Embed Size (px)
Citation preview
Entrevistes a Jordi Cuixart, ARANOW PACKAGING MACHINERY Eloi Planes, FLUIDRA
I aportacions d’altres empresaris, que ens parlaran de la seva activitat empresarial en mercats no locals i de quina estratègia han seguit per internacionalitzar-se.
LA INTERNACIONALITZACIÓ05
GUIA D’EXPERIÈNCIES
PROGRAMA ESCOLA I EMPRESA
GUIA D’EXPERIÈNCIES
PROGRAMA ESCOLA I EMPRESA
© de l’edició:
Fundació Privada d’Empresaris
Plaça Ramon Berenguer el Gran, 1, pral. 1a 08002 BarcelonaTel. 93 301 42 28 | Fax 93 301 42 [email protected]
Primera edició: novembre del 2014
Disseny i maquetació: Barreras & Creixell
Queda rigorosament prohibida, sense l’autorització escrita de l’editor, la reproducció total o parcial d’aquesta obra, per qualsevol mitjà o procediment, compresos la reprografia o el tractament informàtic, així com la distribució d’exemplars mitjançant el lloguer o el préstec públic.
3
El creixement continuat d’una empresa pot fer que sigui plausible valorar una internaciona-lització, és a dir, portar-la a nous mercats a ban-da del local on nasqué l’empresa, no només a vendre (el que normalment entenem per expor-tació) sinó a generar-hi activitat. Avui en dia, en un mercat globalitzat, hi ha empreses que es plantegen la internacionalització en el moment de creació de l’empresa, i està inclosa en la pla-nificació inicial del projecte, ja sigui per necessi-tat o per creixement.
Per tal de poder afrontar la internacionalit-zació, l’empresa ha d’assegurar-se que té la capacitat organitzativa, la capacitat de produc-ció (operacions) i la capacitat financera. A més, s’hauran de tenir en compte altres factors com ara les regulacions, la cultura, l’idioma, les es-pecificitats de la demanda del producte o servei o la situació econòmica dels països on es vol obrir mercat.
Organitzativament, apareixen reptes impor-tants a nivell de recursos humans. Serà neces-sari un treball de formació (i, en molts casos, de compensació) de les persones que es desplaça-ran o que es contractaran al país de destinació.
Pel que fa a la producció i la distribució, s’hauran de prendre decisions sobre estratègies d’aliances: continuar produint al mateix lloc i buscar un soci local per distribuir, buscar una aliança forta amb un soci local que s’encarregarà de la fabricació i la distribució, obrir una planta de producció al país de destinació, etc. Per a empreses de serveis, aques-tes decisions passaran a un segon terme, ja que amb les noves tecnologies i la proximitat virtual de molts mercats, la necessitat de presència física al país de destinació és menys rellevant.
Finalment, la internacionalització ve acompa-nyada d’una necessitat d’inversió per dur-la a terme. Si el model d’una empresa ha quedat con-trastat i funciona en l’àmbit local, és molt factible que en el nou mercat hi hagi accés a inversió o que aquesta sigui inferior a la de posada en mar-xa al país d’origen.
En aquest capítol parlarem amb empresaris i empresàries que han decidit emprendre una aventura empresarial internacional, ja sigui des dels seus inicis o com un pas més cap al creixe-ment de l’empresa. En alguns casos, també tin-drem testimonis d’empreses que no s’han inter-nacionalitzat i ens n’explicaran els motius.
CAPÍTOL 5
La internacionalització
Ens podries explicar una mica la història d’Aranow, i quant de temps va passar des que va néixer fins que es va internacionalitzar?
