H.H. Hu 2013-2014

導讀人：胡秀華 博士

2013年4月19日

Gary Hamel 管理大師系列

H.H. Hu 2013-2014

Gary Hamel

《經濟學人》：世界一流國際競爭策略大師

《財星》：全球頂尖企業策略專家

《金融時報》：無人能出其右的管理創新者

彼得‧聖吉：西方世界策略領域最具影響力的思想家

提出「策略意圖」、「核心能力」、與「產業革命」概念

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核心能力

企業所擁有的技能和技術組合，能為顧客提供某種特殊的利益，使企業在某一市場上，長期擁有競爭優勢的內在能力資源。

核心能力能讓企業具備進軍廣泛多元市場的潛力。

核心能力能使客戶明顯感覺獲利。

核心能力是某種科技與生產技術的複雜綜合體，不易被人模仿。

Prahalad, C. K., & Hamel, G. (1990). The Core Competence, Harvard Business Review.

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啟動革命 管理大未來

Gary Hamel 系列叢書

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Gary Hamel

現在，什麼才重要？

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決定未來贏家的五大關鍵

價值觀

創新 調適力

熱情 意識型態

重視價值觀、回歸人本、釋放創新能量

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企業道德危機

安隆公司(Enron)的會計詐欺舞弊

伯納‧馬多夫(Bernard Madoff)的金融投資大騙局

惠普(Hewlett-Packard)雇用私家偵探監聽董事會成員與記者電話醜聞

雷曼兄弟(Lehman Brothers)過度投資房地產所引發災難性結果

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農夫的態度

每週六天、天天工作十四小時

很少休假，戒絕大多數的奢侈品

在好年冬時攢存現金，以便熬過壞時節

把他們的作物多樣化，以降低價格波動的衝擊

只領取和支用適量的收成報酬，把大部分掙來的錢再投資於土地和設備

審慎、節儉、自律、犧牲、奉獻

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幸福企業

熱情

創造力

主動性

聰明才智

勤奮

服從

35%

25%

20%

0%

5%

15%

幸福100%

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員工的熱情指數

我真的關心我所屬組織的未來。

我可以很驕傲的告訴別人我為哪個組織工作。

我的工作可以帶給我個人的成就感。

我願意推薦我的朋友到我所屬的組織工作。

我所屬的組織可以激勵我竭盡所能的工作。

我知道我所屬的單位/部門對整個組織的貢獻。

我知道我在組織裡所扮演的角色，與組織的整體目標和方向有何關聯。

我願意花費超出一般期望的更多心力，來幫助我所屬的組織獲得成功。

我可以自我激勵以幫助我所屬的組織獲得成功。

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經營七問

「這項產品能為顧客解決真正問題嗎？有多少顧客有這項需求，而他們又願意花多少錢尋求更好的解決方案？」

「我們具備可防禦競爭的科技優勢嗎？」

「我們是否需要尋找合作夥伴以跨越技術落差？」

「是否有法規障礙急待克服？」

「我們可否以高的定價銷售產品，取得高獲利？」

「我們能否建立一個賺錢的營運系統？」

「我們何時可以達到收支平衡點？」

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變，是永遠不變的真理

有創新才有今天

有創新才有繁榮

有創新才有快樂

有創新才有未來

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新經濟 vs. 舊經濟

i

創新/想像

e

電子商務

New Business Model

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創新

非開發新產品或新技術

是開發出全新事業模式

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科學創新原則

不論組織規模大小，要大幅加速策略更新的腳步

讓創新成為每個人每天的工作

創造一個讓員工樂於工作的環境，激發員工竭盡全力貢獻自我的慾望

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管理挑戰

管理創新 適應力

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創新的層次

管理創新

策略性創新

產品/服務創新

營運創新

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管理創新的力量

優秀的產品

有遠見的領導者

有紀律的執行力

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啟動革命的企業

創新必須勝過創新成就最好的競爭者。靠刀劍保護自己的人，終將被那些不用刀劍、卻懂得用槍砲的人打敗。

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未來將不是過去的翻版

任何事業模式遲早會到達報酬遞減的階段。只是現在，這個階段來得很快！

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報酬遞減的省思?!

