MARCO TERICO

EL CLIMA LABORAL

El "Clima Laboral" es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad. Est relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interaccin con la empresa, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.[footnoteRef:1] [1: www.elmundo.es/su-dinero/noticias/noti12.html]

Es la alta direccin, con su cultura y con sus sistemas de gestin, la que proporciona o no el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las polticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de tcnicas precisas.

Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un "mal clima" destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. Para medir el "clima laboral" lo normal es utilizar "escalas de evaluacin".

Algunos aspectos que se pretenden evaluar son los siguientes:

Independencia; mide el grado de autonoma de las personas en la ejecucin de sus tareas habituales. Por ejemplo: una tarea contable que es simple tiene en s misma pocas variaciones es una tarea limitada , pero el administrativo que la realiza podra gestionar su tiempo de ejecucin atendiendo a las necesidades de la empresa: esto es independencia personal. Favorece al buen clima el hecho de que cualquier empleado disponga de toda la independencia que es capaz de asumir.

Condiciones Fsicas; las condiciones fsicas contemplan las caractersticas medioambientales en las que se desarrolla el trabajo: la iluminacin, el sonido, la distribucin de los espacios, la ubicacin (situacin) de las personas, los utensilios, etctera. Por ejemplo: un medio con luz natural, con filtros de cristal ptico de alta proteccin en las pantallas de los ordenadores, sin papeles ni trastos por el medio y sin ruidos, facilita el bienestar de las personas que pasan largas horas trabajando y repercute en la calidad de su labor. Se ha demostrado cientficamente que las mejoras hechas en la iluminacin aumentan significativamente la productividad.

Liderazgo; mide la capacidad de los lderes para relacionarse con sus colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante las mltiples situaciones laborales que se presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la misin de la empresa y que permite y fomenta el xito.

Relaciones; esta escala evala tanto los aspectos cualitativos como los cuantitativos en el mbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se disean "sociogramas" que reflejan: la cantidad de relaciones que se establecen; el nmero de amistades; quines no se relacionan nunca aunque trabajen codo con codo; la cohesin entre los diferentes subgrupos, etctera. El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos con otros, la colaboracin o la falta de compaerismo, la confianza, todo ello son aspectos de suma importancia. La calidad en las relaciones humanas dentro de una empresa es percibida por los clientes.

Implicacin; es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa. Se da el escapismo, el absentismo o la dejadez. Es muy importante saber que no hay implicacin sin un liderazgo eficiente y sin unas condiciones laborales aceptables.

Organizacin; hace referencia a si existen o no mtodos operativos y establecidos de organizacin del trabajo. Se trabaja mediante procesos productivos. Se trabaja por inercia o por las urgencias del momento. Se trabaja aisladamente. Se promueven los equipos por proyectos. Hay o no hay modelos de gestin implantados.

Reconocimiento; se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de reconocimiento del trabajo bien hecho. En el rea comercial, el reconocimiento se utiliza como instrumento para crear un espritu combativo entre los vendedores, por ejemplo estableciendo premios anuales para los mejores. Por qu no trasladar la experiencia comercial hacia otras reas, premiando o reconociendo aquello que lo merece? Es fcil reconocer el prestigio de quienes lo ostentan habitualmente, pero cuesta ms ofrecer una distincin a quien por su rango no suele destacar. Cuando nunca se reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apata y el clima laboral se deteriora progresivamente.

Remuneraciones; dicen dos conocidos consultores franceses: Si lo que pagas son cacahuetes, lo que tienes son monos. El sistema de remuneracin es fundamental. Los salarios medios y bajos con carcter fijo no contribuyen al buen clima laboral, porque no permiten una valoracin de las mejoras ni de los resultados. Hay una peligrosa tendencia al respecto: la asignacin de un salario inmvil, inmoviliza a quien lo percibe. Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son motivadores, pero tampoco impulsan el rendimiento. Las empresas competitivas han creado polticas salariales sobre la base de parmetros de eficacia y de resultados que son medibles. Esto genera un ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo.

Igualdad; es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son tratados con criterios justos. La escala permite observar si existe algn tipo de discriminacin. El amiguismo, el enchufismo y la falta de criterio ponen en peligro el ambiente de trabajo sembrando la desconfianza.

Otros Factores; hay otros factores que influyen en el clima laboral: la formacin, las expectativas de promocin, la seguridad en el empleo, los horarios, los servicios mdicos, etctera. Tambin es importante sealar que no se puede hablar de un nico clima laboral, sino de la existencia de sub climas que coexisten simultneamente. As, una unidad de negocio dentro de una organizacin pude tener un clima excelente, mientras que en otra unidad el ambiente de trabajo puede ser o llegar a ser muy deficiente.

El clima laboral diferencia a las empresas de xito de las empresas mediocres. Quermoslo o no, el ser humano es el centro del trabajo, es lo ms importante, y mientras este hecho no se asuma, de nada vale hablar de sofisticadas herramientas de gestin. Ms vale conseguir que el viento sople a favor.

El clima laboral no es otra cosa el medio en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. La calidad de este clima influye directamente en la satisfaccin de los trabajadores y por lo tanto en la productividad.[footnoteRef:2] [2: www.emprendepyme.net Recursos Humanos]

De aquella manera, mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto, malestar y generando un bajo rendimiento.

La calidad del clima laboral se encuentra ntimamente relacionada con el manejo social de los directivos, con los comportamientos de los trabajadores, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interaccin con la empresa, con las mquinas que se utilizan y con las caractersticas de la propia actividad de cada uno.

Propiciar un buen clima laboral es responsabilidad de la alta direccin, que con su cultura y con sus sistemas de gestin, prepararn el terreno adecuado para que se desarrolle.

Las polticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de tcnicas precisas como escalas de evaluacin para medir el clima laboral.

1.1. Componentes Fundamentales del Clima Laboral

El clima laboral u organizacional es un fenmeno complejo, dinmico y multidimensional que presenta las siguientes variables:

Diseo y Estructura Organizacional; el tamao de la organizacin conjuntamente con su organigrama y la cantidad de niveles jerrquicos; los puestos de trabajo, su divisin, cooperacin y especializacin de las funciones y tareas; la delegacin, descentralizacin y centralizacin de la autoridad y la toma de decisiones.

El Medio Ambiente y El Entorno en General; cuyas incidencias son percibidas por el trabajador ya sea de forma directa o indirecta, posee tambin repercusin en el comportamiento laboral siendo una caracterstica importante, por su variedad con relacin a las distintas organizaciones.

Los Recursos Humanos y su Gestin; estn estrechamente relacionados con los distintos procesos de las organizaciones, que son percibidos y caracterizan el clima, entre ellos tenemos; la comunicacin, su direccin y sentido, y si la misma es simtrica o complementaria; los conflictos aparecidos, su gestin y solucin; la posicin relativa de los puestos de trabajo y su consecuente (o no) aplicacin del sistema salarial y de incentivos.

La Situacin Psicolgica; de cada trabajador, grupo u organizacin en general y otros aspectos como los valores, normas y las actitudes, vistos a travs de las percepciones caracterizan el clima organizacional.

Los Microclimas; o sea, como fenmeno para toda la organizacin, en ocasiones puede presentarse con un carcter particular de una unidad, adscrita a la organizacin, o tambin un departamento o divisin, esto se conoce como microclima, o sea, que lo percibido por trabajadores de una unidad puede ser distinto a lo que perciben otras personas de reas distintas de una misma organizacin. Por lo que el clima puede manifestarse o identificarse en los niveles: grupal, departamental o divisional, en unidades, en toda la organizacin.

1.2. Los Factores del Clima Laboral

El tema del clima laboral ha sido investigado de manera bastante exhaustiva y profunda en las ltimas dcadas, de ah que se hayan identificado plenamente los siguientes factores que influyen directamente en la calidad del clima laboral:

Liderazgo; este factor se refiere al tipo de relacin que existe entre jefes y subordinados y el impacto de la misma en el ambiente laboral, y por lo tanto, en la productividad de la empresa. Dentro de los muchos enfoques que la teora administrativa ha desarrollado al respecto, se sabe que lo mejor es contar con un liderazgo flexible y adaptable. Es decir, el lder deber tener una amplia gama de actitudes ante las diferentes circunstancias; a veces se deber ser fuerte, a veces comprensivo.

Relaciones Interpersonales; el tipo de relaciones que se crean entre el personal deben ser sanas y fluidas, pues esto afecta a su vez el nimo de la empresa en general. Es necesario vigilar las relaciones, y estar atento a disgustos y malentendidos entre el personal.