El nostre cas és una mica atípic. Vàrem fundar la com-panyia l’any 2003, en una petita planta de 300 m2 –on som actualment–, amb un sou molt baix per a cada soci –érem 4–, amb la idea agosarada d’esdevenir líders mundials en la fabricació de maquinària d’envàs i embalatge flexible monodosi. Per tant, Aranow ja neix amb una voluntat molt clara de ser una companyia internacional –entenent inter-nacional com el mercat on enviem els nostres equips– des de bon començament. Les primeres vendes dels equips les vàrem fer fora de l’Estat espanyol, fins i tot fora de la UE, a Algèria, Mèxic, etc. El Vallès és una potència mundial de l’envàs i l’embalatge, i per tant no ens vàrem ni plantejar la qüestió de no internaciona-litzar-nos. En el nostre pla d’empresa inicial teníem clar que volíem ser internacionals, que el nostre mer-cat seria el món. Si no ho haguéssim fet així, hauríem debilitat el projecte de bon principi. Quan vàrem començar, algú ens va recomanar comen-çar per Espanya i després expandir-nos, però va ser una aposta nostra començar ja pensant en el món com el nostre mercat natural. En general, és així com comencen pràcticament totes les empreses que es dediquen a l’envàs i l’embalatge.
TRAJECTÒRIA
Va estudiar Disseny Industrial i Desenvolupament de Projectes Mecànics a l’Escola Industrial de Sabadell. Va ser director gerent d’STE Flexible i va fundar la companyia Aranow Packaging Machinery, de la qual actualment és el president.
DADES DE L’EMPRESA
Aranow Packaging Machinery es dedica a la fabricació i l’exportació de maquinària per a l’envàs i l’embalatge flexible. Compta amb delegacions a Austràlia, els EUA, l’Àsia i l’Europa oriental, hi treballen entre 60 i 70 persones i té una facturació de 9 M € l’any.
ENTREVISTA A
Jordi Cuixart
5
CAPÍTOL 5. LA INTERNACIONALITZACIÓ ı ENTREVISTA A JORDI CUIXART
A nivell financer, quina creus que és la millor estratègia per internacionalitzar-se: optar pel crèdit, per inversions, o per associacions amb altres empreses?
Nosaltres no vàrem utilitzar cap instrument financer, vàrem ser bastant curosos a l’hora de finançar-nos amb els nostres propis recursos, que vol dir que, amb la pe-tita aportació de cada soci i el capital social de la com-panyia —una xifra bastant petita, doncs— vàrem acon-seguir la primera comanda. El sistema de pagament es fa amb un instrument financer reconegut arreu del món que es diu «carta de crèdit1», que ens va permetre rebre el primer pagament de 60.000 euros d’aquesta comanda per avançat. Amb aquests primers diners vàrem poder començar i continuar el projecte.Si no ens hagués arribat la primera comanda, proba-blement hauríem tancat. S’ha de tenir en compte que coneixíem força bé el mercat i teníem bastant clar els passos que ens calia seguir perquè funcionés bé. Fins ara no hem utilitzat cap recurs financer extern; quan tenim beneficis els reinvertim a la companyia. De ve-gades els empresaris mateixos podem ser els culpa-bles de debilitar el projecte empresarial, ja sigui repar-tint dividends, pagant uns sous massa alts o duent a terme altres tipus d’accions que provoquen que la companyia es vagi buidant de recursos. Si aquests recursos es queden dins l’empresa, amb el pas dels anys ajuden a reforçar-la.
Heu aconseguit la vostra missió inicial d’esdevenir líders?
1. Una carta de crèdit és una carta que un comerciant lliura a favor d’un altre a fi que aquest pugui obtenir del destinatari fins a l’import màxim que hi consta, per atendre operacions de comerç.
No; de moment. Si al món hi ha 25 empreses impor-tants dins el sector, nosaltres ens trobem entre les 10 primeres. D’aquestes 25 n’hi ha 10 de situades a la Unió Europea, i nosaltres seríem al sisè lloc.
Quines són la circumstàncies més positives que Aranow treu de tenir presència internacional? I, si n’hi ha de negatives, quines podrien ser?
