-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
1/53
LEADERSHIPul in COMPORTAMENTULORGANIZATIONAL
“Ma tem mai mult de o armata de 100 de oi conduse deun leu decat
de o armata de 100 de lei condusa de ooaie”. (Talleyrand)
Leadership = abilitatea de a infuenta un grup insprerealizarea
unei viziuni sau atingerea unui set de obiective.
Sursa infuentei poate ormala ( pozitia ierarhicadetinuta in
cadrul unei organizatii .!ar nu toti leaderii sunt manageri si" pe
de alta parte"nu toti managerii sunt lideri .
Simplul apt ca o organizatie con era manageriloranumite drepturi
ormale nu o era certitudinea caacestia vor e ectiv lideri.
#eadershipul in ormal $abilitatea de a infuenta" indi erent de
pozitia in cadrulstructurilor ormale ale organizatiei $ este adesea
la elde important" daca nu mai important" decat in uenta
ormala.
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
2/53
%entru asigurarea e cacitatii organizationale este
nevoiedeopotriva de un leadership puternic si de unmanagement
puternic .
&ste nevoie ca leaderii de azi sa'onteste status
)uo.ul"reeze (noi viziuni asupra viitorului
*nspire membrii organizatiei sa+si doreasca sa concretize
acesteviziuni.
!e asemenea" este nevoie ca managerii de azi sa',ormuleze
planuri detaliate"reeze structuri organizationale e ciente"
Supervizeze operatiile de zi cu zi.
#eadershipul -oaca un rol esential in
intelegereacomportamentului de grup/echipa " intrucat lideruleste
cel care de obicei conduce echipa spre realizareaobiectivelor.
A sti ce inseamna un lider bun este deci esential pentru
cresterea performantei grupului/echipei .
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
3/53
LEADERSHIP = infuen a pe !are anu"i i indi#i$i% e&er!i a
asupra a in'erii %(ie! i#el%r al %ra)in r*un !%n e& %r'ani$a
i%nal
procesul prin care o persoană stabileşte un s!%p sauo dire!+ie
pentru una sau mai multe persoane si*ide er"in, s, a!+i%ne$e
-"preun, !u!%"pe en+, .i deplin, dedi!are în vederearealizării
lor.
La baza leadershipului = spiri ul de e!hip, = stareace refectă
d%rin+a %a"enil%r de a g ndi! sim"i şicomporta armonizat în vederea
realizării unui scopcomun. #l este rezultatul integrării a 4
procese '
construirea încrederii între persoanele implicate$stabilirea
unei misiuni şi a unor scopuri clare lacare ele aderă$derularea de
procese decizionale participative $motivarea puternică! individuală
şi de grup! pentrua contribui la realizarea "elurilor comune
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
4/53
A(%rdarea leadership*ului s%a modi&cat sensibil în timp' în
prima umătate a sec. al %lea se considera că posedăleadership numai
persoanele care s%au născut cu el'(leadership%ul era asociat
marilor personalită"i)$
da!, nu e na. i !u alen ul de leadership nu aini!i % .ans, s,
de#ii leader/
după *+,- conceptele teoretice şi abordările pragmatice în
această privin"ă s%au modi&cat substantial'
prin r*% pre', ire ade!#a ,) %ri!e pers%an, !arep%sed, un "ini"
de !ali ,+i p%a e s, a0un', -nsi ua+ia de a e&er!i a un
"ana'e"en e1!a!e .
rans2%r"area "ana'erului -n leader înseamnă maimult mai
degraba'
a antrena % dec t a controla!a îndepărta obstacole % dec t a le
udeca/a conduce modul în care &rma este condusă0 % dec ta
încerca să conducă detaliile a1acerilor.
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
5/53
Mana'erul se ocupă de plani1!are) ela(%rarea (u'e
el%r)%r'ani$are) an'a0area pers%nalului) !%n r%l)re$%l#area
pr%(le"el%r ap,ru e .
Liderii stabilesc dire!+ia de dezvoltare a organiza"iei %ceea ce
presupune dezvoltarea viziunii şielaborarea strategiei!"%(ili$ea$,
anga a"ii 2 comunic ndu%le direc"iilede ac"iune şi c ştig ndu%le
devotamentul!
îi "% i#ea$, şi îi inspir, 2 ceea ce presupune! săle satis1acă
valorile! nevoile şi emo"iile.
A 3 "ana'e"en ul) !3 .i leadership*ul e1!iensun esen+iale pen ru
su!!esul pe er"en lun'al %r'ani$a+iei4
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
6/53
Diferenţe între managerul clasic şi managerul leader:
Elementemajore
Managerul clasic bun Managerul leader actual concentrat
peschimbare
Opticagenerală aabordării
- Analizează, optimizează,deleagă, organizează
şicontrolează;
- eu ştiu cel mai bine ce trebuie
- Realizează, încearcă, schimbă, şitoate acestea încă o
dată;
- nici o persoană nu cunoaste cel maibine ce trebuie făcut
Priorităţilefinale
- C ştigul pe acţiune;- cota parte din piaţă;- obţinerea de
resurse materiale
a!anta"oase firmei;- promo!area personală;- # toate e$primate
numeric
- %urnizarea de !aloare clienţilor,salariaţilor şi
proprietarilor;
- asigurarea loialităţii clienţilor;- a!anta"ul de a poseda
personal cu
abilităţile esenţiale;- dez!oltarea personală;- satisfacerea
clienţilor şi muncitorilor
Concepţia pecare sebazeazăleadership#ul
- Centrată pe strategie;- decide, deleagă, monitorizează
şi re!izuieşte;- &cheltuieşte' timpul pentru
probleme importante;- gospodăreşte timpul;- cu c ţi!a oameni
buni rezol!