現有事業模式下，我還能節省多少成本？同事們工作得愈來愈辛苦，能提升的效率卻愈來愈有限！

現有事業模式下，公司營收能有多少成長？為提高市場佔有率，公司付出的代價似乎愈來愈高！

繼續使用買回股票、成立獨立新公司及其他財務運作，還能拉抬公司股價多久？公司各級主管盡其所能地推升股價，卻未能實際創造新財富！

公司透過購併手段，還能增加多少規模經濟呢？整合的成本似乎已超越省下來的間接費用！

和同業內主要競爭者的策略相比，我公司策略有無明顯差異？公司似乎愈來愈難和競爭者做區隔！

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創新事業模式

•履行與支援

•資訊與洞察力

•關係動態

•價格結構

顧客介面

•事業使命

•產品與市場範圍

•差異化基礎

核心策略 •核心能力

•策略性資產

•核心流程

資源基礎

•供應商

•合夥人

•聯盟

價值網絡

顧客利益

活動構造

公司界線

效率 獨特 配套 利潤

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顧客界面的創新準備?!

超越顧客的期待?!

增加競爭者模仿的難度?!

讓人津津樂道我們所提供的消費經驗?!

提供多種收費方式讓消費者選擇?!

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SEPHORA

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策略創新

Ryanair

低價航空公司

iTune

網路音樂商店

Zara

時尚平價服飾

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核心策略

西南航空的差異化策略

服務牛的事業模式 (三不一沒有)

不預先劃位

飛途中不準備餐點

飛機上不提供娛樂設備

沒有豪華候機室

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iMac的美學新主張

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資源基礎與價值網絡

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侏羅紀公園怪象？

醉漢 醉漢 腦袋清醒

相信寡佔 強調綜效 恐龍聯姻

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策略趨同危機

模仿戴爾接單後生產模式

模仿豐田汽車精簡生產模式

外包

策略趨同

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創新的設計法則

設定不合理的期望

給自己事業更靈活的定義

新聲音：「逆向教導」

為創意鋪設更寬廣與開放的舞台

尋求創新事業資金來源的天使

延攬跳tone 的高創意革命者

讓細胞分裂：建立大型的小公司

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創新技能

資訊科技

管理流程

設計

實驗

評估

擴大

想像

創新之輪

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每一千個古怪點子中只有一百個值得測試，而其中不超過十個值得投資，最後，只有兩、三個點子可以成功。