Si el teu mercat és el món, amb 7.000 milions d’habi-tants, tens un mercat potencial enorme, tot i que nos-altres fabriquem béns d’equip i no pas consumibles. En aquest sentit, la globalització es nota més ara que mai, per exemple: si el sud-est asiàtic passa una èpo-ca convulsa, podem dirigir els nostres esforços a fer-nos forts a Europa; si Europa no funciona, doncs po-dem centrar els esforços a Llatinoamèrica, i així anar fent. Com es diu col·loquialment, «no posar tots els ous a la mateixa cistella». Aquesta seria la circums-tància més positiva, la flexibilitat que podem tenir.Quant a aspectes negatius, destaquem el sobreesforç que han de fer els treballadors, en el sentit que instal-lar una màquina a Aranjuez no és el mateix que fer-ho a l’Índia. Representa un sobreesforç considerable a nivell personal i per a les famílies, ja que de vegades són estades de 3 a 6 setmanes lluny de casa. Podria semblar romàntic el tema internacional, però la part de l’esforç que requereix és important, i aquest és un tema que hem de tenir molt en compte.
No fabriqueu res a l’estranger?
No, ho fabriquem tot a Catalunya i ho enviem a fora. Aranow acobla components que fan altres empreses, d’aquesta manera tenim molt de control sobre la fa-bricació i també molta flexibilitat i rapidesa. Com-prar-ho i fabricar-ho tot a Catalunya no és un esforç
«En el nostre pla d’empresa inicial teníem clar que volíem ser internacionals, que el nostre mercat seria el món. Si no ho haguéssim fet així,
hauríem debilitat el projecte de bon principi.»
PROGRAMA ESCOLA I EMPRESA ı GUIA D’EXPERIÈNCIES
6
nacionalització és garantia de cohesió social, perquè tenir empreses de primer nivell mundial garanteix, en principi, llocs de treball de qualitat. Això ajuda a la cohesió social pel fet d’aportar remuneracions justes i garanteix que hi hagi igualtat d’oportunitats.Vist des d’un altre punt de vista, hi ha moltes maneres de ser una empresa internacional. Nosaltres sempre diem que els nostres proveïdors són també exporta-dors, ja que les nostres màquines les fem amb els productes que ells ens aporten i que aniran a parar a l’estranger, amb la qual cosa ells es converteixen tam-bé en empreses internacionals.
Quina és la dificultat més gran amb què us heu trobat en el procés d’internacionalització?
Ens hem trobat amb el problema de l’anglès i els idio-mes en general. Això ha estat una dificultat a l’hora d’internacionalitzar-nos. A més, el concepte d’expatri-ació ara torna a estar una mica de moda, però durant un temps es veia com un càstig i ens costava motivar la gent per passar una temporada treballant a l’estran-ger. I a aquest problema cal sumar-hi el fet que de ve-gades és difícil trobar gent amb la formació adequada.Pel que fa a la mida de l’empresa, ens hem trobat que ser una empresa gran és important per poder compe-tir internacionalment. I de vegades a Catalunya potser ens falta una certa ambició, perquè quan una empre-sa creix tenim tendència a vendre-la en lloc de fer-la forta i competir a nivell internacional.Més enllà d’aquests problemes, i parlant ja a un nivell
ni una limitació; el Vallès és una potència mundial en maquinària d’envàs i embalatge, s’hi pot trobar tot el que es busca i de la millor qualitat.
I per impagaments a nivell internacional no teniu problemes?
El negoci internacional té una cosa bastant bona, i és que els instruments financers estan molt ben marcats. Ens hem posat més d’acord amb les lleis de comerç internacional que no pas amb el compliment de la Declaració dels Drets Humans, això és una vergonya per a la humanitat, però ajuda a fer negocis a nivell internacional. És més fàcil que es resolgui a favor teu un impagament d’una carta de crèdit que no pas que s’apliqui una sentència per casos de drets humans. En transaccions comercials està tot molt ben estipu-lat; per posar-te’n un exemple, és quasi més segur cobrar per una màquina que s’ha instal·lat a Malàisia que no pas per una de venuda al País Valencià. Si fas bé la teva feina és molt fàcil que tot vagi correctament a nivell internacional.
En la indústria, creus que és un condició necessària buscar la internacionalització?