totul
- Centrată pe aspiraţiile umane;- realizează muncă efecti!ă;-
&cheltuieşte' timpul pentru problemele
ce interesează oamenii;- amplifică capacitatea leadership#ului;-
trebuie să fac toţi oamenii să dea ce
au mai bun
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
7/53
(urseleproducti!ităţii şi ino!ării
- rezultatul in!estiţiiloranterioare şi actuale;
- tehnologii superioare;- controlul proceselor;-
&manipularea' oamenilor;-
oamenii sunt o resursă cetrebuie e$ploatată
- producti!itatea anterioară şi actuală;- superioritatea
personalului;- ino!area proceselor;- dez!oltarea oamenilor;-
oamenii reprezintă o resursă
esenţială &critică' ce necesită untratament special;
Obţinerearesponsabilităţii
- măsuri cuprinzătoare aplicate în toate zonele
organizaţiei;
- stabilirea clară aresponsabilităţilor indi!iduale;
- tu porţi responsabilitatea
- un număr redus de măsuri, aplicate în zonele &critice' ale
firmei;
- îmbinarea responsabilităţilorindi!iduale şi de grup;
- noi a!em responsabilitatea
Riscuri,recompense, a!anta"e
- e!ită eşecurile şi greşelile cuorice preţ;
- bazează#te pe abordări!erificate;
- limitează riscurile cariereiproprii;- analizează p nă eşti
sigur derezultate;
- eu nu pot să#mi permit săgreşesc sau să părăsesc firma
- aşteaptă#te la eşecuri, în!aţă şiconstruieşte pornind de la
ele;
- încearcă ori de c te ori se prezintăposibilitatea de a realiza
scopurile;
- asumă#ţi riscurile pentru propriacarieră;- dacă după analize
ai îndoieli,
încearcă şi !ezi ce iese;- eu pot munci în această firmă sau
în
oricare alta
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
8/53
I"pa! ul leadership*ului la ni#elul 1r"ei
Principalele elementeinfluenţatede leadership
Calitatea produselor şi ser!iciilor
Producti!itatea muncii
)ntensitatea ino!ării
*oialitatea clienţilor
Caracterul participati! al managementului
)ntensitatea antrenării personalului
Performanţele echipelor de muncă
)mplementarea schimbărilor
+ez!oltarea afacerii
Profitabilitatea firmei
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
9/53
A(%rdari ale leadershipului
54 Prin pris"a rasa uril%r 6pers%nali a ii7 2!er!e ari asupra
rasa uril%r 2 o1era1undamentele pentru selectarea
persoanelorpotrivite pentru leadership.
84 Prin pris"a !%"p%r a"en ului 2 e%riile!%"p%r a"en ale asupra
leadershipului 9implica 1aptul ca oamenii pot & pregatiti
pentrua deveni lideri.
:4 Prin pris"a !%n e& ului 9 e%riilesi ua i%nale ; !%n
in'en!< 9 in conditia a"stilul de leadership ar & mai
potrivit ! in timp cestilul / e mai potrivit in situatia b" stilul
z insituatia c .
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
10/53
54 Cer!e ari asupra rasa uril%r de leadership
Trasa uri = caracteristici personale ale
individului cuprinzand'
particularitati &zice (inaltime)
statut social
abilitate intelectuala si personalitate(maturitate!
responsabilitate! initiativa!motivare! abilitate de lucru cu
altii)
abilitati sociale.
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
11/53
Trasa uri asociate leadershipului'inteligentaenergie
incredere in sinespirit dominatormotivatie pentru a
conducestabilitate emotionalaonestitate si integritatenevoia de
realizare.
Liderii (sau cei mai reusiti dintre ei) tind sa &e
pestemedie in termenii acestor dimensiuni! desi nu suntcone3iuni
1oarte puternice.
Lista portretizeaza o pers%ana 2%ar e ener'i!a !d%rindu*si sa
ai(a i"pa! asupra altora dar! inacelasi timp! in eli'en a si
su&cient dee!hili(ra a pentru a nu abuza de puterea sa444
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
12/53
hroughout histor/" strong leaders + 2uddha" 3apoleon"
Mao"hurchill" 4oosevelt" 4eagan + have been described in terms
o
their traits. Trait theories of leadership thus ocus on personal
qualities and characteristics .
5e recognize leaders li6e South 7 rica8s 3elson Mandela"
9irgin:roup &; 4ichard 2ranson" 7pple co+ ounder Steve
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
13/53
5hiar daca unele trasaturi par sa &e legate deleadership!
e3ista cateva motive pentru careaceasta abordare nu e cel mai bun
mi'loc deintelegere si imbunatatire a leadershipului .
6n multe cazuri! e di&cil de determinat dacarasa urile 2a!
un lider sau %!a$ia de a se afa la
!%ndu!ere produce trasaturile liderului.Pr%(le"a esen iala a
abordarii prin trasaturi aleadership%ului este in!apa!i a ea sa de
a lua in!%nsiderare si ua ia in care actioneazaleadershipul.
6ntuitiv! pare rezonabil ca directorii e3ecutivi
sisupraveghetorii muncitorilor sa aiba nevoie de rasa uridi2eri e
pentru a%si asigura succesul la nivelul ieraricrespectiv.
(superioritatea &zica poate & utila la conducerea
uneiechipe de taietori de lemne! dar irelevanta inmanagementul unei
echipe de oameni de stiinta)
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
14/53
Leadershipul sp%n an7bordarea prin prisma trasaturilor se
preocupa inspecial de ceea ce liderii aduc intr%un cadru de
grup.
Limitarile sale au promovat interesul pentru ceea ce fac
lideriiintr%un ast1el de cadru.8e interes deosebit s%au bucurat
comportamentele unoranumiti membri ai grupului care i%au 1acut sa
devina lideri.
Lider de "isiune % e interesat de indeplinirea misiuniiprin
organizarea celorlalti! plani&carea strategiei sidiviziunea
muncii.
Lider s%!i%*e"% i%nal * e interesat de reducerea
tensiunilor! aplanarea confictelor! rezolvareadezacordurilor si
mentinerea moralului .
