5,1

102% 5,2

103% 5,3

104% 5,4

105% 5,5

106% 5,6

107% 5,7

108% 5,8

109% 5,9

110% 6,0

U okviru svakog područja ocjenjivanja određuju se intenziteti utjecaja za svaki pokazatelj, s

tim da zbroj svih utjecaja iznosi 100 posto. Na temelju ponderirane ocjene svakog

pokazatelja u području ocjenjivanja procjenjuje se prosječno postignuće u području. Za

procjenu ukupnog postignuća određuju se intenziteti utjecaja svakog područja ocjenjivanja.

Na temelju ponderirane ocjene svakog područja ocjenjivanja procjenjuje se ukupno

postignuće u odnosu na kontrolne mjere.


19

Ciljevi Pokazatelj Ostvarenje 2013. god.

Ostvarenje 2014. god.

Razlika % Ocjena Utjecaj

pokazatelja Broj

bodova Utjecaj

područja Broj

bodova

Porast prihoda Ostvareni prihod u odnosu na prošlu godinu

1.000.000 1.150.000 30%

Ostvarenje profita

Profitna marža 5% 5% 30%

Povrat na vlastiti kapital (ROE)

10% 11,50% 40%

Financijska perspektiva 100% 25%

Povećanje zadovoljstva kupaca

Postotak isporuke na vrijeme

80% 85% 35%

Skraćenje vremena isporuke

Broj dana od narudžbe do isporuke

45 dana 42 dana 35%

Povećanje broja kupaca Broj kupaca 60 69 30%

Perspektiva kupaca 100% 25%

Skraćenje ciklusa proizvodnje

Broj sati po jedinici mjere 20 19 40%

Povećanje ulaganja u zaštitu okoliša

Prosječni troškovi po jedinici mjere

3.700 3.600 60%

Perspektiva internog procesa

100% 25%

Povećanje produktivnosti Prihod po zaposlenom 100.000 104.545 70%

Usavršavanje zaposlenika Broj sati dodatnog usavršavanja

30 30 30%


100% 25%

UKUPNO POSTIGNUĆE 100%

_____________________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________________


20

Ad2) Mjerenje postignuća u odnosu na strateške ciljeve tvrtke još je važnije u primjeni modela bilance postignuća nego mjerenje postignuća u

odnosu na proteklo razdoblje. Dobiveni rezultati će pokazati u kojoj je mjeri tvrtka ili neki njen dio ostvarila postavljene ciljeve. Rezultati ovih

dvaju pristupa u mjerenju postignuća mogu se bitno razlikovati, jer tvrtka može ostvariti napredak u odnosu na proteklo razdoblje, ali se može

dogoditi da ne ostvari strateške ciljeve u dovoljnoj mjeri.

Ciljevi Pokazatelj Ciljano

ostvarenje Ostvarenje 2014. god.


pokazatelja Broj

bodova Utjecaj

područja Broj

bodova

Porast prihoda Ostvareni prihod u odnosu na ciljani

1.189.200 1.150.000 30%

Ostvarenje profita

Profitna marža 5% 5% 30%

Povrat na vlastiti kapital (ROE)

11,8% 11,50% 40%

Financijska perspektiva 100% 25%

Povećanje zadovoljstva kupaca

Postotak isporuke na vrijeme

90% 85% 35%

Skraćenje vremena isporuke

Broj dana od narudžbe do isporuke

40 dana 42 dana 35%

Povećanje broja kupaca Broj kupaca 69 69 30%

Perspektiva kupaca 100% 25%

Skraćenje ciklusa proizvodnje

Broj sati po jedinici mjere 18 19 40%

Povećanje ulaganja u zaštitu okoliša

Prosječni troškovi po jedinici mjere

3.600 3.600 60%

Perspektiva internog procesa

100% 25%

Povećanje produktivnosti

Prihod po zaposlenom 108.109 104.545 70%

Usavršavanje zaposlenika

Broj sati dodatnog usavršavanja

30 30 30%


100% 25%

UKUPNO POSTIGNUĆE 100%


21

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Zadatak 3.5.3

Misija poduzeća „Dobrić“ d.d. je postati i ostati proizvođač opreme svjetskog glasa,

prepoznatljiv kupcima po visokoj kvaliteti i umjerenoj cijeni. Vizija poduzeća je postići

tehnološko unapređenje proizvodnje koje će tijekom sljedećih pet godina omogućiti

povećanje kapaciteta za 25% i prodaju povećane proizvodnje na inozemnom tržištu.