No és una condició necessària, però sí que dedicar els esforços únicament al mercat espanyol és reduir l’ac-tivitat a un mercat relativament petit, quan potencial-ment es podria mirar molt més enllà. Per a mi la inter-
«Si el sud-est asiàtic passa una època convulsa, podem dirigir els nostres esforços a fer-nos forts a Europa; si Europa no funciona, doncs podem centrar els esforços a Llatinoamèrica, i així anar fent.»
«Pel que fa a la mida de l’empresa, ens hem trobat que ser una empresa gran és important per poder competir internacionalment.»
7
CAPÍTOL 5. LA INTERNACIONALITZACIÓ ı ENTREVISTA A JORDI CUIXART
ser sensibles a la seva cultura, els facilitem el softwa-re en la seva llengua, tenim detalls com ara felicitar-los l’any nou xinès o àrab, per exemple. Sempre anem amb els ulls oberts i som molt curosos amb les idio-sincràsies culturals.
Quins són els condicionants que us fan escollir un país en lloc d’un altre a l’hora de continuar la vostra internacionalització?
De moment no escollim, més aviat vénen els clients a buscar-nos. Això ens va bé i ens va malament, ja que tenim un pla estratègic, i de vegades no el podem se-guir, no ens podem focalitzar allà on teníem previst per la demanda que tenim.
general, crec que seria positiu que es duguessin a ter-me millores pel que fa a les infraestructures. També ens cal endreçar-nos: si tinguéssim el llarg termini acordat entre tots (empreses, Administració, societat) seria molt millor de cara a ser forts internacionalment. Hem d’alinear molt els interessos que tenim com a país per poder aportar un valor a la indústria mundial que no es trobi a altres llocs.
En un nivell d’internacionalització com el vostre, de quina manera teniu en compte les idiosincràsies culturals i idiomàtiques del lloc d’actuació?
Intentem ser molt respectuosos amb la diversitat cul-tural. Si tenim algun client àrab, xinès, etc., intentem
Ens podries explicar breument la història de Fluidra, i quant temps va passar des que va néixer fins que es va internacionalitzar?
Fluidra va néixer l’any 1969. Des del primer moment, la companyia va tenir una clara voluntat d’obrir-se als mercats exteriors. Una prova n’és que a mitjans dels anys setanta vàrem començar a exportar productes a França i a Itàlia. Més tard, durant la dècada dels vuitanta, vàrem crear 9 empreses a Portugal i al Reg-ne Unit i, a partir dels noranta, vàrem entrar als mer-cats de l’Orient Mitjà i dels Estats Units, entre d’altres. En l’actualitat, Fluidra és present a 41 països d’arreu del món gràcies a 150 delegacions i centres de pro-ducció, i distribueix tots els seus productes a més de 170 països mitjançant la seva xarxa comercial.
Per què es va prendre aquesta decisió d’internacionalitzar-se?
Fluidra ja va néixer amb una clara voluntat exportado-ra; és al nostre ADN. Després de comprovar que el sector estava controlat principalment per operadors nord-americans, vàrem decidir crear l’empresa per tal «d’europeïtzar-lo». D’altra banda, des del primer dia vàrem creure en la qualitat dels nostres productes i en la seva capacitat d’adaptar-se a tot tipus de mer-cats.
TRAJECTÒRIA
Enginyer Industrial per la Universitat Politècnica de Catalunya i màster de Direcció d’Empreses a EADA. Va iniciar la seva trajectòria professional a Fluidra l’any 1994 com a director de R+D, director de Logística, director general d’AstralPool Espanya i posteriorment com a director general del holding AstralPool. L’any 2002 va liderar, com a director general, la creació del grup Fluidra i la seva expansió a la dimensió actual. Ha estat el responsable de fer de Fluidra una empresa cotitzada des del 31 d’octubre de 2007. Actualment n’és el conseller delegat.
DADES DE L’EMPRESA
Fluidra és un grup multinacional dedicat al desenvolupament d’aplicacions per a l’ús sostenible de l’aigua, amb presència pròpia a 41 països dels cinc continents i un abast internacional dels seus productes a 170 països.