6n multe cazuri! ambele roluri sunt interpretate decatre un
singur membru al grupului. 6n unele cazuri!
insa! se ivesc 9 lideri in cele 9 roluri.
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
15/53
#volutia celor 9 roluri de leadership a 1ost observatade
repetate ori intr%o mare varietate de grupuri! ceeace sugereaza ca
leadershipul de "isiune si !els%!i%*e"% i%nal sun 8 2un! iuni i"p%r
an e cetrebuie sa activeze in grupuri'
:e de o parte! grupul trebuie sa &e s ru! ura si%r'ani$a
spre a%si indeplini "isiunea .
:e de alta parte! grupul trebuie sa &e uni si sa2un! i%ne$e
(ine ca unitate sociala! altminteri ceamai buna structura sau
organizare devenind inutila.
Liderul desemnat in mod 2%r"al trebuie sa sepreocupe de
e!hili(rarea e3igentelor celor 9 roluridistincte.
6n"%"en e ; si ua ii dei2eri e ! e "ai i"p%r anunul sau al ul
dintre cele 9 roluri.
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
16/53
84 C%"p%r a"en ul lideril%r dese"na i!%nsidera ia si s ru!
urarea
A4 C%nsidera ia = masura in care un lider eabordabil si arata
preocupare personala pentrusubordonati.
# legata de 2un! iunea s%!i%*e"% i%nala descoperita in studiile
despre leadershipul spontan.Liderul ce are consideratie pentru
subordonati e#a$u !a
prietenosimpartialprotector al binelui grupului.
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
17/53
>4 S ru! urarea = gradul in care un lider seconcentreaza
asupra atingerii obiectivelor deactivitate ale grupului.
;e leaga de 2un! iunea de "isiune .Liderul ce structureaza pune
a!!en pe
procedurile standard!programarea munciidistribuirea oamenilor pe
activitati.
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
18/53
Teoretic! consideratia si structurarea nu sunt Teoretic!
consideratia si structurarea nu suntincompatibile!
iarincompatibile! iar liderul !u s!%r "are in a"(eleliderul !u s!%r
"are in a"(eledi"ensiuni #a 1 !el "ai e1!ien )di"ensiuni #a 1 !el
"ai e1!ien )
insa e1ectele consideratiei si structurarii depind deinsa
e1ectele consideratiei si structurarii depind
decaracteristicilecaracteristicile
misiunii de indeplinit"misiunii de
indeplinit"subordonatuluiBsubordonatilor
sisubordonatuluiBsubordonatilor siconteCtuluiconteCtului !!
ceea ce 1ace caceea ce 1ace caliderul !u s!%r "are laliderul !u
s!%r "are la
a"(ele di"ensiuni sa nu a! i%ne$ea"(ele di"ensiuni sa nu a!
i%ne$eneapara "ai (ine de!a al i lideri4neapara "ai (ine de!a al i
lideri4
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
19/53
C%"p%r a"en ele de re!%"pensa si pedeapsa alelideril%r
C%"p%r a"en ul de re!%"pensaC%"p%r a"en ul de re!%"pensa o1era
subordonatuluio1era subordonatuluicomplimente! bene&cii
tangibile si un tratament special meritat.complimente! bene&cii
tangibile si un tratament special meritat.
5and ast1el de recompense sunt5and ast1el de recompense sunt
legate de performantalegate de performanta !!subordonatul munceste
per1ormant si cunoaste satis1actiisubordonatul munceste per1ormant
si cunoaste satis1actiipro1esionale.pro1esionale.;ub acest
leadership! subordonatii au o imagine clara a ceea;ub acest
leadership! subordonatii au o imagine clara a ceeace se asteapta de
la ei! intelegand cace se asteapta de la ei! intelegand ca #%r
aparea re$ul a e#%r aparea re$ul a ep%$i i#e in "asura in !are
!%n1r"a as ep arile4p%$i i#e in "asura in !are !%n1r"a as ep
arile4
C%"p%r a"en ul de pedeapsaC%"p%r a"en ul de pedeapsa implica
1olosirea admonestariiimplica 1olosirea admonestariisau a
repartizarii unor sarcini ne1avorabile si abtinerea activa desau a
repartizarii unor sarcini ne1avorabile si abtinerea activa dela
mariri de salariu! promovari si alte recompense.la mariri de
salariu! promovari si alte recompense.
5omparate cu e1ectele recompensei!5omparate cu e1ectele
recompensei! consecintele pedepsei consecintele pedepsei ''
In !el "ai (un !a$)In !el "ai (un !a$) pedeapsa pare sa aiba
slab impactpedeapsa pare sa aiba slab impactasupra productivitatii
si satis1actiei pro1esionaleasupra productivitatii si satis1actiei
pro1esionaleIn !el "ai rau !a$)In !el "ai rau !a$) cand pedeapsa e
perceputa cacand pedeapsa e perceputa caaleatoare si 1ara legatura
cu comportamentulaleatoare si 1ara legatura cu
comportamentulsubordonatului! acesta reactioneaza cu mare
nemultumiresubordonatului! acesta reactioneaza cu mare
nemultumire
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
20/53
Liderii di1era considerabil in ceea ce privesteLiderii di1era
considerabil in ceea ce priveste a!!esula!!esul pepecare il aucare
il au la re!%"pensela re!%"pense ! si aceasta a1ecteaza recurgerea!
si aceasta a1ecteaza recurgereala pedeapsa.la pedeapsa.
LaLa ni#elurile in2eri%areni#elurile in2eri%are ale
organizatiilor!ale organizatiilor!liderii e3ercita prea putin
control asupra posibilitatilorliderii e3ercita prea putin control
asupra posibilitatilorde promovare si deciziilor salariale.de
promovare si deciziilor salariale.liderii pot avea atat de multi
subordonati incatliderii pot avea atat de multi subordonati
incatrecompensele individuale sa &e di&cil de
administrat.recompensele individuale sa &e di&cil de
administrat.