Implicacin; Se refiere al grado de compromiso que sienten los empleados hacia la empresa y que en muchas ocasiones est determinado por la percepcin del compromiso que la empresa tiene para con sus empleados. Los empleados muestran mayor compromiso en las empresas que tienen la mejor calidad, las mejores ventas y la mejor productividad.

Organizacin; Se refiere a los elementos que le dan estructura a la empresa, por ejemplo: los puestos, las polticas, los procedimientos, los manuales de operacin, etctera. En el caso de las PYMES, muchas veces la estructura de la empresa est poco definida, y el propietario desempea un sin nmero de actividades, desde las operativas hasta las directivas. Por lo tanto, al ir creciendo deber tener claro que actividades seguir realizando y cules delegar.

Continuando con la lista de factores que moldean el Clima Laboral, tenemos:

Reconocimiento; Se suele decir que cuando alguien hace algo bueno nadie lo recuerda, pero hay un error, todos te lo recuerdan. El reconocer el trabajo bien realizado es vital para contribuir a la formacin de un buen ambiente laboral. La psicologa organizacional ha comprobado que cuando una persona cree que es buena en alguna actividad, disfrutar al realizarla y lo har cada vez mejor, lo que impactar su productividad. No desaproveche la oportunidad de reconocer al personal por cada trabajo bien realizado.

Incentivos; Se observa que las empresas que tienen esquemas de remuneracin poco dinmicos son las que presentan mayor rotacin entre su personal, pues al ganar siempre lo mismo se refuerza la actitud de que no importa el esfuerzo porque siempre se ganar lo mismo. En la actualidad muchas compaas estn optando por esquemas compensacin dinmica en donde se premie de alguna forma el esfuerzo. Podra creerse que esto solo puede aplicarse a los departamentos de ventas, sin embargo puede ser aplicado a cualquier departamento o empresa, pues cada uno debe tener sus metas y objetivos y en base a esto se puede crear un esquema que fomente en los empleados el deseo por esforzarse ms.

Igualdad; Aunque no todas las personas reaccionan de la misma manera a los mismos estmulos, es necesario dar el mismo trato a todo mundo. Hay que buscar otorgar las mismas condiciones y oportunidades a todos los empleados. Trata de evitar el favoritismo, ya que este fomenta envidias entre el personal y la discordia nunca es sana para el clima laboral. El buen lder conoce a su personal y sabe cmo motivarlo, reconociendo a las piezas dbiles y a los pilares del grupo.

1.3. Cmo es el Clima Laboral de su Empresa?

Es claro que las empresas no tienen (regularmente) un clima laboral de fiesta. Sin embargo, es importante que el personal se sienta relajado y cmodo al realizar sus actividades.

Y aunque no se puede medir o cuantificar a ciencia cierta el clima laboral, lo cierto es que su funcionalidad es un factor determinante para el xito de las empresas.

Para saber cmo es la calidad el clima actual de mi empresa debo realizar un diagnstico. Este estudio consiste en aplicar encuestas, entrevistas y dinmicas de grupo al personal con la finalidad de obtener la percepcin real que tienen los empleados hacia la organizacin.

El primer interesado en generar un clima de tranquilidad y concordia, en donde se puedan crear las relaciones adecuadas entre el personal, es el propio empresario.

1.4. Objetivos del Estudio del Clima Laboral

Entre los objetivos para el estudio del clima laboral, podemos citar los siguientes: Determinar y analizar el estado de la satisfaccin laboral de los trabajados para encontrar aspectos que puedan entorpecer la obtencin de los resultados programados. Identificar fuentes de conflicto que puedan traer resultados inadecuados. Evaluar el comportamiento de la toma de decisiones y las acciones que se ponen en prctica. Poder tomar las medidas correctivas relacionadas con los planes puestos en prctica, determinando nuevas acciones o consolidando las existentes. Corregir comportamientos de los jefes y personal dirigente en general.

2. CLIMA LABORAL ESTIMULANTE, SANO Y PRODUCTIVO

Daniel Goleman, dice: El lder resonante crea ms, sealan: el impacto del clima emocional sobre el rendimiento es de un 20% a un 30%; es por ello que las empresas clase mundial, buscan constantemente identificar oportunidades de mejoras y puntos fuertes, basndose en este tipo de estudios para cerrar las brechas de satisfaccin entre la organizacin y su gente". Importantes estudios de empresas especializadas en gestin de recursos humanos, revelan que a los empleados les atrae ms: la reputacin de la compaa, contar con un clima laboral agradable, la posibilidad de desarrollarse dentro de la organizacin, sobre los aumentos de sueldo. Tambin sobresale que una mayora de los encuestados valora muy positivamente que la empresa genere fluidos canales de comunicacin, que eviten los chismes de pasillo.

Clima Laboral se refiere a su dimensin o sentido psicosocial. Est relacionado con el conjunto de percepciones de las personas que laboran en una organizacin. Es el medio ambiente humano y fsico en el cual se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin de las personas y, como consecuencia, en su desempeo. Tiene relacin directa con la manera de trabajar, la forma de relacionarse con los dems y con la empresa, comportamientos aceptados y comunes dentro de la organizacin, con los equipos con los que se cuenta y con las actividades que realiza cada persona.[footnoteRef:3] Evidentemente, la forma en que una persona perciba el entorno en el que trabaja, incide positivamente o negativamente en su desempeo. En la medida en que una empresa mejora el clima laboral, mejora la productividad individual y de los equipos de trabajo producto de la generacin de sinergia. Cada da es ms necesario que las organizaciones construyan un clima organizacional favorable para todos los elementos que son parte de ella, tanto internos como externos, nos referimos: a directivos, gerentes, supervisores y personal en general, como elementos internos y clientes, proveedores, entes de gobierno, instituciones financieras y pblico en general como elementos externos. Las organizaciones que no cuenten con un clima laboral favorable se vern en desventaja con otras que s lo tengan, puesto que proporcionarn una mayor calidad en sus productos y servicios como consecuencia de la mejora en el desempeo y en la calidad de vida de todos los relacionados. Extrayendo informacin de varios autores, algunos factores bsicos que intervienen y que se relacionan mucho entre s, en cuanto a la creacin del clima laboral son: liderazgo, comunicacin, cultura organizacional, motivacin, satisfaccin, actitudes, valores, estrs y manejo del conflicto. Hablemos brevemente de cada uno de ellos. [3: www.cvc.com.ve/portal/docs_revistas/390/CONSTRUCCION_58.pdf]