Poticajna aktivnost za postizanje vizije je investiranje u nove tehnološke linije u visini 20%

sadašnje ukupne imovine. Osnovna strategija sastoji se od zadržavanja postojećih kupaca

povećanjem kvalitete proizvoda za jednaku cijenu. Drugi dio strategije usmjeren je prema

snažnijem prodoru na inozemno tržište. Sljedeći je korak kvantifikacija strategije u sve četiri

perspektive BSC modela. U okviru uspostavljanja ravnoteže u BSC modelu prvo treba riješiti

odnose utjecaja svake od perspektiva. Određivanje važnosti svake perspektive može se

učiniti primjenom modela višekriterijalnog odlučivanja, a na temelju ispitivanja mišljenja

eksperata (aktualni menadžeri poduzeća) o važnosti svake perspektive u ostvarivanju

strategije.

Prvi korak: Određivanje perspektiva čiji se utjecaj određuje

A = perspektiva učenja i razvoja zaposlenika

B = perspektiva internog procesa

C = perspektiva kupaca

D = financijska perspektiva

Drugi korak: Izrada matrice za izračun intenziteta utjecaja svake od perspektiva.

U ovom slučaju eksperti su procijenili sljedeće odnose između perspektiva:

B : A = 1 : 1

C : A = 2 : 1

D : A = 2 : 1

C : B = 2 : 1

D : B = 3 : 1

D : C = 2 : 1

3 Primjer je preuzet iz knjige: Belak, V. (2014): Analiza poslovne uspješnosti, RRiF plus, Zagreb, str. 320-334.


22

A B C D

A

B

C

D

Ukupno

Treći korak: Svaki element matrice treba podijeliti sa zbrojem stupca kojemu pripada.

A B C D

A

B

C

D

Četvrti korak: Utjecaji se računaju kao prosječne vrijednosti elemenata redova:

A =

B =

C =

D =

A + B + C + D = 100% ili 1.000 bodova

A = perspektiva učenja i razvoja zaposlenika =

B = perspektiva internog procesa =

C = perspektiva kupaca =

D = financijska perspektiva =

Ocjena postignuća se može odrediti prema mjernoj skali iz sljedeće tablice:

Intenzitet ostvarenja prema graničnom mjerilu Postotak od mogućih 1.000 bodova

Niže od graničnog mjerila 0%

Do 25% od mjerila 15%

Od 25,1% do 50% 30%

Od 50,1% do 75% 45%

Od 75,1% do 100% 60%

Od 100,1% do 125% 75%

Preko 125% 100%

Za neispunjenje ciljeva nisu predviđeni negativni bodovi, iako loši pokazatelji mogu poništiti

učinak drugih mjera. Međutim, uvođenje negativnih bodova značajno komplicira sustav

mjerenja kao i uvođenje posebnih mjernih skala za svaki pokazatelj performanse i njihovo


23

uravnoteženje koje bi povećalo preciznost ali bi se izgubila jednostavnost. Broj pokazatelja

performansi u svakoj perspektivi nije definiran, ali se često savjetuje da nije dobro uzimati

prevelik broj pokazatelja odnosno da ne bi trebalo uključivati više od pet pokazatelja u svakoj

perspektivi, kao ni više od 20 pokazatelja ukupno.

Ocjena postignuća u financijskoj perspektivi

S obzirom na to da financijskoj perspektivi na raspolaganju stoji __________ bodova od

1.000, postotak utjecaja svakog pokazatelja i raspodjela bodova po pokazateljima izgleda na

sljedeći način:

R.B. Pokazatelji u financijskoj perspektivi Postotak utjecaja Broj bodova

1 Rast prihoda 16%

2 EBITDA/Imovina 30%

3 ROE 54%

Ukupan broj bodova 100%

U nastavku je prikazana ocjena postignuća u odnosu na kontrolne mjere u financijskoj

perspektivi za poduzeće „Dobrić“ d.d.