Tehnologiile rigide pot impiedica reproiectarea Tehnologiile
rigide pot impiedica reproiectareaposturilor sau repartizarea de
sarcini 1avorabile.posturilor sau repartizarea de sarcini
1avorabile.
Limitati de timp! de tehnologie sau de absentarecompenselor
tangibile! supraveghetorii vor recurgela cautarea comportamentelor
negative pentru a lepedepsi.
5omportamentul de pedeapsa al liderilor nu se rezumala
esaloanele ierarhice in1eriore! dar acesta nu e un stil
care sa inspire loialitatea secondantilor.
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
21/53
:4 Te%riile si ua i%nale despre leadership
:454 Te%ria !%n in'en ei a lui ?iedler 9 a&rmă caasocierea
dintre orientarea liderului si e(cienta grupului este dependenta
(contingenta) de masurain care situatia insasi e favorabila
e3ercitariiinfuentei.
7dica! unele situatii sunt mai favorabile pentruleadership decat
altele si ele cer orientaridiferite din partea liderului.
Modelul lui ,iedler sugereaza ca performantaefectiva a
grupului/echipei depinde derelatia/potrivirea dintre stilul
liderului simasura in care situatia ofera acestuia
posibilitatea de control
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
22/53
)rientarea liderului e masurata prin descriereaCMICM (!el "ai
inde$ira(il !%le' de "un!a ) 2 pe *<scale de tipul'
:lacut @ @ @ @ @ @ @ @ @ neplacut
< % % % % % % % % % % *:rietenos @ @ @ @ @ @ @ @ @
neprietenos < % % % % % % % % % % *
#&cient @ @ @ @ @ @ @ @ @ ine&cient < % % % % % % % %
% % % *
Liderul care descrie 5 65 rela i# 2a#%ra(il 6s!%r"are7 poate
& considerat ca &ind orientat sprerela ia s%!iala/ adica!
in ciuda 1aptului ca a 1ostdi&cil de lucrat cu persoana
respectiva! tot ii gasesteinsusiri pozitive.
Liderul ce 1ace o des!riere de2a#%ra(ila poate &considerat
orientat spre "isiune4 7ceasta persoanaadmite ca competenta scazuta
in realizarea misiuniide catre 5 65 sa%i coloreze viziunea
asupracalitatilor sale personale (daca nu e bun la serviciu!atunci
nu e bun si gata).
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
23/53
>iedler a argumentat ca scorurile 5 65 arata o>iedler a
argumentat ca scorurile 5 65 arata orasa ura de pers%nali a e !e
refe! a s ru! urarasa ura de pers%nali a e !e refe! a s ru! ura
"% i#a i%nala a liderului"% i#a i%nala a liderului ''Liderii
cuLiderii cu s!%r "ares!%r "are suntsunt "% i#a i"% i#a i sa
mentinasa mentinarela ii in erpers%nalerela ii in erpers%nale
!!Liderii cuLiderii cu s!%r "i!s!%r "i! sunt motivati sa
indeplineascasunt motivati sa indeplineasca "isiunea"isiunea ..
?a#%ri$area si ua i%nala?a#%ri$area si ua i%nala speci&ca in
care caz ospeci&ca in care caz oanume orientare 5 65 contribuie
mai mult laanume orientare 5 65 contribuie mai mult lae&cienta
grupului.e&cienta grupului.
8upa >iedler! o8upa >iedler! o si ua ie 2a#%ra(ila desi ua
ie 2a#%ra(ila deleadershipleadership e3ista in cazul cand liderul
are une3ista in cazul cand liderul are un'rad ridi!a de !%n r%l'rad
ridi!a de !%n r%l si candsi cand re$ul a elere$ul a ele!%n r%lului
sun 2%ar e pre#i$i(ile!%n r%lului sun 2%ar e pre#i$i(ile ..
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
24/53
6n ordinea importantei! 2a! %rii ce a1ecteaza2a#%ri$area si ua
i%nala sunt'
Rela iile lider*"e"(ri 2 cand acestea sunt bune!liderul e intr%o
situatie 1avorabila pentru e3ercitareainfuentei.
S ru! ura "isiunii asu"a e 9 obiectivele precise!procedurile
clare si posibilitatea de a masura directper1ormanta ii dau
liderului capacitatea de a &3astandardele de per1ormanta si de
a%i responsabiliza pesubordonati.
Pu erea p%$i iei 9 este autoritatea 1ormala!garantata de
organizatie! de a spune altora ce sa 1aca.5u cat liderul detine mai
multa putere prin pozitia sa!cu atat e mai 1avorabila situatia de
leadership.
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
25/53
Si ua ia e !ea "ai 2a#%ra(ila pen ru leadershipa un!i !and
rela iile lider*"e"(ri sun (une)"isiunea e s ru! ura a siliderul
are % pu ere de p%$i ie pu erni!a4
,iedler presupune ca stilul de lidership e CBdat.
7ceasta inseamna ca" daca o situatie cere unlider orientat catre
sarcina iar persoana
a*ata in pozitia de leadership este relationalorientata " e
situatia trebuie sa e modi cata" eliderul trebuie inlocuit pentru a
se asigurae cacitatea organizational optima.
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
26/53
:484 Te%ria ru ei spre %(ie! i#e a lui H%use8upa ?ouse! cele mai
importante activitati ale liderilorsunt cele legate de
clari&carea rutelor spre di1erite%(ie! i#e de interes pentru
subordonati'
promovare!realizare personala!climat placut de munca....
P%si(ili a ea de a a in'e ast1el de obiective #apr%"%#a
satis1actia personala!acceptarea liderului si
disponibilitate pentru e1ort.7st1el! liderul e1!ien 1ormeaza o
!%ne&iune intre%(ie! i#ele su(%rd%na ului si cele ale %r'ani$a
iei .