創新冪次法則

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Whole Foods

相當於超市中的星巴克

對有機農產品與永續農業的承諾

販賣健康給顧客

靠格外新鮮且兼顧環保的產品維持較高售價

管理模式結合了民主與紀律、信任與責任、社群與激烈的內部競爭

基本組織單位不是分店、而是團隊

徹底分權精神根植於每個管理環節

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Whole Foods

各家分店在當地自行採購優良產品

每個團隊負責決定所有營運決策

每個團隊都是利潤中心

每位員工被賦予極高的職權，並同時擔負責任

每週計算每家分店、每個團隊的每人工時獲利

「無機密」管理哲學理念：薪酬資料透明化

設定薪資最高上限

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Whole Foods

管理創新的挑戰 Whole Foods 獨特管理實務 該如何透過減少管理介入方式充分授權，而又不犧牲紀律與專注？

授予員工決定權，提供員工所需資訊以做出明智決定，並要求員工為決定的結果負起責任。

該如何創造一個由社群意識連結員工的公司？

以命運共同體的理念管理，財務透明化，薪資差距予以設限。

該如何加強使命感並促成員工做出非凡貢獻？

讓員工清楚感受追求「健全的食物，健全的人，健全的地球」的目標與追求獲利這兩件事同樣真實具體。

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Core

「格子狀」組織：沒有管理階層、也沒有組織圖

領導者身分係由同儕共同認可產生

每位新人都會有一「保姆」──幫助根據新人的技能找到最需要這種才能的團隊

員工對團隊負責、而不是對上司負責

創新機制的主燃料是員工的個人自由時間

給予員工高度自由，但不會放任員工偷懶敷衍

員工每年都必須接受二十位的同儕評鑑

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Core

管理創新的挑戰 Core 獨特管理實務 該如何讓公司裡的每個人成為創新者？

消除階層；不斷強化「每個人皆有創新能力」這個信念；將具有不同技能的員工安排在一起，以促進創新。

該如何確保管理階層的既有神聖信念不致扼殺創新？

不要讓「管理階層」的核准成為進行新計畫的必要條件；將階級的影響力降到最低；使用以同儕為基礎的流程來分配資源。

該如何在每個人為工作精疲力竭之際，讓員工擁有創新的時間與空間？

挪出10%的工作時間給「沒有預算」或「超出工作範圍」的計畫；給予新點子充分醞釀時間。

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Google

薄餅階層、密集橫向溝通網絡、重金獎賞創意

「70-20-10」方程式：70%強化本業；20%核心事業的延伸服務；10%非核心事業的創新點子

「盡量去嘗試」哲學

員工底薪等同或略低於業界平均水準

員工全年度獎金可高達底薪30%到60%

開放、扁平、調適力強、無階層

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Google

管理創新的挑戰 Google 獨特管理實務 該如何防止在上位者脫離現實與否決前線員工的意見？

開放策略決策流程：確保流程不會被守舊派把持。組織扁平化：讓前線員工意見直通管理高層，因前線員工最能看到未來前景。鼓勵員工意見百家爭鳴。

該如何讓新的策略選擇源源不絕湧現？

讓員工自由測試新想法：給他們時間(20%原則)並將核准階層減到最少。建立「盡量去嘗試」文化：強調「測試並學習」而非「計畫並執行」。頒發巨額獎金給想出改變遊戲規則方法者；不要自我限制事業範疇。

該如何加速將大型專案的資源重新分配給新計畫的腳步？

鼓勵員工進行「工作範圍外」專案：將70/20/10原則制度化。讓員工有充分自由可測試市場，以便將自己創意轉換成堅實專案。

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管理創新者重要特質

懷疑 謙遜

有危機，才有深入的改變 需強力領導人來推動改變

改變從最高層開始

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三星持續送員工到其他城市長期學習，其多樣性增加後，產品設計的多樣性也快速上升。

多樣性帶來創造力

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創新者的樣貌

火箭型創新者 模範生型創新者

藝術家型創新者 賽伯格型創新者

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邁向卓越

令人驚奇不已 性能卓越出眾

演繹極致美學 彰顯企業良知

一項卓越的設計能讓人五臟六腑都起反應，因為它…

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成功之道 價值觀

重新定義競爭基礎

將軟硬體巧妙融合

精通廣泛互補性技術

先誘惑，然後鎖住顧客

建立龐大第三方軟體開發商網絡

把公司核心能力延伸至新市場

首先要有熱情

引領，不要跟隨

致力於創造驚奇

不輕易妥協

持續創新

不放過每個細節

生產出簡易地、無縫地可靠地操作的產品

工程師思考，藝術家感覺

蘋果的成功之道

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蘋果公司的價值觀 你公司的價值觀

熱情

引領，不要跟隨

致力於創造驚奇

不輕易妥協

不斷地創新

不放過每個細節

工程師思考，藝術家感覺

理智

謹慎

致力於滿足顧客

務實

必要時創新

做對多數事

工程師思考，會計師感覺

企業價值觀

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創造性的破壞

將原始生產要素重新排列組合為一新生產方式，以提高效率、降低成本的經濟過程。

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超越持續的改進

非線性的創新 事業觀念的創新

持續的改進 事業流程的改進

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創新行動主義

創新行動

打破正統

唯才是用

快速試驗

收購發展

同理顧客

全員股東

螺旋階梯式創新

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新的創新事項

持續改進

產品與流程創新

「釋放」財富

運氣

先知

非線性創新

事業觀念創新

創造財富

能力

行動主義者

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營收與利潤五比一原則

營收成長

5

利潤成長

1

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改造與革命的抉擇

動作緩慢的官僚作風者

銀髮改革者

成本/ 效率

上隱者 過時夢想家

是

否

否 是 願創造產業革命？

願重新設計策略？