ENTREVISTA A
Eloi Planes
9
CAPÍTOL 5. LA INTERNACIONALITZACIÓ ı ENTREVISTA A ELOI PLANES
Quines són la circumstàncies més positives que consideraries que Fluidra aconsegueix tenint presència internacional?
La presència internacional ens ha fet més forts i com-petitius. Gràcies a la nostra estratègia d’internaciona-lització avui dia som una empresa líder. Aquesta es-tratègia ens ha permès diversificar els riscos i ser menys vulnerables a la crisi econòmica que ha patit el sud d’Europa, ja que hem pogut aprofitar les opor-tunitats que oferien mercats emergents com ara la Xina o el Brasil.
En quina posició creus que seria la vostra empresa si no hagués seguit aquest camí de la internacionalització?
La internacionalització ha estat la clau de l’èxit de Flui-dra, ens ha permès afrontar la crisi econòmica amb èxit i des de sempre ha estat un dels pilars estratègics de l’empresa. Si no haguéssim decidit obrir els nostres productes al món, segurament avui no seríem ni la meitat de potents del que som.
En un nivell d’internacionalització com el vostre, amb presència en més de 41 països, quin paper hi tenen les diferències culturals i de llengua?
Hi tenen un paper vital. L’empresa que vulgui créixer a partir de la internacionalització ha d’estudiar les pe-culiaritats, la idiosincràsia i la diversitat humana dels
seus mercats de destinació. A Fluidra hem superat aquestes diferències culturals informant-nos al màxim sobre un mercat abans d’entrar-hi i contractant per-sonal nadiu que coneix les característiques comercials del país i les seves lleis.Nosaltres respectem les peculiaritats dels països en els quals volem començar a treballar però també cre-iem que és bàsic que l’activitat diària respecti la filo-sofia de la nostra empresa: el màxim respecte per a un bé escàs com és l’aigua, la transparència i la sos-tenibilitat. Per tenir èxit en una expansió internacional has de saber transmetre la visió i els valors corpora-tius del teu grup i alhora trobar l’equilibri just amb les característiques culturals del país.
Quins són els condicionants que us fan escollir un país respecte a un altre a l’hora de continuar la vostra internacionalització?
És molt important saber trobar el moment adequat d’entrada, ni abans que el mercat sigui interessant ni quan ja hi hagi massa competència. Quan ens dispo-sem a escollir un nou país on vendre físicament, ja en tenim un coneixement previ perquè hi hem estat ex-portant a través dels nostres distribuïdors. En primer lloc, hi enviem una persona durant dos o tres anys per estudiar el mercat i visitar els clients. Després, hi obrim una delegació o una petita o mitjana empresa per anar creant una xarxa de consumidors. Aquesta és la ca-racterística que ens diferencia dels nostres competi-dors, que prefereixen exportar-hi els productes però no instal·lar-s’hi físicament.
«L’empresa que vulgui créixer a partir de la internacionalització ha d’estudiar les peculiaritats, la idiosincràsia i la diversitat
humana dels seus mercats de destinació.»
«És molt important saber trobar el moment adequat d’entrada, ni abans que el mercat sigui interessant ni quan ja hi hagi massa competència.»
PROGRAMA ESCOLA I EMPRESA ı GUIA D’EXPERIÈNCIES
10
EVA I MARIA MARTÍN
TIENDEO
Vàrem veure que la nostra empresa funcionava a Espanya, i érem molt conscients que també ho podia fer a fora. Aquí ja érem rendibles i, amb una petita inversió, podíem adaptar el mateix model a altres països. Teníem, per tant, una gran oportunitat, ja que teníem un potencial molt alt per davant. Aquesta “facilitat” per adaptar-nos a altres països és en gran part deguda a la naturalesa del nostre producte, que és tecnològic.L’estratègia que vàrem seguir va ser replicar exactament el model de producte/servei que teníem aquí, i, des de Barcelona, aconseguir usuaris i clients als nous països. De fet, cada vegada que obrim mercat a un país nou, contractem persones originàries del país, que treballen a les nostres oficines de Barcelona. Ocasionalment fem visites comercials, però gran part de la feina la fem des d’aquí. A l’Amèrica Llatina el model ha tingut molt d’èxit, però, per exemple, al Regne Unit no està funcionant gaire bé.»