C%" % " l lid l i ''
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
27/53
C%"p%r a"en ul liderului ''
Dire! i# 2 programeaza munca! mentin standardele2 programeaza
munca! mentin standardelede per1ormanta si ii incunostiinteaza pe
subordonatide per1ormanta si ii incunostiinteaza pe
subordonatidespre ceea ce asteapta de la ei$ comportamentdespre
ceea ce asteapta de la ei$ comportamentidentic cuidentic cu s ru!
urarea ..
De spri0in 99 liderii de spri in sunt prietenosi!
abordabililiderii de spri in sunt prietenosi! abordabilisi
preocupati de relatii interpersonale placute.si preocupati de
relatii interpersonale placute.C%nsidera ia e identica cu acest
comportament.e identica cu acest comportament.Par i!ipa i# 99 se
consulta cu subordonatii in problemese consulta cu subordonatii in
problemelegate de munca si iau in consideratie opiniile lor.legate
de munca si iau in consideratie opiniile lor.
Orien a spre reali$ari 9
9 ii incura eaza peii incura eaza pesubordonati sa depuna toate
e1orturile si sa sesubordonati sa depuna toate e1orturile si sa
sestraduiasca pentru o cat mai buna realizare astraduiasca pentru o
cat mai buna realizare aobiectivelor. 6si e3prima increderea in
capacitateaobiectivelor. 6si e3prima increderea in
capacitateasubordonatilor.subordonatilor.
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
28/53
?a! %rii si ua i%nali
A4 Cara! eris i!ile su(%rd%na il%r
;ubordonatii ce simt mare nevoie de realizarepro1esionala vor
lucra bine cu un lider orientat sprereali$are
;ubordonatii ce pre1era sa li se spuna ce au de 1acutvor
raspunde cel mai bine stilului dire! i#
5and subordonatii simt ca nu se prea pricep la ceeace au de
1acut! vor aprecia mult un leadershipdire! i# si un comportament de
instructor.
5and se vor simti capabili sa%si 1aca munca! vor
considera ast1el de comportamente inutile si iritante.
>4 ?a! %rii de "ediu
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
29/53
>4 ?a! %rii de "ediu5and sar!inile asumate sunt !lare si de
ru ina !subordonatii vor percepe leadershipul dire! i# ca oimpunere
redundanta! ceea ce reduce satis1actiapro1esionala si acceptarea
liderului. 7nalog! leadershipulpar i!ipa i# nu va parea prea util
cand sarcinile suntclare! pentru ca nu e3ista obiectul
participarii.
5and sar!inile sunt in!i an e dar a"(i'ue)
subordonatii vor aprecia atat leadershipul dire! i# catsi pe cel
par i!ipa i# . 7ceste stiluri lamuresc calea deurmat spre
per1ormanta si demonstreaza preocuparealiderului in a%i a uta pe
subordonati sa 1aca o treababuna.
7ctivitatile 2rus ran e) lipsi e de sa is2a! ii ! vor
mariaprecierea subordonatilor pentru !%"p%r a"en ul despri0in .
6ntr%o anume masura! un ast1el decomportament va & o compensare
pentru muncaneplacuta! desi probabil ca nu va contribui prea mult
lacresterea e1ortului depus de anga at.
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
30/53
Leadershipul par i!ipa i# == implicareaimplicareasubordonatilor
in luarea deciziilor legate de muncasubordonatilor in luarea
deciziilor legate de munca
Par i!ipareaPar i!iparea subordonatilor este variabila' de
lasubordonatilor este variabila' de laleadership centrat pe se1 la
leadership centrat peleadership centrat pe se1 la leadership
centrat pesubordonati'subordonati'
anagerul ia decizia si o anunta
anagerul vinde decizia
anagerul primeste ideile si invita subordonatii sa
punaintrebari
anagerul prezinta o tentativa de decizie posibil a
&modi&cata
anagerul prezinta problema! primeste sugestii si ia
deciziaanagerul de&neste limitele si le cere participantilor sa
ia
decizia
anagerul permite subordonatilor sa actioneze! in cadrul
limitelor de&nite de superior
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
31/53
A#an a0e p% en iale ale leadershipuluiA#an a0e p% en iale ale
leadershipuluipar i!ipa i#par i!ipa i#
otivareaotivarea
5alitatea5alitatea7cceptarea7cceptarea
Pr%(le"e p% en iale ale leadershipuluiPr%(le"e p% en iale ale
leadershipuluipar i!ipa i#par i!ipa i#
Timpul si energia Timpul si energia:ierderea puterii:ierderea
puteriiLipsa de receptivitate sau de cunostinteLipsa de
receptivitate sau de cunostinte
Leadershipul rans2%r"a i%nal si !haris"a
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
32/53
Leadershipul rans2%r a i%nal si !haris a
Leadership ran$a! i%nal = bazat pe un schimb destulde direct
intre lider si secondanti
subordonatii se poarta bine si liderul ii recompenseazaliderul
1oloseste un stil participativ si subordonatii vincu idei bune.
Leadership rans2%r"a i%nal = punerea la dispozitiasecondantilor
a unei n%i #i$iuni !are sa le insufe %reala an'a0are
Liderul schimba in mod decisiv convingerile siatitudinile
secondantilor pentru a corespunde noiiviziuni.5alitati ale
liderului trans1ormational'
S i"ularea in ele! uala a subordonatilor pentru a segandi la
strategii! probleme! aspecte! intr%un mod nouC%nsidera ia
indi#iduala = tratarea subordonatilor caindivizi distincti
Ch i " bilit t d bti l i lit t
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
33/53
Charis"a = abilitatea de a obtine o loialitateputernica si
devotament de la adepti ast1el incat sa see3ercite o puternica
infuenta asupra lor.
hich he or she is set apartfrom ordinary people and treated as
endo$ed$ith supernatural, superhuman, or at leastspeci(cally
e0ceptional po$ers or qualities .
hese are not accessible to the ordinar/ person andare regarded
as o divine origin or as eCemplar/" andon the basis o them the
individual concerned is
treated as a leader.”
e< Chara! eris i!s %2 a Charis"a i!