Liderazgo: Muchos conocemos definiciones, seguramente acertadas, de lo que significa liderazgo. Utilizar una definicin que me parece sencilla y completa. Esla capacidad que tiene un individuo de conducir un grupo para cumplir un objetivo comn. Citando nuevamente a Daniel Goleman, quien tambin asegura, que el tipo de liderazgo condiciona en un 70% el clima laboral, lo que significa que la actitud y la manera de comportarse de las personas con mayor responsabilidad en la empresa, va a marcar en gran medida el ambiente de trabajo. La actitud del lder es fundamental para crear el ambiente ideal en el trabajo, la integracin de grupos capaces de hacer sinergia y los resultados correctos en los proyectos en cuanto a tiempo, costo y calidad. Comunicacin: Es importante la calidad de la comunicacin en las empresa en todas las direcciones, sobre todo en los grupos de trabajo, pero es ms importante que lo que se comunica sea productivo. Parte de los problemas que influyen en el clima laboral, pueden resolverse manejando debidamente las comunicaciones. Existen muchos medios para comunicarnos en las empresas; verbalmente, por escrito o cualquier medio electrnico como intranet, internet, entre otros. La comunicacin con los trabajadores ha cambiado con el tiempo, antes era difcil para el personal hablar con las cpulas de direccin, eso est desapareciendo cada vez ms por razones directas a los resultados. Si maneja una empresa o un departamento, comunquese con su gente de manera efectiva, afectiva, asertiva, sincera y transparente; y sea consistente entre lo que dice y lo que hace, decir una cosa y actuar diferente fue lo que llev a Platn a desarrollarla siguiente frase; Con el tiempo he aprendido a escuchar menos lo que dices y poner ms atencin en lo que haces. Hable con su gente de los planes y los avances para el logro de objetivos que todos esperan, intgrelos y hgalos participar. Mientras ms se comunique con el personal y ms consistente sea, mejores resultados tendr en el desempeo y en la motivacin. Cultura Organizacional: El clima organizacional est determinado, en buena parte, por la percepcin que tengan los trabajadores de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas ante las situaciones como consecuencia de su cultura organizacional. Una empresa con una cultura organizacional dbil y poco estructurada presenta una serie de caractersticas tpicas como son: Diferentes creencias y actitudes en los departamentos, desidia y apata, oportunismo, medidas slo del resultado y no del esfuerzo, pugnas entre departamentos, entre otras. En cambio una cultura organizacional slida y bien estructurada presenta las siguientes caractersticas: Orgullo de pertenecer a ellas, auto exigencia para cumplimiento de objetivos empresariales, entrega, disciplina, deseo de asumir tareas y responsabilidades, mucha importancia a las personas, reconocimiento, etc. Por lo tanto, podemos afirmar que la solidez de la cultura organizacional influye de manera importante en el ambiente laboral, mejorando o empeorando sus condiciones. La motivacin del personal es un verdadero arte que se pone en prctica por medio de las habilidades de los lderes y las polticas empresariales; ya que la persona tiene satisfecha las necesidades bsicas y de seguridad. Por tanto, cada empresa debe analizar los factores que inciden en la motivacin de su personal adecuado a su entorno, as como los elementos de la organizacin que permiten satisfacerlos, de manera que los directivos y las diferentes escalas de mando puedan actuar para ejercer un liderazgo eficaz. Hablar de ambiente laboral y de motivacin es comentar dos factores que estn ntimamente relacionados. Algunos factores motivadores son: Reconocimiento, liderazgo, confianza, desarrollo personal, sentido de pertenencia, comunicacin, seguridad, clima laboral, entre muchos otros. Satisfaccin: Depende de la percepcin que tiene el trabajador frente a su propio trabajo, cmo valora las actividades que realiza, lo qu es y lo que segn l debera ser. Es determinante para la satisfaccin que el puesto cubra las expectativas que l tiene del cargo, en cuanto a sus necesidades, valores, condiciones, seguridad, oportunidades de progreso, compaeros, supervisin, retribucin y perfil del cargo. Igualmente la percepcin del puesto estar influenciada por la comparacin social de cargos similares en el mercado y por las caractersticas de empleos y experiencias anteriores. La satisfaccin laboral est ntimamente relacionada al clima organizacional de la empresa y al desempeo laboral. Actitudes: Existe actitud empresarial y actitud del trabajador. La primera influye en la segunda y ambas influyen en el clima laboral. Lo fundamental es que estn directamente relacionadas con los valores y polticas de la organizacin. Es importante que la actitud sea siempre positiva, lo que implica que el trabajador utilice su tiempo, conocimiento y dirija su esfuerzo al logro de objetivos coincidentes con la empresa y en busca de la satisfaccin de sus necesidades superiores. Valores: Las empresas deben tener valores para compartir con sus miembros, son los parmetros que van a guiar el comportamiento de la gente que forma parte de la organizacin. La trayectoria de las empresas se ve determinada interna y externamente por los valores que la rigen. Estos deben dignificar y engrandecer a las organizaciones y ser un ejemplo a seguir para la gente y otras organizaciones. Los valores deben formar parte de la cultura, es ideal que la vida de los empleados sea consistente con los valores de sta. Estrs: Existen muchas razones por las que se produce estrs en las personas, tienen que ver con la relaciones sociales, nivel y control del trabajo, sensacin del manejo del tiempo, relacin entre ingresos y gastos, condiciones fsicas en el trabajo, etc.; son numerosas las fuentes de estrs y es de gran importancia el papel que puede ejercer la propia empresa, tomando medidas que sern tiles para atenuar o eliminar el desgaste profesional. La empresa tiene la obligacin de conocer cul es el nivel de satisfaccin de sus empleados, sus condiciones de trabajo y actuar sobre esta base, ya que si el trabajador se siente bien, la empresa funcionar de manera adecuada. El estrs excesivo o mal manejado, disminuye en un porcentaje importante el desempeo del trabajador y su calidad de vida. Uno de los objetivos que debe tener toda empresa es la existencia de un clima laboral no generador de estrs. Manejo del Conflicto: El conflicto es natural en las relaciones entre los seres humanos. En el universo empresarial el fenmeno es el mismo. Para algunos lo importante es darle seguimiento a lo que sucede en los lugares de trabajo y as poder adelantarse a los futuros conflictos. Otros utilizan los estudios sobre clima organizacional para tomar la temperatura de las relaciones en las organizaciones. En definitiva, lo importante es solucionar los conflictos de la mejor manera posible. Es importante destacar que los conflictos y los desacuerdos bien manejados pueden generar importantes aportes a las organizaciones como nuevos puntos de vista, innovacin y diferentes soluciones entre otros. Es evidente entonces, la necesidad en las empresas de crear las condiciones para que exista un clima laboral estimulante, sano y productivo y, la obligacin de todo lder de proveer las condiciones adecuadas y suficientes para ello. En caso de que el diagnstico de salud de la organizacin resulte deficiente, es aconsejable buscar asesora en ese sentido por especialistas en la ciencia del comportamiento como pueden ser los educadores.

3. LA IMPORTANCIA DE UN BUEN CLIMA LABORAL

Trabajar en equipo no es una tarea fcil, los empleados pasan muchas horas al da conviviendo con caracteres, sentimientos y estados de nimo distintos. Si este aspecto es pasado por alto en una organizacin, es muy difcil que las distintas partes logren unirse en un todo que lleve a la empresa por el camino del xito.

Por ello, se realiz una encuesta a ms de 3 mil usuarios para conocer un poco ms acerca de la calidad de los ambientes de trabajo. El 54% asegura que el clima laboral en donde trabaja por momentos es bueno y en otros no lo es. Por otro lado, el 29% siguiente considera que el clima donde trabaja no es bueno, sin embargo, el 17% restante afirma que donde realiza sus labores existe un buen clima.

Trabajando en un Buen Clima

Este segmento afirma que el motivo que lleva a un buen clima laboral es el grupo con el que se comparte 8 o ms horas diarias, es decir, los compaeros. En cambio, un 18% afirma que la causa principal es que se les permite crecer como personas y como profesionales; un 15% se lo atribuye a la comodidad del espacio fsico; y tan slo un 4% al buen salario. El 26% restante afirma que todos estos factores contribuyen a generar clido clima laboral.

Quines No Trabajan en un Buen Clima?

Un 32% afirma que no se encuentra en un buen clima laboral ya que no le permite crecer como persona ni como profesional; un 21% se lo atribuye a que no obtiene una buena retribucin econmica; un 10% afirma que la causa principal es que no tiene buenos compaeros. Por otro lado, slo un 3% se lo adjudica a la incomodidad del espacio fsico, y el restante 34% cree que el descuido de todos estos factores son los que perjudican al buen clima laboral.Cabe sealar que el clima laboral influye de manera considerable sobre el pensamiento que los empleados tienen sobre su trabajo; y as lo confirma el 77% de los encuestados, ya que aseguran que su empleo no les gusta y que les encantara trabajar en otro lugar. El 12% siguiente considera que es lo que tiene que hacer y que es por ello que no se queja.

Por otro lado, parece que para algunos trabajadores no es influyente el clima laboral en el gusto a las tareas que realiza, ya que un 6% afirma que le agrada su trabajo y que adems lo hace feliz. El 5% restante manifest que desea renunciar y no trabajar nunca ms.[footnoteRef:4] [4: milaborum.wordpress.com/.../la-importancia-de-un-buen-clima-laboral/]

4. LAS VENTAJAS DE MANTENER UN BUEN CLIMA LABORAL

El departamento de RRHH es uno de los ncleos ms importantes de toda empresa, ya que su funcin principal es gestionar y manejar la totalidad de los miembros de la misma, y hacer que todos se desempeen adecuadamente.

Uno de los principales objetivos que tienen los encargados de gestionar el capital humano es fomentar, establecer y mantener un clima laboral ptimo que conduzca a una satisfaccin general, que permita el aumento de la productividad de la organizacin.

Un buen ambiente laboral promueve el sentido de pertenencia a la compaa, y el compromiso con la misma y con las tareas que deben llevar a cabo. El clima laboral constituye un factor clave para provocar un ptimo rendimiento.

El clima organizacional es producto de la cultura e identidad de la compaa, de la aplicacin de correctas tcnicas de comunicacin interna, y se puede mejorar mediante diversos beneficios y acciones que los encargados del personal crean que pueden favorecer tanto a cada trabajador en particular, como a la institucin en general.

Cada empresa aplicar diferentes estrategias para mejorar su clima interno segn su propia cultura. Cada organizacin posee sus estructuras, y debe adaptarlas a las necesidades y requerimientos de los trabajadores, efectuar planes de manera responsable ofreciendo condiciones favorables para cada empleado, y fijando desafos a cumplir para el establecimiento de un clima armonioso.