JOAN FONT
BONPREU
En el nostre sector, la internacionalització té sentit quan tu ja ets molt fort en el teu territori i en el teu mercat. Si no ets fort en el teu mercat, difícilment ho seràs fora.»
DOLORS BOIX
AGROVIVER
Som una empresa ubicada al món rural, amb una mentalitat d’integrar-se en el paisatge, de millorar el territori i de proximitat. I no volem ser res més. Transformen un subproducte en una oportunitat, en un producte de mercat. No té sentit transportar terra o residus, així que no té sentit ser internacionals.»
NÚRIA BASI
ARMAND BASI, SA
A nivell espanyol no es manifesta tant, però quan marxem a fora sí que busquem aliances amb socis locals, ja que ens ajuden molt a implantar-nos. És important sobretot quan no coneixes el mercat ni la cultura.»
Si no entrem amb bon peu a un lloc que no coneixem gaire bé, correm el risc de cremar la marca; s’ha de treballar amb molta atenció aquest tema.»
Altres diuenAquesta secció és un recull de frases i fragments d’entrevistes a altres empresaris que han participat en aquesta Guia d’experiències i que estan relacionats amb el tema «La internacionalització».
11
CAPÍTOL 5 ı ALTRES DIUEN. LA INTERNACIONALITZACIÓ
JOSEP M. LLOREDA
KH7 LLOREDA
El gener del 2013 vàrem començar la nostra experiència internacional. No volíem que fos una aventura només del director de vendes. Veníem d’una situació de pèrdua de quota de mercat1 per un error nostre, i per tant teníem l’equip una mica “tocat”. La internacionalització, a part d’una via de creixement, també era una bona manera de buscar alguna acció engrescadora que fes pujar l’ànim de tothom i ens permetés tornar a tirar endavant.»
La manera d’enfocar la internacionalització ha estat molt diferent de l’habitual. En lloc de delegar-ne la responsabilitat al departament de vendes, vàrem decidir que en seria responsable l’equip directiu. Ens vàrem “repartir el món” entre tots els directius (l’Àfrica, l’Amèrica central, l’Amèrica del Sud, el sud-est asiàtic, etc.). Hem d’analitzar l’entorn, la competència, el mercat, els distribuïdors, etc. de cada zona i decidir quins són els països més adequats per obrir-hi mercat. Un cop s’ha pres la decisió, seleccionem un distribuïdor local i continuem produint aquí. Si en algun moment veiem que la quantitat de contenidors que ens demanen creix molt, ens plantejarem la possibilitat de produir al país, però sempre si trobem els socis adequats i el país adequat. Hem obert ja 14 països, i ara estem aixecant una mica el peu de l’accelerador per assegurar-nos que ens consolidem bé en aquests països; més endavant ja entrarem a més llocs nous.Aquesta estratègia ens ha servit, a més, perquè els directius sortissin fora i obrissin la ment. De fet, es va aprovar la idea d’un nou producte perquè aquests directius, visitant els punts de venda a altres països (sobretot a l’Amèrica del Sud), es varen adonar que podia tenir futur, ja que ja existia en altres mercats.»
1. La quota de mercat és el percentatge de vendes que té una empre-sa respecte al total de vendes en aquell mercat. Per exemple, podríem dir que la quota de mercat són les vendes de KH7 respecte al total de vendes a l’Estat espanyol de productes iguals a KH7 d’altres marques.