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
34/53
e< Chara! eris i!s %2 a Charis a i!Leader
7re charismatic leaders born >ith their)ualitiesE ;r can
people actuall/ learnto be charismatic leadersE Fes" and /es.
Caris"a este creată de
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
35/53
Caris a este creată detrăsături!comportamente şicapacitatea de a
& la locul potrivit la timpul potrivit.
Tr,s, urile proeminente cuprind încrederea în sine!spiritul
dominator şi1ervoarea propriilor convingeri.
Caris"a i!iiac"ionează adesea ast1el înc t să creeze
impresiasuccesului realizărilor personale.au mari aşteptări de la
per1orman"ele subordona"ilor şi! înacelaşi timp! îşi mani1estă
încredera în calită"ile lor! ceeace îi 1ace să se simtă mai siguri
pe propriile decizii şiac"iuniobiectivele propuse de ei au deseori
o tentă morală sauideologicăau rolul de a contura sentimentele
celor din ur în vremuride 1răm ntări şi neîn"elegeri.
S adiile "ani2es rii !aris"ei '
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
36/53
S adiile ani2es ,rii !aris eiBn pri"ul s adiu) liderul
e#aluea$, atent status @uo%ul pentru a vedea posibilită"ile
deschimbare
acordă o aten"ie deosebită es i",rii nevoilor subordona"ilor
şiconstr ngerilor organiza"ionalecaută de1!ien+ele situa"iei
e3istente .
Bn s adiul al d%ilea) liderul2%r"ulea$, % #i$iune sau % "isiune
menită să
îmbunătă"ească situa"ia e3istentă şi care corespunde nevoilor
şiaspira"iilor celor care îl urmează. Trebuie subliniată
capacitateanoii viziuni de a schimba starea de lucruri
actuală.pentru ca viziunea să &e împărtăşită! este important a
!rea %i"presie pu erni!, ! cu a utorul retoricii! încrederii în
1or"eleproprii şi a e3primării încrederii în cei din ur.
Bn al reilea s adiu ! liderul -i de er"in, pe su(%rd%na+i să
ac"ioneze pentru realizareanoii viziuni! c ştig ndu%le încrederea
prin puterea e3empluluipersonal! care dovedeşte sacri&ciu de
sine! e3perien"ă şi talent.lucrează nenumărate ore peste program!
luptă cu acei membriiai organiza"iei care îi amenin"ă viziunea şi
dă solu"iineobişnuite! dar 1ezabile .
Authentic leaders
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
37/53
Authentic leaders6no> >ho the/ are"6no> >hat the/
believe in and value" and
act on those values and belie s openl/ andcandidl/.
heir ollo>ers consider them ethical people.
he primar/ )ualit/ produced b/ authenticleadership" there ore"
is trust .
7uthentic leadersshare in ormation"encourage open communication"
andstic6 to their ideals. he result' people come tohave faith in
them.
Gen) !ul ura si s il de leadership
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
38/53
Gen) !ul ura si s il de leadership
Tind (ar(a ii si 2e"eile sa adopte stiluri di1erite
deleadershipA
5artile de popularizare argumenteaza de regula ca2e"eile lider
sunmai intuitivemai putin orientate spre ierarhiemai
colaborative
Dar ! o analiza 1oarte atenta a probelor a unge la concluziaca
sun pu ine di2eren e de s il de leadership in re2e"ei si (ar(a i in
r*% %r'ani$a ie) cu o e&!ep ie ' 2e"eile ind sa &e "ai par
i!ipa i#e sau "aide"%!ra i!e de!a (ar(a ii4 8e ceA
B teorie sustine ca 1emeile au abilitati sociale mai bune! care
le dauposibilitatea sa conduca cu succes procesul de a !eda !e#a
pen rua !as i'a al !e#a pe care il presupune participarea
7lta teorie a&rma ca 2e"eile e#i a s ilul "ai au %!ra i! p
!a elin!al!a e%riile despre se&ul sla( si pr%#%a!a rea! ii ne'a
i#e
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
39/53
DE ?APT) !hiar e&is a pr%(e s%lide !are a es a !a%a"enii
e#aluea$a ne'a i# 2e"eile !are ad%p a s iluride leadership s ere%
ipi$a e !a 1ind "as!uline (adicadirective si autocratice).
Carbatii au mai multa libertate decat 1emeile in
alegereastilului.
:e de alta parte!
s ilurile "ai dire! i#e de leadership vor & maiacceptabile
in culturile care 1avorizeaza di1erente deputere mari ! cum sunt
culturile din unele tari latino%americane!in timp ce a(%rdarile "ai
par i!ipa i#e au inforit inculturile care s%au indepartat atat de
individualism cat side di1erentele mari de putere ! cum sunt
cultura aponeza
si cea scandinava.
C%n ea$a leadershipul
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
40/53
C%n ea$a leadershipul
A4 Ar'u"en e pr% si !%n ra infuen ei lideruluiA4 Ar'u"en e pr%
si !%n ra infuen ei liderului
7rgumente7rgumente
pr%pr%' /organizatiile au multe hiatusuri si' /organizatiile au
multe hiatusuri si
rataciri in hatisurile 1unctionarii! care pot &
rezolvaterataciri in hatisurile 1unctionarii! care pot &
rezolvatenumai printr%un leadership e&cient0'numai printr%un
leadership e&cient0'
Brganizatiile nu au o regula sau o politica ptBrganizatiile nu
au o regula sau o politica pt
&ecare situatie in parte&ecare situatie in parteediile
organizationale se schimba! iar cinevaediile organizationale se
schimba! iar cinevatrebuie sa reactioneze la aceste
schimbaritrebuie sa reactioneze la aceste schimbari
embrii organizatiilor au nevoi si obiectiveembrii organizatiilor
au nevoi si obiective
di1erite.di1erite.8eci! e3ista un considerabil spatiu de
manevrapentru actiuni de leadership care pot a uta impiedeca
organizatia in atingerea obiectivelor sale
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
41/53
6deea ca leadershipul nu e a a de i"p%r anpleaca de la premisa
ca e3ista 1actori care
restrictioneaza indivizii%interpreti ai rolurilor inleadership 2
adica potentialul de infuentare esteinhibat si libertatea de
actiune a liderului este maidegraba aparenta decat reala'
6n cele mai multe organizatii! selectia rigida sipoliticile de
promovare dicteaza ca aceia carea ung in pozitii de conducere sa
aiba stiluri 1oarteasemanatoare (drept urmare! un lider poate
&oricand inlocuit cu altul 2 asemeni lui)$
:er1ormanta liderului poate & puternic a1ctata de1actori
e3terni! asupra carora nu are niciuncontrol.