Lo ideal es disminuir los conflictos, y resolverlos inmediatamente a travs de los dilogos con todos los involucrados, para no permitir que se generen mayores inconvenientes que afecten al funcionamiento de la compaa.Todas las organizaciones deben tener como objetivo principal lograr un clima laboral ptimo que consiga disminuir los aspectos negativos, y componer una empresa en la que la comunicacin interna y las relaciones humanas sean el motor para el crecimiento personal y profesional de todos los miembros de la institucin, y de la compaa en s misma.[footnoteRef:5] [5: www.kimbyconsulting.com/las-ventajas-de-mantener-un-buen-clima-lab...]

5. EL IMPACTO DEL CLIMA LABORAL SOBRE LA EMPRESA

Gran parte de nuestra vida la pasamos trabajando. No es exagerado afirmar que casi la mitad de nuestra existencia acontece en el mbito laboral. Entonces, en principio, son los colaboradores quienes tienen incentivos claros para preocuparse por un entorno agradable. Sin embargo, ahora el inters se ha extendido a las empresas.

Entonces, la gran interrogante es: por qu las compaas estn interesadas en el bienestar de sus trabajadores? Las razones, ms que ticas o altruistas, son pragmticas: una persona que no est contenta no puede entregar lo mejor de s mismo. Eso s repercute directamente en la empresa y en muchos aspectos.

Los estudios revelan que las empresas con mejor clima laboral son ms productivas, innovadoras y ms rentables, afirma Ana Mara Gubbins, gerente general de Great Place to Work Institute Per. Ella explica que cuando las personas estn complacidas con lo que hacen, estn dispuestas a dar el 100% de su esfuerzo o ms, y eso representa un beneficio excepcional para la compaa. La innovacin es otro resultado notable, que es fruto del ambiente participativo que implica un clima laboral favorable. Estas ventajas influyen, sin duda, en los resultados de la empresa.

Por eso, ahora los estudios de clima laboral son reconocidos inclusive por las gerencias generales, como una fuente de informacin importante para alimentar los planes operativos de las gerencias de lnea, y realizar una mejor gestin de personas, considera, por su parte, Sato Tamashiro, consultora senior de T&R Consultores.

La consultora agrega que, como herramienta, el clima laboral, permite efectuar el planeamiento de manera sistmica, considerando no solamente los aspectos funcionales de toda unidad, sino tambin los aspectos de la dinmica de trabajo de las personas. Por lo tanto apunta a la productividad de las personas y su identificacin con la compaa.

En suma, se trata de una estrategia en la que todos ganan: las empresas y los colaboradores. Pero, en qu consiste?

Definicin

El clima laboral responde bsicamente a la pregunta cmo te sientes dentro de tu compaa?; Los diferentes modelos para abordar esta pregunta buscan conocer las percepciones que tienen los empleados dentro de la organizacin, sus motivaciones y sus relaciones con las dems personas que forman parte de la empresa, afirma Mauricio Bock, gerente corporativo de atraccin y seleccin de Belcorp.

Desde la perspectiva de Great Place to Work Institute Per, una empresa con un buen clima laboral se define como aquella donde los trabajadores creen y confan en sus jefes y gerentes, pero tambin es uno en el cual los colaboradores se sienten orgullosos de su trabajo, independientemente de la labor especfica que realizan. Adems, es un lugar donde el trabajador la pasa bien con sus compaeros de trabajo. Estos tres elementos son esenciales para nosotros, precisa Ana Mara Gubbins.

Las diferentes aristas que constituyen esta definicin se pueden apreciar en el modelo de gestin que ha desarrollado Great Place to Work Institute Per. Este est conformado por cinco dimensiones: El primero es la credibilidad, que evala en qu medida los trabajadores confan y creen en sus lderes. El segundo es el respeto, que determina si el colaborador percibe que la empresa tiene consideracin con l en varios aspectos: desarrollo profesional, equilibrio entre trabajo y familia, si sus ideas y sugerencias son tomados en cuenta, y si la empresa se preocupa de l como un ser humano. El tercer elemento es la imparcialidad, que recoge la apreciacin del colaborador sobre el desempeo de la empresa en esta variable. Estas primeras tres dimensiones son esenciales para crear confianza, y estn estrechamente relacionadas a las condiciones y capacidades de los lderes. Los lderes son aquellas personas que tiene gente a su cargo. El orgullo es el cuarto componente, que recoge la actitud del trabajador frente al hecho de pertenecer a la empresa y frente a los logros de sta. En palabras coloquiales, busca determinar si el colaborador tiene puesta o no la camiseta. Por ltimo est el compaerismo y la camaradera. Si una empresa camina en ese sentido a la larga va a ser un great place to work.

Ms Ventajas

Las diversas dimensiones que exhibe el clima laboral, permite avizorar ms ventajas an. Por ejemplo, aquellas empresas que son consideradas como los mejores lugares para trabajar, poseen muchas ms posibilidades para captar y retener a los mejores ejecutivos. Eso es muy importante, porque las organizaciones saben perfectamente que para ser sostenibles en el tiempo tienen que cuidar y retener a las personas con talento, precisamente porque este es un recurso muy escaso. Es muy doloroso y costoso para la empresa perder su mejor gente, no solo por lo que la prdida misma implica sino por el costo de reposicin a la que tiene que incurrir.

El costo de reposicin implica el tiempo que se demora en hallar a la persona adecuada y el costo de capacitacin e induccin de la misma. Por el contrario, las empresas que ofrecen un excelente ambiente de trabajo, atraen a los mejores profesionales del mercado y, adems, reducen su costo de rotacin de personal de forma dramtica. De otro lado, un estupendo clima laboral provoca la identificacin del colaborador con la compaa, lo que se traduce en menores prdidas y robos, y en mejores productos y servicios.

Recomendaciones

No cabe duda que las ventajas son mltiples, y para aprovecharlas es importante tener en cuenta algunas sugerencias respecto de cmo transformar el ambiente laboral para mejorar el bienestar de los colaboradores.

Mauricio Bock recomienda, en primer lugar, revisar si la organizacin tiene establecidos una misin y visin claras, y tambin si cuenta con valores muy bien identificados. Por otra parte, hay que analizar indicadores como la tasa de rotacin o el costo por empleado que tiene la compaa. Otra alternativa es realizar una encuesta de satisfaccin para indagar cmo se sienten los empleados en la compaa, aconseja Mauricio Bock.

Otra sugerencia importante es desarrollar un ambiente de respeto y reconocimiento a travs de mecanismos tanto formales como informales. Eso va a tener un impacto en el estado de nimo de los colaboradores.Velar por la coherencia entre lo que exponen y lo que hacen los lderes es un elemento que destaca lvaro Escalante, Gerente del rea de Liderazgo y Cultura Organizacional de Kimberly Clark Per. Porque si todo queda solo en palabras, los colaboradores perciben que hay hipocresa entre lo se dice y lo que realmente se hace. Cuando no hay coherencia se rompe confianza, y ah no hay nada que hacer, considera el ejecutivo de Kimberly Clark Per.

El Diagnstico

Ahora, optar por una medicin de clima laboral ayuda a mirar con mayor claridad el camino a seguir. Porque desplegar un plan de trabajo sin un estudio previo difcilmente resulta efectivo.

Como todo proceso de planeamiento, es importante recoger informacin del punto de partida. Similar a los estudios de marketing que buscan determinar, por ejemplo, la satisfaccin del cliente, el diagnstico de clima laboral intenta ser una suerte de estudio de mercado para los clientes internos que indaga acerca de las percepciones y expectativas respecto a mltiples variables: posibilidades de promocin, desarrollo de carrera, formacin, etctera.

El diagnstico de clima laboral se maneja bajo ciertos estndares. Segn Sato Tamashiro, lo primero que hay que identificar son las dimensiones o factores que se van incluir dentro del estudio. El clima laboral es una macro variable, que incluye variables especficas, como: liderazgo, comunicacin interna, condiciones fsicas de trabajo, tecnologa disponible, sistemas de incentivos y promociones. Igualmente, considera el desarrollo de carrera, trabajo en equipo, la estructura organizativa incluyendo sus procesos de trabajo y objetivos, las prcticas de autonoma de delegacin en general, entre otros. Lo ideal es incluir a todos aquellos elementos que rodean al trabajador y que pueden tener influencia en su desempeo.

