1

I sistemi di incentivazione

2

Incentivo

stimolo o situazione-stimolo diretto a potenziare

i comportamenti motivati

Sistemi di incentivazione

strumenti in grado di aumentare la probabilità che l’individuo

ricerchi e ripeta spontaneamente il comportamento

finalizzato al raggiungimento degli obiettivi aziendali previsti

3

Forme di incentivi (e punizioni)

I vertici aziendali ricorrono, a seconda della particolare situazione, a diverse

forme di premi e punizioni

Sanzioni positive Sanzioni negative

• Aumenti stipendio

• Autonomia

• Potere

• Stock option

• Promozioni

• Viaggi

• Sicurezza del posto di lavoro

• Perdita del posto di lavoro

• Interferenze da parte dei superiori

• Mancate promozioni

• Nessun aumento salariale

• Assegnazione di incarichi non importanti

4

Funzioni e caratteri dei sistemi incentivanti

Funzione informativa: vengono fornite al dipendente chiare

indicazione sulle priorità stabilite del vertice aziendale

Funzione motivazionali: erogazione di incentivi al fine di stimolare il

dipendente a compiere determinate azioni

Funzione competitiva: attrazione e mantenimento delle risorse migliori

tramite configurazioni retributive particolarmente appetibili

5

Altri benefici dei sistemi incentivanti:

Costituiscono una parte consistente del pacchetto retributivo del dipendente

Alcune forme di incentivi sono convenienti dal punto di vista fiscale

Consentono di azionare meccanismi in grado di rendere più difficili scalate

ostili

Rendono il costo del personale maggiormente legato al rendimento

aziendale

6

I POSSIBILI EFFETTI

• Riconoscimento della prestazione svolta e stimolo a migliorare

le performance, la produttività e l'efficienza

• Più chiara comunicazione delle priorità

• La più esatta definizione dei livelli di responsabilità

nell'organigramma d'impresa

• Numeri e grandezze quantitative

• Clima meritocratico, competitività interna

• Cambiamenti nella distribuzione del potere interno

7

I PRINCIPALI PROBLEMI

In alcuni casi oggettiva difficoltà nella misurazione dei risultati

Stress, tensioni, individualismo

Trucchetti manageriali

Commistione fra grado di raggiungimento degli obiettivi ed aspetti comportamentali

Discrezionalità delle valutazioni

Non utilizzo del feedback e delle opportunità di miglioramento

8

PROGETTARE I SISTEMI DI INCENTIVAZIONE

1. Individuare i destinatari e stabilire le misure di performance

2. Incentivi a breve e/o medio termine

3. Incentivi individuali e incentivi di gruppo

4. Ammontare degli incentivi e collegamento con i risultati

9

ALTA

DIREZIONE

RESPONSABILI DI FUNZIONE O DI

BUSINESS

FUNZIONI OPERATIVE

Utile netto, ROI, ROE, EVA

Stock option

Utile netto, ROI, ROE, EVA

Stock option

Misure di performance operative

Misure di performance operative

1. Misure di performance per tipologia di destinatari

10

2. Incentivi di breve termine

• Consistono in pagamenti in denaro basati sulla performance misurata in periodi di lunghezza annuale o infrannuale

• Possono basarsi sul rendimento di un singolo individuo, di un gruppo del quale l’individuo fa parte

• Nella maggioranza dei casi sono contrattualizzati

Modalità di calcolo degli incentivi:

• Alcune volte sono calcolati direttamente con una formula (Es: 2% delle vendite)

• Altre volte vengono assegnati in due fasi:

Prima viene definito il fondo per i premi da erogare

Successivamente l’importo viene assegnato ai dipendenti tramite un processo di valutazione

11

Gli incentivi a lungo termine

• Sono basati sulle performance misurate su periodi più lunghi di una

anno

• Le performance sono valutate utilizzando misure di natura

contabile (earning per share) o indicatori di reddittività (ROE, ROI,

ROA)

• Sono solitamente riservati a livelli manageriali elevati

12

Incentivare con la partecipazione finanziaria

• Piano monetario - phantom stock plans

• Piano azionario - stock grant e stock purchase

• Piano opzionario – stock option

13

  Management ProfessionalAmministrativi

e staffLinea

operativa

Partecipazione azionaria-opzionaria

15% 9,7% 8,8% 7,4%

Partecipazione monetaria

24,9% 18,7% 17,1% 14,2%

14

Partecipazione monetaria ed azionaria

Phantom stock plans (partecipazione monetaria)