4>4 ? ! % ii li$ i i ( i ii
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
42/53
>4>4 ?a! %rii neu rali$an i si su(s i uen
iileadeshipului
A'en i neu rali$an i ai leadershipului = 1actori
prezenti in cadrul pro1esional care reduc
posibilitatileliderului de a e3ercita infuenta '
Cara! eris i!i ale su(%rd%na il%r7bilitate! e3perienta!
cunostinteBrientare pro1esionala6ndi1erenta 1ata de recompense
Cara! eris i!i ale "isiunii de indeplini5lara si
rutiniera8ispune de propriul 1eed%bacD6ntrinsec satis1acatoare
Cara! eris i!i ale %r'ani$a ieiEeguli si proceduri
infe3ibileFrupuri de munca unite
8istanta spatiala intre lider si subordonat
Gnii 1actori ne trali anti pot ser i ca ( i i pt
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
43/53
Gnii 1actori neutralizanti pot servi ca su(s i uen i
ptleadership '
unii subordonati! unele unele activitati si
caracteristiciorganizationale pot opera spre a 1ace
leadershipulredundan .
6n timp ce 2a! %rii neu rali$an i redu! e1!a!i a ea
en a i#el%r de leadeship) su(s i uen ii ii redu!ne!esi a ea
Leadershipul !%n ea$a !el "ai "ul atunci !anda'en ii neu rali$an
i si su(s i uen ii sun a(sen i in
abilitatile si atitudinile subordonatilor! in designul
misiuniide indeplinit sau in cel organizational.
Pre$en a a'en il%r neu rali$an i si a su(s i uen il%rredu!e
i"pa! ul leadershipului 2%r"al4
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
44/53
R%lurile lideril%r sunt multiple'
de vizionar!strateg!administrator!constructor al culturii!de a
procura şi aloca resurse!de a 1orma aptitudini şi capacită"i!de
urmărire şi coordonare a proceselor!de stabilire a sarcinilor!de
mentor!de rezolvare a crizelor!de purtător de cuv nt!de
negociator!de a ob"ine consensul!de elaborare şi per1ec"ionare a
politicilor
întreprinderii.
8intre aceste r%luri ale lideril%r) !3 e#a sun esen+iale '
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
45/53
)
5ontrolul asupra tuturor evenimentelor din cadrul
organiza"ieicare presupun stabilirea de rela"ii! identi&carea
surselor dein1orma"ii! 1ormale şi in1ormale! prin discu"ii cu
subordona"ii
importan"i! prezentări şi şedin"e! analize! discu"ii cu
clien"ii!urmărirea evolu"iei concuren"ilor.
:romovarea unei culturi care să dea energie organiza"ieipermi"
nd realizarea strategiei la cote înalte continuaper1ec"ionare şi
adaptare la schimbările din mediu.
:ăstrarea adaptabilită"ii organiza"iei la schimbarea
condi"iilormediului şi la oportunită"ile care apar. Trebuie creat
cadrul propiceinovativită"ii ! ast1el înc t ideile noi să se poată
mani1esta şicompeten"ele să se poată dezvolta! mai repede dec t
laconcuren"i.
Bb"inerea consensului ! rezolvarea luptelor pentru putere şi
atensiunilor sau confictelor care apar pe parcursul
implementăriistrategiei.
;tabilirea codului etic al organiza"iei
Hncura areaac"iunilor corective în vederea per1ec"ionării
e3ecutăriistrategiei şi a per1orman"elor organiza"iei.
S ilul a(%rda de lider di2er, de la % si ua+ie la al a $ in
orice
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
46/53
S ilul a(%rda de lider di2er, de la % si ua ie la al a $ in
oricecaz! el re(uie s, -ndeplineas!, ur", %arele 2un!+ii '
1ă (e e0pert în domeniul său de activitate şi să se convingă
cămembrii colectivului au calită"ile necesare. ;ă le acorde
aten"ie
şi considera"ie celor cu care lucrează! asigur ndu%le
condi"iilepentru a se e3prima şi a se dezvolta. ;ă cunoască toate
stilurilede conducere şi situa"iile în care trebuie utilizate
acestea
1ă comunice permanent pentru a e3plica! infuen"a! dar şi aafa! a
se per1ec"iona.
1ă administreze în mod creativ procesele! ast1el înc t să
sereducă risipa de timp! să crească productivitatea! să
sesimpli&ce comunicarea şi ast1el să crească permanent
e&cien"aacestora.
1ă plani(ce ) stabilind scopuri şi obiective clare şi
realiste!repartiz nd sarcinile între membrii echipei şi e1ectu nd a
ustăriatunci c nd este necesar
1ă încura'eze schimbarea, ca factor esen2ial al succesului
viitor! comunic nd imediat necesitatea ei şi încerc nd să
ob"inăadeziunea colectivului.