Es como un diagnstico mdico, donde no basta tener los resultados sino que lo importante es realizar el tratamiento, anota Sato Tamashiro. En efecto, se trata de una interesante fuente para que el rea de recursos humanos y resto de unidades puedan emprender planes de trabajo que mejoren esas condiciones, de modo que el trabajador se sienta ms identificado con la compaa. As, los resultados de la evaluacin brindan informacin acerca de qu aspectos mantener y cules son susceptibles de mejora.

El otro punto capital es el compromiso genuino de la alta direccin para emprender este estudio. Si ello se consigue, se garantiza que los resultados o recomendaciones de polticas o lneas de accin sean, asimismo, respaldadas en los niveles ms altos de la organizacin.

Elementos Imprescindibles

Si bien es cierto que son muchas las variables, hay algunas que son imprescindibles y se tienen que incluir de todas maneras. Una de ellas es el liderazgo, que es reconocido como uno de los procesos ms importantes de la organizacin que impacta directamente en la percepcin del trabajador sobre diversas variables. El trabajador no renuncia a su trabajo sino a su jefe, es una expresin popular que grafica el impacto que puede tener el liderazgo sobre el colaborador.

El liderazgo debe apuntar hacia un rol en donde el lder delegue poder y confe ms en las personas, a la vez que despliega un buen trato hacia sus los colaboradores, comenta Mauricio Bock. La comunicacin tambin es otro aspecto indispensable que se tiene que evaluar porque no siempre es adecuadamente planteado por las empresas, a pesar del impacto que tiene. Su importancia, segn explica Mauricio Bock, radica en que es a travs de ella que se plasman las relaciones al interior de la organizacin. Una comunicacin transversal, que llegue a todos los niveles genera confianza, transparencia y mucho respeto, pone en relieve el ejecutivo de Belcorp.

Pero, no todas las variables son imprescindibles. Sato Tamashiro, por su parte destaca que existen factores que la compaa puede decidir no estudiar a profundidad, como por ejemplo las retribuciones e infraestructura, porque tal vez la empresa no cuenta con los recursos para realizar modificaciones en esos puntos si los resultados as lo exigen.

Se recomienda que cada cierto perodo, generalmente un ao, se realice el diagnstico de clima laboral. Claro que solo tiene sentido volver a medir el clima si es que se han tomado medidas de mejora respecto de la evaluacin inicial.

Costos

Los costos de desplegar una estrategia enfocada en mejorar el bienestar de los trabajadores pueden variar muchsimo, dependiendo, sobre todo, si la compaa recurre a terceros o si es ella misma la que lo va llevar a cabo. El tamao y la complejidad de la organizacin tambin es un aspecto a tener en cuenta.

Sin embargo, lograr extraordinarios resultados no requiere muchas veces de un gran presupuesto. Como seala Ana Mara Gubbins, algunas empresas destinan montos menores de 0.5% de su presupuesto anual, pero el impacto que obtienen con esa mnima inversin es asombroso, por el efecto multiplicador que produce. Y es que, ms que un gran presupuesto, mejorar la percepcin de los colaboradores es tambin un tema de detalles.

Segn Mauricio Bock, no necesariamente mantener un buen clima laboral significa tener un presupuesto dedicado a ello, porque depende, en gran medida, del trato que se les brinda a las personas. Por ejemplo, si la empresa est en condiciones de realizar una gran fiesta, puede hacerlo, o sino simplemente un brindis en la oficina puede ser suficiente. Lo aspectos bsicos a tener en cuenta son: saber qu y cundo realizar una celebracin, mantener y fomentar el respeto mutuo, y decidir otorgar a los colaboradores mucho empowerment, aade Mauricio Bock.Por su parte para lvaro Escalante, el costo depende del tamao de la organizacin, pero l est convencido que un buen clima laboral es producto, fundamentalmente, de la calidad del liderazgo. Todo lo dems son temas menores. Pero, obviamente hay que partir de ciertos elemento bsicos, como pagar al personal a tiempo, respetar sus beneficios, etctera, pone en relieve el ejecutivo de Kimberly Clark Per.

Hay que tener en cuenta que cada empresa es un mundo, y lo que da buenos resultados en una no necesariamente funciona en otra. El reto de cada empresa est en identificar cual es el perfil de su gente y las necesidades de su grupo humano.

Mayor Inters

Cada vez ms organizaciones, en todo el mundo, estn realizando estudios de clima laboral e implementando interesantes prcticas. En lo que se refiere a las empresas peruanas, el inters que ostentan es sorprendente, que incluso se extiende, aunque en menor medida, a las entidades del Estado.

En el caso de Kimberly Clark Per, por ejemplo, cuentan con un equipo dedicado enteramente al clima laboral, y es una tarea que involucra directamente a todos los lderes de la organizacin. stos son los responsables directos de mantener un buen clima en su rea especfica. Esa responsabilidad est reflejada en metas concretas que se evalan y miden. Si uno de ellos no alcanza esos objetivos es como no haber cumplido las metas de ventas, porque para nosotros tiene el mismo peso, asevera lvaro Escalante.

Analizando por sectores a las compaas peruanas, Ana Mara Gubbins refiere que la mayor disposicin proviene de las empresas de servicios. Solo un 27% de las empresas que solicitan nuestros servicios en el tema de clima laboral, provienen del sector industrial. Sera extraordinario que hubiera una mayor proporcin de empresas de este sector con una preocupacin autntica por su gente, agrega Gubbins.

Resultados de las Empresas Peruanas

Pero, qu resultados estn obteniendo las empresas locales en las diferentes variables? Existen algunos patrones que se pueden distinguir. Aunque es difcil generalizar, los estudios de clima laboral que se realizan en las empresas peruanas arrojan, en general, niveles altos de satisfaccin en lo que se refiere el liderazgo.

Lo ms importante de este resultado, segn seala Sato Tamashiro, es que la experiencia demuestra que el liderazgo positivo da pie para un buen pronstico en la gestin del clima. Por el contrario, cuando el resultado es insatisfactorio, la proyeccin no es muy auspiciosa, porque es ms difcil cambiar las condiciones que hace que la gente perciba que las cosas no estn bien.

Aun cuando el resultado puede ser positivo, Sato Tamashiro recomienda evaluar siempre el liderazgo particular de la alta direccin y del jefe inmediato, ya que son dos aspectos distintos. Es tambin frecuente que existan algunas dificultades con el liderazgo del jefe inmediato, por lo que se recomienda, en estos casos, tomar algunas medidas para mejorar ese microclima. Desde la perspectiva de Ana Mara Gubbins, las empresas peruanas obtienen los puntajes ms altos en la dimensin de orgullo.

Puntos Flacos

Uno de los aspectos que sale a luz de manera recurrente, en opinin de Sato Tamashiro, es la baja satisfaccin de los colaboradores respecto de sus remuneraciones. Ciertamente, eso es mucho menor en las grandes empresas que exhiben remuneraciones por encima del promedio del mercado.La percepcin acerca de las perspectivas de desarrollo de carrera y capacitacin, igualmente suele ubicarse en los niveles inferiores de satisfaccin.

Sobre estos puntos, Sato Tamashiro revela que en muchos casos responde ms a una deficiente comunicacin acerca de las alternativas que la empresa ofrece. Casi siempre sucede que no se ha comunicado con claridad cmo optar por estos beneficios, agrega la consultora de T&R Consultores.

Por ltimo, la percepcin que tienen los colaboradores en cuanto a la imparcialidad de la empresa, es otra dimensin en donde los resultados son poco alentadores.

Perspectivas

Hace un poco ms de una dcada el clima laboral era un concepto muy poco conocido y no se saba de las ventajas o la utilidad que poda ofrecer. Desde entonces, las investigaciones y la experiencia han demostrado que un excelente entorno laboral resulta muy provechoso para las compaas.

Los estudios de clima laboral se estn posicionando en las empresas como una herramienta fundamental para efectuar planes sistemticos y estructurados de trabajo. En general, el inters que las organizaciones conceden al bienestar de sus colaboradores se ha acrecentado rpidamente en los ltimos aos. No hay duda, como sealan nuestros entrevistados, de que estamos frente a una mega tendencia.[footnoteRef:6] [6: noticias.universia.cl/.../clima-laboral-ventajas-trabajar-ambiente-grato.ht...]

6. CLAVES PARA MEJORAR EL CLIMA LABORAL

El clima laboral es un concepto producido por la unin por mltiples variables, por lo que mejorarlo supone tomar conciencia de la necesidad de tomar medidas integrales y perdurables orientadas a la eficiencia, mediante la creacin de relaciones laborales "saludables" y de una buena gestin de los recursos humanos.