• L’impresa assegna al dipendente un dato numero di unità rappresentative di

azioni della società per un determinato periodo di tempo (azioni fantasma)

• Ogni unità viene valorizzata al valore di mercato delle azioni (market

value), al valore contabile di esse (book value) o basandosi su formule

convenzionali

• Alla fine del periodo l’impresa riconosce al dipendente un ammontare

uguale all’apprezzamento verificatosi nel valore delle unità inizialmente

assegnate

15

Partecipazione azionaria

Stock purchase

Al dipendente viene attribuita la possibilità di acquistare azioni della società

in base a condizioni privilegiate rispetto agli azionisti (sconti, dilazioni di

pagamenti, finanziamenti agevolati, ecc)

Stock grant

Al dipendente vengono attribuite gratuitamente delle azioni al verificarsi di

particolari momenti della vita dell’impresa

16

Stock option

• Si assegna al dipendente il diritto a sottoscrivere, entro una specifica data

futura, un certo numero di azioni, a un valore predeterminato.

Partecipazione opzionaria

• Rappresentano la forma di incentivazione a lungo termine a più elevato

tasso di crescita

17

Alcuni motivi dello sviluppo delle stock option in Italia:

• Necessità di aumentare il grado di variabilità delle retribuzioni

• Stimolo ad una focalizzazione sugli esiti gestionali di medio lungo

andare

• Necessità di individuare sistemi retributivi variabili di medio lungo

termine per favorire una maggiore fedeltà all’azienda di appartenenza

18

Principali vantaggi delle forme di azionariato da parte dei dipendenti

• Migliore allineamento degli obiettivi perseguiti dai dipendenti con quelli

degli azionisti

• Rapporto favorevole tra costi sostenuti dall’azienda e reddito netto del

dipendente

• Realizzazione personale dei dipendenti

• Forma di risparmio di lungo termine

• Chiarezza delle priorità aziendali

• Coerenza nella fissazione degli obiettivi

• Maggiore credibilità nei confronti degli investitori istituzionali

19

3. Incentivi individuali ed incentivi di gruppo

Incentivi individuali

Principali problematiche associate agli incentivi individuali

• Deterioramento del clima aziendale a causa delle reazioni di chi è stato valutato negativamente

• Credibilità e coerenza nel tempo del sistema di valutazione

• Tendenza a porre obiettivi troppo facili da raggiungere

• Comportamenti competitivi

Condizioni per l’applicazione di incentivi individuali

• L’apporto di ciascuno può essere identificato ed isolato

• Autonomia e indipendenza

• La cooperazione con gli altri non è fondamentale nello svolgimento del lavoro

20

Incentivi di gruppo

Principali problematiche associate agli incentivi di gruppo

• Comportamento elusivo di alcuni (poco impegno e collaborazione)

• Livellamento delle performance individuali

• Competizione individuale e competizione tra gruppi a scapito dei risultati generali

Condizioni per l’applicazione di incentivi di gruppo

• L’apporto di ciascuno è legato a quello degli altri

• Facilità di individuare i gruppi e la loro gestione

• La cooperazione con gli altri è fondamentale nello svolgimento del lavoro

21

4. Il collegamento tra premi e risultati

Il collegamento tra premi e risultati è un collegamento di tipo lineare: il

responsabile riceve un premio se raggiunge un determinato obiettivo,

da quel punto in poi il premio aumenta in maniera lineare al rendimento

• I limiti minimi, vengono introdotti perché le aziende non vogliono pagare bonus per rendimento mediocri

• I limiti massimi, vengono introdotti principalmente per una serie di motivi:

Erogazione di premi non per merito ma per fortuiti eventi positivi

Eccessiva attenzione al breve termine a discapito di quanto può accadere nel lungo periodo