Fins ara no ens havíem internacionalitzat perquè teníem un creixement prou important a Espanya i, per tant, no era necessari. I ara han arribat dos aspectes que ens han fet decidir a internacionalitzar-nos. En primer lloc, estàvem arribant a una quota de mercat de més del 60 %, i veiem molt difícil poder créixer més, no només per la quota en si, sinó per la naturalesa dels nostres competidors (quan vàrem començar, la suma de la quota de mercat de tots els altres fabricants era del 30 % i ara mateix és del 10 % i queda la marca blanca, que és un altre tipus de producte amb el qual no competirem directament). Pujar d’aquesta xifra ens costarà, però ho intentarem. Per això vàrem decidir obrir noves portes. I el segon motiu és per no dependre exclusivament del mercat espanyol. Si per alguna circumstància les vendes a la resta de l’Estat ens baixen, és important haver obert altres portes per tal de poder compensar les possibles pèrdues aquí. És un altre exemple d’adaptació als canvis, d’anticipació. De fet, abans que passi, ja intentem preparar la companyia per poder-ho afrontar.»
GABRIEL JENÉ
LA MALLORQUINA
Barcelona és un referent en marques de “minorista assequible”, és a dir, aquells que venem productes que no són de luxe, però que tampoc són de primera necessitat. Les empreses del sector han sabut expandir-se molt bé per tot el món. I això ens facilita la feina als altres.»
PROGRAMA ESCOLA I EMPRESA ı GUIA D’EXPERIÈNCIES
12
FRANCESC QUERALT
SOCIAL CAR
A Social Car no ens hem internacionalitzat. La meva conclusió és que la internacionalització és molt lenta, molt cara, i només val la pena fer-la quan ets molt fort en el teu mercat domèstic, si no difícilment té sentit. En el nostre cas, el valor de la plataforma és que té 40.000 usuaris, i podríem replicar-la fora, però el valor realment no és poder obrir mercat a altres països, sinó tots aquests usuaris, la comunitat que s’hi ha creat al voltant.»
HELENA GUARDANS
SELLBYTEL
Buscava un soci que no només aportés capital, sinó també coneixement i experiència. Que fos internacional va ser perquè el vaig trobar en una empresa alemanya, però aquesta característica no era una finalitat en si mateixa.»
RICARD AUBERT
SIMON
La generació de l’empresa anterior a la meva, la del final dels vuitanta i principi dels noranta, va començar a fer acords amb societats estrangeres que fabricaven petit material elèctric. Estaven situades a països on volíem implantar-nos i, al mateix temps, vèiem que necessitaven el nostre know-how2 i perícia tècnica. A nosaltres ens anava
2. Know-how és un anglicisme que s’utilitza per referir-se al coneixe-ment adquirit més enllà de la formació acadèmica, que és el resultat d’una pràctica perllongada en el temps.
bé perquè necessitàvem algú que conegués el país per poder-nos-hi implantar millor. Aleshores, amb acords per mantenir el control majoritari, vàrem entrar al Marroc, Polònia, la Xina, l’Índia, l’Argentina, el Brasil, Turquia i de mica en mica ens vàrem anar expandint. En alguns dels països ja no hi tenim soci (ens hem quedat amb el 100 % de l’empresa d’origen) i en d’altres, sí. Bàsicament l’expansió ha estat a través del petit material elèctric per a il·luminació exterior, i actualment estem entrant en la interior. Som a 14 països, i, a 12, hi tenim fàbriques.»
Pel que fa al funcionament com a grup, cada país té la seva normativa i tots els materials són diferents. No ens surt rendible centralitzar-ho, fabricar aquí i després enviar la producció, ja que els aranzels són molt forts per aquest material (el Brasil té aranzels d’un 50 % i a l’Argentina pràcticament està prohibit introduir material), per això fabriquem als països d’origen. Tenim 3.800 persones treballant al grup. La Xina és la delegació més gran, amb 4 fàbriques, 1.500 persones i 800 botigues que venen el nostre producte.»
Vegeu també temes relacionats amb la internacionalitZaciÓ en altres capítols de la guia d’experiències
01
03
Guia d’experiènciesPROGRAMA ESCOLA I EMPRESA
Entrevistes a Dolors Novell, CAFÈS NOVELL
Ricard Aubert, GRUP SIMON
I aportacions d’altres empresaris, que ens parlaran de com gestionen la proposta de valor de les seves empreses.