Para lograrlo, los empleados deben sentirse involucrados con los objetivos organizacionales, algo que es imposible si no creamos equipo e incentivamos las conductas deseadas. De esta manera, lo ms importante no son solo los resultados sino la manera en que llegamos a ellos, ya que la empresa se sustenta en su valor humano y en la motivacin de sus empleados.

No hablamos de plantear una gestin paternalista, sino en preocuparnos por crear unas condiciones laborales adecuadas para el desempeo del trabajo, centrndonos en algunas claves fundamentales: Comunicar Delegar funciones y responsabilidades Formar Valorar el esfuerzo Crear equipos Asignar tareas y funciones especficas a cada puesto Hacer seguimiento del rendimiento Establecer objetivos e incentivos

Ahora bien, para que el clima laboral se cimiente, la empresa y sus dirigentes deben ser los primeros en predicar con el ejemplo. Es decir, ser responsables de sus funciones, no actuar de forma arbitraria, regirse por las normas, respetar los procedimientos y ser los que transmiten la cultura organizacional desde la base a la cpula, alimentndose de las sugerencias, quejas y comentarios de los empleados.Un buen liderazgo es imprescindible para lograrlo, entendindose como una labor no solo de mando sino tambin de servidumbre ejercida por una persona a un grupo de trabajo. De este modo, la empresa debe facilitar que los lderes (naturales o conferidos por su posicin en el organigrama) cuenten con las herramientas necesarias para llevar a sus equipos hacia el xito comn.

Todos los esfuerzos que se hagan para lograrlo deben ser reconocidos y premiados, pues es la manera ms directa de implicar a los trabajadores dando un claro mensaje: el beneficio comn se traduce en beneficios individuales. Por tanto, el foco del esfuerzo se dirige a cumplir los objetivos empresariales (siempre con metas realistas y cuantificables).

Por ltimo, pero no menos importante, debemos tomar conciencia de la importancia de la comunicacin, no solo de los valores y objetivos de la empresa, sino entre los miembros de la misma. Comunicacin horizontal y vertical, aqu est el cemento de un equipo.

CAPTULO ICASO PRCTICO

EL CASO KIMBERLY CLARK

Kimberly Clark Per es la sucursal de Kimberly Clark Corporation, una multinacional lder en la industria del cuidado de la higiene y la salud con alrededor de 135 aos de existencia. Kimberly se instal en el Per en 1995, y actualmente tiene dos plantas de produccin en Chorrillos y Puente Piedra y una sede administrativa en Camacho. A pesar de su relativa corta permanencia en nuestro pas, ya alcanz el primer lugar del ranking Great Place To Work por dos aos consecutivos (2006 y 2007) y fue considerada la sexta mejor empresa para trabajar al nivel de toda Amrica Latina en el 2006. Los resultados de la ltima encuesta a nivel latinoamericano se conocern en Mayo prximo. Para conocer de cerca este caso exitoso de clima laboral en una empresa muy enfocada en el cumplimiento de metas estrictas y ambiciosas de produccin y ventas, a fines de agosto del 2007 nos acercamos a conversar con lvaro Escalante quien era supuestamente el Gerente de Recursos Humanos de la Empresa.

Nuestra primera sorpresa fue descubrir que dicha posicin ya no existe ms en la empresa y que lvaro es el Gerente de LCO (Liderazgo y Cultura Organizacional). Y es que para Kimberly todo lo que consigue parte por la definicin de su cultura organizacional. Sergio Nacach, Director Gerente de Kimberly para toda la regin andina ha afirmado recientemente que el tema del clima (laboral) es sumamente importante, una vez que defines cul es la cultura que quieres... (Entrevista en El Comercio, 2 de junio, 2007, p.B2).

Kimberly tiene alrededor de mil doscientos empleados y est creciendo de manera sostenida (en los registros de Great Place to Work del ao pasado apareca con 861 empleados). Para impregnar a toda la organizacin de su cultura orientada a resultados, donde el cmo es tan importante como el cunto, todos los lderes de la compaa son parte del concepto de la gestin del talento.

La gerencia de LCO extiende las responsabilidades de gestin de personas a todas las reas de la organizacin mediante su equipo de Business Partners, que son colaboradores de LCO que se vinculan directamente en el negocio, ayudando a que se cumplan las metas.

Existen polticas regionales y sub regionales que dan los lineamientos generales para la gestin de personas, las que permiten libertad de accin a los pases en base a las necesidades del negocio en cada geografa. Per forma parte de la regin Andina (Bolivia, Colombia, Ecuador, Per y Venezuela) que es manejada por el Board Andino. A su vez, cada pas, cuenta con un Comit de Gerencia Local que es dirigido por el Gerente General y del que forma parte el Gerente de LCO. Pese a ser una empresa internacional, en Kimberly existe mucha flexibilidad dentro de un marco de accin determinado. Esto permite adaptaciones e implementaciones locales y garantiza una ejecucin sobresaliente, la misma que se traduce en resultados excepcionales.

Kimberly ofrece a todos sus colaboradores una Experiencia de Corazn y Mente en la que prima el crecimiento personal y profesional, fomentndose la empleabilidad dentro y fuera de la compaa. Es lo que Sergio Nacach llama el contrato psicolgico: En la poca de nuestros padres se entraba en una compaa a los 20 aos y se jubilaba a los 60, hoy nadie puede garantizar el empleo, pero lo que s es importante es garantizar la empleabilidad: que la gente aprenda mientras trabaja en la compaa, y si en algn momento tiene que salir o hay otra oportunidad en el mercado, que los lderes de Kimberly nos sintamos tranquilos de que le dimos lo mejor mientras estuvo en la compaa. Esa es La Experiencia de Corazn y Mente y vemos que ahora mucha ms gente quiere trabajar en Kimberly.

La experiencia en Kimberly comienza con la induccin que involucra a todas las reas dela compaa. En esta se presenta el cdigo de conducta corporativo, la cultura de Kimberly Clark y se acerca al nuevo trabajador a su puesto, las plantas y los mercados a efectos de que entiendan claramente cmo su rol aportar al negocio.

La estrategia de contratacin de Kimberly se basa en captar jvenes mediante su programa Semillero y permitindoles crecer y desarrollarse.Los programas de capacitacin son constantes en la organizacin. En el rea de produccin, por ejemplo, existen das concretos en los que en lugar de ir al trabajo en mquinas durante el horario de trabajo, el personal debe cumplir con sus horas de capacitacin. Lo ms interesante es que el 70% de ella se realiza internamente. Un programa particularmente interesante es el desarrollo de diplomados para el nivel de obreros, en el marco del programa Universiclark.

Se trata de un diplomado que se realiza en alianza con una entidad educativa local. Al finalizar el programa sus participantes deben presentar un proyecto de mejora para la planta, el mismo que debe ser implementado bajo la supervisin de algn lder de la compaa. Para el personal del rea administrativa, existen diplomados y estudios de postgrado (MBA) en alianza con universidades locales.

En Kimberly existe una cercana plena entre los lderes y todos los colaboradores. Nacach afirma que Si el lder no est convencido de que tener unos recursos humanos bien capacitados es una ventaja competitiva para la empresa, al primer problema presupuestario que tenga, lo primero que va a cortar es la inversin en el desarrollo de las personas.

La manera como se difunden e interiorizan los objetivos de la compaa en todos los empleados la llaman el mtodo de la cascada que empieza con la cascada anual andina en la que participan los 120 lderes de la regin, y que culmina con cada uno de los trabajadores en la base de la organizacin de los 5 pases (Ms de 4.000 personas participan directamente en este proceso). Lo peculiar del estilo Kimberly es que este mtodo de cascada no queda ah, sino que existe adems, la cascada semanal por departamentos. Este mtodo de comunicacin continua ha generado en la plana gerencial la costumbre de anotar durante sus sesiones de trabajo del comit de gerencia, en un formato pre establecido, todos los puntos que considera relevantes que se comuniquen al resto de la organizacin bajo la dinmica de la cascada. Algunos criterios que aplican los lderes para anotar en este formato sus ideas tienen que ver con qu se quiere comunicar, qu aspectos de otras reas han facilitado la labor, qu otros aspectos estn limitando el avance. De este modo, una vez terminadas las reuniones todos los lderes comparten estos formatos para que todos los equipos estn informados. Con orgullo, se indica que Kimberly es una empresa sobre comunicada, y que sta caracterstica es central en su cultura organizacional.