Coerenza nell’ammontare dei compensi erogati

Uniformarsi alle pratiche adottate nel settore di riferimento

22

ELEMENTI PER LA DEFINIZIONE DI UN SISTEMA DI INCENTIVAZIONE SUI RISULTATI

1. Motivazione alla base dell’introduzione di un sistema incentivante

• Responsabilizzazione della struttura organizzativa

• Percorsi di carriera

• Miglioramento del clima organizzativo

• Retribuzione del merito

• Percorsi formativi personalizzati

23

4. Comunicazione del sistema

• Esplicito

• Implicito

2. Destinatari • Solo una parte della popolazione aziendale (dirigenti, personale che occupano ruoli chiave)

• Tutta la popolazione aziendale

3. Attori coinvolti nella valutazione

• Colleghi del valutato

• Superiore

• Responsabile del settore personale

• Consulenti esterni

• Organi collegiali

24

7. Definizione degli obiettivi

• Modalità di assegnazione

• Numero di obiettivi

• Obiettivi di breve/lungo termine

• Obiettivi di gruppo/individuali

5. Termini di confronto della prestazione

• Tra prestazione dello stesso valutato

• Tra prestazioni di diversi valutati

6. Grado di uniformità del sistema incentivante

• Un unico sistema incentivante per tutta la popolazione

• Più sistemi incentivanti distinti per forme di destinatari e/o strutture organizzative diverse

25

10. Tecniche di valutazione

• Scale di giudizio

• Liste descrittive

• Scala di giudizio dei comportamenti descrittivi

8. Natura degli obiettivi • Livello di riferimento dell’obiettivo da raggiungere

• Dati economico-finanziari

• Dati qualitativi

9. Indicatori • Tipologia

• Numero

• Criteri di ponderazione

26

13. Definizione del monte premi generale (e di singola unità organizzativa)

• Fisso

• Variabile

• Definito ex ante

• Definito ex post

11. Base di riferimento del premio

• Performance del centro

• Performance dell’ente

• Di unità organizzativa superiore

• Performance individuale

12. Collegamento tra livello di prestazione ed incentivo

• Curva forzata

• Linea retta

• Funzione a scalini

• Spezzata

27

16. Frequenza della misurazione della performance

• Annuale

• Semestrale

• Quadrimestrale

• Trimestrale

• Mensile

14. Forma del premio • Premi in denaro

• Azioni

• Opzioni

• altro

15. Limiti dei premi assegnati

• Verso l’alto

• Verso il basso

• Entrambi

28

La valutazione delle prestazioni

Esigenze:

• Perseguimento di una relativa omogeneità ed equità nei principi e nei criteri valutativi

• Capacità di rendere conto delle differenziazioni esistenti sia tra le aree di attività dell’organizzazione, che tra i livelli di responsabilità della stessa

Processo attraverso il quale il singolo soggetto viene valutato in base

ai comportamenti tenuti ed ai risultati conseguiti nello svolgimento

delle proprie attività nel corso di un determinato periodo di tempo

29

1. Incentivare e sviluppare la produttività

2. Conferire elasticità alla gestione del mercato interno del lavoro per

renderlo più dinamico e concorrenziale

3. Fornire il supporto retributivo a particolari politiche organizzative e di

gestione del personale quali la MBO (management by objectives), la

programmazione delle carriere, ecc

4. Coinvolgere il management diretto nella gestione di una parte di

retribuzione

Scopi dell’introduzione della valutazione della prestazione:

30

Individuazione di due diverse dimensioni della valutazione in oggetto:

Valutazione qualitativa della prestazione:

• Modalità con cui un soggetto ha svolto le sue mansioni

• Professionalità

• Capacità operative

Valutazione quantitativa delle performance:

• Grado di raggiungimento degli obiettivi assegnato

31

A. Valutazione “qualitativa” o dei comportamenti(peso 50% , punteggio massimo relativo 50)

 B. Valutazione di raggiungimento obiettivi

(peso 50% , punteggio massimo relativo 50)   Punteggio massimo totale (a + b) = 100

32

a. Valutazione “qualitativa” o dei comportamenti

A. Aspetti “qualitativi” o comportamentali

Profilo Peso Valutazione 1 2 3 4 5

Risultato ponderato

Risultato normalizzato

A) Capacità dimostrata di gestire il proprio tempo di lavoro,facendo fronte con flessibilità alle diverse esigenze e contemperando i complessivi impegni richiesti dalla funzione:

               

B)Capacità di gestire i fattori organizzativi, promuovendo le opportune innovazioni tecnologiche e procedimentali, con particolare riferimento alle risorse umane e dei relativi processi di formazione e sviluppo.