Ce 2a!e un lider e1!ien
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
47/53
Ce 2a!e un lider e1!ien3 1tabile5te 5i comunică obiectivele !
pentru a%idetermina pe al"ii să 1acă toate e1orturile în
vedereaatingerii lor. 7lege obiective care să trezească m
ndriasubalternilor şi admira"ia celor din a1ară.6 7ste preten2ios
în ceea ce prive5te calitatea ! av ndgri ă să se autoper1ec"ioneze
continuu şi să creeze cadrulnecesar creşterii per1orman"elor
celorlal"i. ,oloseGte cametode Hndrumarea Gi instruirea . Hi
consultă permanent pemembrii colectivului! pentru a găsi împreună
cu ei solu"ii deper1ec"ionare a produselor! proceselor!
rezultatelor.8 -reează cadrul necesar pentru o activitate
e&cientă!at t din punctul de vedere al climatului de lucru! c t
şi alsistemelor e3istente.
4 95i formează echipa ! at t prin promovări interne! c t şiprin
recrutare e3ternă. 7sigură! în cadrul echipei! unechilibru între
aptitudinile tehnice! de rezolvare aproblemelor! decizionale!
interpersonale. Gn grup ideal estecreativ dar disciplinat! apt să
vină cu idei noi dar să şirezolve probleme! su&cient de
organizat pentru a plani&ca
şi pune în practică sarcinile în intervalul dorit.
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
48/53
7chipa trebuie să aibă în componen2a sa persoanecare îndeplinesc
următoarele roluri '
coordonator $ asigurI coeziunea activitIJii grupuluiK
critic $ analizeazI permanent e cacitatea grupuluiK
generator de idei $ asigurI inovativitateaK
organizator $ asigurI condiJiile ca activitatea sI se
des IGoare IrI problemeK persoanI responsabilI cu relaJiile
eCterne $ asigurIcontactele echipei cu cei din a ara eiK
inspector $ vegheazI la menJinerea standardelor decalitateK
actor de coeziune $ asigurI menJinerea spiritului deechipI.
# 95i e0ercită autoritatea ) asigur ndu%se că membrii
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
49/53
) gcolectivului îi în"eleg instruc"iunile şi le
îndeplinesccorespunzător. :un la punct sisteme de raportare care le
dauposibilitatea să afe la timp ce abateri de la plan au apărut
şisă poată lua măsuri corective! dacă este cazul. Iu îşi
irosesctimpul cu lucrurile care merg. ;e concentrează
asupraproblemelor care apar. #ste corect şi consecvent în modul
încare se poartă cu oamenii! c ştig ndu%le ast1el încrederea.F4
:eleagă sarcinile de rutină pentru a se puteaconcentra asupra
activită"ilor pe care numai el le pot aducela îndeplinire'
urmărirea per1orman"elor generale! păstrareadisciplinei!
supravegherea calită"ii! men"inerea rela"iilor cuclien"ii
importan"i! recrutarea! înt lnirile cu subordona"ii.; -omunică clar
) încura nd 1eedbacD%ul de la subordona"i.
4 :inamizează grupurile stabilind obiective îndrăzne"e!dar
realiste. ;ubliniază 1aptul că i%a ales ca membri ai echipeitocmai
pentru că are încredere în posibilitatea lor de a secompleta unii
pe al"ii ast1el înc t împreună să poată sărealizeze obiectivele. Hi
tratează ca pe o echipă! le vorbeştecu entuziasm şi încredere! pe
care le insufă şi lor.
4 Adoptă un stil democratic de conducere! care are
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
50/53
pavanta ul că întăreşte unitatea grupului şi îi motivează
pemembrii acestuia. Hi tratează pe subalterni de la egal laegal. Le
c ştigă ast1el respectul prin competen"ă şie3perien"ă. 8acă apar
neîn"elegeri! le rezolvă imediat cucalm! av nd în minte scopurile
pe care şi le%au propus şinepărtinind pe nimeni. 6mplică de obicei
un colegcompetent pentru a analiza şi a rezolva di1erendul şi
ahotărî cine are dreptate. 8acă cel care nu are dreptate nu%şi
poate schimba atitudinea! trebuie invitat să plece.
3" a decizii corecte 5i la timp ! evit nd ast1el
crizele.7nalizează toate alternativele decizionale. Bri de c te
orieste cazul îi implică pe colegi în luarea deciziilor!prezent
ndu%le întreaga situa"ie şi încura ndu%i să îşispună deschis
părerea.554 -onduce e(cient discu2iile " at t pe cele o&ciale!
c tşi pe cele neo&ciale! pe cele de grup şi pe cele
individuale.Le organizează regulat! stabilind de &ecare dată
rezultatulla care doreşte să a ungă în urma discu"iilor şi
durataacestora. Grmăreşte agenda stabilită şi evită
digresiunile.
36
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
51/53
36 inalizeazăşedin"a printr%un rezumat şi printr%un plan de
ac"iune.5:4 9i spri'ină pe membrii echipei ) dovedindu%le că leeste
loial. Hi apără în con1runtări cu persoane din a1ară! înmăsura în
care 1aptele permit acest lucru. Hi critică numai
între patru ochi. Hşi "ine promisiunile. Hi in1ormează
asupratuturor aspectelor care îi a1ectează într%un 1el sau
altul.7st1el le capătă încrederea.
Liderii #i$i%nari
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
52/53
Liderii #i$i%nari
au capacitatea darul de a crea sau reorienta organiza"iade
înspre succes.
au capacitatea de a prevedea modul în care va trebui săarate
&rma şi modul în care ei vor trebui să ac"ionezepentru a se
asigura că viziunea lor se va realiza.
după Cill Eichardson! ei'
se simt relativ con1ortabil în situa"ii de ambiguitate şiacceptă
răspunsuri provizorii p nă c nd se de&nescclar trendurile şi
solu"iile$rareori originali' îşi 1undamentează viziunea
peobserva"ii şi ascultare $ noile lor abordări se bazeazăpe
cone3iunile pe care le 1ac între ceea ce s%a
înt mplat altundeva modul în care această situa"ie sepoate
aplica cazului analizat$caută e3celen"a ! urmărind decala ele între
modul deac"iune prezent şi modalită"ile în care acesta poate
&
îmbunătă"it$
-
8/18/2019 09 Co 2015 Leadership
53/53