Los foros de discusin y participacin a todo nivel permiten que las reas participen de la bsqueda constante de innovacin y aumento de la productividad. Escalante nos seala que, gracias al trabajo en equipo y la apertura al mejoramiento continuo, Kimberly tiene mquinas que rinden por encima del 100% de su produccin terica. Este ao, el lema central de campaa es Juntos lo podemos todo. Kimberly considera que slo la gente que est dispuesta a trabajar en equipo es funcional para el xito de su organizacin. Nacach afirma nosotros somos una empresa de consumo masivo, no la NASA, necesitamos gente inteligente, pero no necesitamos genios que trabajen solos. Si tienes una persona que tiene muy buenos resultados pero que no puede trabajar en equipo, no puede trabajar en Kimberly.

Cules son las grandes motivaciones del personal de Kimberly que lo llevan a poner todo de s para cumplir con la metas de su rea y de la empresa en general? De acuerdo a los directivos de Kimberly, ms pesan las bonificaciones no monetarias, como el reconocimiento con una estrella en la solapa, un diploma, un almuerzo de premiacin, o un viaje pagado de vacaciones, que los incentivos monetarios propiamente. Ni la atraccin ni la retencin del talento en Kimberly, a todo nivel, se basa en pagar remuneraciones por encima del mercado. Las remuneraciones se estn incrementando de acuerdo al ritmo en el que est creciendo en el pas y existe un margen de incremento variable en funcin al desempeo individual de cada trabajador. Esta relacin desempeo/compensacin es monitoreada muy de cerca por los lderes de rea mediante el apoyo de un software que le permite mantener la coherencia entre desempeo y retribucin. En el caso de los colaboradores que ocupan posiciones de mayor relevancia estratgica para el negocio, existe adems un sistema de bonos que premia el desempeo destacado. Sin embargo, Nacach indica que el efecto salario es de muy corto plazo, uno no se levanta contento para ir a trabajar porque le paguen ms o menos, obviamente tiene que haber un pago justo, pero tiene que ver con la cultura.

Para el logro de objetivos geogrficos y por lnea de productos, se trabaja con equipos multifuncionales (GBAs) a los que se les plantean resultados especficos. Estos mismos equipos definen en su interior la forma en que llevarn a cabo su trabajo lo que les da el carcter de equipos auto administrado. Esta forma de trabajo dinamiza el flujo de operacin de la estructura organizativa generando pequeas organizaciones internas que se responsabilizan por el logro de resultados En Kimberly el proceso de evaluacin de desempeo responde a una metodologa especfica que utiliza como soporte un software que permite evaluar al colaborador en funcin del desempeo y a sus habilidades o competencias. A nivel regional se definen metas de negocio que son trasladadas a las respectivas reas. Asimismo, se definen competencias bsicas en el colaborador relacionadas con el tema actitudinal, entre las que se enfatizan la capacidad de las personas de tener visin y ser asertivo, as como su actitud hacia la cooperacin en el trabajo en equipo. Otro tema en el que se enfatiza es la actitud de la persona a actuar como un desarrollador de talento. Estas competencias definidas a nivel regional se complementan con competencias que a nivel local se quieren desarrollar en su gente. La evaluacin de desempeo individual y grupal se basa en un conjunto de indicadores que permiten el alineamiento con la estrategia del negocio. En el rea de produccin, por ejemplo, existen unos semforos que grafican el grado de cumplimiento de los indicadores claves establecidos para el logro de los objetivos del rea. La empresa muestra un foco muy importante en resultados lo que resulta exigente para su gente. Para los directivos de Kimberly el xito de su modelo est basado en combinar esto con un excelente clima laboral y mucho apoyo a las personas a travs de procesos de coaching y feedback.

Uno de los principales retos que tiene Kimberly es gestionar su crecimiento en el mercado. Esto le exige ir reforzando las capacidades de su personal actual, as como formar a los talentos que irn asumiendo nuevas responsabilidades. Para hacer esto identifican a su personal de alto potencial a nivel regional y se les prepara para movilizarlos en la regin con condiciones laborales bastante favorables. Un mecanismo que tiene implementado la empresa y que facilita este proceso de preparacin es la prctica de swaps, mediante la cual es posible el intercambio de posiciones a nivel regional por periodos cortos (tres meses).

El caso del personal que prefiere desarrollarse a nivel local tambin est contemplado, pidiendo a sus colaboradores que expliciten qu tipo de carrera quiere hacer en la compaa. En Kimberly el crecimiento profesional no slo se centra en el desarrollo de una lnea de carrera en el rea funcional en donde labora el colaborador, siguiendo un programa de fortalecimiento de nuevas capacidades es posible la movilidad a puesto de reas de especialidad diferentes. Un joven poco calificado puede empezar con un programa de formacin laboral juvenil, pero como fruto de su esfuerzo e identificacin con la empresa puede hacer una carrera que lo lleve hasta supervisor de planta. Un profesional puede empezar de practicante, pero tiene amplias posibilidades de desarrollo personal y profesional, incluyendo rotaciones laterales entre reas y entre sedes extranjeras de la compaa.

Es la cultura de Kimberly Clark (La Experiencia de Corazn y Mente) el atributo que ms se reconoce dentro y fuera de le empresa. Un joven promedio y con mucha actitud que empieza en un programa de Formacin Laboral Juvenil o como practicante puede como fruto de su esfuerzo, hacer una gran carrera en esta compaa. Las respuestas de lvaro y citas de Sergio nos dejaron claro que es posible crear una cultura ganadora donde la relacin ganar ganar permita crecimiento rentable y sostenido para la compaa y crecimiento personal y profesional para los colaboradores, enmarcados dentro de un excelente clima donde todos comparten una verdadera Experiencia de Corazn y Mente.[footnoteRef:7] [7: srvnetappseg.up.edu.pe/.../DD0804%20-%20del%20Castillo_Yamada.pd...]

ESTRATEGIAS ATPICAS DE RECURSOS HUMANOS: EL CASO DE KIMBERLY-CLARK EN EL PER.

No prometemos un trabajo sencillo, ni el mejor sueldo del mercado. Pero s podemos asegurar desarrollo profesional, la posibilidad de aprender tomando decisiones y disfrutar de un excelente ambiente de trabajo siendo siempre uno mismo: Jorge Nez, jefe de Talento de Kimberly-Clark (KC) Per. [footnoteRef:8] [8: semanaeconomica.com/.../estrategias-atipicas-de-recursos-humanos-el-ca...]

Durante los ltimos aos, KC en el Per se ha distinguido por su crecimiento acelerado en ventas y por su excelente clima laboral. En el 2011, reportaron un crecimiento en ventas y utilidad operativa de doble dgito sobre el 2010 y nuevamente salieron primeros en el Ranking Great Place to Work (3ra. vez desde el 2006).

QU TIENE DE DIFERENTE SU ESTRATEGIA DE RRHH?

EmpowermentUna de las ventajas competitivas que tiene KC es su estructura sin muchos niveles jerrquicos y que est enfocada en la ejecucin; esto les permite tener una mayor y rpida toma de decisiones de cara al cliente interno y externo. Por ejemplo, todos sus Brand Managers y gerentes de ventas reportan directamente al gerente general (prescinden de un gerente nacional de ventas o un director de marketing). Esto es complementado por una poltica de puertas abiertas.

Oportunidades de DesarrolloEs comn que sus colaboradores tengan asignaciones de corto y mediano plazo (entre seis meses y un ao), en distintas reas (marketing, finanzas, ventas, RRHH, etc.) dentro y fuera del pas. Teniendo la oportunidad de aprender de otras culturas y mercados de Amrica Latina, Europa, Asia, etc. En la actualidad hay ms de 20 peruanos que trabajan en otros pases y en puestos regionales de KC. Esto permite tambin dar oportunidades de desarrollo y crecimiento a los nuevos colaboradores que asumen los retos locales.

Homogeneidad y CohesinEsta homogeneidad se da mediante una serie de factores, como por ejemplo la edad (el promedio en KC es 34 aos), pero principalmente por el cultural. La empresa fomenta y practica la diversidad e inclusin como un principio corporativo. Sin embargo, sus empleados hablan de un Kultura con K de KC que los homogeneiza. Esa cultura se basa en el enfoque en la ejecucin, las ganas de aprender y trabajar en equipo, la actitud positiva y la predisposicin a dar la milla extra.Foco en comunicacin. Se practican polticas de puertas abiertas y reuniones informales. La comunicacin es espontnea y natural, independientemente de los niveles jerrquicos.Al inicio de cada ao organizan la cascada anual. sta no es la tpica reunin donde todas las reas presentan sus objetivos y resultados. En estas cascadas se celebran los resultados como compaa, se fijan objetivos comunes y se da a los asistentes un taller de crecimiento personal y profesional. Esta reunin llega al 100% de la compaa, de tal manera que todos estn alineados hacia un mismo objetivo.