Pokazatelji u financijskoj perspektivi

Kontrolna mjera

Ostvareno Ostvareno/ Kontrolna

mjera

Ocjena ostvarenja

Raspoloživo bodova

Ponderirano bodova

Rast prihoda 5% 1,0%

EBITDA/Imovina 13,5% 8,78%

ROE 13,69% 16,75%

Ukupan broj bodova

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Ocjena postignuća u perspektivi kupaca

S obzirom na to da perspektivi kupaca na raspolaganju stoji _________ bodova od 1.000,

postotak utjecaja svakog pokazatelja i raspodjela bodova po pokazateljima izgleda na sljedeći

način:


24

R.B. Pokazatelji u perspektivi kupaca Postotak utjecaja Broj bodova

1 Zadovoljstvo kvalitetom 25%

2 Zadovoljstvo cijenom 20%

3 Zadovoljstvo odnosom prema kupcima 20%

4 Neto promovirajući rezultat kupaca 30%

5 Ulaganje u marketing 5%


U nastavku je prikazana ocjena postignuća u odnosu na kontrolne mjere u perspektivi kupaca

za poduzeće „Dobrić“ d.d.

Pokazatelji u perspektivi kupaca

Kontrolna mjera

Ostvareno

Ostvareno/ Kontrolna

mjera

Ocjena ostvarenja

Raspoloživo bodova

Ponderirano bodova

Zadovoljstvo kvalitetom

70% 86%

Zadovoljstvo cijenom

65% 66%

Zadovoljstvo odnosom prema

kupcima 75% 80%

Neto promovirajući rezultat kupaca

70% 80,50%

Ulaganje u marketing

5% 7,49%

Ukupan broj bodova

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Ocjena postignuća u perspektivi internih procesa

S obzirom na to da perspektivi internih procesa na raspolaganju stoji __________ bodova od


sljedeći način:

R.B. Pokazatelji u perspektivi internih

procesa Postotak utjecaja Broj bodova

1 Koeficijent obrtaja 40%

2 Produktivnost zaposlenika 40%

3 Ostvarenje planiranih investicija 20%



25

U nastavku je prikazana ocjena postignuća u odnosu na kontrolne mjere u perspektivi

internih procesa za poduzeće „Dobrić“ d.d.

Pokazatelji u perspektivi

internih procesa

Kontrolna mjera


mjera

Ocjena ostvarenja

Raspoloživo bodova

Ponderirano bodova

Koeficijent obrtaja 1,1458 1,31

Produktivnost zaposlenika

1.338.420 1.521.528

Ostvarenje planiranih investicija

15% 19%

Ukupan broj bodova

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Ocjena postignuća u perspektivi učenja i rasta (razvoja) zaposlenika

S obzirom na to da perspektivi učenja i rasta na raspolaganju stoji __________ bodova od


sljedeći način:

R.B. Pokazatelji u perspektivi učenja i rasta Postotak utjecaja Broj bodova

1 Motivacija zaposlenih 50%

2 Zadovoljstvo zaposlenih 50%


U nastavku je prikazana ocjena postignuća u odnosu na kontrolne mjere u perspektivi učenja

i rasta za poduzeće „Dobrić“ d.d.

Pokazatelji u

perspektivi učenja i rasta

Kontrolna mjera


mjera

Ocjena ostvarenja

Raspoloživo bodova

Ponderirano bodova

Motivacija zaposlenih

65% 68%

Zadovoljstvo zaposlenih

65% 49%

Ukupan broj bodova

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________


26

Ukupan broj bodova ostvaren u svim perspektivama za poduzeće prikazan je u sljedećoj

tablici:

R.B. Perspektive Ostvareni bodovi

1 Financijska perspektiva

2 Perspektiva kupaca

3 Perspektiva internog procesa

4 Perspektiva učenja i rasta

Ukupno postignuće

Ukupna ocjena postignuća u svim perspektivama daje se prema sljedećim uputama:

R.B. Bodovi Procjena ukupne uspješnosti

1 Manje od 350 bodova Ugrožena egzistencija

2 350 do 500 bodova Potrebna su značajna i brza unapređenja

3 501 do 750 bodova Vrlo dobra uspješnost

4 Više od 750 bodova Izvrsna uspješnost


27

Zadatak 3.6.

Na temelju podataka iz prethodnog zadatka (Zadatak 3.5.) ispuni sljedeću tablicu (koristeći ocjene za ostvarenje iznad/ispod razine postignuća

iz zadatka 3.4.).

Ciljevi/ Pokazatelji

Ciljano ostvarenje

Ostvareno u tekućoj godini


pokazatelja Broj

bodova Utjecaj

područja Broj

bodova

_____________________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________________


28

LITERATURA:

1. Atkinson, A.A., Kaplan, S.R., Matsumura, M.E., Young, M.S. (2007): Management accounting,

fifth edition, Pearson Education, Inc., New Jersey.