               

B1) Capacità dimostrata nel motivare, guidare e valutare i collaboratori e di generare un clima organizzativo favorevole alla produttività:

               

B2) Capacità di rispettare e far rispettare le regole ed i vincoli dell’organizzazione senza indurre formalismi e burocratismi e promuovendo la qualità dei servizi

               

 B3) Contributo all’integrazione fra diversi servizi e all’adattamento al contesto di intervento

               

 C) Qualità e quantità dell’apporto personale specifico

 

               

 D) Capacità dimostrata nell’assolvere ad attività di controllo, connesse alle funzioni affidate, con particolare attenzione agli aspetti propri del controllo di gestione

 

               

Totale A    

33

b. Valutazione “quantitativa” o dei risultati in senso stretto

Indicazione nel Budget di obiettivi prioritari

Analisi del raggiungimento o meno degli obiettivi assegnati

B. Aspetti “quantitativi” o dei risultati in senso stretto

Obiettivi Peso Valutazione 1 2 3 4 5

Risultato ponderato

Risultato normalizzato

1.                

2.                

3.                

4.                

5.                

Totale B    

34

A. Aspetti “qualitativi” o comportamentali

Profilo Peso Valutazione 1 2 3 4 5

Risultato ponderato

Risultato normalizzato

1. A) Capacità dimostrata di gestire il proprio tempo di lavoro,facendo fronte con flessibilità alle diverse esigenze e contemperando i complessivi impegni richiesti dalla funzione:

               

B)Capacità di gestire i fattori organizzativi, promuovendo le opportune innovazioni tecnologiche e procedimentali, con particolare riferimento alle risorse umane e dei relativi processi di formazione e sviluppo.

               

C) Qualità e quantità dell’apporto personale specifico

               

D) Capacità dimostrata nell’assolvere ad attività di controllo, connesse alle funzioni affidate, con particolare attenzione agli aspetti propri del controllo di gestione

 

               

                 

Totale A    

B. Aspetti “quantitativi” o dei risultati in senso stretto

Obiettivi Peso Valutazione 1 2 3 4 5

Risultato ponderato

Risultato normalizzato

1.                

2.                

3.                

4.                

5.                

Totale B    

Valutazione di risultato A + B  

35

a) Valutazione “qualitativa” o dei comportamenti

Profili suggeriti dal precedente contratto

Dimensione del profilo

A. Capacità dimostrata di gestire il proprio tempo di lavoro

capacità di gestire la propria giornata lavorativacapacità di far fronte rapidamente alle situazioni di emergenzaCapacità di individuare delle priorità operative

B. Capacità dimostrata nel motivare, guidare e valutare i collaboratori e di generare un clima organizzativo senza indurre formalismi e burocratismi e promuovendo la qualità dei servizi

Capacità di coinvolgere e motivare il personale direttoCapacità di leaderschipCapacità di valutare i collaboratori

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C. Capacità di rispettare e far rispettare le regole e i vincoli dell’organizzazione, promovendo la qualità dei servizi

Capacità di semplificare l’attività operativa della struttura direttaCapacità di promuovere iniziative per migliorare la qualità dei serviziCapacità di individuare i responsabili dei procedimenti attivati dalla struttura

D. Capacità dimostrata nel gestire e promuovere le innovazioni tecnologiche e procedimentali, i conseguenti processi formativi e la selezione, a tal fine del personale

Capacità di innovare le procedureCapacità di adeguare alle procedure il supporto informaticoCapacità di promuovere processi formativi nei confronti del personale assegnatoCapacità di facilitare l’ambientamento dei neo-assunti

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E. Capacità dimostrata di assolvere ad attività di controllo connesse alle funzioni affidate, con particolare attenzione agli aspetti propri del controllo di gestione

Capacità di ottenere e far circolare informazioni rilevanti per la gestione dell’enteCapacità di richiedere resoconti significativi in tempi rapidiCapacità di rivedere e innovare costantemente gli strumenti del controllo di gestioneConoscenze specifiche delle tecniche manageriali

F. Qualità dell’apporto personale specifico Capacità creative e innovativeCapacità di anticipare i cambiamentiCapacità di individuare e risolvere i problemiPartecipazione a corsi di formazione e aggiornamento

G. Contributo all’integrazione fra diversi servizi e all’adattamento al contesto di riferimento

Capacità di gestire i rapporti con altri uffici o serviziCapacità di rapportarsi con situazioni inedite o impreviste

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LIVELLO GIUDIZIO RISULTATO

1 Non accettabile Peggiore del –15% rispetto al budget

2 Migliorabile Compreso tra –15% e - 5% rispetto al budget

3 Budget Compreso tra –5% e +5% rispetto al budget

4 Superiore alle attese Compreso tra +5% e +15% rispetto al budget

5 Eccezionale Migliore di +15% rispetto al budget