Entrevistes a Vicenç Pedret, RAMON CLEMENTE, SA
Núria Basi, BASI, SA
I aportacions d’altres empresaris, que ens parlaran de màrqueting, de vendes i de la gestió de la relació amb els clients.
Entrevistes a Josep M. Lloreda, KH7 LLOREDA
Immaculada Amat, AMAT IMMOBILIARIS
I aportacions d’altres empresaris, que ens parlaran de com aconsegueixen que les seves empreses s’adaptin a tot allò que passa a l’entorn on operen, i ben sovint s’avancin als canvis.
Entrevistes a Joan Font, BONPREU
Helena Guardans, SELLBYTEL GROUP
I aportacions d’altres empresaris, que ens parlaran de com han afrontat el procés de creixement de les seves empreses.
LA PROPOSTA DE VALOR
ELS CLIENTS
L’ADAPTACIÓ ALS CANVIS
EL CREIXEMENT EMPRESARIAL
01 02
0403
Entrevistes a Eva i Maria Martín, TIENDEO
Francesc Queralt, SOCIAL CAR
Cristian Rovira, GRUP SIFU
I aportacions d’altres empresaris, que ens parlaran del procés de creació de les seves empreses –ara ja consolidades– i dels reptes que han hagut d’afrontar en cada una de les etapes.
Entrevistes a Gabriel Jené, LA MALLORQUINA
Dolors Boix, AGROVIVER
I aportacions d’altres empresaris, que ens parlaran de com les seves empreses es diferencien en el mercat i de com col·laboren amb altres empreses de la seva cadena de valor o del seu sector.
Entrevista a Josep Santacreu, DKV
I aportacions d’altres empresaris, que ens parlaran de la manera com les seves empreses fan front a la dimensió social de la seva actuació econòmica.
Entrevistes a Jordi Cuixart, ARANOW PACKAGING MACHINERY
Eloi Planes, FLUIDRA
I aportacions d’altres empresaris, que ens parlaran de la seva activitat empresarial en mercats no locals i de quina estratègia han seguit per internacionalitzar-se.
NOVES EMPRESES
COMPETÈNCIA I COL·LABORACIÓ
08
06
07
05 LA INTERNACIONALITZACIÓ
RESPONSABILITAT SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)
Des de fa quatre anys, el programa Escola i Em-presa de FemCAT, en col·laboració amb el Departament d’Ensenyament, apropa l’empresa als centres educa-tius de Catalunya.
120 empresaris
ponents
38.000 alumnes
participants
En aquests anys, uns 38.000 alumnes de 4t d’ESO, Batxillerat i Cicles Formatius han participat en el pro-grama, que consisteix en un diàleg d’una hora entre estudiants i un empresari o empresària, o una perso-na directiva de primer nivell d’una empresa. L’objectiu central és reflexionar conjuntament sobre els aspectes principals del dia a dia de l’empresa i del seu paper en la societat des de la perspectiva de les persones que la dirigeixen.
La sessió s’estructura en tres eixos principals:
El programa posa l’accent en la in-teracció personal entre l’alumnat i l’empresari o empresària que visita el centre educatiu, per tal de garan-tir una experiència dinàmica i enri-quidora per a tots els participants.
1 La importància de l’empresa a la societat.
2 El dia a dia de l’empresari.
3 Les habilitats necessàries per desenvolupar aquesta activitat, com ara la iniciativa, l’honestedat, el treball en equip o l’esperit crític.
A aquells que no hagueu participat encara en el programa o en vulgueu saber
més, us convidem a visitar el nostre web www.escolaiempresa.cat. Hi trobareu un vídeo resum de les sessions, diferents cròniques de visites a escoles i més informació sobre el contingut de les intervencions dels empresaris.
També podeu accedir al formulari d’inscripció.
Estarem encantats de venir al vostre centre amb un empresari o empresària que dialogarà amb els vostres alumnes.