2. Bakotić, D. (2014): Suvremeni modeli za mjerenje organizacijskih performansi, Ekonomska

misao i praksa, No. 1, str. 373-388.

3. Belak, V. (2002): Bilanca postignuća (Balanced Scorecard) u planiranju i praćenju rezultata

poslovanja, RRiF, Vol. 11, str. 20-29.

4. Belak, V. (2014): Analiza poslovne uspješnosti, RRiF plus, Zagreb.

5. Buble, M. (2006): Menadžment, Ekonomski fakultet, Split.

6. Hilton, W.R, Maher, W.M., Selto, H.F. (2003): Cost Management - Strategies for Business

Decisions, second edition, McGraw-Hill/Irwin, New York.

7. Horngren, C.T., Datar, S.M., Rajan, M.V. (2012): Cost Accounting, Pearson Prentice Hall, New

Jersey.

8. Jacobson, L. (2006): Balanced Score Card (BSC) kao metoda povećanja uspješnosti

poslovanja, Računovodstvo, revizija i financije, No. 7, str. 39-41.

9. Lončarević, M. (2006): Sustav uravnoteženih ciljeva u funkciji uspješnosti poslovanja

hrvatskih poduzeća, <http://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=12207>

10. Norton, P.D., Russell, H.R. (2006): Implementacija strategije kroz Balanced Scorecard,

<www.adanalic.com.ba/index_files/strategBSC.doc>

11. Pavlek, Z. (2006): Balanced Scorecard – najinventivniji upravljački model, Računovodstvo,

revizija i financije, Vol. 16, No. 10, str. 121-126.

12. Rogošić, A. (2009): Računovodstvo troškova u funkciji upravljanja kvalitetom, Ekonomska

misao i praksa, No. 1, str. 115-128.

13. Samardžija, J., Kolak, G. (2009): Komparativna analiza tri najveća svjetska modela poslovne

izvrsnosti, Ekonomski Vjesnik / Econviews: Review of Contemporary Entrepreneurship,

Business, and Economic Issues, Vol. XXII, No. 1, str. 211-220.

14. Stoiljković, N. (2001): Balanced Scorecard (BSC), <www.skladistenje.com/download/BSC.pdf>

15. Verweire, K., Van den Berghe, L. (2004): Integrated Performance Management, A Guide to

Strategy Implementation, SAGE Publications, London.

16. Internet izvori: http://www.ddexcellence.com/Downloads/ExcellenceDefinitions.pdf.

http://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=12207

http://www.skladistenje.com/download/BSC.pdf


29

PITANJA I ZADACI ZA VJEŽBU

1) The balanced scorecard measures an organization's performance from all of the following

perspectives EXCEPT:

A) financial

B) government

C) customer

D) learning and growth

2) ________ translates an organization's mission and strategy into a comprehensive set of

performance measures that provide the framework for implementing its strategy.

A) Productivity component

B) Product differentiation

C) Cost leadership

D) The balanced scorecard

3) The purpose of the balanced scorecard is best described as helping an organization:

A) develop customer relations

B) mobilize employee skills for continuous improvements in processing capabilities,

quality, and response times

C) introduce innovative products and services desired by target customers

D) translate an organization's mission and strategy into a set of performance measures

that help to implement the strategy

4) The first step to successful balanced scorecard implementation is clarifying the:

A) organization's vision and strategy

B) elements that pertain to value-added aspects of the business

C) owner's expectations about return on investment

D) objectives of all four balanced scorecard measurement perspectives

5) The balanced scorecard is said to be "balanced" because it measures:

A) short-term and long-term objectives

B) financial and nonfinancial objectives

C) internal and external objectives

D) All of these answers are correct.

6) Balanced scorecard objectives are in balance when:

A) debits equal credits

B) financial performance measurements are less than the majority of measurements

C) the measurements are fair

D) the measurements reflect an improvement over the previous year


30

7) The internal business processes perspective of the balanced scorecard comprises three

subprocesses that address all of the following EXCEPT:

A) innovative processes used to create new products, services, and processes

B) motivating current employees

C) providing service and support to the customer after the sale

D) delivering existing products and services to best meet the needs of customers

8) Identify the best description of the balanced scorecard's financial perspective. To achieve our

firm's vision and strategy:

A) how can we obtain greater profits for the current year?

B) how can we increase shareholder value?

