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Administración de Remuneraciones por
competencias
Ciclo 2013 2
Competency based compensation management
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1. El subsistema de remuneraciones2. Condiciones3. Elementos de una estructura de
remuneraciones4. Modelo de sistema de
retribución por competencias5. Pasos de la gestión retributiva
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I N D I C E
5
Modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias
Capacitación y
entrenamiento
Evaluaciónde desempeño
Desarrolloy planes de
sucesión
Análisis y descripción de puestos
Atracción, selección e incorporación
DIRECCIÓNESTRATÉGICA DE RECURSOS
HUMANOS
GESTIÓNINTEGRAL POR COMPETENCIAS
Dirección estratégica de Recursos Humanos: Gestión por competencias, Alles Martha Alicia, Ediciones Granica 2006
Remuneracionesy
beneficios
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1. El subsistema de remuneraciones
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La remuneración está relacionada con los rendimientos y resultados
Éxito del negocio /
colaborador
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La valorización de puestos es la base para establecer el sueldo/salario
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1. El subsistema de remuneraciones y beneficios
Se encarga de las políticas y prácticas de sueldos y beneficios en la empresa que sostengan un incremento permanente del desempeño
excelente
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Se basa en la Valoración o valuación de puestos para establecer su remuneración
Mantiene la equidad interna y externa de las remuneraciones
Diseña y propone sistemas de remuneraciones variables según desempeño y logro de metas, tanto individual, grupal y organizacional
Atrae y retiene al personal con talento, lo mantiene motivado
El sistema de pago basado en competencias
• No sustituye al sistema tradicional de pago por puestos, coexiste con él.
• Se basa en la idea que en cada puesto hay colaboradores que trabajan mucho mejor que otros, intenta diferenciar a los trabajadores según sus méritos, aportes y desempeño.
• No se paga solamente por un incremento gradual de resultados cuantificables, sino también por el hecho que el colaborador haya progresado en el desarrollo de sus competencias , que demuestre que ha madurado, ha mejorado como persona.
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2. C o n d i c i o n e s • Deben estar implementados los otros subsistemas de RR.HH.
por competencias• La Remuneración por competencias es variable para quien
demuestre poseer y desarrollar las competencias del puesto• Cualquier sistema de remuneraciones debe resolver de
manera satisfactoria el problema de la justicia retributiva y garantizar que la remuneración percibida por cada persona corresponde exactamente a su aporte a la empresa.
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Puesto
Cadena de valor
Metas y resultados
Mapa de procesos
Remuneración según los aportes de la persona
Capacidades diferenciadoras del individuo, sus competencias
La remuneración por competencias debe estar ligada a la estrategia y a la cultura
organizacionales
Retribución DEL RENDIMIENTO y valoración de puestos
• El ADPP expresa la contribución que un empleado hace a la empresa.
• Puestos con más responsabilidad: aportan más • En la eficacia y calidad con
la que los empleados de la misma categoría laboral
hacen su trabajo.
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Ganan más
Valor del Puesto: evaluación del puesto y estudios de mercado.
SE BASA
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Componentes de la remuneración
• Posee tres componentes:
1) La remuneración base o fija
2) Las prestaciones o beneficios sociales
3) Las recompensas o incentivos salariales
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1. La remuneración• Llamada también sueldo [empleados] o salario [obreros], se paga
en efectivo, en cheque o en abono en cuenta.• Obreros: “salario” semanalmente• Empleados, mandos medios y directivos: “sueldo” quincenal y/o
mensualmente• Constituye la remuneración fija o sueldo base.• La remuneración se puede otorgar en dinero y en especies.• La remuneración en especies es a través de bienes o servicios y
debe constituir una porción parcial de la remuneración.• En algunos países y en algunos regímenes laborales en el Perú, la
remuneración se paga por hora• Incluye:- Bonificación por tiempo de servicios - Gratificaciones de julio y de diciembre (14 sueldos)- Horas extras
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2. Las prestaciones o beneficios sociales
• Llamadas también “recompensas organizacionales indirectas”
• Están fijadas por ley y contribuyen al bienestar y a la seguridad social de los trabajadores
• Seguro de Vida Ley• Seguro social (ESSALUD)• Seguro de salud privado (EPS)• Fondos de pensiones privados (EPSs)• Fondo de pensiones del estado (ONP)• Compensación por tiempo de servicios (CTS)• Vacaciones, permisos, licencias• Gratificaciones de ley
1919
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Beneficios sociales
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3. Las recompensas o incentivos salariales
Sirven para reconocer y agradecer el desempeño sobresaliente, el mérito y las acciones extraordinarias,: •Regalos, premios, aguinaldos•Bonos por productividad•Destajo•Comisiones por ventas•Oportunidad de cobrar horas extras•Reparto de utilidades•Gratificaciones extraordinarias y únicas, etc.
4. Modelo de Retribución por competencias y resultados de la organización
Objetivos estratégicos y cultura deseada
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Sistema actual de Recompensas
Individuos Equipos /grupos
Compensación Capacidad Reconocimiento Incentivos grupales Incentivos de
equipos y proyectos
Atraer, retener y mejorar el desempeño individual
Desarrollar a los individuos y alinearnos al objetivo del negocio
Motivar el buen desempeño Recompensar el éxito en
proyectos especiales
La empresa debe manejar tres frentes:
1)Su propia economía y la relación con el mercado
2) La equidad interna de los puestos (la retribución debe ser reflejo de la contribución que cada puesto hace a la empresa)
3) La apreciación de los méritos, resultados y competencias de cada trabajador
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5. Pasos de la administración salarial
1. Inventario y documentación de los puestos ADPP
2. Valoración de los puestos3. Clasificación y categorización de los
puestos4. Búsqueda de la equidad interna y externa5. Diseño de la estructura salarial
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25
80 %
20 %
Competencia Individual
Resultados y metas logrados
Remuneración base
Esquema estándar
2626
60 %
40 %
Competencia Individual
Resultados y metas logrados
Remuneración base
Esquema por competencias
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7. Proceso hacia un nuevo modelo7. Proceso hacia un nuevo modelo
- Identificación de las bandas salariales actuales y posicionamiento de los colaboradores en las mismas
- Niveles retributivos de mercado
- Identificación de las bandas salariales actuales y posicionamiento de los colaboradores en las mismas
- Niveles retributivos de mercado
DiagnósticoSituación retributiva actual y comparación con
mercado
DiagnósticoSituación retributiva actual y comparación con
mercado
Retribución variableSistema de objetivos y retribución variable
Retribución variableSistema de objetivos y retribución variable
- Diseño del sistema- Definición de objetivos a evaluar- Fichas de evaluación y Manual de evaluación del
desempeño
- Diseño del sistema- Definición de objetivos a evaluar- Fichas de evaluación y Manual de evaluación del
desempeño
- Nueva estructura de bandas salariales- Ubicación de los colaboradores en las bandas- Plan de transición
- Nueva estructura de bandas salariales- Ubicación de los colaboradores en las bandas- Plan de transición
Nueva estructura retributivaNueva estructura retributiva
Algunas ideas finales . . .
• Los sueldos en una organización deben estar por encima del promedio del mercado• Se deben hacer revisiones y análisis anuales para evitar perder personal clave• Tener mucho cuidado con el principio de equidad [Igual responsabilidad, igual remuneración]• Retener al personal clave y con mayor potencial• No se debe creer que los sueldos pueden mantenerse invariables siempre• Hay que hacer benchmarking permanente (encuestas salariales) para no estar fuera del mercado• Los sueldos base no retribuyen todo lo que el colaborador aporta a la organización
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