Ventajas Claves1. Atraccin y retencin de personal muy talentoso. El tener un excelente clima laboral juega a su favor y se suma a los buenos comentarios de los empleados actuales. Por otro lado, la estructura plana y las oportunidades de desarrollo en otros pases y/o reas hace que la gente est motivada.2. Rapidez de respuesta. Esto se logra a travs de un conjunto de medidas:a) Foco en la comunicacin y la poltica de S t mismo.b) Sincronizacin: La homogeneidad y el empowerment hace que la gente acepte retos, tome decisiones rpidas y alineadas, asumiendo riesgos inteligentes y medidos.c) La estructura comercial basada en unidades de negocio que les permite una rpida ejecucin y enfocarse en las necesidades del cliente y del consumidor.

Desventajas

1. Son fuente de reclutamiento para otras industrias. Los empleados de KC no suelen irse a empresas de la competencia, pero s pueden verse seducidos por otras industrias que ofrecen saltos en jerarqua y salario. 2. La rapidez de respuesta se logra asumiendo un riesgo. Un proceso ms meticuloso, pausado y con ms niveles jerrquicos probablemente mitiga mejor el riesgo de decisin.

CASO SODIMACEN SODIMAC DISFRUTAN EL TRABAJO

Su gerente de Recursos Humanos, dice que un buen clima laboral empieza por respetar al trabajador.Cuntas veces, cuando salimos a trabajar, pensamos que con las malas vibras que se respiran en la oficina, nos espera un psimo da. La envidias, las malas miradas y, muchas veces, los cabes que nos ponen los mismos compaeros hacen que nuestra produccin baje, que estemos pensando en cmo esquivar los dardos que nos lanzan y no nos sintamos motivados para realizar una buena labor.Ello forma parte del clima laboral, aspecto que si no es considerado por una organizacin, ser muy difcil que las distintas partes puedan unirse y formar un todo que lleve a la empresa por un buen camino.As lo expresa Beatriz Fortunic, es gerente de recursos humanos de Sodimac, empresa que este ao fue elegida como El mejor lugar para trabajar en el Per, al obtener entre 140 empresas el primer puesto en el Great Place To Work Institute.Todos trabajamos por necesidad, pero se puede disfrutar del trabajo?Claro que s, se puede disfrutar. Ms an si hay buen clima laboral, porque uno aprende, va adquiriendo experiencia, se desarrolla y puede ayudar a otros. Es gratificante ver los logros que se consiguen trabajando en equipo.En estos tiempos se habla mucho de clima laboral, pero qu es?Es el ambiente fsico y emocional en el trabajo, incluye variables relacionadas con el jefe, los compaeros, las herramientas para realizar la labor, la informacin, evaluacin, reconocimiento, retroalimentacin, celebraciones, sanciones, etc. Es una dinmica que se logra entre todos.

MS PRODUCTIVIDAD

Qu es el buen clima laboral y cmo se crea?Una organizacin es como una casa donde se convive con roles, responsabilidades y vnculos afectivos distintos. Con buen clima laboral, la gente es ms productiva, da mejor servicio, se enferma menos (porque hay menos estrs), es ms creativa. A veces, el estrs, la presin del trabajo y la rutina hacen que perdamos la capacidad de valorar a nuestros trabajadores, pero debemos apreciar lo que les importa, qu les inspira, etc.Para eso, debe haber contacto, comunicacin, retroalimentacin permanente, jefes comunicativos, reconocimientos, respeto al horario de trabajo, etc.

Cmo hace un negocio pequeo para formar un buen clima laboral?El jefe tiene que aprender a ser lder. Debe decirle al trabajador cmo va su desempeo, ayudarlo a mejorar, tambin interesarse si le pagaron correcta y oportunamente, si est enfermo, etc. Adems, debe reconocer el esfuerzo. En la pequea empresa, por ejemplo, puede funcionar un incentivo econmico o uno emocional como hacer reconocimiento pblico a el mejor empleado del mes.

BUEN JEFEEntonces, un buen jefe debe serAmigo de los trabajadores sin caer en exceso de confianza, respetando las jerarquas, pero manteniendo una relacin horizontal, de comunicacin fluida, directa, una relacin de respeto y real aprecio.

En cuanto al espritu de equipo, cmo se logra?Con buenas relaciones, buen trato, no criticando ni avergonzando, tenemos que esforzarnos por aprender y luego por ensear a los compaeros y a los nuevos.

Cmo lograr un personal motivado y orgulloso de su empresa?Si bien la motivacin nace de cada uno, tambin es un ejercicio de reciprocidad: Se capacita y da a la persona herramientas para que haga su trabajo, y responde con su desempeo. Se respeta su tiempo libre y da lo mejor de s en sus horas de trabajo. Se reconoce su labor y aprecia ms el trabajo. Se le asciende y as tambin la empresa crece. Se genera una cadena de xito.

No necesariamente se motiva con un mejor sueldo?Lo econmico es importante, pero tambin se deben valorar otras cosas. Por ejemplo, quin desea un ambiente de trabajo estresante, tenso, que debilita y no da tiempo para estar con la familia?... nadie.Hay que lograr el equilibrio entre trabajo y familiaS, y tanto empresa como trabajador, deben respetar el horario de trabajo porque tenemos casa, familia e hijos que nos necesitan.

Y qu trabajadores busca el mercado laboral de hoy?Antes, el proceso de seleccin se basaba ms en pruebas o test psicolgicos. Ahora se aplican, adems, otras dinmicas. Se busca poner a la persona en una situacin real de trabajo para ver su conducta y predecir su xito en el cargo. Se busca gente con buena actitud, entusiasmo, muchas ganas por aprender, por crecer, por cambiar y ser mejores en todo sentido. Ese personal enriquece a la organizacin.

Y en el caso de Sodimac, qu hace que sea el mejor lugar para trabajar en el Per?Varios factores, como el esfuerzo, el talento y la actitud. Es un logro de todo el gran equipo a nivel nacional. Si bien hemos surgido de una empresa madre de Chile, Sodimac. Per es una organizacin abierta a innovar y mantiene un trato horizontal entre gerentes, jefes y asociados (trabajadores). Tambin hemos obtenido reconocimientos en camaradera, compaerismo, sentido de equipo y ambiente agradable y en respeto, por la oportunidad para aprender, desarrollarse y ascender.

CONCLUSIONES

El clima organizacional o laboral es clave para el xito de una empresa porque condiciona las actitudes y el comportamiento de sus trabajadores. Por ello, las empresas e instituciones requieren contar con mecanismos de medicin peridica de su clima organizacional.

Este estudio permite saber cmo son percibidas las organizaciones por sus pblicos internos, si su filosofa es comprendida y compartida por su personal, qu problemas de comunicacin confrontan, cmo funcionan las diferentes relaciones que se establecen entre el personal y sus jefes.

Una medicin de este tipo comprende normalmente slo una fase cuantitativa pero eventualmente, puede requerir de una etapa cualitativa para profundizar los objetivos de la investigacin, especialmente en organizaciones de sus trabajadores.

El clima organizacional es un campo magntico que rene todo el ser de la organizacin y a todos los que en ella trabajan, lo que las personas hacen en sus actividades organizacionales, contiene la informacin sobre los valores, principios, rituales, ceremonias y los mismos lderes de la organizacin. Si las personas se comprometen y son responsables con sus actividades laborales, se debe a que la cultura se los permite y por consiguiente los climas organizacionales son favorables.

RECOMENDACIONES

Se recomienda que tanto el jefe como los trabajadores mantengan una percepcin comn o una reaccin comn de individuos ante una situacin. Por eso puede haber un clima de satisfaccin, resistencia, participacin.

Se recomienda implementar a esta investigacin debido a la alta rentabilidad demostrada en los clculos financieros aun en una economa de incertidumbre, y con un alto riesgo estas variables vuelven al proyecto mucho ms atractivo en un mercado con rendimientos constantes

Realizar un estudio de factibilidad del presente proyecto con el fin de tener una base con mayor sustento para la toma de decisiones y un buen funcionamiento del clima organizacional.

Se recomienda tambin evaluar la probabilidad de ingresar, a los mercados como, donde tambin se ve incrementado el gusto por comodidad, calidad y moda del calzado de sandalias para que el cliente se sienta satisfecho con nuestro trabajo.

BIBLIOGRAFA

Fuentes Bibliogrficas

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Fuentes Electrnicas

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