C) how will we obtain continuous improvements?

D) how can we secure greater customer satisfaction?

9) Identify the best description of the balanced scorecard's internal business processes

perspective. To achieve our firm's vision and strategy:

A) how do we lower costs?

B) how do we motivate employees?

C) how can we obtain greater profits?

D) what processes will increase value to customers?

10) All of the following relate to the balanced scorecard's learning and growth perspective

EXCEPT:

A) How do we achieve greater employee satisfaction?

B) What new products do we create?

C) How do we provide information systems with updated technology?

D) How will we motivate and empower our employees?

11) Measures of the balanced scorecard's financial perspective include:

A) information system availability

B) number of new patents

C) revenue growth

D) defect rates

12) Measures of the balanced scorecard's financial perspective include all of the following

EXCEPT:

A) operating income

B) customer satisfaction

C) gross profit percentage

D) cost reductions


31

13) Measures of the balanced scorecard's customer perspective include:

A) market share

B) number of on-time deliveries

C) number of process improvements

D) revenue growth

14) Measures of the balanced scorecard's customer perspective include all of the following

EXCEPT:

A) market share

B) customer satisfaction

C) number of new customers

D) customer training on new products

15) Measures of the balanced scorecard's internal-business-process perspective include:

A) market share

B) new product development time

C) employee education

D) return on investment

16) Measures of the balanced scorecard's internal-business-process perspective include all of the

following EXCEPT:

A) operating capabilities

B) number of new products

C) employee turnover rates

D) defect rates

17) Measures of the balanced scorecard's learning-and-growth perspective include:

A) employee satisfaction ratings

B) economic value added

C) time taken to deliver product to customers

D) customer-retention percentage

18) Measures of the balanced scorecard's learning-and-growth perspective include all of the

following EXCEPT:

A) employee education and skill level

B) percentage of processes with advanced controls

C) employee-satisfaction ratings

D) time taken to replace defective products


32

19) Which of the following is NOT true of a good balanced scorecard?

A) It tells the story of a company's strategy by articulating a sequence of cause-and-

effect relationships.

B) It helps to communicate corporate strategy to all members of the organization.

C) It identifies all measures, whether significant or small, that help to implement

strategy.

D) It uses nonfinancial measures to serve as leading indicators of future financial

performance.

20) Which of the following is NOT true of the balanced scorecard?

A) Different strategies call for different scorecards.

B) Successful implementation requires commitment and leadership from top

management.

C) Only objective measures should be used and subjective measures should be avoided.

D) Cause-and-effect linkages may not be precise and should evolve over time.

21) The return-on-investment ratio is an example of a balanced-scorecard measure of the:

A) internal business process perspective

B) customer perspective

C) learning and growth perspective

D) financial perspective

22) The number of complaints about a product is an example of a balanced-scorecard measure

of the:





23) Manufacturing cycle efficiency is an example of a balanced-scorecard measure of the:





24) Surveys of employee satisfaction is an example of a balanced-scorecard measure of the:






33

25) The balanced scorecard translates an organization's mission and strategy into a set of

performance measures that provides the framework for implementing its strategy.

A) FALSE

B) TRUE

26) The balanced scorecard uses financial and nonfinancial performance measures to evaluate

short-run and long-run performance in a single report.

A) FALSE

B) TRUE

27) In for-profit companies, the primary goal of the balanced scorecard is to sustain short-run

financial performance.

A) FALSE

B) TRUE

28) To achieve success, it is important to set nonfinancial objectives as well as financial

objectives.

A) FALSE

B) TRUE

29) A strategy map is a diagram that describes how an organization creates value by connecting

strategic objectives in explicit cause-and-effect relationships with each other in the financial,

customer, internal business process, and learning and growth perspectives.

A) FALSE

B) TRUE

30) The customer perspective of the balanced scorecard evaluates the profitability of the

strategy.

A) FALSE

B) TRUE

31) Employee satisfaction is a measure of the internal business perspective of the balanced

scorecard.

A) FALSE

B) TRUE

32) The financial perspective of the balanced scorecard identifies targeted customers and market

segments and measures the company's success in these segments.

A) FALSE

B) TRUE

Documents

1. INTEGRIRANO UPRAVLJANJE PERFORMANSAMAef.sum.ba/sites/default/files/nastavni-materijali/Predavanja i vježbe 3.pdf · što su ekonomija obujma, pristup povoljnim cijenama sirovina