1

CAMBIO ORGANIZACIONAL

2

“Hay dos cosas infinitas: el universo y la estupidez. Pero no estoy tan seguro del primero…”

Albert Einstein

3

Cambio El cambio es la constante en la gerencia

moderna. Es la “rara” habilidad para dar respuesta a las bruscas oscilaciones del contexto en el cual debemos lograr ventajas sostenibles, aunque no definitivas.

El cambio es transformar una institución para que piense distinto, venciendo la adaptabilidad y la resistencia interna.

4

Cambio Organizacional Capacidad de adaptación de las

organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

Conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

5

EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Kurt Lewin estructuró un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero.

Descongelar Cambiar Recongelar

6

Descongelar Crear la motivación para el cambio. Instar a los individuos para que

sustituyan los viejos comportamientos y actitudes con los que requieren para afrontar nuevos retos.

Utilizar la técnica del benchmarking: una organización compara su rendimiento contra el de otras y luego aprende la forma en la que las organizaciones de mejor rendimiento logran sus resultados

7

Cambiar Asumir actitudes de dejar aquello que

ya no responde con eficacia a los propósitos.

Alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e internalización, tanto individual como grupalmente.

Aprender continuamente.

8

Recongelar El cambio se estabiliza en esta etapa al

ayudar a que los agentes integren el comportamiento o actitud modificados en su forma normal de hacer sus tareas. Ello se logrará primero al brindar la oportunidad de desplegar los nuevos comportamientos o actitudes.

Transformar en regla general un nuevo patrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.

9

COMO GERENCIAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL (Kotter)

1. Establecer la sensación de urgencia.- Descongelar a la organización mediante la creación de una razón convincente de la necesidad del cambio.

2. Crear una coalición guiadora.- Crear un grupo transfuncional de personas de todos los niveles que tengan poder suficiente para dirigir el cambio.

3. Desarrollar una visión y una estrategia.- Crear una visión y un plan estratégico que guíen el proceso de cambio

10

COMO GERENCIAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

4. Comunicar la visión del cambio.- Crear e implantar una estrategia de comunicación que informe constantemente sobre la nueva visión del plan estratégico.

5. Aplicar acciones de base amplia.- Eliminar las barreras al cambio y usar los elementos blancos del cambio para transformar a la organización. Estimular la asunción de riesgos y la solución creativa de problemas.

6. Generar victorias de corto plazo.- Planear y crear “victorias” o mejoras de corto plazo. reconocer y retribuir a las personas que contribuyan a esas victorias.

11

COMO GERENCIAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

7. Consolidar ganancias.- La coalición guiadora usa la credibilidad proveniente de las victorias de corto plazo para generar más cambio. Se incorporan más personas al proceso de cambio conforme éste produce un efecto en cascada por toda la organización. Se intenta vigorizar el proceso de cambio.

8. Enraizar nuevos enfoques en la cultura.- Se refuerza los cambios al poner de relieve las conexiones de los nuevos conocimientos y procesos con el éxito organizacional. Se desarrollan métodos para garantizar el desarrollo de líderes y la sucesión.

12

EL PAPEL DEL GERENTE COMO LÍDER DEL PROCESO DE CAMBIO

ORGANIZACIONAL Ante un proceso de cambio organizacional o de

reconversión de actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtiéndose en un visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la organización.

El desarrollo de nuevas tecnologías y el auge cada vez mayor de la llamada “revolución de la información”, ha propiciado cambios acelerados en las estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo perfil global del gerente.

13

Liderazgo El liderazgo no es un rasgo, liderazgo

tiene que ver con un aprendizaje que conlleva un cambio constructivo y requiere de la distribución del poder y la autoridad.

Liderazgo consiste en conducir una organización de la situación actual a una situación futura comparativamente mejor, donde las personas son el principal factor de cambio.

14

Liderazgo para la calidad

Incluye dos elementos complementarios:

Liderazgo Interno

Valores de la organización, el compromiso con las personas

con calidad y el proceso de planificación estratégica

Liderazgo Externo

Se enfoca en la responsabilidad pública de los

líderes instituciones educacionales para participar en el desarrollo de proyectos

externos y contribuir a mejorar la calidad de vida de la

comunidad local, nacional e internacional

15

Comportamiento del Liderazgo

La forma de considerar lo que hacen los líderes o administradores es atender a las habilidades o competencias que necesitan para alcanzar sus metas.

16

Habilidades esenciales: técnicas, humanas y conceptuales.Las Habilidades Técnicas.- Capacidad de aplicar conocimientos especializados o experiencias. Capacidad o facultades de una persona en cualquier tipo de proceso o técnica. Por ejemplo las habilidades adquiridas por los ingenieros, contadores, operadores de procesamiento de textos, docentes de formación laboral, etc. A través de una educación formal intensa, donde adquirieron los conocimientos especiales, la práctica de su campo y la experiencia especializada.

17

Habilidades esenciales: técnicas, humanas y conceptuales.

Las Habilidades Humanas.- Es la capacidad para trabajar con las personas y general trabajo en equipo, de entenderlas, escucharles y motivarlas tanto en lo individual como en equipo. Ningún líder de ningún nivel organizacional escapa al requisito de la posesión de una habilidad humana eficaz. Es una de las partes esenciales del comportamiento del liderazgo.

18

Habilidades esenciales: técnicas, humanas y conceptuales.

Las Habilidades Conceptuales.-

Es la facultad mental que tienen los líderes o administradores para analizar y diagnosticar situaciones complicadas. Como por ejemplo para detectar problemas, encontrar las alternativas que los corrijan, evaluar y tomar la mejor, o sea tener capacidad para procesar e interpretar racionalmente la información.

Capacidad de pensar en términos de modelos, marcos de referencia y amplias relaciones, como lo exige por ejemplo los planes a largo plazo. Es una capacidad creciente importante en los puestos administrativos de mayor nivel.

19

Proyección de un Nuevo Liderazgo En este siglo, exige un nuevo liderazgo,

necesita nuevas formas de dirigir el esfuerzo humano para logra mayor efectividad de las personas, grupos y organizaciones. Ante los cambios permanentes y los nuevos paradigmas ante las nuevas organizaciones inteligentes, con una mayor preparación en todos los integrantes de las organizaciones; se requiere de nuevos dirigentes que respondan a las nuevas condiciones.

20

Procesos humanos en términos de la cultura

organizacional La comunicación e información. La integración y el trabajo en equipo La delegación y el empowerment (poder que

la persona humana tiene desde que nace y que se trata, de crear las condiciones que permita a cada ser humano dar lo mejor de sí y utilizar al máximo su inteligencia y talento)

La motivación y el reconocimiento La creatividad e innovación La capacitación y el desarrollo humano La toma de decisiones El liderazgo

21

Actividad en equipo

Proponer actividades ejecutables, en el marco de una gestión estratégica de las IIEE de educación superior, para:DescongelarCambiarRecongelar